Contribution à l'amélioration de la planification et la ...indexmedicus.afro.who.int/iah/fulltext/Theses/ContribAmelio_planif.pdf · Centre Africain d'études supérieures en gestion

Centre Africain d'études supérieures en gestion CESAG DAKAR SENEGAL

Contribution à l'amélioration de la

planification et la réalisation des supervisions

au district sanitaire sud de la région médicale de

Dakar au Sénégal

Mémoire de fin d'études pour l'obtention du diplôme d'études supérieures en gestion des services de santé (spécialisation gestion des programmes de santé)

Présenté et soutenu pub6quement il Dakar le 10 Juin 2000

par

Ousmane IBRAHIM

Formation réalisée grâce à un financement de :

L'OMS

DEDICACE

A

Ma sœur Mme Ouédraogo Makosso Adama dite Stélla.

qui n'a ménagé aucun effort dans le cadre de la préparation de la présente formation.

mais surtout pour nous avoir mis, ma fille et moi dans des conditions de vie excellentes

durant notre séjour à Dakar.

A

Mon père,

Ma mère,

Mon épouse et mes enfants

Pour toute l'affection que j'ai pour eux, la solidité de notre union et surtout pour le courage

qu'ils ont eu en affrontant ces durs moments de séparation.

A

Mes frères et sœurs,

Abdoulaye, Oumarou, Kadidiatou et Hassana.

Pour les encourager à poursuivre leurs efforts et à prendre l'exemple que je leur donne pour

qu'ils se perfectionnent d'avantage.

A

Mon beau-frère Makosso Jean Paul,

Mes neveu.x Sonia et Habib.

Pour les moments agréables que nous avons passé ensemble et surtout pour la chaleur

familiale que j'ai retrouvé avee eux

l Ousmane 9 e promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000 2

REMERCIEMENTS

Au terme de notre formation en gestion des serviees de santé, nous tenons à adresser nos

sincères remerciements à tous ceux qui de près ou de loin nous ont apporté leur soutien.

Il s'agit particulièrement:

De L'OMS qui a bien voulu nous accorder une bourse dans le cadre de cette formation.

Du Dr Mo MENA éconbmiste de la Santé, conseiller régional Afrique de l'OMS.

Pour la qualité de son encadrement, sa disponibilité permanente, l'expérience dont' il nous a

fait bénéficiée et sa grande sagesse qui nous servira d'exemple.

De Madame Laurence CODJIA, administratrice de la santé, chef du département santé au

cesag de Dakar. Pour nous avoir suivis patiemment et sans relâche durant toute notre

formation, et au cours de ce travail. Nous lui sommes très reconnaissant pour tous les outils

q' elle nous a fourni pour faire face à la vie et aux responsabilités qui nous seront confiées.

Du Docteur Léontine NGNASSOU spécialiste en santé publique, Pédiatrie et suivi

évaluation, Enseignante permanente au cesag de Dakar. Pour nous avoir encadrés sur le

terrain, pour la qualité de sa contribution dans l'élaboration de ce travail et pour le soutien

moral qu'elle nous a toujours apporté durant cette formation.

Du Docteur Moustapha DIENG pneumologue, Médecin chef du district sud de Dakar.

sans lequel ce travail n'aurait jamais pu être réalisé. Nous tenons très particulièrement à le

remercier pour sa grandeur d'esprit, sa disponibilité et sa générosité, enfin nous tenons à lui

présenter toutes nos excuses pour le préjudice moral qu'il a éventuellement subi au cours de

ce travail.


Du Docteur Abdoulaye L Y spécialiste en santé publique Médecin chef de la région

médicale de Dakar. Pour l'attention particulière qu'il a apportée à notre travail, son jugement

critique et toutes les dispositions qu'il a pris pour nous faciliter la tâche au niveau de la

région médicale et des districts sanitaires de Dakar.

Du Docteur Fatoumata DIA W ARA spécialiste en santé publique, Médecin chef du secteur

des grandes endémies de la région médicale de Dakar. Pour avoir contribuée à la réalisation de

notre travail mais aussi pour son soutien moral et sa grande disponibilité. Son expérience en

matière de supervision nous a beaucoup aidé à améliorer notre travail.

Du Docteur Colette GESLINE assistante au projet basics pour aVOIf accepté

d'examiner notre travail. Son expérience en matière de supervision nous a beaucoup aidé.

Du Docteur Fodé DIOUF Spécialiste en planification sanitaire, directeur adjoint de

la Cellule d'Appui et de Suivi du Plan de développement intégré de la santé au Sénégal. Pour

les précieux conseils et les bonnes orientations qu'il nous a apportées au cours de notre

travail.

Du Docteur Tankari KADRI Représentant de l'OMS au Sénégal. Pour tout le soutien

moral et matériel que sa famille et lui-même nous ont apportés dans le cadre de notre

formation et durant tout notre séjour à Dakar.

De M. Alioune NDIA YE: Juriste au conseil d'Etat de la république du Sénégal, enseignant

au cesag pour la qualité de son enseignement, son ouverture d'esprit, et tout le concours qu'il

nous a porté pour nous faciliter le séjour à Dakar.

1 Ousmane 9 e promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000 4

De Mme Fatimata GUEYE Secrétaire, assistante au département santé du cesag. Pour sa

grande disponibilité, sa patience mais surtout pour son courage au travail et le soutien

moral qu'elle nous a apporté tout le long de notre formation.

De L'ENSEMBLE du personnel administratif et enseignant du cesag pour les multiples

services qu'ils nous ont rendu durant toute la période de notre formation.

De l'ensemble de l'équipe cadre de la région médicale de Dakar pour nous avoir acceptés

permis eux en tant que frère et collègue de travail. leurs contributions à ce travail ont été

très précieuses.

De l'ensemble des médecins chefs des districts sanitaires de la région médicale de dakar.

pour nous avoir accordé du temps et pour avoir accepté de nous donner des informations qui

ont servi dans le cadre de ce travail.

Du personnel du distriet sanitaire sud de Dakar en particulier les superviseurs avec

lesquels nous avons durement travaillé sur le terrain dans une ambiance de

fraternité et de complémentarité. le présent travail est aussi le leur car ils n'ont ménagé

aUC1Ul effort pour permettre sa réalisation

Nous ne saurons oublier nos collègues de la neuvième promotion DSGS avec lesquels nous

avons évolué tout le long de la formation. En particulier mes amis les docteurs Mamadou

Cellou DIALLO de la Guinée et Jean NIZIGAMA du Burundi avec lesquels nous avons

passé des moments agréables de travail et de détel1te.

Que toutes ces personnes trouvent à travers ce travail la manifestation de notre profonde

gratitude, et de notre grande estime.


TABLE DES MATIERES

Pages

Définition des sigles utilisés Liste des graphiques et annexes

8 9

INTRODUCTION 10

CHAPITRE· 1: LE CONTEXTE GENERAL 13

1.1 Présentation de la région médicale de Dakar. 1.2 Présentation du district sanitaire sud.

CHAPITRE II: LA METHODOLOGIE.

2.1 La nature de la recherche. 2.2 L'activité cible et le choix du lieu. 2.3 La population cible. 2.4 Les instruments de l'enquête. 2.5 Les difficultés rencontrées. 2.6 Le plan d'analyse des données.

CHAPITRE III: LA PROBLEMATIQUE

21

28

3.1 La présentation du problème. 29 3.1.1 Les manifestations du problème. 3.1.2 L'ampleur du problème. 3.1.3 Les conséquences du problème.

3.2 L'analyse du problème. 35 3.2.1 Le processus d'exécution de la supervision au

district sud de Dakar. 3.2.2 L'examen du processus de planification de la supervision

au district sud de Dakar. 3.2.3 Comparaison avec le processus indiqué par l'OMS.


3.3 L'analyse des causes.

3.3.1 La revue de la littérature. 3.3.2 Les causes qui ressortent de l'enquête. 3.3.3 Le tableau eauses effets. 3.3.4 La détermination des eau ses prioritaires.

CHAPITRE IV: LA RESOLUTION DU PROBLEME.

4.1 Le tableau des causes et solutions. 4.2 Les solutions retenues dans le eadre de notre travail.

57 4.3 Le plan de mise en œuvre.

4.3.1 Le but, les problèmes, les objectifs et les stratégies. 4.3.2 L'analyse de faisabilité 4.3.3 Les activités, responsables et le ealendrier

d'exécution 4.3.4 Les ressources humaines. 4.3.5 Les ressources matérielles. 4.3.6 Les indicateurs d'évaluation.

4.4 La mise en œuvre.

CHAPITRE V : L'EVALUATION.

5.1 Les résultats de la mise en œuvre. 5.2 L'impact de la recherche sur le personnel.

CONCLUSION

RECOMMANDATIONS

BIBLIOGRAPHIE.

1 Ousmane 9 e promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000

41

53

54

59

67

69

72

73

75

7

DEFINITION DES SIGLES UTILISES

C.D.D Comité départemental de développement.

CPRS Centre de protection et de récupération sociale.

DSS District Sanitaire Sud

ECD Equipe cadre de district.

I.E.C Information Education Communication.

OMS Organisation Mondiale de la Santé.

ONG Organisation non Gouvernementale.

PDDS Plan de Départemental du district sanitaire.

PDIS Plan de Développement Intégré de la Santé.

PClME: Prise en Charge Intégrée des Maladies de l'Enfant.

SSP Soins de Santé Primaires.

SMIIPF: Santé Maternelle et Infantile / Planning Familial.

SIG Système d'information pour la gestion.


LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUE ET ANNEXES

1 les tablea ux :

1.1 Le tableau des causes et solutions.

1.2 Le tablcau dcs causes et des effets.

II Les Graphiques:

2.1 le Graphique des écarts observés en matière de réalisation des supervisions au niveau de quatre districts sanitaire sur trois ans.

2.2 Le Graphique des écarts observés en matière de réalisation des supervisions au niveau du district sud.

III Les Annexes:

3.1 Le questionnaire adressé aux superviseurs.

3.2 Le Formulaire de l'entretien avec le médecin chef.

3.3 Le Formulaire de l'entretien avec le personnel.

3.4 Les résultats du questionnaire.

3.5 Les résultats des formulaires d'entretien

3.6 L'Organigramme du district sanitaire sud.

3.7 Le calendrier et le diagramme de Gantt selon Microsoft Project

3.8 La grille du focus groupe.

3.9 La carte du district sanitaire sud.


INTRODUCTION

La santé est considéréc comme un droit fondamental de chaque individu, la sourcc dc son

complet état de bien être, de son épanouissement moral, physique et psychique .. Elle occupc

une place très importante dans notre monde contemporain et plus particulièrement dans les

pays en développement où les indicateurs sanitaires sont peu reluisants. Elle apparaît comme

un facteur d'équilibre socio-économique et de développement mais aussi comme un facteur de

solidarité nationale et internationale à travers des aides locales, bilatérales et multilatérales.

C'est pourquoi le secteur de la santé bénéficie dans tous les pays en développement, d'une

attention particulière tant du côté des pouvoirs publics que des populations. Les nombreuses

rencontres sur la santé en sont les témoins, nous citerons par exemple la conférence d'Alma

Ata en 1977, sur les soins de santé primaire, celle de Lusaka en 1985 sur le scénario de

développement sanitaire en trois phases et celle de Bamako en 1988 sur l'Initiative de

Bamako.

Ces rencontres, particulièrement celles tenues en Afrique visent aussi bien la

bonne marche du secteur santé; son efficacité que son adaptation aux réalités socioculturelles

du continent, par des réformes dans ses systèmes de santé. Les changements annoncés

dans les réformes ont pour souci commun d'offrir à tous et partout en Afrique les meilleures

conditions d'accessibilité à des services de santé de bonne qualité.

Une approche de décentralisation des systèmes de santé est amorcée dans le cadre de ces

reformes, elle est centrée sur les hôpitaux et les districts sanitaires. Au fur et à mesure que

l'on avance dans ce processus, on observe de plus en plus que d'autres problèmes apparaissent

1. Ousmane 9 e promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000 10

à propos de la performance des districts sanitaires. Ces préoccupations intéressent toutes

les dimensions de la performance en particulier celle de l'efficacité des districts à mettre en

œuvre les plans de supervision. ( Monékosso Réf nO 5 )

La supervision dans le domaine de la santé est définie par plusieurs experts de l'Organisation

Mondiale de la Santé comme une fonction de gestion et de leadership caractérisée par un

ensemble d'activités et de comportements visant à s'assurer que le personnel a accompli ses

misions avec efficacité et enthousiasme. ( A.. Franklin Réf nO 1 )

Souvent confondu avec l'inspection qui est un contrôle et une surveillance rigoureuse de

l'utilisation des ressources, de l'exécution des activités et du rendement, la supervision

s'adresse aux ressources humaines et met plus l'accent sur l'assistance et l'appui pour une

meilleure qualité des prestations. La tendance actuelle vise à la dissocier du processus de

détection de fautes et d'administration de sanctions.

Dans le cadre de la stratégie santé pour tous d'ici à l'an 2000 il était déjà indiqué

dans le volet santé pour tous que" les personnels de la santé de toutes les catégories selon les

besoins du pays devront être motivés et mobilisés par des supervisions régulières" (OMS 1981

la supervisions à tous les niveaux de la pyramide sanitaire p Il ). C'est donc ainsi qu'il est

unanimement admis que la réalisation effective des supervisions peut contribuer à l'atteinte

des objectifs visés dans les plans de développement sanitaire.

Au Sénégal le système de santé est composé de trois niveaux (les structures centrales,

régionales, et les districts sanitaires ). On retrouve dans tous les plans de développement

sanitaire du pays une rubrique consacrée à la supervision. Les cadres du niveau central sont

chargés de la supervision de ceux du niveau régional, ceux du niveau régional supervisent le

personnel des districts sanitaires et les responsables des districts supervisent les agents des

1 Ousmane 9 e promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000 Il

centres et postes de santé. Il est à noter aussi qu'au Sénégal Le concept de l'intégration

s'applique à la supervision pennettant ainsi l'association de plusieurs niveaux et de plusieurs

domaines d'activités au cours de certaines sessions de supervision.

Il est généralement admis que tout plan de développement sanitaire se traduit dans les faits par

la mise en œuvre des plans opérationnels au sein desquels on trouve un micro plan de

supervision correspondant à une étape fondamentale dans le processus de sui vi, et

d'amélioration continue de la performance des services de santé.

Au Sénégal les nonnes figurant dans le plan national de développement sanitaire indiquent

pour les districts sanitaires une prévision idéale d'une supervision par mois et par poste de

santé soit douze supervisions par an et par poste. ( le PDIS du Sénégal ).

La supervision à une importance particuliére au niveau du district qui constitue un cadre de

mise en œuvre des soins de santé primaires et des plans opérationnels. Mais c'est aussi là que

les responsables sanitaires semblent avoir plus de difficultés pour réaliser les supervisions

programmées dans le cadre de leurs plans d'action.

Notre travail à pour but d'examiner la nature et les causes des difficultés rencontrées dans la

réalisation des supervisions programmées au niveau du district sanitaire sud de la région

médicale de Dakar et de contribuer à y apporter des solutions appropriées.

J. Ousmane 9 e promo/ion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000 12

CHAPITRE 1 : LE CONTEXTE GENERAL

L Ousmane 9 e promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000 13

1.1 LA REGION MEDICALE DE DAKAR

Avec une superficie de 550 kilomètres carrés, la région de Dakar constitue l'aire de

couverture de la région médicale, c'est une presqu'île abritant la capitale du Sénégal. Ville à

position stratégique et carrefour international, la région de Dakar offre un climat côtier à deux:

saisons: sèche et pluvieuse. La région comporte trois départements (Dakar, Pikine, et

Rufisque), Une communauté urbaÎne, cmq communes, quarante-trois communes

d'arrondissement, deux communautés rurales et une commune rurale. La région abrite vingt

trOÎs pour cent de la population du Sénégal soit 2.012.303 habitants.

La région médicale de Dakar est située dans un espace d'environ mille mètres calTés sis au

quartier bel air. Actuellement la structure régionale est constituée de trois services, de cinq

bureaux régionaux, et huit districts sanitaires qui sont: les districts: centre, sud, ouest et nord

dans le département de Dakar; Pikine, Guédiawaye et Mbao dans le département de Pikine et

celui de Rufisque dans le département de Rufisque.

La région médicale dans ses attributions est chargée de veiller à la bonne planification et à

la mise en œuvre effective des activités programmées au niveau des districts sanitaires. Elle

est aussi chargée de coordonner et d'évaluer ces activités; à ce titre, elle est en principe

impliquée dans tout le processus de prévisions et réalisations des supervisions au niveau de

l'ensemble des structures sanitaires de la région.

Le bureau de la supervision permet à la région médicale de veiller à l'atteinte des objectifs

stratégiques, d'apporter des correctifs en cours d'exécution, de rationaliser son appui au niveau

périphérique, d'encadrer, de motiver le personnel et enfin de disposer d'informations pouvant

lui permettre de faire une synthèse sur le niveau de réalisation du plan régional de

développement sanitaire.


Notons que la région médicale de Dakar comme toutes les autres régions dispose d'un plan

régional de développement sanitaire qni comprend entre autres la synthèse des plans de

développement sanitaire des districts. Dans son propre programme la structure régionale

prévoit de faire une supervision par trimestre el par distriet, or il semble que même à ce

niveau les prévisions ne sont pas entièrement réalisées.

1.2 LE DISTRICT SANITAIRE SUD DE DAKAR

Le district sud est situé dans la commune de la ville de Dakar, il couvre la zone de la terre

pleine constituée d'habitats essentiellement traditionnels. Le secteur plateau est constitué de

quatorze quartiers, celui de la Médina est constitué de plus de huit quartiers, le secteur de Bel

air est une zone industrielle et commerciale, et enfin il y à l'île de Gorée.

Le district couvre une population variant entre 250 000 et 300.000 habitants. Il est dirigé par

un médecin chef de district entouré d'une équipe cadre de district. Il dispose aussi d'un plateau

technique chargé de mettre en œuvre les actions de santé conformément au plan de

développement sanitaire du district (1996 - 2001) et aux différents plans opérationnels

annuels. sous la responsabilité et avec l'appui de la région médicale.

Au niveau du district, on trouve plusieurs types de structures:

• Un centre de santé de réference (au rond point de la poste de médina.)

• Des postes de santé ( Raffenel, Sandial, Gorée qui sont communaux, Bel air; Fass

Delorme qui relèvent du ministère de la santé. Enfin Saint Laurent à Gibraltar,

Saint Martin Rebeuss et Alfala à Colobane qui sont privés et confessionnels.)

• lin Centre de protection maternelle et infantile (la P.M.! de la médina)

• Une maternité au centre de santé.

Notons que depuis la décentralisation, toutes les structures du MSP sont sous la tutelle

de la municipalité de Dakar.


Les principales activités menées sont les suivantes:

Activités médico-sanitaires

Activités curatives

• Médicales, et de gynéco- obstétrique .

• Bucco-dentaires.

• Hospitalisation.

Activités préventives

• Consultations prénatales, post- natales

• Consultation de nourrissons sains.

• Consultation de planning familiale et santé de la reproduction.

• Assistance sociale.

• Vaccinations.

Autres activités médico-sanitaires

• Pharmacie, et laboratoire.

• Hygiène et assainissement

• Lutte contre les maladies en application des programmes nationaux (paludisme, diarrhées,

tuberculose etc.)

• Information, Education, Communication sur les problèmes de santé.

• Imagerie médicale (radiographie)

Activité d'administration et de gestion sanitaire:

• Planification des activités.

• Gestion des ressources.

• Statistique et épidémiologie.

• Formation du personnel

J. Ousmane 9 e promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000 16

• Supervision des postes de santé .

• Coordination (rétmions, suivi )

Les structures de coordination sont:

1. Le comité de développement du département (CDD) présidé par le Préfet, ce comité

peut être convoqué à la demande des autorités sanitaires quand il se pose un problème

prioritaire de santé. Le comité est assisté par le chef du services des affaires sanitaires et

sociales de la mairie.

2. L'équipe cadre de district, présidé par le Médecin chef est composée du gestionnaire, du

pharmacien, des superviseurs, et du sous officier d'hygiène. Cette équipe doit se réunir

une fois par semaine et elle est chargée d'effectuer la supervision des postes de santé.

3. Le comité de coordination des structures sanitaires du district est présidé par le Médecin

chef du district. Il regroupe les Infirmiers chefs de postes, les présidents des comités de

santé, le représentant des centres de protection et de récupération sociale (CPRS), le sous

officier d'hygiène du district et les représentants des autres secteurs d'appui.

Hormis les structures citées plus haut on note la présence de plusieurs autres établissements

sanitaires dans la zone de couverture du district sanitaire sud il s'agit essentiellement:

- du centre hospitalier communal Abass NDAO

- des Hôpitaux nationaux et cliniques privés.

- des institutions et centres médico-sanitaires spécialisés.

des laboratoires et pharmacies privées.

- des cabinets médicaux et infinneries privées.

- des structures sanitaires militaires et paramilitaires

- des structures sociales et O.1'\.G à vocation socio-sanitaire.


Toutes ces structures contribuent à l'amélioration de la couverture socio-sanitaire du district

sanitaire sud. La majorité de ces structures ne communiquent pas leurs statistiques ce qui

rend difficile l'appréciation de la couverture sanitaire et les besoins de supervision.

Actuellement la situation à tendance à s'améliorer grâce aux efforts menés par le Médecin

chef et son équipe. On constate que depuis 1999 certaines structures ont commencé

à transmettre des données coneement certaines activités. Il faut aussi noter que leur

participation s'accentue au niveau des campagnes de lutte contre les maladies ..

Le district sud dispose d'un plan de développement sanitaire (PDDS 1996 2001). Ce plan

a pour but l'amélioration de la vie socio-sanitaire de la population avce quatre objectifs

généraux et trente-cinq objectifs spécifiques dont la supervision.

Le contexte général dans lequel évolue le district sud de Dakar est à quelques différences

près le même que celui des autres districts sanitaires. Il faut cependant noter que:

1 Le district sud de Dakar contrairement aux autres districts de la région médicale a été crée

à partir de structures sanitaires préexistantes dont les tutelles étaient différentes. En

effet certains postes de santé relevaient du ministère de la santé publique, d'autres

étaient sous la tutelle de la mairie de Dakar et enfin il y a les postes sanitaires militaires et

confessionnels. Cette situation semblait poser des difficultés dans la gestion des

ressources, plus particulièrement les ressources humaines et financières.

2 La forte pression des populations citadines, qui demandent des services de qualité, fait

que les problèmes de santé et de gestion sont plus accentués.

3 La grande mobilité de la population rend difficile la maîtrise des cibles.

4 Le manque de coordination avec le niveau central se caractérise par de multiples

perturbations des activités du district sanitaire sud au point où j'on se demande s'il y a une

l Ousmane 9 e promotion DSGS-CESAG-Da!«Jr Juin 2000 18

communication sur les plans d'action entre toutes les parties concernées.

5 Les insuffisances dans la planification se traduisent par: l'absence de détail dans

la présentation des plans de supervision, malgré l'existence d'un canevas. La non

intégration des activités programmées par le niveau central et les programmes nationaux.

6 L'existence d'écarts défavorables, entre les prévisions et les réalisations des activités

de formation, de production de rapports, mais surtout de supervision.

7 Le système d'information et de gestion sanitaire n'est pas encore informatisé.

Le rapport annuel global des activités au niveau du district, et des postes de santé n'est

pas régulièrement effectué. Il y a aussi une insuffisance dans la circulation, le traitement

et le classement l'information.

S Les insuffisances dans la mobilisation et la gestion des ressources tel que la difficulté

de mobilisation et la non maîtrise des crédits de fonctionnement alloués par l'Etat et logés

au niveau de la mairie dans le cadre de la décentralisation, le retard dans la mise en

place des caisses d'avance pour la réalisation des activités de supervision et de formation,

les ruptures fréquentes des stocks (vaccins et produits contraceptifs en particulier ),

L'absence de certains outils de gestion tel que le budget de trésorerie, le bilan financier, et

la description des postes.

9 Les problèmes d'organisation du travail se caractérisent principalement, par l'absence

de calendrier de travail, l'absence de tableau de bord transcrit sur support, les difficultés

de gestion du temps face à la charge de travail (exemple du médecin chef manageur

clinicien ), et enfin l'insuffisance des réunions de coordination.

10 L'insuffisance des moyens de communication et de transport rendant difficile les

échanges avec les postes de santé et la réalisation de certaines activités. Hormis une

vieille ambulance affectée au centre de santé le district ne dispose que d'un seul véhicule.


Ces problèmes ne sont pas spécifiques au domaine de la planification et de la supervision

o(jjet de notre recherche au niveau du district sud de Dakar. Mais ils influencent

certainement la performance du district en particulier dans son efficacité à mettre en œuvre

les plans de supervision. L'actualité du problème de l'insuffisance de mise en œuvre des plans

de supervision vue sous l'angle des écarts entre les prévisions et les réalisations est apparue

comme un sujet de préoccupation au niveau de l'ensemble des responsables de la région

médicale et ceux du district sud,

En effet on constate après l'examen des bilans effectués par la région médicale que le niveau

d'exécution des plans de supervision est de 35 % au niveau de l'ensemble de la région

médicale. Ce faible niveau de réalisation se retrouve aussi dans plusieurs domaines d'activités

tel que la formation, la production des rapports périodiques, et la mobilisation des ressources

financières.

Le problème des écarts entre les prévisions et les réalisations a été souligné par l'ensemble

des responsables de la région médicale et des districts au cours de nos entretiens. Après un

inventaire rapide des supervisions réalisées nous avons pu constater que ce problème

varie selon les districts, les activités et les années.

Notre démarche consiste après cette constatation, à chercher une compréhension de ce

problème et les éléments qui sont en cause dans cette situation, afin de contribuer à la

réalisation effective de cette activité dans le cadre du plan opérationnel 2000 du district.

C'est l'acuité avec laquelle se pose le problème d'écart entre les prévisions et les réalisations

des supervisions du district sud qui a motivé le choix de notre sujet de mémoirc, Aussi nous

présentons dans le chapitre suivant les méthodes que nous avons utilisé pour mener cette

étude,


CHAPITRE II METHODOLOGIE


Dans ce chapitre consacré à la méthodologie, nous aborderons successivement les

points suivants: la nature de la recherche, l'activité cible, la population d'enquête, la

collecte des données, les diflieultés rencontrées, les avantages, les insuffisances et enfin la

méthode d'analyse,

2.1 La nature de la recherche:

Notre étude est de nature descriptive, de type associatif et causal. En effet d'une part elle

cherche à décrire le probléme de l'insuffisance de supervision au niveau du district

sanitaire sud tout en présumant une association de certains effets à des causes générales et

spécifiques. C'est surtout une recherche opératiOlmelle au cours de laquelle nous proposons

la mise en œuvre d'un plan d'action visant à corriger le problème de l'insuffisance de

la planification et de la réalisation des supervisions au DSS de Dakar.

2.2 L'activité cible et le choix du milieu d'étude:

L'objet de notre étude est la supervision du personnel des postes de santé, ce sont surtout

les aspects de la planification et le nombre de réalisation de cette activité qui sont visés. Le

choix de cette activité résulte d'une analyse d'opinion des responsables de la région

médicale, des districts sanitaires de la région et plus particulièrement du district sanitaire

sud.

Au cours d'une série d'entretiens que nous avons eu avec les responsables de la région

médicale, ceux des districts sanitaires et en particulier eeux du district sud, il est apparu

que la supervision est l'activité qui pose le plus de problème du fait de son irrégularité et de

sa faible fréquence. Nous avons ensuite mené une enquête rétrospective sur les rapports de


supervisions, cela nous à permis de constater que le district sanitaire sud est celui qUi a le

moms réalisé les supervisions programmées dans les plans opérationnels durant les trois

dernières années. C'est donc ce qUi explique le choix du district sud dans cette étude.

2.3 La population cible.

Notre population cible est constituée de l'ensemble des superviseurs du district sanitaire

sud et de la région médicale, les responsables des postes de santé, les secrétaires et chauffeurs

du district. Nous, nous sommes adressés à eux parce que nous estimons qu'ils sont parmi

ceux qui peuvent nous donner des informations les plus sûres concernant le système

d'organisation de la supervision au niveau du district sanitaire sud.

Le médecin chef du district sud est la personne centrale de notre enquête, son rôle de dirigeant

de la structure lui confère la plus grande responsabilité dans le processus de la planification,

de l'organisation et de la réalisation de la supervision ; de ses connaissances, aptitudes et

attitudes dépendront la réalisation effective des supervisions au district sanitaire sud. Ce

sont les membres de l'équipe cadre qui constituent les superviseurs du district, il s'agit du

pharmacien, du gestionnaire, des deux sages femmes superviseurs SSP et SMVPF, de

l'assistante sociale et du sous officier d'hygiène. Les superviseurs de la région médicale sont

les correspondants de ceux du district ainsi le médecin chef du secteur des grandes endémies.

Les chefs de postes de santé et leurs responsables d'activités constituent le personnel

supervisé, il s'agit essentiellement de techniciens supérieurs de santé, sages femmes,

infirmières et agents de santé. C'est surtout à leur niveau que l'on observe les impacts de

l'insuffisance de supervision. La représentativité des secrétaires et chauffeurs se justifie par

leur implication dans la préparation et le déroulement des supervisions. Enfin les

instruments d'enquête varient selon les groupes de population.


2.4 Les instruments de collecte des données.

Pour collecter les données qui nous ont permis d'identifier le problème de

l'insuffisance de supervision au niveau du district sanitaire sud, nous avons utilisé un

formulaire d'entretien adressé aux médecins chefs du district sud et de la région médicale

ainsi qu'aux superviseurs de ses structures. Ce formulaire est constitué uniquement de

questions ouvertes portant sur l'identité des intéressés, leurs qualifications, fonctions et les

problèmes que rencontrent Icurs structures.

La collecte s'est faite de manière instantanée après chaque entretien, l'analyse a consisté à un

recensement des problèmes, leur regroupement par domaine et la sélection du problème qui a

été le plus soulevé par les répondants. Le résultat de cette analyse a abouti comme

nous l'avons déjà vu à la sélection du problème d'insuftlsance de supervision au niveau du

district sanitaire sud au cours d'une réunion de synthèse tenue à la région médicale de Dakar.

Nous avons ensuite utilisé la technique de l'observation active au cours d'une session de

supcrvision. Cette technique préconisée par D. FLAHACLT et collaborateurs consiste à

regarder l'enquêté pendant l'exécution, à noter le déroulement et à apporter son assistance en

cas de nécessité ou de demande; l'enquêteur observe et participe souvent. Si cette méthode à

l'avantage de mettre en confiance les supervisés et de les corriger pendant l'action, elle ne

permet pas à l'enquêteur de noter le maximum d'observations.

Nous avons observé et pris des notes pendant la phase préparatoire durant deux semaines et

pendant la phase d'exécution de la supervision sur le terrain durant dix jours. Notons que

durant l'exécution nous avons utilisé un autre formulaire d'entretien à question ouverte pour

avoir les points de vue des supervisés sur les dlets de "insuffisance des supervisions,


Pour compléter les données ayant servi à l'analyse des causes nous avons utilisé un

questionnaire à questions fermées, adressé à l'ensemble des superviseurs du district sud et de

la région médicale soit douze personnes. La collette s'est déroulée pendant dix jours,

l'ensemble des enquêtés ont répondu et rendu leur questionnaire, les questions ont été

formulées sur la base des causes recensées après une revue de la littérature. Hormis la faible

représentativité quantitative de l'échantillon par rapport à la norme on peut noter que les

réponses à certaines questions fermées ont fait l'objet de vérification au niveau du SIG du

district sanitaire sud et de la région médicale.

Nous avons utilisé l'observation et deux formulaires d'entretiens, l'un adressé au médecin

chef et l'autre au personnel impliqué dans la supervision. l'objectif de cet instrument étant

d'avoir une idée sur les capacités managériales, le style de direction et les vertus de leadership

du médecin chef du district sud. Par ailleurs ces entretiens devaient permettre d'apprécier le

climat social et d'autres facteurs susceptibles de jouer sur la performance du district sanitaire

sud en matière de planification et d'organisation et de réalisation des supervisions.

La grille d'observation concerne la tenue générale les manières de faire et l'expression,

les formulaires d'entretien sont constitués de vingt questions identiques ; Les questions

portent sur les fonctions managériales et les qualités de leadership du médecin chef. Il s'agit

d'un outil que nous avons conçu et utilisé en 1999 dans le cadre des modules d'habilités de

direction et leadership, sa valeur n'est que relative et n'est basée sur aucune étude.

Cet outil à pour avantage de nous ouvrir en partie la fenêtre de JOAR! ( un instrument de

connaissance de soi) sur le médecin chef du district et nous permettre de voir s'il y a des

causes du problème de réalisation des supervisions qui sont liées à la personne du médecin

chef. Mais les données que J'on peut recueillir sont basées sur des aspects subjectifs.

l Ousmane 9 e promotion DSGS-CES"AG-Dakar Juin 2000 25

Nous, nous sommes servi du logiciel Microsoft Project pour le traitement du plan de mise en

œuvre notamment le calendrier et le diagramme de Gantt.

En ce qui concerne l'évaluation, nous avons procédé à l'élaboration d'indicateurs de résultats

et d'impacts. A partir de ses indicateurs nous avons vérifié ce qui a pu être réalisé puisque

nous avons estimé que certains résultats ne seront atteints quo à moyen terme.

Enfin nous avons organisé une discussion de groupe avec six superviseurs pour parler des

causes prioritaires et des solutions à envisager dans le eadre de la recherche d'une résolution

de ce problème des supervisions

2.5 Les difficultés rencontrées:

Les difficultés rencontrées dans la réalisation de notre travail concernent essentiellement la

détermination de la cible étant donné que nous avons eu pour lieu de stage la région médicale

de Dakar, que l'ampleur du problème a suscité le besoin de l'aborder sur l'ensemble des

districts sanitaires de la région et que le vœu des responsables étaient justement de faire un

traitement d'ensemble du problème de l'insuffisance de réalisation des supervisions. Nous

avons aussi eu quelques réticences de certains enquêtés à répondre aux questions touchent

personnellement le médecin chef du district.

2.6 La méthode d'analyse des données:

Le dépouillement de nos données s'est fait selon les questions que nous avons posées.

Celles ci sont soit d'ordre général ou spécifique à la supervision. les questions d'ordre général

portent sur l'organisation du travail, et la gestion des ressources au district sud. Quant aux

questions spécifiques, elles concernent l'organisation de la supervision surtout dans les

aspects préparatoires allant de la planification à la mise en œuvre du plan.

1. Ousmane 9 e promotion DSGS-CESAG-Dakar JuÎn 2000 26

Le critère que nous avons choisi pour la validation des questions e"i la majorité simple

appuyée si nécessaire par une vérification sur le lieu de l'étude.

Les premières données recueillies par les entretiens et les observations ont servi à décrire

le problème, mettre en évidence son ampleur et ses conséquences. L'observation,

l'entretien et le questionnaire ont permis de déterminer et analyser les causes du

problème. Ces causes sont listées d'une manière générale et ensuite sélectionnées par priorités

avant l'élaboration des tableaux causes effets et causes solutions. Le prochain chapitre est

ainsi consacré aux résultats de l'analyse sur la problématique.

J. Ousmane 9 e promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000 27

CHAPITRE III

LA PROBLEMATIQUE

-----::--=--~~ - ~____:=_=-::-:::-:=-:-::::_=_....,--------=-----=--::c :-----= 1 Ousmane 9 e promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000 28

3.1 LA PRESENTATION DU PROBLEME

3.1.1 Manifestations du problème:

Le plan quinquennal de développement sanitaire du district sud de Dakar

prévoit un nombre inférieur des supervisions par rapport à ce que propose le

niveau national, ainsi on note une prévision annuelle de six supervisions par

poste soit une supervision tous les deux mois pour chaque poste de santé alors que le plan

quinquennal national propose douze supervisions. Cette démarche du district sud vise à

réduire leur ambition afin de tenir compte du contexte des ressources disponibles.

Le plan indique par ailleurs que l'équipe cadre du district est responsable des programmes

de supervision du centre et des postes de santé. Les moyens affeetés à l'activité sont constitués

de véhicule, earburant, perdièm et grille de supervision. Dix jours sont prévus tous les deux

mois pour la réalisation des programmes de supervision, le financement de cette activité doit

provenir du budget national et des comités de santé. Notons aussi que ce financement est

estimé à un million sept cent dix mille (1.710.000) francs CFA par an.

L'indicateur objectivement vérifiable retenu dans le cadre de ce plan est le nombre de postes

de santé supervisés, le nombre de supervision par poste; et les moyens de vérification sont les

rapports de supervision.

Malgré cette planification et la réduction du nombre de supervision par rapport à la norme

nationale, force est de constater que depuis 1997, en moyenne et durant trois ans, seul 33,3 %

des prévisions ont été réalisées soit un écart moyen de 66,7 % .. Cependant il faut noter que le

monitorage semestriel qui eonstitue une forme de supervision et évaluation de certaines

activités a été réalisé. Le problème se traduit par les nombreuses observations contenues dans

le rapport de supervision de la région médicale effectuée du 8 au 26 février 1999. Ce rapport

l Ousmane 9 e promolion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000 29

indique entre autres points faibles du district sud que les supervisions ne sont pas

régulièrement faites et qu'il n'y a pas de planning de supervision au district sud de Dakar.

On peut par ailleurs constater l'insuffisance de rapports de supervisions devant correspondre

aux prévisions établies, l'insuffisance de collaboration avec certaines struetures telle que la

PMI de la médina et le service régional d'bygiène qui abrite un poste de santé

relevant du distriet Sud.

3.1.2 L'Ampleur du problème

Comme nous venons de le voir ce problème persiste depuis 1997 et touche l'ensemble des

districts de la région médicale de Dakar. Il est plus important au niveau du district sud qui

présente les écarts les plus importants dont celui de l'année 1999 qui atteint 91,7 % de

non-réalisation pour une moyenne de 36,7 % sur l'ensemble des districts; En etIet durant

l'année 1999, seule une supervision a été réalisée hormis les deux sessions de

monitorage.

Le problème lié à la mise en œuvre des plans de supervision en particulier dans son étape

de réalisation des activités progranunées est encore d'actualité, et reste une préoccupation

majeure des professionnels et responsables de la santé comme le cite en ces termes le Docteur

Monékosso « L'irrégularité des supervisions est un facteur de démobilisation et de baisse de

la performance au niveau des districts sanitaires.» dans son ouvrage intitulé .. la gestion

sanitaire au niveau des districts sanitaires, directives de mise en œuvre".


Tableau nO 1

Graphique des écarts observés au niveau de quatre districts de la région médicale de Dakar en matière de supervision sur trois années

1997 1998 1999

Tableau nO 2

.Sud

BGuédiaw

o Centre

o Rufisque

BMoyenne -Graphique des écarts observés sur trois ans au niveau des supervisions du district sud

1000k~~~~~~~~~~~~----~~~~--~

90%~~~~~~~~----~~-=~

., .....

800k ~+-i 70% -f-~ 60% -f-~ 50% ..,..,..-,.".. ';':";"'..,.j lB ECARTS 1

400k -f-~ 30% -f-~ 20%-t'7..,...... 10% ....... .."...".

0% ....... .........

1997 1998 1999

Ces graphiques montrent l'ampleur du problème de l'insuffisance de réalisation au

niveau de certains districts de la région médicale avec des pourcentages de non-réalisation des

supervisions prograrrnnées. Ils varient entre vingt et quatre-vingt-dix pour-cent selon les

l. Ousmane 9 e promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000 31

années et les districts témoins (quatre distriets tirés au sort sur les huit districts de la région

médicale ). Le second graphique sur les écarts entre les supervisions programmées

et réalisées du district sud au cours de ces trois dernières années montre que le problème s'est

beaucoup plus aggravé en 1999.

3.1.3 Les conséquences du problème

Nous avons pu effectuer des observations et des entretiens au cours d'une seSSIOn de

supervision portant sur les activités de vaccination. De ses observations et entretiens

ressortent plusieurs manifestations et conséquences de ce problème d'insuffisance de

supervision et cela â plusieurs niveaux :

Au niveau de la structure:

Les responsables du district sud ne disposent pas souvent d'informations fiables sur la

situation des postes de santé surtout en ce qui concerne les données du système d'information

et de gestion. Le processus d'organisation des activités au niveau des postes de santé non plus

n'est pas bien connu par les superviseurs. Il arrive aussi que les superviseurs du district sud

soient bloqués dans leurs travaux de synthèse et se trouver dans l'incapacité de donner

certaines réponses aux questions du niveau régional ou central. Cela s'expliqne par le fait

qu'il y a une rétention de l'information par les postes de santé; mais aussi parce que la

collecter de l'information qui aurait pu se faire au cours des supervisions, ne s'effectue pas.

La non-réalisation des supervISIOns aux dates prévues a entraîné le report et une

nouvelle programmation de cette activité à d'autres périodes, ce qui a perturbé les activités

du plan opérationnel du DSS. Le district a aussi perdu durant les trois années passées une

grande partie des fonds qui lui avaient été alloués pour la réalisation des supervisions.


Au niveau du personnel:

Le Médecin chef et les superviseurs du district sud expriment un sentiment de frustration pour

le travail non accompli et surtout pour le bas niveau de réalisation des supervisions

programmées. On constate d'autre part que l'insuffisance de la pratique de supervision a fait

que les superviseurs du district sud ont souvent quelques difficultés à préparer ct à réaliser

des séances de supervision. Ces difficultés se caractérisent essentiellement par l'insuffisance

de l'étude documentaire sur les structures et les problèmes de formulation dans l'élaboration

des grilles de supervision.

Les responsables des postes de santé se plaignent de l'insuffisance de supervision et ont

tendance à culpabiliser l'équipe cadre du district pour certaines erreurs qu'ils commettent dans

l'exécution des activités. On constate aussi que certains agents exécutent des tâches sans avoir

reçu une formation adéquate. Plusieurs agents souhaitent d'ailleurs suivre une formation dans

le domaine de la supervision. Dans certains postes tels que Raffennel et l'infirmerie

du port, de veilles techniques de vaccination sont encore pratiquées cela prouve que le travail

est devenu routinier par insuffisance de supervision formative.

On peut aussi noter les difficultés du personnel des postes de santé à maîtriser les techniques

de gestion de leurs stocks. Notamment dans la gestion et le calcul des doses de vaccins

causes des ruptures de stocks dans certains postes. L'insuffisance de supervision se

traduit aussi par la démotivation du personnel qui s'est senti abandonné face aux problèmes

multiples qui se posent pendant l'exécution des activités. Enfin plusieurs informations sur des

changements intervenus dans l'exécution des activités des programmes de santé ne sont pas

connues ou sont mal comprises par le personnel,

l Ousmane 9 e promotion DSGS-CESAG-Damr Juin 2000 33

Au niveau du paquet d'activités:

La supervision du personnel des postes de santé porte sur plusieurs activités du paquet

minimwn de santé, l'insuffisance de supervision nous a permÎs de constater dans certains

postes, l'absence d'intégration des activités et des difficultés de coordination si bien que la

qualité des prestations s'en trouvent diminuée. Par exemple l'absence d'I.E.C systématique,

et l'indifférence devant des cas de maladies pendant les activités préventives. Ainsi la

conséquence majeure à noter est l'insuffisance dans la qualité des supervisions qui se traduit

par l'inadéquation des grilles de supervision avec les réalités du terrain.

Au niveau des populations:

Les conséquences à ce niveau sont secondaires car elles découlent des précédentes et se

traduisent par la non-satisfaction des bénéficiaires de prestations, par exemple le

comportement du personnel pouvant frustrer les clients comme nous l'avions vu au centre

médico-social de colobane. Les conséquences sont encore plus graves avec l'administration de

vaccins inefficaces par défaut de chaîne de froid dans certains postes qui participent aux

vastes campagnes de vaccination. Et enfin au cours de la supervision réalisée en avril 2000

nous avons constaté dans plusieurs postes de santé que les enfants étaient exposés à des

risques d'infections par la non-observance de certaines règles d'asepsie

C'est pour toutes ses raisons que nous nous proposons d'aborder ce problème qui nous

semble important du fait de ses conséquences sur les déterminants de la santé au niveau du

district sanitaire sud de Dakar


3.2 L'ANALYSE DU PROBLEME

3.2.1 Le processus d'exécution de la supervision au district sud:

Le processus de la supervision que nous avons observé au du district s'est schématisé de la

manière suivante.

1 Décision du médecin chef

Par cette décision, le médecin chef a donné l'ordre au superviseur des soins de santé primaires

de choisir un thème et de préparer une supervision à réaliser dans une semaine.

2 Une réunion de l'équipe cadre du district

La réunion a eu lieu une semaine après la décision, le superviseur des soins de santé primaires après avoir justifié le retard a présenté les documents relatifs à la supervision.

• Un thème: la supervision des activités de vaccination au niveau de dix postes.

• L'identification de quelques problèmes après exploitation des rapports transmis.

• Rappel des éléments sur la dernière supervision menées sur le même thème (en 1995 ).

• Un plan de la supervision avec les objectifs, les ressources, la période

• Une grille de supervision

• Un calendrier de supervision.

• Une note de servîce du médecin chef portant information sur la supervision.

3 Distribution de la note dc service

4 Préparation des outils et ressources

5 Démarrage effectif à la date prévu.

6 Réalisation totale de la supcrvision

l. Ousmane 9 e promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000 35

3.2.2 Examen du processus de planification de la supervision au district sanitaire sud:

L'analyse de ce problème d'insuffisance de réalisation des supervisions programmées au

district sud nous a enmlené à examiner le plan de développement sanitaire et les différents

plans opérationnels annuels du DSS. Ainsi nous avons constaté que dans tous ses plans les

supervisions à réaliser n'avaient pas fait l'objet d'une planification suffisante comme dans le

cas des furmations, des activités IEC et bien d'autres activités. En effet on ne retrouve pas un

plan annuel de supervision ni pour les trois années passées ni pour l'année 2000.

Le PDDS de 1996 à 2000 indique de manière très vague un objectif spécifique, deux

stratégies six activités, des lieux, le rythme, les périodes, durées, responsables et moyens.

Le plan opérationnel du district sud pour J'année 2000 n'indique pas de manière

spécifique un volet de supervision. Le médecin chef du district est le principal acteur dans la

réalisation de la supervision, nous avons eu l'impression que sa récente décision d'organiser

une supervision fait plutôt suite à la constatation du fait que le district sud se trouve être celui

qui a réalisé moins de supervisions. Cette décision pour la réalisation de la supervision du

mois d'avril 2000 a d'ailleurs surpris le superviseur des soins de santé primaires qui a eu du

mal à effectuer la préparation dans le délai d'une semaine qui lui avait été indiqué.

La réunion présidée par le médecin chef s'est déroulée normalement avec un examen de la

proposition faite par le superviseur SSP. Les contributions ont porté sur la forme et sur le

fond; il faut aussi noter que l'essentiel du travail a été effectué par le superviseur SSP qui

semble être la personne centrale sur qui repose l'organisation et la coordination de plusieurs

activités du district.


La distribution de la note de service a permis d'informer le personnel des dix postes de

vaccinations sur le domaine et le calendrier de supervision. Il faut cependant souligner qu'il a

eu un léger retard paree qu'à la date du démarrage de la supervision moins de la moitié des

postes avaient reçu la note. Ce retard était lié au fait que les documents devaient être frappés

sur une machine à écrire.

Un seul outil à été préparé il s'agit de la gtille de supervision qui est constituée

d'observations et de questions d'entretien en six volets. Il n'y avait pas de plan de travail

préétabli avec lcs étapes et les répartitions des tâches pour les sept superviseurs prévus .. Il n'y

avait pas non plus les documents d'informations sur les structures, le personnel et la situation

antérieur des postes dans le domaine supervisé.

Il n' y avait aucune précision sur les ressources matérielles, le véhicule, le chauffeur et le

carburant affectés ainsi que la gestion de ce matériel durant la période de la supervision.

Les ressources financières n'ont pas fait l'objet de description et de précision. Il faut noter

que traditionnellement seul les perdièms du personnel fond l'objet d'un traitement et d'un

paiement par le gestionnaire de la région médicale. Ce paiement s'effectue seulement après

réception du rapport de la supervision; ce qui veut dire que les fonds affectés à la supervision

sont gérés au niveau de la région médicale.

Durant ces trois dernières années il y a eu une mise en place tardive des fonds de l'état

Cette situation bloque souvent les districts sanitaires dans la réalisation des activités,

néanmoins elle ne peut pas à elle seule expliquer l'insuffisance de réalisation des supervisions

puisque l'on constate que les comités de gestion de plusieurs districts ont pré finaneé les

supervisions sur fonds propres et qui ont été remboursés par La circulaire 01976 du

9/12/1999 MS/DAGE/PDIS qui a permis la régularisation en 1999.

J, Ousmane 9 e promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000 37

3.2.3 Comparaison du processus du district sud à celui qui est proposé par l'OMS

L'examen et les observations que nous avons eu à faire nous amènent à classer le processus de

supervision du district sud dans la catégorie des supervisions anarchiques selon la

classification de l'OMS tel que définie dans l'ouvrage de D. Flahaut et collaborateurs. Ce

style de supervision est propice à la création des situations d'insuffisance de supervision car

elle est définie comme le style du " laisser faire" correspondant au mot d'ordre" faites ce que

vous pouvez". Là, le superviseur fait confiance à ses employés et à l'extrême il les laisse làire

en réduisant le contact avec eux, cela a pour conséquence prévisible un manque de

coordination des activités, la négligence de tâches importantes, des doubles emplois et une

baisse de la motivation dans le travail..

Bien que le style de supervision dépende des superviseurs, des circonstances, des nécessités,

du service et des capadtés du personnel D. Flahaut et collaborateurs recommandent:

d'appliquer un style démocratique auquel il faut en cas de nécessité, temporairement et avec

prudence, associer le style autocratique. En effet ces styles vont permettre au superviseur de

garder un contact régulier avec le personnel à travers les réalisations effectives des

supervisions.

La comparaison du processus tel qu'il est indiqué par l'OMS et tel que développé au district

sud fait ressortir des insuffisances à plusieurs étapes. Selon les experts de l'OMS les activités

de supervision au niveau district se tont en trois étapes:

1 La première étape est celle qui prépare la supervision ellc comporte:

• L'élaboration d'un volet globale et précis de la supervision dans le PDDS du district.

• L'élaboration d'un plan descriptif des supervisions par aunée dans le PDDS du district.


• L'élaboration d'un programme annuel détaillé des supervisions dans chacun des plans

opérationnels.

• L'élaboration d'un plan de travail pour chaque session de supervision. A ce niveau pour

chacune des sessions une revue de la documentation disponible dans un ou plusieurs

domaines sera effectuée pour permettre aux superviseurs d'avoir plus de maîtrise dans ces

domaines. Il faudrait aussi à cette étape avoir connaissance des objectifs des postes à

superviser, les cibles et normes de travail, les descriptions de poste du personnel et les

organigrammes de ses postes de santé.

Ensuite il faut identifier les aspects prioritaires à superviser pour chaque domaine d'activité et

pour chaque session en se basant sur les écarts et insuffisances de performances constatées. Il

faut à ce stade pour chaque session fixer les objectifs et les indicateurs d'évaluation, s'assurer

de la disponibilité des moyens, leur répartition et établir les calendriers de supervisions.

Des contacts préliminaires doivent avoir lieux avec les partenaires impliqués (les responsables

des postes sanitaires, les autorités et les membres de l'équipe cadre de district ).

pour une bonne information et un meilleur travail en équipe;

L'élaboration des grilles de supervisions et la préparation des documents de référence est

effectuée à ce stade; les équipes de supervision sont constituées, chacun a des tâches précises

et dispose des moyens nécessaires. Enfin les notes d'informations et calendriers sont ventilés

au moins trois jours avant la date de la première séance.

A ce Illveau les éléments fondamentaux sont la capacité managériale et les vertus de

leadership des médecins chefs, en particulier leur promptitude à mobiliser l'équipe de

supervision et à douner le coût d'envoi pour la préparation des séances de supervisions tel que

cela a été prévu dans les plans opérationnels annuels des districts.

J Ousmane 9 e promotion DSGS-CFSAG-Dakar Juin 2000 39

2 J.a deuxième étape est celle de la supervision proprement dite.

3 La troisième étape est celle du suivi et de l'évaluation de la supenrision.

Ces deux dernières étapes dépendent de la première mais elles intéressent plus les aspects

qualitatifs de la supervision. Il est en effet rare que des supervisions bien préparées ne se

réalisent pas hormis les cas de force majeur et incidents en cours d'exécution. Nous n'allons

pas insister sur ces deux points mais plutôt sur le premier pour lequel nous essayerons de

réunir les causes d'une manière générale et en particulier au niveau du district sanitaire sud.

Au terme de cette comparaison on peut présumer les insuffisances suivantes dans le processus

de supervision du DSS :

• L'insuffisance de la planification à tous les niveaux.

• L'insuffisance d'organisation de la session de supervision.

• L'insuffisance d'infonnation sur le personnel et l'organisation des postes à superviser.

• Les insuffisances du profil des superviseurs.(eonnaissances, expériences, motivation)

• L'absence de participation de la région médicale.

L'étape de l'analyse des causes qui va suivre nous permettra de faire le détail et d'avoir

plus de précision sur les causes présumées.


3.3 L'ANALYSE DES CAUSES

Dans cette partie de notre travail nous allons voir dans un premier temps une revue de la

littérature sur les causes de l'insuffisance de réalisation des supervisions avancées par certains

auteurs. Ensuite en nous appuyant sur les interprétations des résultats de l'enquête que nous

avons mené pour déterminer les causes qui peuvent être citées dans le cas du district

sanitaire sud; enfin nous avons établi des tableaux causes effets et causes prioritaires.

3.3.1 La revue de la littérature:

De nombreuses études ont cherché à établir des relations entre la mise en œuvre des plans de

supervision et les facteurs susceptibles d'entraver la réalisation effectivement de cette activité

de supervision tel que prévue dans les plans opérationnels. Ils ont aussi évoqué les effets liés

aux différentes causes.

Dans l'ensemble on retrouve les mêmes causes et effets avec quelques éléments en plus qui

sont évoqués par certains de ces auteurs. La plupart de ces auteurs ont utilisé les mêmes

méthodes pour analyser le problème. Il s'agit pour l'essentiel, des enquêtes par grille

d'observation, des questionnaires fermés ou ouverts, et des analyses de plans et rapports de

supervisions.

Les causes communes citées par ces auteurs sont liées à l'étape d'élaboration des plans de

supervision et à l'étape de la mise en œuvre, plus particulièrement au niveau du

démarrage des activités. Les causes liées à l'étape d'élaboratîon des plans de supervisions sont

l'absence de détail sur les supervisions à réaliser, la grande ambition dans les prévisions, et

la sous estimation des ressources nécessaires, y compris Ic temps.


Les causes liées à l'étape de la mise en œuvre sont:

• Le non-respect des plans.

• L'absence de prise de décision.

• La lenteur dans la phase préparatoire.

• La non-disponibilité des ressources humaines.

• La non-disponibilité des ressources financières.

• La non-disponibilité des moyens de transport.

• L'absence de motivation du personnel.

Un groupe d'étude de l'ISED (institut de Santé et Développement) de l'Université Check

Anta Diop de Dakar a effectué une évaluation des plans régionaux et de districts sanitaires en

janvier 1996. Il a ajouté aux causes précédentes, l'interférence du niveau central. Celle des

programmes nationaux et des régions médicales dans les activités du niveau

opérationnel qui perturbent les plans de supervision établis par les districts (p 5 à 15 ).

L'absence de pression et d'exigence du niveau supérieur à été aussi évoqué par une équipe

de la division des soins de santé primaires du ministère de la santé publique du Sénégal à

laquelle s'étaient joints des représentants de l'USAID et de l'UNICEF en 1992 pour

j'élaboration du guide méthodologique de supervision à l'intention des agents des différents

niveaux du système de santé (p 2 à 4 ).

D.Flahault, M.Piot et A.Franklin affirment dans leur livre: la supervision des personnels de

santé au niveau du district (OMS 1988 chapitre 2 et tableau Il ) que la non réalisation et

l'inefficacité de la supervision sont liées à l'insuffisance des éléments du processus de gestion

dont elles dépendent. Ils citent:

L'absence de planification avec des objectifs précis à atteindre, la mauvaise organisation

L Ousmane 9 e promotion DSGS-CFSAG-Dakar Juin 2000 42

du travail sans distribution précise des tâches et des responsabilités. Le manque de

programmation dans le temps avec le détail du déroulement séquentiel des activités.

Ils ont aussi constaté que le niveau de réalisation dépend très souvent de la capacité des

médecins chefs à mobiliser l'équipe chargée d'effectuer les supervisions.

Cette même cause avait été relaté par Katymies Moguirnodji de la deuxième promotion de

l'ENDS (Ecole Nationale de Développement Sanitaire) de Dakar dans son mémoire de fin

d'études qui avait porté sur: la supervision des services hospitaliers par les infirmiers majors

de l'hôpital central de N'Djaména au Tchad (p 2 à 15 ).

Deux autres causes concernant ce problème de supervision ont été avancées par une équipe

conjointe du Ministère de la Santé Publique du Sénégal et de l'OMS (à la page 74) dans

l'étude sur l'évaluation de la capacité opérationnelles des districts produit en 1997. 11 s'agit

de la surcharge de travail des équipes cadre (séminaires, formations, réunions etc.) et du

cumul de poste des membres de l'équipe cadre de district.

La même équipe a fait une observation particulière concernant le district sud de Dakar en ses

termes" Si pour les districts de Podor et de Linguère la supervision est assez difficile à

cause de l'étendue et la nature du terrain, par contre pour la région de Djourbel et le

district sud de Dakar, l'absence de supervision pose problème compte teou de la

proximité des structures et de la disponibilité des moyens". Ils éliminent ainsi dans le cas

du district sanitaire sud les facteurs distances et moyens qui semblent être mis en cause

ailleurs.

Peredes.J de Dios complête la liste des causes dans son document "la supervision,

l'identification des problèmes et solutions" (1980 P 132 ). Il incrimine plus l'absence de

formation des cadres, en matière de supervision. Il précise que les superviseurs doivent

l Ousmane 9 e promotion DSGS-CE'SAG-Dakar Juin 2000 43

nécessairement apprendre à maîtriser le processus de la supervision dans toute sa dimension.

Il faut noter que les eauses semblent être multiples et souvent spécifiques selon les cas. Nous

ne pouvons certainement pas être très exhaustif dans ce domaine mais nous pensons avoir

établi une base de données, à partir de la quelle nous pouvons commencer à examiner le cas

du district sanitaire sud de Dakar, et essayer d'identifier les causes qui sont à l'origine de

l'insuffisance de réalisation des supervisions programmées à son niveau.

3.3.2 Les causes qui ressortent de l'enquête:

A partir de l'interprétation des résultats de l'enquête par le questionnaire nous pouvons

énumérer les causes suivantes:

La première question qui porte sur l'existenee ou pas d'une incitation suflisante de la part des

supérieurs hiérarchiques du district nous a donné sept réponses négatives, quatre positive et

une sans avis. parmi les réponses négatives se trouvent celles des responsables de la région

médicale. L'examen des courriers au niveau du district sud et de la région médicale de Dakar

ne nous a pas permis de trouver une trace de note de service allant dans ce sens. Nous

pouvons donc conclure qu'il y' a un manque d'incitation à la réalisation des supervisions.

LE deuxième point du questionnaire portant sur la faisabilité des supervisions prograrumées

en tenant compte du contexte du district sud nous a donné onze réponses positives sur douze.

Cela veut dire qu'un avis général se dégage pour affirmer qu'il n ' y à pas de surestimation du

nombre dc supervisions dans la prograrumation faite, et que les superviseurs du district sud

devaient pouvoir réaliser une superviSion tous les deux mois au niveau de chaque poste de

santé. Ainsi on ne peut pas retenir parmi les causes la surestimation de la programmation.


Nous avons eu six réponses négatives, une sans avis et cinq négatives aux questions trois et

quatre qui devaient nous permettre de savoir s'il y a eu une bonne planification des

supervisions au district sud. L'analyse des doeuments que nous avons trouvés au DSS nous

a permis de constater que le volet des supervisions au sein du PDSD présente plusieurs

insuffisances dont l'absence de détail, le manq ue de précision dans les ressources.

Nous n'avons pas trouvé de programme annuel de supervision hormis les deux sessions de

monitorage semestriel. Il faut signaler que les enquêtés ayant répondu positivement sont

minoritaire et semble avoir confondu le plan de développement sanitaire et le plan

opérationnel annuel des supervisions. LE PDDS existe, il ne donne pas de détail sur les plans

de supervision et au niveau des plans opérationnels il n'y a aucune indication sur les

supervisions. Au terme de cette analyse on peut citcr l'insuffisance de planification parmi les

causes du problème au district sud.

La cinquième nous indique que les ressources humaines sont disponibles. Ce résultat

permet d'écarter l'insuffisance en ressources humaines puisque la majorité des enquêtés ont

estimé que l'effectif était suffisant. En dépit de ces résultats nous pouvons dire que l'absence

d'un titulaire au poste d'adjoint au médecin chef du district est à considérer comme un

facteur pouvant contribuer à la diminution de la performance du district dans la réalisation de

ses activités, en particulier celle de la supervision.

En ce qui concerne la sixième question, le résultat annonce l'existence d'une description

de poste pour chacun des membres de l'équipe cadre de district. Après vérification

nous avons effectivement trouvé le document portant description des postes du médecin chef

et des membres de l'équipe cadre de district. Ces descriptions de postes sont celles qui sont


définies par l'OMS, et adoptées par le Ministère de la santé publique du Sénégal. Il n'existe

pas de description de postes spécifique pour le personnel du district sud.

Les résultats obtenus dans le second volet de la sixième question donnent en majorité une

réponse positive en ce qui concerne le respect du profil emploi et attributions réelles. A ce

niveau il faut dire que nos investigations permettent de dire que dans deux cas sur sept

le profil n'est pas respecté. Il s'agit du poste de médecin chef ou le profil recommandé par

l'OMS est celui d'un médecin spécialisé en santé publique ct celui du superviseur SSP où le

profil recommandé est celui d'un technicien supérieur en santé publique.

Huit superviseurs sur douze affirment avoir reçu une formation sur le thème de la supervision.

Ce résultat permet à priori d'écarter le manque de formation parmi les causes de

l'insutlisance de supervision au niveau du district sud. Cette cause énoncée par un des auteurs

dans le sous chapitre précédent supposait que plus il y a des superviseurs non formés dans le

domaine de la supervision, moins il y aura de supervision dans le district et moins bien sera la

qualité des supervisions réalisées.

Dix répondants sur douze affmnent à la question neuf, qu'il y a une absence de prise de

décision devant lancer les activités préparatoires de la supervision. La décision qui donne

l'ordre d'exécuter une activité est l'acte qui suit la planification, dans le cas du distriet sud

l'absence de prise de décision au moment opportun a pour effet l'indifférence et le manque de

motivation des superviseurs dans l'exécution des supervisions. Toutefois il faut noter que

l'initiative de démarrage des activités de supervision aurait pu être prise par les superviseurs.

La dixième question a donné neuf réponses négatives contre trois, cela permet de

proposer la non-disponibilité en temps opportun des ressources fmancières destinées à la

réalisation des supervisions parmi les causes de l'insufiisance de supervision, Il faut dire

I. Ousmane 9 e promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000 46

pourtant que même en cas de retard de mise en place des fonds par le niveau central, les

comités de gestions de certains districts prennent systématiquement ces dépenses en charge

pour se faire rembourser par la suite.

Selon les réponses à la onzième question le DSS a régulièrement disposé de véhicule

pour assurer les supervisions. Toutefois dans le second volet de la même question une

majorité de réponses indiquent que bien que le distriet sud dispose de véhicule ce dernier

n'a pas été disponible pour la réalisation des supervisions. La non-disponibilité du véhicule

aux périodes programmées pour la réalisation des supervisions peut être considéré comme

une des causes de l'insuffisance de supervision au district sud. li faut cependant noter qu'il

s'agissait d'un seul vieux véhicule souvent en panne alors qu'il doit tàire face à tous les

besoins de liaisons techniques du DS S.

A partir des réponses de la douzième question nous pouvons écarter l'insuffisance de dotation

en carburant panni les causes de l'insuffisance de supervision au district sud car huit réponses

sur douze indiquent que la dotation en carburant à toujours été suffisante pour mener les

activités de supervision du district sud surtout que sa situation dans la ville de Dakar fait que

des postes de santé sont assez proches des bureaux du district.

A la question de savoir s'il existe des arriérés de paiement des perdièms aux membres de

l'équipe cadre de district pour des supervisions déjà réalisées; la majorité des réponses est

positive, Cela permet de citer l'existence d'arriérés de paiement de perdièms parmi

les causes du problème, l'effet principal de cette situation est la démotivation des superviseurs.

L'absence d'eneadrement des superviseurs par leurs supérieurs au cours des ditlerentes

phases du processus de la supervision a été relatée par neufs répondants

sur douze aux questions quatorze et quinze. Nous pouvons considérer que cette situation


contribue à l'insuffisance de réalisation des superVISlOns car elle aussI a pour effet la

démobilisation des superviseurs.

La disponibilité du personnel des postes de santé pour les sessions de supervision a été

notifiée par la majorité des enquêtes à la seizième question. Cela écarte l'hypothèse d'une

indisponibilité du personnel pour la supervision ; d'ailleurs nous avons pu apprécier cette

bonne disponibilité au cours de la dernière supervision ( du 3 au 9 avril)

La perturbation des activités du district sud par les nombreuses interventions des

niveaux supérieurs ( région médicale, ministère de la santé et les programmes

nationaux ) Cette situation à pour effet la réalisation des ateliers, séminaires et autres

activités des niveaux supérieurs au détriment des activités du district en particulier les

activités de supervision. Cette cause a été relatée au moment de l'entretien par Il répondants

sur 12 personnes interrogées. Elle a été aussi mentionnée par 10 réponses sur 12 au niveau de

la dix-septième question du questionnaire d'enquête.

A partir des résultats de l'observation et des entretiens menés sur le style de direction, les

capacités managériales et les vertus de leadership du médecin chef nous pouvons données les

interprétations suivantes:

Le médecin chef du district sud nous est apparu comme un homme d'une grande stature

toujours bien habillé, l'expression du visage el le langage sont fermes et témoignent de sa

grande personnalité. Médecin spécialisé en pneumologie il exerce ses fonctions de médecin

ehef du district sud depuis près de dix ans. De par sa tenue et son allure on sent bien qu'il

s'agit du chef de service.

Il s'agit d'un responsable assez bien apprécié par son personnel, il a pu créer un climat

social favorable et arrive à gérer convenablement les conflits dans son service. Il a le sens de


la communication et délègue souvent ses responsabilités à ses collaborateurs. Il a en outre une

bonne compréhension de la direction et de la supervision.

Il a un style de direction plutôt consensuel qu'autoritaire, il n'aime pas sanctionner même

quand les agents commettent des fautes. Il a tissé de bonnes relations avec les responsables de

la hiérarchie supérieure. Il passe plus de temps dans son service qu' à l'extérieur et il fait

plusieurs tours dans ses services pour s' iuformer sur la situation.

Le médecin chef du district sud ne semble pas avoir un sens exact de la vision il est beaucoup

plus fixé sur les objectifs, en outre il semble avoir des difficultés dans la pratique des

fonctions de planification, de direction, d'organisation et d'évaluation. Ses efforts pour la

motivation et la mobilisation des superviseurs semblent insuffisants.

Au terme de cette interprétation nous nous proposons de retenir parmi les causes du problème

les difficultés du médecin chef en management et vertus de leadership


3.3.3 Le tableau des causes et des effets:

LES CAUSES LES EFFETS

1

• La perturbation du programme de Report ou annulation du programme de

1 i supervision du district par le manque de supervision, utilisation du temps pour • coordination et les interventions des satisfaire la demande des niveaux supérieurs

• niveaux supérieurs. aIL" dépens des activités de supervision.

-~

Insuffisance dc planification, absence de Impossibilité de situer les activités de 2 programme et de plan de travaîl concernant supervision dans le temps, ainsi que les

la supervision responsabilités et les ressources .. -

1

• Absence d'incitation du district par la région Les oublis, le laxisme, une indifférence à 3 médicale pour la réalisation des i voir passer le temps sans avoir le réflexe

supervisions d'agir pour réaliser les supervisions.

i

i L'existence d'arriérés de paiement de 4 perdièms des superviseurs pour des Démotivation des superviseurs

supervisions déjà réalisées.

· Absence d'encadrement des superviseurs 5 i dans les différentes étapes du processus de Démotivation des superviseurs

i réalisation des supervisions.

..-!

6 : Absence de prise de décision pour le 1 lancement des activités de préparation et Immobilisation des superviseurs i d'exécution des supervisions

7 La non disponibilité du moyen de transport Immobilisation, démotivation des superviseurs

8 La non-disponibilité des ressources Impossibilité d'achat et de paiement des finaneières en temps opportun. perdièms

9 Difficultés de leadership et style de i

La baisse de mobilisation. direction non adapté au type x , de la part du médecin chef de district

!

1 Ousmane 9 e promotion DSGS~CESAG-Dakar Juin 2000 50

3.3.4 Détermination des causes prioritaires:

Au cours des discutions qui ont eu lieu au moment du focus groupe l'équipe cadre de

district a examiné les causes qui sont ressorties de l'enquête. Parmi ses causes l'équipe

cadre a choisi cinq causes considérées comme prioritaires et alLxquelles des solutions

rapides doivent être trouvées pour espérer résoudre le problème de l'insuffisance de

réalisation des supervisions programmées.

L'insuffisance de planification a été la première cause retenue, l'équipe cadre du district

a justifié ce choix par le fait que sans une bonne planification il leur est diffieile d'avoir

une même compréhension du processus. En outre ils se sont rendu compte que

l'insuffisance de la planification de la supervision par rapport à la formation et aux

autres activités a contribué à la baisse de leur performance en matière de réalisation

des supervisions au cours de ses dernières années. Enfm l'absence d'un plan spécifique et

détaillé des supervisions est apparu comme un handicap pour j'élaboration de bonnes

requêtes de financement.

La non-disponibilité des ressources financières destinées à l'exécution des supervisions en

temps opporttm a été la seconde préoccupation de l'équipe cadre du district. Cette cause a

plusieurs effets dont les arriérés de paiement des perdicms, l'impossibilité de disposer de

moyens pour l'achat du matériel mais surtout pour acheter un goutter après plusieurs heures de

travail dans les strucntres visitées au cours des supervisions. Les superviseurs ont

particulièrement insisté sur le fait que la fatigue et la faim éprouvées au cours des supervisions

baissent leur motivation.

L Ousmane 9 e promotion DSGS-CESAG-Dalwr Juin 2000 51

La perturbation des activités du district par les interventions multiples du niveau supérieur

( région médicale, ministère, programmes nationaux de santé) a été évoquée pamli les causes

prioritaires au cours du foçus groupe. Non seulement il n'y a jamais une information précoce

du programme du niveau supérieur, mais il est quasiment impossible de ne pas répondre à la

demande du niveau supérieur au risque de paraitre comme non coopératif et de perdre les

avantages qu'offrent ses interventions (les formations, les perdièms etc. )

L'insuffisance d'encadrement des supérieurs au différentes étapes du processus de la

réalisation des supervisions à été aussi évoquée par les superviseurs comme facteur de

démotivation en effet ils ont exprimé le besoin d'avoir une assistance et surtout des

orientations du médecin chef et des superviseurs de la région médicale au cours des

phases préparatoires et d'exécution de la supervision. Ils ont insisté sur le fait que la présence

de leurs supérieurs leur dontle plus d'imponance auprès des responsables et agents des

structures visitées et des agents supervisés.


CHAPITREN

LA RESOLUTION DU PROBLEME

L Ousmane 9 e promotion DSGS-CEl:;AG-Dakar Juin 2000 53

4.1 Le tableau des causes et solutions

Au cours du focus groupe l'équipe cadre a envisagé plusieurs solutions concernant les causes détenninées comme prioritaires .. Dans ce diagramme nous avons fait la synthèse de ses solutions.

LES CAUSES

La perturbati on du programme de supe 1 du district par le manque de coordination

interventions des niveaux supérieurs.

rvision

L'insuffisance de planification, l'absen 2 programme de travail concernant la supervis

3 L'absence d'incitation du district par la médicale pour la réalisation des supervisions

et les

;e de IOn.

région

LES SOLUTIONS

1 Informer avec insistance le niveau supérieur du désagrément causé 2 Refuser de répondre à la demande des nivealL'I. supérieurs si celle ci correspond

à une période déjà programmée pour la supervision. 2 Eviter à ce que tous les superviseurs soient pris en même temps par la demande du

niveau supérieur pour pennettre à un groupe de superviseurs d'effectuer la supervision

1 Elaborer un plan d'action spécifique des supervisions à mener au cours de la période allant de juin à décembre 2000.

1 Instituer l'élaboration et la transmission d'une correspondance régulière d'incitation à la réalisation des supervisions et à l'envoi des rapports de la part du médecin chef de région médicale au médecin chef du district sud

54

- - - - - - - --------------- --

.............. _...J... _________________________ J

l Ousmane 9 e Promofion DSGS-CRSAG-Dakar Juin 2000

L'existence d'arriérés de paiement de perdièms des 4 supervisions pour des supervisions déjà réalisées

L'insuffisance d'encadrement des superviseurs dans! 5 les différentes étapes du processus de réalisation des

supervisions.

Adressez une ou plusieurs leures de réclamation à la région médicale de Dakar pour le paiement des arriérés de perdièms des superviseurs.

2 Action de plaidoyer et de négociation du médecin chef auprès du médecin et du gestionnaire de la région médicale.

3 Demande de préfinancement auprès du comité de gestion pour le règlement de perdièms de supervision.

Elaborer médecin

une chef

liste du

d'activités spécifiques d'encadrement à district au cours du processus de

mener par le la supervision.

2 Instituer un cadre de rencontre et d'assistance de la part des superviseurs de la région médicale à ceux du district sud.

L'absence de prise de décision pour le lancement Il Instaurer un tableau de bord d'aide à la prise de décision pour le médecin chef du district. 6 des activités de préparation et d'exécution des

7

supervisions.

La non-disponibilité du moyen de traTlSport.

2 Mettre daTls le domaine de la délégation du médecin chef la prise de décision de démarrage du processus de la supervision.

Mettre à la disposition de l'équipe de superviSIOn un chauffeur el un véhicule fonctionnel du service ainsi que le carburant pour leur traTlSport aller retour.

2 Se doter d'un second véhicule de liaisons techniques.

1. Ousmane 9 e promo/ion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000,-,-_ 55

9

La non-disponibilité des ressources financières en temps opportun.

L'insuffisance de leadership et style de direction non adapté au type X, de la part du médecin de district.

Elaborer et soumettre la requête de financement auprès des bailleurs potentiels du district sud.

2 Solliciter un préfinancement auprès du comité de gestion du district.

1 Inviter le médecin ehef du district à développer ses aptitudes de leadership

2 Proposer au médecin chef de participer à un séminaire sur le leadership au Cesag ou dans un autre ccntre de f(lrmation.


4.2 Les solutions retenues dans le cadre de notre travail :

Nous avons pris comme critère de sélection, les solutions auxquelles nous pouvons

participer, les solutions pour lesquelles nous pouvons appliquer des outils que nous

avons reçus au cours de notre enseignement et enfin les solutions qui ne demandent

pas trop de temps pour être mise en œuvre

La solution nO 2

Nous avons choisi cette solution paree qu'il s'agit d'un souhait des superviseurs mais

aussi parce que nous estimons que cela pourrait corriger l'insuffisance constatée au

niveau du plan de développement sanitaire et des plans opérationnels du district sud. Il

faut aussi dire que cette solution est plus facile à entreprendre compte tenu de notre

position de personne ressource assistant le district.

Les solutions 4.1 et 4.3

En accord avec le médecin chef du district nous pensons pouvoir rédiger les

correspondances et les adresser au comité de gestion du district et au médecin chef de

la région médicale, de plus nous souhaitons voir au plutôt le règlement des arriérés de

perdièms car cela pourrait motiver les superviseurs à adhérer à notre plan d'action

pour les supervisions à venir

La solution 5.1

Les superviseurs ont à plusieurs repnses déploré le manque d'encadrement et

d'assistance par le médecin chef du district dans le processus de préparation et

de réalisation des supervisions. Nous pensons qu'il serait effectivement utile qu'une

précision soit apportée à travers la liste des tâches qui incomberont au médecin chef

dans le cadre de la supervision. Les superviseurs comprendront ainsi que le médecin 57

1 Ousmane e DSGS-CESAG-Dalwr Juin 2000

------------- ------------

chef, à cause de ses multiples fonctions ne pourra pas rester en permanence avec eux

mais en respectant cette liste il pourra effectuer des tâches essentielles qui leur

faciliteront la réalisation des supervisions.

La solution 6.1

Le médecin chef du district est en principe la première personne habilité à prendre la

décision du lancement des activités d'une session de supervision, à ce titre un tableau

de bord de prise de décision lui permettra de donner les instructions en temps

opportun. Le tableau de bord sera inséré dans le chrono gramme global des activités du

médecin chef du district. Nous pensons pouvoir apporter notre contribution à

l'élaboration de ce tableau de bord.

La solution 7.2

La présence d'un second véhicule va certainement contribuer à résoudre le problème

de disponibilité de moyen de transport en cas de panne du seul véhicule existant

actuellement, mais aussi en cas d'exécution d'activités parallèles. Nous pourrons

facilement élaborer avec le médecin chef une correspondance de rappel au ministère

de la santé pour relancer les requêtes déjà transmises par l'équipe cadre du district sud

au titre de ses plans opérationnels de 1999 et de l'an 2000.

La solution 8.1

La justification du choix de cette solution se trouve dans le souci de minimiser les

risques de manquer de fond pour la réalisation des supervisions, nous supposons q' en

menant une plus grande offensive auprès des baiIIeurs de fonds on a plus de chance

de disposer à temps d'un accord de financement.


4.3 Le Plan de mise en œuvre

1. Ousmane 9 e promotion DSGS-CESAG-Daknr Juin 2000 59

4.3.1 Le but, les problèmes, les objectifs et stratégies:

Le présent plan d'action a pour de permettre la realisation effective des supervisions programmées au niveau du district sanitaire sud de Dakar

...

Rappel des problèmes Les objcctifs ..... _ ...... Les stratégies Insuffisance de planification des supervisions 1 Elaborer avant la fin du mois de mai 2000 1 Elaboration d'un plan détaillé des

! d'un plan global et détaillé des supervisions supervisions à effectuer de juin à décembre du district sanitaÎre sud de Dakar 2000.

" "~~ ~ ~~~~~~~

Arriérés de règlement des perdièms des 2 Régulariser au plus tard le 30 mai le règlement 2 Transmission d'une correspondance au superviseurs du district sud pour des supervisions des arriérés de perdièms des superviseurs du médecin chef de la région médicale pour

déjà effectuées. district sanitaire sud dc Dakar pour les réclamer le règlement des arriérés. supervisions déjà réalisées. 3 Transmission d'une correspondance au

comité de gestion du district sud pour demander une avance afin de pouvoir régler

- - - - - ------------ - - - - - -------------les arriérés de pen:lièmsdes

Insutlïsance d'encadrement des superviseurs 3 Encadrer à partir du premier juin 2000 4 Elaboration d'une liste de tâches par leurs supérieurs au cours du processus de les superviseurs du district sanitaire sud de spécifiques d'encadrement à cffectuer par réal isation des supervisions. Dakar par leur médecin chef. le médecin chef du district sud au cours des

sessions de supervision. La non disponibilité du moyen de transport 4 Equiper au plus tard le 30 mai d'un 5 Relancer la requête de dotation en véhicule

véhicule de liaison technique. du district sud par la transmission d'une lettre de relance

lnsutlïsance dans la prise de décision de 5 Prendre le 5 juin et le 23 Octobre 2000 les 6 Elaboration d'un tableau de bord d'aide à la lancement des activités des sessions de décisions de lancement des sessions décision de lancement des supervisions, à supervisions de supervision par le médecin chef du l'intention du médecin chef du district

district sanitaire sud ou son suppléant sanitaire sud. L'absence de ressource financière en temps 6 Mobiliser au 30 Mai et au 30 Septembre 2000 7 Elaboration et transmission d'une requête opportun pour réaliser les supervisions des fonds nécessaires pour la réalisation des de financement à un ou plusieurs bailleurs

supervisions du district sanitaire sud prévues de fonds du district sud. le 5 Juin et le 23 Septembre 2000 60

1 Ousmane 9 e Promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000

4.3.2 L'analyse de la faisabilité

Les sept stratégies retenues dans le cadre de la résolution des cinq problèmes secondaires au

problème principale de notre sujet ne pourront être appliquées sans l'accord préalable de

l'équipe cadre et surtout du médecin chef du district sanitaire sud. Les réticences aux

changements, le sentiment d'avoir un reproche sur la façon personnel d'organiser son travail

peuvent aussi être à l'origine d'un blocage dans la mise en œuvre de ses stratégies.

Nous avons la certitude qu'aucun de ses obstacles ne pourra se poser à nous car le médecin

chef et son équipe ont manifesté et prouver tout le long de ce travail leur adhésion malgré le

préjudice moral que comporte ce genre de travail, pourvu que cela se passe dans le respect et

la reconnaissance des valeurs humaines.

En tout état de cause nous nous sommes engagés à mener le travail selon un code de conduite

qui nous a été dicté dans notre cahier de stage. Le code de conduite est l'instrument qui nous

garantis le bon déroulement de notre travail. Il y a aussi le fait que bien avant notre travail

certaines démarches pour ressoudre les problèmes du district ont commencé et elles

comportent des éléments contenus dans notre plan de mise en œuvre .. Ainsi notre action

vient renforcer cette démarche et lui donner plus de chance de réussite.

61


4.3.3 Les activités, les responsables et le calendrier d'exécution:

Stratégies Activitésrrâches Responsables Calendrier d'exécution mois de mai 2000

1

2 et 3

4

5

Définir les besoins de supervision Déterminer les périodes Réunir la documentation Déterminer le temps de travail Rédiger le plan Soumettre le plan à l'ECO

Le stagiaire du cesag Le superviseur SSP Le superviseur SMIlPI<'

Le stagiaire du secag Le médecin cher Le planton

Réunir et examiner les documents' Le stagiaire du cesag sur la description du poste du médecin cher et son rôle dans la 1 Le superviseur SS}' supervision Faire la liste Le superviseur SMIlPF

1 ère semaine 2em semaine 13èm semai~e~ 14ém semain~

Soumettre la liste à l'ECD :------~~--~~~------~r_------------------------------------------_1

Rédiger et transmettre une lettre de Le stagiaire du cesag relance de la requête de dotation en Le médecin cher véhicule. Le lanton Elaborer le tableau de bord Le stagiaire du cesag

6 1 Soumettre le tableau à l'ECO Identifier le bailleur de fond Le stagiaire du cesag Elaborer une requête de financement

7 1 et le soumettre à l'ECD 1 Le médecin cher Transmettre la requête

I.e planton

Le suivi 1 L' F:CD [J VUI UlÇUU1U II; \ "\l'VU;:!' 'iU .1 "'<Il. .,ç t'\1UI ""YI .... II; AU , .. n':;J4 "U HI.., • .., "II; nu ... } 1

1. Ousmane 9 e Promo/ion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2i::.:/o"'0'--__

4.3.4 Les ressources humaines Les montants qui figurent dans ce tableau correspondent aux coût de la journée de travail au niveau district au Sénégal

itéslTâches Stratégies 1 Activ Défin Déte

ition des besoins supervision

1 1 Colle Déte Réda Soum Réac

mination des périodes :te de la documentation mination du temps de travail :tion du plan ission du [llan à l'ECD ion des correspondances re, corn.>t:tion et signature :mission

urres[londances ~-~~~~~~~~

2 , 3 et 5 1 Lect Tran des c Colle sur méd

:te et examen des documents l description du postes du

4 1 supe Elab Sourn

:in et son rôle dans vision ration de la liste ission de la liste à l'ECD

Elab oration du tableau de bord nission du tableau à l'ECD

la

6 1 Sourn Iden Elab

ification du bailleur de fond

7 1 finan l'EC

,Tran

~Les

'ration d'une requête de cement et sa soumission à )

Imi.~sion de la requête

4.3.5 Les ressources matérielles:

Humaines Jours de travail Coût Ijournée Total Source

2 Médecins !24x2=48 5000 Fr. CFA 240.000 POIS 1 budget Supervision

3 Superviseurs 24x 3 = 72 3000 Fr. CFA 216.000 POIS 1 budget Su pervision

Co 1 Secrétaire 1500 Fr. CFA 15.000 POIS 1 budget Supervision

1 Planton ,Y.x2= 1 1000 Fr. CFA 1.000

POIS 1 budget Supervision

Total = 472.000 - ------------upervlseurs our memOire

64

r-Straté!!ies Activités tfacbes i Nature Quantités Prix unitaire

Définition des besoins de supervision Détermination des période Rame de papier 4 4.500

1 Collection de la documentation Détermination du temps de travail Stylo 5 250 Rédaction du plan Soumission du~lan à l'ECO Crayons 5 100 Rédaction des correspondances

2 et5 Lecture, correction et signature Micro ordinateur 1 2.500.000 Transmettre les corrcsjJondances ___ Plus imprimante Identification du bailleur de fond

3 et4 Elaboration d'une requête de Photocopieuse 1 -financement ct sa soumission à l'ECD Transparent 20 500 Transmission de la requête couverture

6 Elaboration du tableau de bord Soumission du tableau à l'ECO Feuille cartonnée 20 250 ---

couverture Identification du bailleur de fond Elaboration d'une requête de Spiral couverture 10 750

7 financement et la soumettre à l'ECO Transmission de la requête Moto planton 1 -

Carburant 20L 344 Gas-oil

1

Pour mémoire f-- -- .~~~~~~

Iotal = 8 Le suivi .. ~~~~~

Le montant globale de la mise en œuvre est estimé à 3.021.130 ( Trois million vingt et un mille cent trente francs CFA)

Total Source financement --- --

18.000 Budget fonctionnement

1.250 "

500 "

2.500.000 Comité de gestion

i Celui du service déjà - Disponible


5.000 "

7.500 " Celui du service déjà

- disponible


': •• =>'1':1.1)111)

4.3.6 Les indicateurs d'évaluation.

• L'existence d'un plan global et détaillé des supervisions à mener du mois de juin à la fin

de l'année 2000 au district sanitaire sud de Dakar

• Constatation de l'élaboration et de la transmission effective de toutes les correspondances

prévues dans le cadre de se plan à leurs destinataires.

• Règlement effectif des arriérés de perdièms des superviseurs du district sanitaire sud.

• Disponibilité de la liste des tâches incombant au médecin chef du district sud dans le cadre

le la supervision.

• Présence d'un tableau de bord d'aide à la décision de lancement des activités de

supervision au district sud de Dakar.

• Elaboration et transmission effective des requêtes de financement concernant les

supervisions du 5 Juin ct du 23 Octobre 2000,

• Réponse favorable et mise à disposition du financement des supervisions du 5 Juin et

du 23 Octobre 2000.

• Dotation effective du district sanitaire sud, d'un véhicule de liaison technique

• Nombre de supervisions réalisées du l or Juin au 31 Décembre 2000.

66


4.4 LA MISE EN ŒUVRE

Conformément au calendrier de mise en œuvre nous avons pu effectuer les activîtés

prévues dans le plan. La planification pour les deux sessions est terminée et tous les

intéressés disposent d'une copie, les correspondances ont été établies et seront transmises à

leurs destinataires. La liste des tâches qui incomberont désormais au médecin chef du district

est aussi établie et distribuée aux superviseurs et au comité de gestion du district; enfin le

tableau de bord de prise de décision de lancement des activités des seSSIons de

supervision est élaboré et intégré dans le chronogramme général des activités du

médecin chef du district.

Le matériel technique a été suffisamment fourni, le comité de gestion a accepté le

financement du micro-ordinateur et de l'imprimante. Cela va contribuer à faciliter la

saisie, le traitement des textes, l'archivage, la gestion pendant les supervisions et les

autres activités du district.

Notons que pour le financement des perdièms relatifs au présent plan, le médecin

stagiaire et l'ensemble des acteurs qui sont intervenus ont décidé unanimement de

renoncer d'en bénéficier. Cela permettra d'alléger les charges surtout qu'il n'y avait

pas eu une programmation spécifique de cette activité au titre du pIan opérationnel

2000.

Nous noterons aussi que le district sud a reçu bien avant le début de la mise en œuvre un

véhicule neuf pour les liaisons techniques. En fait il s'agit d'une coïncidence qui s'est

caractérisée par la réponse à la requête de l'équipe cadre du district au moment où nous nous

proposons de transmettre une lettre de relance concernant cette requête qui entre dans le cadre

de la mise en œuvre du PDIS. 67

1 Ousmane 9 e Promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin

La seuJe difficulté qui est survenue au cours de cette mise en œuvre à été l'absence

momentanée du médecin du district appelé à participé à un important séminaire sur

l'application de la PCrME au Sénégal. Nous avons pu contourner cette difficulté en utilisant

l'intérimaire désigné du médecin chef, ce dernier nous a apporté tout son concours pour

mener à bien notre activité

LOusmane 9 e Promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000 68

CHAPITRE V: L'EVALUATION

T.Ousmane 9 e Promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000 69

Ce chapitre concernera l'évaluation de la mise en œuvre mais aussi les impacts de la

recherche sur le personnel. Compte tenu du temps à mettre pour avoir une large évaluation de

ce travail seuls les éléments qui ont pu être évalués à ce stade du suivi sont présentés.

5.1 L'évaluation de la mise en œuvre.

En nous référant aux indicateurs d'évaluation que nous avons formulés, nous pouvons

constater que:

• Le plan global et détaillé des supervisions du 5 juin et du 23 novembre est établi.

• Les différentes correspondances ont été rédigées et vont être transmises à leurs

destinataires conformément au plan de mise en œuvre.

• La liste des tâches qui incombent au médecin chef du district dans le cadre des

supervisions est établie.

• Le tableau de bord d'aide à la prise de décision de lancement des activités de supervision

est aussi établi.

• La requête du financement des supervisions du 5 juin et du 23 septembre est

effectivement élaborée celle du 5 juin et sera transmise au comité de gestion pour le

préfinancement et celle du 23 septembre sera transmise un autre bailleur de fonds du

district sanitaire.

• Un véhicule neuf a été livré au district sud pour assurer les liaisons techniques. Cependant

nous rappelons qu'il s'agit plus de l'effet de la première requête que du présent plan

d'action; bien que nous pensons sans être certain que l'écho du présent travail a pu servir

d'incitation.

1.0usmane 9 e Promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000 70

• Une supervision a été réalisée, une autre est en cours de réalisation et une troisième est

progranunée pour démarrer le 23 octobre 2000. Cela va porter à trois le nombre de

supervisions depuis le début de ce travail par rapport à une seule supervision en 1999.

5.1 L'impact de la recherche sur le personnel.

Nous avons été agréablement surpris de voir une réaction spontanée de l'équipe cadre

de district en particulier du médecin chef à l'annonce et au choix du problème de

l'insuffisance de supervision au district sud de Dakar. Aussitôt le constat fait

nous avons observé les réactions suivantes:

• Une tentative de contestation et de justification sur la situation de la part de certains

supervIseurs.

• Un sentiment de frustration pour le rang occupé parmi les districts sanitaires de la

région médicale de Dakar en matière de réalisation des supervisions.

• Une décision immédiate du médecin chef ordonnant l'organisation d'une session de

supervision dans la semaine qui suit la constatation du problème.

• Une forte détermination de l'équipe cadre du district pour relever le ruveau de

réalisation des supervisions.

Ces réactions nous confortent dans l'hypothèse que le manque d'incitation peut

bien contribuer à l'insuffisance de réalisation des supervisions, mais d'autant plus que

l'effet de l'annonce du problème à été la réalisation effective d'une session de

supervision et la création d'une volonté d'agir pour ne pas se trouver dans une

mauvaise situation.


CONCLUSION.

Au terme de ce travail, il apparaît que le problème de l'insuffisance de réalisation des

supervisions programmées au district sanitaire sud est une réalité bien admise par l'équipe

cadre du district. L'ampleur du problème dépasse largement le cadre du seul district sud car

ce travail à travers la revue de la littérature et l'enquête menée à permis d'être informé sur le

fait que le problème est aussi préoccupant au niveau régional, national et dans la sous région

africaine.

Nous avons pu détennÏner quelques causes et avons découvert les graves conséquences de ce

problème à différents niveaux du système de santé. Nous avons surtout constaté à quel point

les attitudes des superviseurs peuvent être influencées par le regard et la contribution

extérieure.

En dépit des nombreuses imperfections que pourraient comporte notre méthodologie, notre

démarche a permis d'amorcer un changement dans la planification et la réalisation des

supervisions au district sud de Dakar. Nos recommandations ont pour but de créer les

conditions d'une péreI1I1isation des acquis réalisés à partir de ce travail mais aussi

d'améliorer de la situation avec les recherches qui suivront certainement dans le domaine de la

supervision.


RECOMMANDATIONS

Au médecin chef du district sud

Tout en sachant que l'adoption de nouvelles attitudes n'est pas chose facile nous

recommandons au médecin chef du district sud de :

• S'investir d'avantage dans des actions de plaidoyer pour obtenir le paiement

régulier des artiérés de perdièms des superviseurs du district.

• Veiller à l'exécution des tâches qui lui reviennent dans le cadre de la supervision.

• Prendre les dispositions pour déléguer ces tâches à un suppléant en cas d'indisponibilité.

Aux superviseurs du district.

Nous leur recommandons de :

• Prendre plus d'initiatives en préparant à l'avance les sessions de supervision.

• A soumettre au médecin chef du district une proposition en temps opportun. Cela va

non seulement servir de rappel au médecin chef mais surtout cela permettra la

réalisation des supervisions qui sont une source de rémunération supplémentaire pour

eux, et aussi un outil d'amélioration de la qualité des services.

• D'avoir plus de compréhension en vers le médecin chef qui est ouvert et qui peut être

sensible à leurs doléances.

Aux responsables de la région médicale de Dakar.

Nous leur recommandons de :

• Créer davantage de cadres de rencontre avec leurs correspondants du district sud.

• Maintenir une pression et créer un système d'accompagnement des superviseurs dans

la réalisation de leur travail.


• Programmer des supervisions assortis de toutes les dispositions appropriées pour leur

exécution effective

Aux responsables du niveau central, et programmes nationaux.

11 serait souhaitable qu'une harmonisation soit faite entre leurs interventions et les plans

d'action des districts sanitaires pour cette raison nous recommandons de :

• Réduire la perturbation des activités de ces districts.

• Pennettre une meilleure coordination des activités entre eux et les districts sanitaires

• L'affectation d'un médecin spécialisé en santé publique pour seconder le médecin chef du district sanitaire sud.

• Organiser des ateliers sur la planification et la réalisation des superVlSlons au

niveau des districts sanitaires.


REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUE

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CASIPNDS/S/MSP Sénégal. Cellule d'appui et de suivi du PNDS : Le plan opérationnel 1999.

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Hubert. A. Simon 1985 Administration et processus de décision tendances actuelles et perspectives.

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Katimie Moguirnodii ENDS 1990 Mémoire d'études: La supervision des services hospitaliers par les infirmiers majors de l'hôpital central de N'djaména au Tchad.


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Stewart N. Blumendel . 1986 PRICOR Méthodes de recherche opérationnelle: Une approche générale des soins de santé primaires 85 pages


LES ANNEXES

-------~~---------~ ............ ~ ....... _----


QUESTIONNAIRE N o ...... )<'onction : ............ .. Lieu de trayail ................. . Dates! déliyrance ............... Retrait ................ .

AUX REPONDANTS DE CE QUESTIONNAIRE

Mesdames

Messieurs

Le but de ce questionnaire est de connaître avec plus d'indications les causes

qUI sont à l'origine de l'insuffisance de réalisation des supervisions

programmées par le district sanitaire sud de Dakar. Nous, nous adressons

à vous parce que nous estimons que vous êtes permIs ceux qui peuvent nous

donner des informations les plus sûres concernent le système d'organisation

de la supervision au niveau du district sanitaire sud de Dakar.

Nous comptons donc sur votre collaboration et vous remercions d'avance.


QUESTIONS

1 Est-ce qu'il y a périodiquement des notes du niveau supérieur pour inciter le district à effectuer les supervisions programmées, et a transmettre les rapports?

OUI ~ON

2 Une supervision tous les deux mois au niveau de tous les postes de santé! Cela vous semble t'il réalisable dans le contexte actuel du district sanitaire sud de Dakar?

OUI NON

3 A vez vous parmi vos documents de travail, le programme des supervisions du district sanitaire sud, pour l'année 2000 ?

OUI NON

Si non pourquoi ne l'aviez vous pas?

4 Si vous avez le programme annuel de supervision ( an 2000 ) du district sanJtaire sud:

Le trouvez-vous suffisamment détaillé? OUI ; NON

Les ressources sont t'elles bien exprimées? OUI ; NON

Les objectifs, activités, tâches, responsabilités et périodes sont' ils biens indiqués? OUI , NON

LOusrnane 9 e Promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000 79

5 Selon vous les membres de l'équipe cadre du district sud sont' ils suffisant pour mener les supervisions programmées ?

OUI NON

6 Existe t'il une description de poste pour chacun des membres de l'équipe cadre du district sanitaire sud?

OUI NON

Si oui, est ce qu'elle est respectée surtout du point de vue profil - emploi et attributions réelles?

OUI NON

Si non pouvez vous nous expliquer en quelques mots pourquoi :

7 Aviez vous déjà reçu une formation sur le thème de la supervision au niveau du district, de la région médicale ou ailleurs?

OUI NON

8 Combien de supervisions aviez vous, vous-même préparé, proposé à vos collaborateurs et réalisé avec eux au cours de l'année dernière?

9 Est-ce que les décisions concernant le lancement des activités préparatoires des supervisions sont prisent à temps par les responsables du district sud?

OUI NON

LOusrrume 9 e Promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000 80

10 Les Fonds devant servir à la réalisation des supervisions sont' ils disponibles à temps?

OUI NON

11 Durant ces trois dernières années le district sanitaire sud disposait' il d'un véhicule fonctionnel affecté aux liaisons techniques et aux supervisions?

OUI NON

Si oui était' il disponible aux périodes programmées pour les supervisions?

OUI NON

12 La dotation en carburant du district sanitaire sud était' elle suffisante ces trois dernières années pour assurer les supervisions programmées?

OUI NON

13 Ya t'il un ou des arriérés de payement des perdièms des membres de l'équipe cadre du district sanitaire sud concernant la supervision?

OUI NON

14 Les superviseurs du district sanitaire sud sont 'ils encadrés et assistés par leurs supérieurs du district et de la région médicale durant les différentes phases du processus de la supervision?

OUI NON

15 est ce qu'il arrive que les interventions du niveau central perturbent les programmes propres des districts sanitaires?

OUI NON


16 Le personnel devant être supervisé au niveau du district sanitaire sud est t'il dans l'ensemble disponible et disposer pour la supervision?

OUI NON

17 Disposez-vous d'un plan de travail périodique (hebdomadaire, mensuel) transcrit sur un tableau de bord du service où les objectifs dates, lieux, moyens et responsables sont indiqués pour chacune des activités?

OUI NON

18 Pouvez vous citer quelques causes pouvant expliquer la nonréalisation

des supervisions programmées au niveau des districts sanitaires de la région médicale de Dakar et en particulier au niveau du district sud:


GUIDE D'ENTRETIE~ AVEC LE MEDECI~ CHEF DU DISTICT Sk'lfITAIRE SUD DE DAKAR

Avril 2000


Questions

1 Pouvez vous nous faire une présentation sommaire de votre personne? ( formations carrière expériences)

2 Pouvez vous nous définir les mots suivant;

La direetion ;

Le management:

Le leadership :

La Supervision

3 A vez vous une vision dans le sens du souhaitable pour votre structure? Si oui pouvez vous nous en parler?

4 Quels sont les objectifs que vous vous êtes fixés vous-même pour votre structure au terme de cette année 2000 ?

5 Pouvez vous nous présenter votre tableau de bord pour la période en cours si vous en avez ?


6 Vous arrive t'il de déléguer c'est à dire de transmettre votre pouvoir de dirigent ?

Si oui à qui, quand et comment vous déléguer votre pouvoir?

7 Pouvez nous dire comment la commmllcatÎon est organisée dans votre structure?

8 Comment et qui décide, ordonne le démarrage des activités de supervision dans votre structure?

9 Comment exercez-vous votre autorité sur vos collaborateurs en particulier dans les prises de décision? est ce de manière catégorique ou consensuelle?

10 Quels sont les actions que vous entreprenez pour motiver votre personnel ?

Il Pouvez vous nous parler des derniers problèmes ou conflits que vous avez géré ?

12 Quel est le climat social qui règne en ce moment dans votre structure?

13 Pouvez vous nous parler des dernières sanctions que vous avez eu à administrer ?

I.Ousmane 9 e Promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000 85

14 Avez vous un ou plusieurs agents à problème, si oui eomment vous comportez vous avec eux?

15 Quels sentiments avez vous eu après qu'on est constaté que le district sud est celui qui à le moins réalisé les supervisions programmées?

16 La séance de supervision qui s'est déroulée du 3 au 20 avril avait t'elle été prévue pour cette période ou bien on peut la considérer comme une réponse à la situation constatée et un engagement à la réalisation effective des supervisions ?

17 Quels sont les changements que vous avez déjà effectués et quels sont ceux que vous envisagez faire au cours de cette année 2000 en particulier dans le domaine de la supervision ?

18 Est ce que vous avez déjà fait l'objet de supervision dans vos fonctions de dirigent?

Habiletés de direction!

19 Quels sont vos rapports avec vos supérieurs hiérarchiques ?

20 Est ce qu'on peut avoir une idée sur la comparaison du temps que vous consacrez à la gestion interne de votre structure et de celui que vous consacré aux demandes professionnelles extérieurs.


Guide d'entretien avec le personnel du district sanitaire sud de Dakar

Avril 2000


Questions:

1 Pouvez vous nous présenter le médecin chef, quel type de chef est' il ?

2 Pour vous qu'est ce que s'est que diriger, superviser ?

3 Le médecin chef vous a t'il fait part de sa vision lointaine pour le district sud ?

4 Le médecin chef vous à t'il parlé de ses propres objectifs pour cette année 2000 ?

5 Comment trouvez vous l'organisation du travail dans votre district est ce qu'il y a un tableau de bord pour l'équipe cadre de district ?

6 Est ce que le médecin chef délègue souvent son pouvoir ses collaborateurs ?

7 Comment trouvez-vous l'organisation de la communication dans votre structure ?


8 Comment et qui décide, ordonne le démarrage des activités de supervision dans votre service?

9 Le médecin chef est 'il nn chef dont le caractère dominant est autoritaire ou consensuel ?

10 Votre médecin chef vous motive t'il dans votre travail de superviseur?

II Comment le médecin chef gère t'il les conflits et problèmes qui surviennent dans le service et au cours des supervisions ?

12 Quel est le climat social qui règne dans votre service ?

13 Avez vous connaissance de sanctions que le Médecin chef a administré à des agents ?

14 Dans votre service est ce qu'il y à des agents à problème fessant obstruction à la réalisation des supervisions ?

15 Pouvez vous nous dire quels ont été vos sentiments après avoir appris que votre District est celui qui a réalisé le moins de supervision ?

16 De votre point de vue la supervision qui à été effectué du 3 au 20 avril 2000 avait t'elle été régulièrement programmée ou bien elle représente plus une réponse au constat de l'insuffisance de supervision ?


17 Quels sont les récents changements menés par le médecin chef du district ?

18 Est ce que le médecin chef vous supervise dans vos propres activités?

19 Comment sont vos relations personnelles avec le médecin chef du district ?

20 Pouvez vous faire une comparaison entre le temps que vous consacré à vos aciivités propres et celui que vous consacré aux aciivités professionnelles extérieurs?

Faites nous cette comparaison au niveau de votre médecin chef de district.


LES RESULTATS DU QUESTIONNAIRE

1

:

QUESTIONS REPONSES OBSERVATIONS ,

OUI NON 1 Il Est-ce qu'il y a des notes 4 7 1 Il y' a eu vérification ! d'incitation venant des supérieurs? 2 Une supervision bimensuelle cela 11 1

vous semble t'il réaliste? !

3 A vez vous le programme des 6 5 1 1\ y' a eu vérification !

4 supervisions du district pour l'an2000 ? 5 Les membres de l'ECD sont 'ils

,

suffisant pour mener les 10 2 , supervisions? 6 Existe t'il une deseription de poste Il y' a eu vérification

i flour les membres de l'ECD 7 5 7 Aviez déjà reçu une formation sur

1 le thème de la ,supervision? & 4 8 Avez vous, vous-même préparé,

proposé et réalisé avec l'ECD une 1 11 i supervision en 1999 ?

9 Les décisions de lancement de la

1 supervision sont t'elles prisent à 10 2 temps?

10 Les fonds pour la supervision 1

! sont' ils disponibles à temps? 3 9 _ ...

11 Durant ses trois dernières années

, le district sud disposait fil d'un 9 2 1 véhicule pour les liaisons

i techrlÎques ?

11 Si oui le véhicule était' il disEoniblc E()ur la supervision? 1 Il

12 La dotation en carburant était' elle suffisante ') 10 2

13 Y' a t'il des arriérés de paiement i

des perdièrns ? 12 -14 Y' a t'il un encadrement et une

1 assistanc~ des superviseurs? 3 9 15 Y' à t'il une perturbation du

i programme par le niveau supérieur ? 12 -

16 Le personnel supervisé est t'il disponible et disposé? 12 -,

. 17 Disposez-vous d'un plan de travail ~anserit sur un tableau de bo~d ? 10 2 l = Indéterminé


Tableau des résultats de l'entretien sur l'habilité de direction et le leadership du médecin chef du district sanitaire sud

Questions Les réponses Le médecin chef Les superviseurs Les auxiliaires Réponse + Réponse -

1 pour le MCn pour le MCn 1 Simple, ouvert, compréhensif et Amical, travailleur, calme, patient, Gentil, bon chef, travailleur, 11 4

travailleur peu coopérant, Iaxiste,peu tolérant motivant, expéditif

2.1 Planifier, coordonner, orienter, Gérer, planifier ,motiver, Commander, donner des ordres, motiver coordonner, exemplaire aider et défendre les agents.

2.2 Bonne connaissance Bonne connaissance

3 Pas de vision plutôt des objectifs Non, il ne la pas exprimé • 4 4 Prineipaux objectifs Non 5 OUI 1 2 5 5 T.B absent se base sur le PO 2000 Non 6 0 7 6 OUI OUI 4 NON 2 5 2 7 Bonne Bonne 4 InsuFfisante: 2 4 2

8 L'ECO Le Médecin chef 4 L'ECO 2 3 4 9 Consensuel Consensuel 3 Autoritaire 2

Les deux à la fois 1 10 OUI: délégation, Attribution OUI 1 NON 5 2 5

ristourne, visite dans les familles. 11 Médiation, écoute, conseils Bien 6 7 12 Bon Bon 5 Mauvais 1 6 1 13 Demande d'affectation hors du Sanction 1

district, d'un agent récidiviste. Ne sanctionne pas 5 14 Non Non 6 15 Déception, frustration Frustration 5 Indifférence 1 16 Une réponse OUI Un réponse OUI 6 7 17 4 changements Plusieurs 1 Aucun 5 2 5 18 OUI OUI 1 NON 5 1 6 19 Plus interne qu'externe Interne 5 Externe 1 6 1 19 BON Bonnes 5 Passable 1 7 20 Plus interne qu'externe Interne 5 Externe 1 6 1

l Ousmane 9 e Promotion DSGS-CESAG-Dakar Juin 2000

GRILLE DE LA DISCUTION DE GROUPE

Date; 24 Avril 2000.

Participants Les six superviseurs du district sanitaire sud ( 3 femmes, 3 hommes)

Facilitateur Le stagiaire du cesag.

Lieu; La salle de réunion du district sanitaire sud.

,1

Premier thème: discussion libre sur les causes du problème d'insuffisance de planification et de réalisation des supervisions.

durée = 1 heure

1 Causes liées au personnel ?

2 Causes liés à la structure ?

3 Causes externes ?

Deuxième thème: Avis sur causes prioritaires durée 30 minutes.

Troisième thème: Les avis sur les solutions possibles durée 1 heure.

f-"'. 0 "" .. , _. 1 o"'~ '"". r- ';'-l'":""~ Il Noms rGS$our~~~---4 ~.... EXAMENDOCUMENTS 1 3 jours. Lun 01/0~1er03l0Ô/oo .. -- _._ .. ;~TAGIAIRE CESAG;S

6 ~'FGER REQUETE 1 5 jours! Mor03/05/QO 1 MarOe/OS/OO i STAGIAIRE CESAG:S

1 ~jlliBciRATION PLAN . 1 12 IOU~.U o4/osioot Ven 19/05/00 14'-:STAC;IAIRE -CESAG;S

f-- 2 ~ IREO-IG-ERi-SjQurs jLUn~EV-05l-0-0i-v-eni2l-05-/0-0 1---_~~j:TAG-IA-I-RE CES-AG;S

7 ~ l TRANSMETTRE REQUETE: 210 ur.' Lun 08/05/00· Mar 09/0~ ----tLANTON

~-_- TRANSMISsIoN CORRESP --+-- 3 jours Ven 12105100! Mar 16105/o01-~=-- ~LANTON -:j 8 Q!3 i ELABORERT.BORD 1 710ùrs Mar 16105100' Mor 24/05/001 STAGIAIRE CESAG

9 'a IDENTlfIER-S fONDS --- 1 510urs lM~r "-6/05/00 Lun 22!05100.~ STAGIAIRE CESAG:S.

10 ~ èLABORER2e-REQUETE - 1_ 910~rs _ Marl6105iOO~26105100 __ uJ=TAGIAI:E.CESA~:ij 5 FAIRELISTETA:HES 1_ ~ours __ Mer 24105100 _ Lun 29/05/00 1 _ _ __ J'''''''"'''~''I

11 2e REQUEIT1 410urs Jeu 25/05/00 Mar 30/05100 16 1 CHAUFEUR

" ''''''''~=~ i _,"col = ~ o""'l___ .·1 ;O'~''''""[OOl 15 t-, 1

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Projet: PLAN DE MISE EN OEUVRE Date: Mer 31105100

Tâche

Fractionnement

Avancement

Jalon

STAGIAIRE CESAG;SUPERVISEUR[200%];MEDECIN CHEF;SECRETAIRE

•

STAGIAIRE CESAG;SUPERVISEUR[400%];MEDEC(N CHEF;SECRETAIRE

PLANTON

RécFlpilulallve

Tâche reportée

Fractionnement reporté

Jaton reporté

Pag81

• • Avancement fAparté - 1

TâchAS externes

Récapitulatives du projet WlIIIlIIlIilllllllllilllllII

o

Mai 2000 Lundi Mardi

-

1 Mercredi

1 Jeudi

1 Vendredi

1 Samedi

-1 Dimanche

01' 02' 03' 04' 05' 06 07 , EXAMEN DOCUMENTS; 3 jours i ELABORATION PLAN; 12 jours

i REDIGER REQUETE; 5 jours ,

,

j ,

08' W 10 11: 12 13 14

ELABORATION PLAN; 12 jours

REDIGER CORRESP; 5 jours ,"

REDIGER REQUETE; 5 jours i TRANSMISSION CORRESP; 3 jours , , '

TRANSMETIRE REQUETE; 2 jours ,

: ,

i •

15' 16' 17: 18, 19 20, 21

ELABORATION PLAN, 12 jours :

TRANSMISSION CORRESP; 3 jours

ELABORER,T.BORD; 7 jours

, IDENTIFIERB FONDS; 5 jours

ELABORER 29 REQUETE; 9 jours 22, 23' 24 25' 26, 27, 28

•

[ FAIRE LISTE TACHES; 4 jours

ELABORER T,BORD; 7 jours

IDENTIFIER.B FONDS; 5 joUi:

ELABORER 29 REQUETE; 9 jours i

29: 30' 31, i

FAIRE LISTE TACHES; 4 joui 1 FAIRE LE SUIVI; 7 jours

1 0,2 sm 1

1 0,2 sm 1

0,2 sm ! 1 0,2sm , , ,

------- - ------------------------------------------

Juin 2000 ~,;.:

Jeudi Dimanche 041

FAIRE LE SUIVI; 7 jours

11 FAIRE LE SUIVI; 7 jours

14; 15 16 171 1

201 21' 22 2~ 2

261 27: 201 29 30:

1~;ORGANiGRAMMEDÙ DISTRICT sUD11

ECD

ISIEGE~!§IgIçT sllij

Médecin Chef! COGD

~armacie Idistric~ ~jointMCD!

[3ureau SupeITiseurs!

ISuperviseur sspi ISuperviseur SMIIPFI ,-------------- - - --------}~

ISuperviseur EP~

Soins santé pnmaIre

Santé maternelle et infantile, planning Familial

Education pour la Santé; Assistance

sociale

~----------- ---------------------1

entre de santé IHS ~~~~" - - - - --------------

iBrn-eau gestio~

ISupervisern-HAI

Hygiène et assainissement

Dispensaire Hospitalisation 1 M~t~~t~J mpMi[ Laboratoire 1 pharmacie Radiologie

Wostes de santél

1 Raffenel 1 Sandialml Goréé 1 rebeusl alfala 1 PMI médina 1 bel air 1 fàss belofl~~

93

Districts Sanitaires RM Dakar ANNEE 19961 DHSPIDIV Stat

Dakar Nord

Dakar Ouest ::'1..,+ ~ .... Dakar Centre

-'---", .. ---~~- ------ '...., .. 1-.

LEGENDE

+ Poste de Santé

[±] Centre de santé

[8] Hôpital

il 1

1

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Il,1'1', !: 1

i! Il;

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1111 ii . '

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Documents

Contribution à l'amélioration de la planification et la ...indexmedicus.afro.who.int/iah/fulltext/Theses/ContribAmelio_planif.pdf · Centre Africain d'études supérieures en gestion