Côte d’Ivoire :Évaluation de la stratégie

et du programme de la Banque 2006–2016

Résumé analytique

Décembre 2017

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Les différents produits qui servent à atteindre les trois objectifs de l’évaluation indépendante

Évaluation thématique Évaluation groupée de projets

Évaluation de stratégie d’intégration

régionale

Validation et évaluation de projets

individuels (

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ublic)Évaluation d’impact

Validation et évaluation de projets

individuels (secteur privé)

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Synthèse d’évaluation

Évaluation institutionnelle

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Historique et contexte

Le présent document est une synthèse des principaux constats de l’évaluation de la stratégie de la Banque Africaine de Développement en Côte d’Ivoire durant la période 2006–2016. Cette évaluation a été initiée et conduite par le département de l’évaluation indépendante du développement (IDEV) de la Banque.

Au niveau méthodologique, l’évaluation est articulée autour de 10 questions évaluatives et deux analyses transversales. La première est liée à l’identification des facteurs de fragilité et à la réponse de la Banque à ces facteurs. La seconde analyse porte sur le choix des modalités de financements.

Stratégies et programme de la Banque durant la période 2006–2016

En début de période, l’objectif principal de la Banque a été de favoriser le retour à la normalisation, la sortie de crise et le réengagement international. Très rapidement, les stratégies successives de la Banque ont été orientées vers la relance économique et le renforcement de la Gouvernance et de la cohésion sociale. La Banque a mis en œuvre un DSP complet à partir de 2013.

Au cours de la période 2006–2016, la Banque a  financé 35  projets en Côte d’Ivoire pour un montant total supérieur à un milliard d’UC. La Banque a appuyé des interventions dans 7 secteurs d’activité, concentrant plus des ¾ de son appui dans trois secteurs – Transport (39 %), Energie (20 %) et Social (17 %).

Obtention des résultats de développement

La pertinence de la stratégie de la Banque est jugée satisfaisante dans la réponse aux besoins de la Côte d’Ivoire. La Banque a su adapter sa stratégie à l’évolution de la situation depuis la reprise de la coopération après les accords de Ouagadougou en 2007, avec la gestion de la crise post-électorale de 2011 et le soutien à la stratégie de relance du Gouvernement ivoirien à partir de 2012.

Au niveau de la conception des interventions, l’appréciation est globalement satisfaisante même si pour quelques interventions dans les secteurs sociaux, les logiques d’action ne sont pas suffisamment explicites. En ce qui concerne le ciblage, les stratégies successives de la Banque ont été marquées par une préoccupation constante des enjeux d’inclusion sociale.

L’efficacité est jugée globalement satisfaisante. La plupart des interventions ont permis d’obtenir les produits prévus, avec cependant quelques différences en fonction des secteurs d’intervention. Les projets d’infrastructures ont réalisé les produits prévus de manière très satisfaisante, attestant d’une efficacité particulière, notamment les infrastructures de transport (HKB) et d’énergie (AZITO, CIPREL). Dans le secteur agricole, les projets (ou volet de projet) ont réalisé les produits attendus de manière globalement satisfaisante, certains projets ayant eu des difficultés à rendre disponible la totalité des réalisations prévues. En matière sociale (services sociaux de base, cohésion sociale, gouvernance sectorielle), la réalisation des produits prévus est appréciée également comme globalement satisfaisante, excepté pour le volet

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particulier VBG du projet multisectoriel de sortie de crise et certaines dimensions du PAAEIJ. Au niveau du secteur de l’eau et l’assainissement, le niveau de réalisation a été également satisfaisant à travers le projet Gourou.

L’obtention des effets est jugée globalement satisfaisante. Néanmoins, certaines opérations, dans le domaine social notamment, s’en écartent et leur efficacité est appréciée comme insatisfaisante.

Dans le domaine des transports, l’obtention des effets par le projet de pont HKB est appréciée comme satisfaisante. Le niveau de trafic en 2016 est estimé à 76 % de l’objectif, la liaison Cocody – Marcory se fait désormais en 15  mn, tandis que les effets attendus en termes de création d’emplois ont dépassé les prévisions, tant pendant la phase de construction que dans celle d’exploitation. En revanche, l’effet attendu sur le plan de l’accroissement des recettes publiques n’a pas été réalisé au titre de l’année 2016.

Dans le domaine de l’électricité, l’obtention des effets est jugée très satisfaisante. La contribution de la BAD a permis comme prévu d’augmenter la capacité de production nationale d’électricité de plus de 20 %.

Dans le secteur de l’eau et de l’assainissement, la contribution de la Banque qui se résume aux effets du projet GOUROU (en phase d’achèvement) sont en voie de répondre aux attentes de façon satisfaisante, notamment en ce qui concerne la sécurisation du carrefour de l’Indenié qui reste désormais accessible en période de pluie, ainsi que la contribution à l’amélioration de la qualité de vie des populations concernées.

La contribution de la Banque dans le secteur de l’agriculture est jugée globalement satisfaisante. La reprise des services de l’Etat dans ce secteur est effective dans les zones Centre, Nord et Ouest (CNO) ainsi que la relance des activités agricoles avec notamment une amélioration des rendements et du circuit de commercialisation.

En matière sociale (services de base, gouvernance, cohésion sociale), l’appréciation globalement satisfaisante dans l’obtention des effets cache une situation contrastée entre projets. Sur les cinq interventions qui ont été prises en compte pour l’analyse des résultats, trois ont été jugées satisfaisantes (PAIMSC-éducation ; PURSSAB renf-cap et PARICS) et une insatisfaisante (PAIMSC-Santé), tandis pour une dernière (PAAEIJ), l’évaluation n’a pas pu proposer de notation parce que le lien de causalité entre les produits et les effets du projet n’est pas clairement démontré au regard de la logique d’intervention reconstituée du projet.

Le dialogue sur les politiques est jugé globalement satisfaisant sur l’ensemble de la période. Il a été particulièrement important en début de période afin de permettre la reprise d’une coopération complète. Les stratégies ultérieures de la Banque, et particulièrement le DSP 2013–2017, ont systématiquement inclus des ambitions en matière de dialogue politique. Toutefois, les ambitions du DSP complet 2013–2017 au niveau stratégique n’ont pas été atteintes et le dialogue a plutôt privilégié des aspects sectoriels liés à des projets.

La réponse de la Banque aux situations d’urgence a été globalement insatisfaisante. La Banque a été présente en matière d’aide d’urgence en complétant les moyens nécessaires d’autres intervenants à la réponse de crises humanitaires ou sanitaires. Toutefois les importants retards enregistrés dans l’octroi des aides ont compromis l’atteinte des objectifs visés.

L’efficience de la Banque dans la gestion du portefeuille a été jugée globalement satisfaisante. On constate néanmoins une variabilité en fonction du type de projets ou des critères utilisés : (i) un bon respect du calendrier pour les appuis budgétaires et les projets du secteur privé ; (ii) des taux de rentabilité interne très satisfaisants pour les deux projets d’infrastructures dans le secteur de l’électricité mais plus problématique dans le cas du pont HKB étant donné les écarts avec les hypothèses de départs ; (iii) des retards importants dans le calendrier dans les projets d’investissements.

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Les retards dans la mise en œuvre restent un problème pour les projets d’investissement. La faiblesse des capacités nationales et la lenteur dans les approbations des dossiers d’acquisition, les difficultés de libération des contreparties nationales, les retards dans les non objections de la Banque apparaissent comme les facteurs importants de retard dans la mise en œuvre des projets.

Les mesures d’amélioration du portefeuille et le retour de la Banque à son siège a été un facteur positif. Les principaux indicateurs de performance du portefeuille de la Banque en Côte d’Ivoire sont meilleurs à partir de 2015.

La durabilité des résultats des opérations de la Banque a été jugée satisfaisante pour les opérations du secteur privé, où elle est assurée par les opérateurs privés avec la garantie de l’Etat. La durabilité a été jugée insatisfaisante pour les opérations du secteur public, en particulier en début de période du fait d’une focalisation sur la réponse aux facteurs de fragilité qui ne considérait pas la durabilité comme un enjeu majeur dans ce contexte. Néanmoins, la prise en compte de l’enjeu de durabilité des interventions se renforce au cours de la période évaluée. Cette préoccupation devient de plus en plus importante dans la formulation des interventions de développement dans le cadre de la stratégie de 2013–2017.

La revue des aspects transversaux a inclus le genre, la gestion environnementale et l’emploi.

L’intégration du genre dans les stratégies et programmes de la Banque en Côte d’Ivoire est globalement satisfaisante. Au niveau stratégique, la Banque a progressivement intégré la dimension de l’égalité homme-femme dans ses documents de cadrage. Mais c’est surtout le DSP 2013–2017 qui est le plus sensible au genre dans ses objectifs. L’intégration du genre se retrouve au niveau des différentes interventions de la Banque de façon plus ou moins directe, principalement dans les projets du domaine social/gouvernance. L’évaluation a permis de constater des progrès effectués en matière de

genre en lien avec les interventions de la Banque. Par exemple, à travers le PAIMSC qui a accordé une attention particulière aux femmes dans ces différents volets, que ce soit au niveau de la santé, de l’éducation ou des activités génératrices de revenus. Au total, des résultats positifs ont certes été obtenus en matière de genre en lien avec les interventions de la Banque, mais ils sont modestes par rapport à l’ampleur des enjeux.

L’appréciation de la prise en compte des aspects environnementaux tant au niveau stratégique qu’opérationnel est globalement insatisfaisante. L’analyse des stratégies a permis de constater qu’elles n’incluent pas d’objectifs explicitement orientés vers l’environnement de manière générale ou vers un de ses compartiments de manière particulière. Néanmoins, en fin de période 2006–2016, la préoccupation environnementale apparait comme transversale dans certains résultats recherchés par le DSP.

La conception des projets n’est pas clairement orientée vers la croissance verte malgré le potentiel. Sur la base de l’analyse de certains projets on observe que même s’ils n’ont pas une logique d’intervention orientée clairement vers la « croissance verte », ils peuvent y contribuer par les effets qu’ils génèrent. En ce sens, la Banque a appuyé et est en train de soutenir des programmes et des projets avec un potentiel important en vue d’obtenir des effets environnementaux positifs et de répondre ainsi à certains enjeux de la fragilité environnementale en Côte d’Ivoire. Les projets d’infrastructure que la Banque finance incluent des réponses favorables aux problématiques de la croissance urbaine non-durable et les pollutions qui y sont liées. Le projet GOUROU, par exemple, permet d’aller vers une solution favorable et à long terme des enjeux de pollution de la lagune d’Ebrié, en intervenant dans une zone très densément peuplée (bassin versant avec près de 3  millions d’habitants). Enfin, l’amélioration de l’efficacité opérationnelle des centrales électriques AZITO et CIPREL permet d’optimiser leur bilan CO

2.

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L’emploi devient un objectif stratégique explicite de la Banque dans la stratégie 2013-2017. Le DSP 2013–2017 met l’accent plus fortement sur l’emploi, notamment celui des jeunes, dans la mesure où il s’agit d’un défi majeur en lien avec les objectifs de stabilité. Pour ce faire, la Banque a mis l’accent sur le dialogue avec le gouvernement à travers des opérations spécifiques en vue de l’amélioration de l’emploi, notamment celui des jeunes.

L’appréciation des effets obtenus permet de conclure à une contribution satisfaisante de la Banque aux progrès remarquables de la Côte d’Ivoire en termes de réduction des facteurs de fragilité, de sortie de crise et en termes de relance économique. La réduction des facteurs de fragilité est bien démontrée par l’évolution de l’indice EPIP/CPIA qui était particulièrement bas en sortie de crise mais qui a dépassé en 2015 la moyenne africaine globale et régionale (Afrique de l’Ouest). La Banque a contribué à l’évolution positive pour la sortie de crise et la transition de la Côte d’Ivoire tant sur le volet fragilité et sortie de crise que sur le volet économique et social. Sur les deux volets, l’impact des interventions de la Banque a été important. Les visites de terrain ont confirmé l’effet des programmes PAIMSC et PURSSAB pour la reprise des missions des services publics (éducation, santé et accès à l’eau) particulièrement dans les zones CNO.

Sur le plan économique, la Côte d’Ivoire a connu une croissance forte à partir de 2012 avec une moyenne supérieure à 8 % entre 2012 et 2015. Les différents appuis budgétaires de la Banque ont contribué à la stabilité macro-financière et accompagné les réformes. La participation de la Banque à de grands projets d’infrastructures dans les domaines des transports, de l’électricité ainsi que de l’eau et l’assainissement a contribué à la dynamique de croissance. Les interventions dans le domaine agricole ont favorisé l’augmentation de la production et des rendements ainsi que les modalités de commercialisation. Les appuis dans le secteur de l’éducation devraient favoriser une meilleure adéquation de la formation et de l’emploi.

Performance de la Banque

La performance de la Banque en Côte d’Ivoire est globalement satisfaisante, même si sur certains points particuliers des insuffisances sont constatées. Le jugement s’articule sur les points suivants : (i) la Banque a été un partenaire fiable pour accompagner le processus de sortie de crise et dans les situations d’urgence spécifiques ; (ii) la Banque a bien utilisé ses différentes sources de financement et globalement bien utilisé les différentes modalités d’intervention ; (iii)  les interventions ont obtenu des résultats tangibles qui ont contribué au progrès réalisé par la Côte d’Ivoire depuis la sortie de crise. Cette appréciation globalement positive est confirmée dans la consultation des parties prenantes selon laquelle la plupart les répondants expriment une opinion favorable sur les interventions de la Banque en Côte d’Ivoire ces 10 dernières années.

Les stratégies successives de la Banque en Côte d’Ivoire ont été marquées par une préoccupation constante de l’inclusion sociale. Cette ambition sociale de la Banque est bien perçue par les parties prenantes.

La Banque a mobilisé principalement trois modalités d’aide : le projet (avec une différence entre les projets avec Maitrise d’ouvrage délégué dont l’exécution est confiée au système des Nations Unies et les projets exécutés par les pouvoirs publics ivoiriens), le soutien à des partenariats publics-privés (PPP) et les appuis aux réformes au niveau global et sectoriel. L’évaluation du choix des modalités est globalement satisfaisante moyennant quelques réserves en fonction des modalités.

Les opérations d’appui budgétaire ont bien contribué à la stabilité macro-budgétaire, et ont permis de nourrir un dialogue politique sur des réformes sectorielles notamment dans le cas du PAAEIJ. Mais, la contribution effective des appuis aux Ministères concernés a été limitée par le ciblage d’une partie des montants octroyés à des activités spécifiques, le tout dans un contexte de crédibilité des budgets encore peu assurée comme le relèvent les évaluations PEFA (cadre d’évaluation

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de la gestion des finances publiques), peut limiter la pertinence du recours à l’instrument.

Les trois PPP analysés (pont HKB, AZITO et CIPREL) ont permis de réaliser les investissements prévus dans les délais et sans surprise sur les coûts. Le niveau de services des trois projets est très satisfaisant. Le recours au mécanisme PPP explique ces résultats. Cependant, si les PPP permettent de faciliter le financement d’infrastructures publiques, ils présentent des risques dans la mesure où ce financement repose généralement sur des engagements de l’Etat qui peuvent avoir des conséquences budgétaires potentiellement considérables, comme dans le cas du pont HKB.

L’approche projet permet de cibler des interventions sur des enjeux précis. Le projet donne une forte visibilité à la BAD en tant que partenaire auprès des différentes parties prenantes. Mais les projets qui ont été étudiés lors de cette évaluation souffrent de faiblesses à plusieurs niveaux. Dans plusieurs cas, la qualité de la conception n’était pas satisfaisante, les conditions de durabilité n’étaient pas remplies et les projets accusaient des retards significatifs dans la mise en œuvre.

Plusieurs faiblesses ont été relevées dans le circuit de la supervision de la Banque en Côte d’Ivoire, notamment la disponibilité de rapports sur la mise en œuvre et les acquis de projets (plus particulièrement les rapports à mi-parcours, les rapports de suivi des mesures environnementales et sociales, de mise en œuvre des aides d’urgence) ; le suivi des performances des appuis budgétaires, focalisé sur des produits très détaillés, comporte le risque de perdre de vue l’atteinte des objectifs des politiques sectorielles dans leur ensemble. Ces difficultés de mise en œuvre sont largement partagées par les parties prenantes qui mentionnent « le suivi d’exécution » et « les modalités de mise en œuvre » comme étant les deux principaux points d’amélioration dans les futurs programmes de la Banque.

Tous les interlocuteurs rencontrés ont exprimé des attentes fortes vis-à-vis de la Banque à différents niveaux, que ce soit au niveau des domaines d’intervention ou au niveau du dialogue sur les politiques. Alors que la Banque est un partenaire financier important, ces attentes traduisent un manque de visibilité des interventions et la difficulté pour l’institution d’avoir un statut et une image spécifiques par rapport à son implication dans l’appui à la stratégie de développement de la Côte d’Ivoire, alors que son siège est à Abidjan. La faible visibilité est également à mettre en relation avec les modalités de financement comme l’appui budgétaire et les PPP dans lesquels la communication publique sur les bailleurs de fonds reste discrète. L’absence d’équipe dédiée à la Côte d’Ivoire et le peu de production de connaissances initiée par la Banque contribuent également à limiter sa visibilité par rapport aux enjeux spécifiques du pays.

Performance du pays

La Côte d’Ivoire a assuré un rôle de leadership pour coordonner les interventions des bailleurs de fonds à travers des stratégies explicites et la mise en place d’un cadre institutionnel adapté. Les interventions de la Banque se sont inscrites dans ce cadre. En revanche, la coordination de l’aide reste peu structurée et chaque partenaire au développement rencontre les services de manière individuelle.

Pour la mise en œuvre de ces opérations, le Gouvernement a souvent pris des mesures spécifiques par rapport à ses propres règles en matière de passation des marchés publics ou de fonctionnement du processus budgétaire.

Par ailleurs, en vue d’améliorer la capacité d’absorption et l’utilisation rationnelle des ressources, le gouvernement a créé le COMOREX qui permet le suivi des engagements et la réalisation de missions d’audit et de supervision.

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Si ces initiatives ont permis d’atteindre les objectifs poursuivis et d’en rendre compte, elles illustrent aussi les difficultés à suivre les procédures prévues pour utiliser les systèmes nationaux prévus. En outre, des difficultés dans la satisfaction des conditions préalables ont freiné considérablement la mise en œuvre de certains projets.

Conclusions et recommandations

La Banque a globalement eu une action positive en Côte d’Ivoire sur la période 2006–2016. Elle a été un partenaire fiable pour accompagner le processus de sortie de crise et dans les situations d’urgence spécifiques. Par ailleurs, la Banque a bien utilisé ses différentes sources de financement et globalement bien utilisé les différentes modalités d’intervention en s’adaptant au fil de la période de manière appropriée aux circonstances du pays. Enfin, ses interventions ont obtenu des résultats tangibles qui ont contribué au progrès réalisé par la Côte d’Ivoire depuis 2006.

Cependant, des défis que la Banque n’a pas complètement réussi à intégrer subsistent :

❙ Malgré les progrès remarquables réalisés par la Côte d’Ivoire sur la décennie, des facteurs de fragilité subsistent et pourraient menacer les perspectives positives de développement du pays. Un des défis majeurs est de répondre à une demande sociale forte en lien avec l’absence d’amélioration significative face à la pauvreté et aux inégalités.

❙ La présence du siège de la Banque en Côte d’Ivoire comporte de nombreux avantages pour elle-même et le pays hôte, mais cela n’est pas sans inconvénients. Deux éléments sont ressortis à l’issue de la présente évaluation à ce sujet. Le premier concerne les attentes de toutes les parties prenantes d’une implication plus forte de la Banque dans la stratégie de développement

de la Côte d’Ivoire, que ce soit au niveau du volume de l’aide et des domaines d’intervention qu’au niveau de l’amélioration du dialogue sur les politiques. Le second élément concerne la contradiction apparente entre une proximité évidente de la Banque et la difficulté des ivoiriens à trouver le bon interlocuteur.

❙ L’évaluation a mis en évidence des faiblesses dans la qualité de la conception de plusieurs interventions. La limite principale rencontrée dans plusieurs interventions, notamment du secteur social, est la logique d’actions qui ne fait pas suffisamment de liens entre les produits et les effets attendus pour contribuer à l’objectif global. D’autres faiblesses comme l’absence de situations de référence ou d’objectifs chiffrés ont été également relevées.

❙ L’échange avec les parties prenantes impliquées dans la mise en œuvre des opérations financées par la Banque a permis de relever des enjeux liés à leur dynamique et leur supervision : la lourdeur administrative, la forte mobilité des chefs de projets, un suivi-évaluation qui reste perfectible.

❙ L’analyse des opérations d’aide d’urgence de la Banque a relevé plusieurs défis qui sont liés à la fois à ses directives et modalités d’intervention et à l’exécution rigoureuse et au suivi des projets. Les Directives en matière d’aide d’urgence (2008) n’incluent pas explicitement les risques sanitaires dans les types de situation auxquelles la Banque entend répondre de manière rapide. Or la Banque a fourni des appuis en matière de biosécurité, notamment dans le cadre de la riposte à la grippe aviaire (et sa résurgence) et à l’épidémie d’Ebola. Les interventions d’urgence en Côte d’Ivoire n’ont également pas respecté le timing prévu et parfois cela a été au détriment de la réponse adéquate à des besoins pressants.

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L’évaluation propose les recommandations suivantes en lien avec ces conclusions générales.

Recommandation 1 : Appuyer au niveau stratégique la Côte d’Ivoire pour une croissance plus inclusive visant à réduire la pauvreté et les inégalités sur l’ensemble du territoire.

Pour appuyer le Gouvernement de la Côte d’Ivoire dans ce domaine, la Banque devrait agir sur les deux axes pour lesquels elle dispose d’un savoir-faire et d’une expérience reconnue. À savoir : l’amélioration de la gouvernance économique et la mise à disposition d’infrastructures socio-économiques en cherchant, dans ses interventions directes ou dans les politiques qu’elle soutiendra, un ciblage vers les populations les plus vulnérables.

Cette stratégie devrait également intégrer de manière plus explicite les principaux enjeux environnementaux de la Côte d’Ivoire : le réchauffement climatique et les engagements du pays lors de la COP21, la gestion durable de la ressource foncière (agriculture, déforestation, gestion des aires protégées) et les enjeux liés à la pression démographique (mobilité, eau et assainissement…). La prise en compte de ces enjeux devait créer des opportunités pour un développement durable.

Enfin, la préoccupation du genre, de mieux en mieux intégrée dans les stratégies de la Banque en Côte d’Ivoire, ne s’est pas encore traduite en résultats significatifs ou positifs. L’enjeu sera de mettre la dimension genre au cœur des interventions au niveau du ciblage, de la mise en œuvre et du suivi.

Recommandation 2 : Renforcer le dialogue sur les politiques pour ce qui est des questions stratégiques et l’appuyer par des travaux analytiques pertinents.

Le dialogue sur les politiques de la Banque en Côte d’Ivoire au cours de la période 2013–2017 a été plus sectoriel que stratégique du fait de l’utilisation

inadéquate de l’instrument d’appui budgétaire et de l’insuffisance de travaux analytiques pertinents pouvant aider à mieux structurer ce dialogue autour d’objectifs clairs assortis d’un calendrier précis. Ainsi, la Banque pourrait par exemple prendre des initiatives de production de connaissances pour nourrir ce dialogue tout en essayant de prendre le leadership dans des secteurs où elle est fortement impliquée. Pour ce faire, les opérations d’appuis budgétaires devraient être utilisées pour appuyer des politiques de réformes soit au niveau de la gestion des finances publiques, soit au niveau sectoriel comme mentionné plus haut. Dans la conception et la mise en œuvre de ces interventions d’appui budgétaire, la Banque devrait être particulièrement attentive à la qualité du dialogue sur les politiques et à la coordination des interventions.

Recommandation 3 : Compléter les études de faisabilité des PPP par des analyses systématiques des conséquences des garanties données par l’Etat.

La Politique Nationale de Développement (PND) 2016–2020, prévoit une contribution du secteur privé de 62 % des besoins totaux, soit environ 18  719  milliards. Il existe de ce fait une réelle opportunité pour la Banque de mieux répondre aux fortes attentes des ivoiriens, en tirant partie du guichet BAD, la Côte d’Ivoire et ses partenaires privés d’établir des partenariats équilibrés et mutuellement avantageux. Il est cependant recommandé également de compléter les études de faisabilité des PPP par des analyses systématiques des conséquences des garanties données par l’Etat. Le financement du pont HKB a montré l’importance d’être très attentif aux garanties données par l’Etat dans ce type de contrat. En effet, ces garanties, si elles ne sont pas suffisamment maîtrisées, peuvent avoir un impact important sur les budgets futurs. Au niveau du budget de l’Etat, il est recommandé de tenir un tableau de bord de l’ensemble des engagements de l’Etat et de leurs conséquences sur les budgets futurs.

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Recommandation 4 : Renforcer la visibilité de la Banque par rapport à son implication dans l’appui à la stratégie de développement de la Côte d’Ivoire.

Une stratégie explicite est souhaitable concernant une participation plus active et plus visible au dialogue sur les politiques, et une meilleure communication orientée sur l’implication de la Banque dans l’appui à la stratégie de développement du pays.

Recommandation 5 : Renforcer le suivi et l’évaluation de l’atteinte des résultats au niveau des opérations et des stratégies de la Banque.

La réponse à ces enjeux est primordiale pour la performance des interventions de la Banque et l’atteinte de résultats démontrables et durables, et doit porter sur la qualité à l’entrée, des mécanismes de suivi efficaces, et des moyens adaptés pour l’intégration des problématiques transversales.

Recommandation 6 : Clarifier les directives et les modalités d’intervention en matière d’aide d’urgence pour les rendre mieux adaptées aux risques et sources de fragilité et garantir une intervention rapide touchant les cibles dans les plus brefs délais.

Une évaluation de stratégie pays IDEV

idev.afdb.org

Groupe de la Banque Africaine de DéveloppementAvenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’IvoireTél. : +225 20 26 20 41 Fax : +225 20 21 31 00Courriel : idevhelpdesk@afdb.org C

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À propos de cette évaluation

Ce rapport présente les principales constatations de l’évaluation des stratégies, interventions et activités de dialogue sur les politiques de la Banque en République de Côte d’Ivoire durant la période 2006–2016. Cette évaluation a un double objectif de redevabilité et de capitalisation des leçons pour améliorer les futures stratégies de la Banque dans le pays et plus généralement dans les États en transition. Durant la période de l’évaluation, cinq documents ont encadré la coopération de la BAD avec la Côte d’Ivoire avec 35 opérations pour un montant total supérieur à un milliard d’UC.

L’approche méthodologique a été celle d’une analyse de contribution basée sur la (re) construction de la théorie de changement de l’assistance de la Banque en Côte d’Ivoire. L’évaluation a révélé que la Banque a globalement eu une action positive en Côte d’Ivoire sur la période 2006–2016. Elle a été un partenaire fiable pour accompagner le processus de sortie de crise et dans les situations d’urgence spécifiques. Par ailleurs, la Banque a bien utilisé ses différentes sources de financement et les différentes modalités d’intervention en s’adaptant de manière appropriée aux circonstances du pays au fil de la période.

Cependant, des défis que la Banque n’a pas complètement réussi à intégrer subsistent; ce sont entre autres : (i) l’absence d’amélioration significative face à la pauvreté et aux inégalités ; (ii)  les  faiblesses dans la qualité de la conception de plusieurs interventions ; (iii)  l’absence de situations de référence ou d’objectifs chiffrés ; (iv) la lourdeur administrative, la forte mobilité des chefs de projets, et le suivi-évaluation qui reste perfectible. Enfin, l’évaluation propose les recommandations suivantes en lien avec ses conclusions générales :

❙ Renforcer le dialogue sur les politiques pour ce qui est des questions stratégiques et l’appuyer par des travaux analytiques pertinents ;

❙ Compléter les études de faisabilité des PPP par des analyses systématiques des conséquences des garanties données par l’Etat ;

❙ Renforcer la visibilité de la Banque par rapport à son implication dans l’appui à la stratégie de développement de la Côte d’Ivoire ;

❙ Renforcer le suivi et l’évaluation de l’atteinte des résultats au niveau des opérations et des stratégies de la Banque ;

❙ Clarifier les directives et les modalités d’intervention en matière d’aide d’urgence pour les rendre mieux adaptées aux risques et sources de fragilité et garantir une intervention rapide touchant les cibles dans les plus brefs délais.