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IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 1
Institut Algérien des Hautes Etudes FinancièresFormateur : Amine Adel BENGHERABIDate de démarrage du cours : A compter du 10/11/12 Déroulement : 5 séquences de 6 heures pour un total de 30 hheures
11/2012 1A.BENGHERABI ‐IAHEF
Synopsis La planification financière établi le point de départ La planification financière établi le point de départ pour tout changement au niveau d’une entreprise. C’est essentiellement du fait que (1) la planification met en évidence les objectifs de l’entreprise, (2) les décisions de financement et d’investissement ne sont pas indépendantes et leurs interconnexions doivent être identifiées et (3) l’entreprise doit anticiper les être identifiées et (3) l entreprise doit anticiper les conditions changeantes d’un environnement en constante mutation pour éluder les mauvaises surprises.
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Synopsis Le premier chapitre sera entièrement dédié au Le premier chapitre sera entièrement dédié au financement de long terme. Nous parlerons essentiellement de plans de financement et nous introduirons le concept de croissance soutenue et comment cette dernière dépend des caractéristiques d’exploitation de l’entreprise (taux de marge et rotation des actifs) et ses politiques financières rotation des actifs) et ses politiques financières (politique de dividendes et structure du capital).
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Synopsis Le second chapitre sera consacré à la planification de Le second chapitre sera consacré à la planification de court terme, qui implique les actifs et passifs de courte durée. Nous discuterons de deux aspects fondamentales de la planification de court terme : (1) la taille de l’investissement en actifs courants, à l’instar de la trésorerie, compte clients et les stocks, et(2) comment financer ces actifs courants comment financer ces actifs courants.
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Synopsis Nous introduirons l’outil fondamental de la Nous introduirons l outil fondamental de la planification à court terme, le plan de trésorerie. Ce dernier incorpore les objectifs financiers de court terme de l’entreprise et fait ressortir le montant que l’entreprise doit emprunter pour faire face à ses engagements de tous les jours.
R i l t l t b d Remarque: si le temps nous le permet, nous aborderons un volet de gestion de trésorerie et gestion des délais.
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RéférencesCes trois livres sont les meilleures références en matière Ces trois livres sont les meilleures références en matière de stratégie financière, surtout le second qui est, à mon avis, le plus intéressant et dont ce cours est beaucoup inspiré.
Damodaran, A . « Finance d’entreprise », 2ème édition
Ross, Westerfeild, Jaffe « Corporate finance », 9ème
édition,2010, McGraw‐Hill
Berk, Demarzo, Hardford « fundamentals of corporatefinance », 2ème édition,2012, Pearson education
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CHAPITRE
1Planification sur le long gterme et croissance
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Plan du chapitre1 Qu’est‐ce que la planification financière?Q q p
2 Les ingrédients d’un modèle de planification financière
3 La méthode des pourcentages du chiffre d’affaire
4 Les déterminants de la croissance
5 Quelques limites des modèles de planification financière
6 Résumé et conclusions
7 Série d’exercices et questions de cours
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1 Qu’est‐ce que la planification financière?
Elle formule la méthode pour achever les objectifs financiers de l’entreprisefinanciers de l entreprise.
On distingue deux dimensions:
1. Un calendrier Le court terme est un événement qui se produit dans une période
qui ne dépasse pas une année.
Le long terme est toute événement se produisant au delà d’une année année.
2. Un niveau d’agrégation Chaque division et unité opérationnelle doit avoir un plan.
L’entreprise agrège les petits projets de chaque division pour en faire un grand projet.
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1 Qu’est‐ce que la planification financière?
Analyse des scénarii
Chaque division prépare trois plans distincts du futur immédiat (3ans):
Le pire des cas
Le cas normal
Le meilleur des cas
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Qu’accomplit le processus de planification?
Interactions
Le plan doit explicitement montre les différentes interconnexions entre les investissements proposés et les choix de financement de l’entreprise.
Options
Le plan permet à l’entreprise de comparer – et arbitrer‐entre les différentes alternativesentre les différentes alternatives.
Faisabilité
Eviter les surprises
« Nobody plans to fail, but many fail to plan. »
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2 Les ingrédients d’un modèle de planification financière
1. Prévision des ventes
2. Les états financiers prévisionnels
3. Les actifs requis
4. Les financements requis
5. La variable d’ajustement5 j
6. La conjoncture économique
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Prévision des ventes Tous les plans de financements requiert une prévision Tous les plans de financements requiert une prévision des ventes.
La prévision parfaite n’existe pas puisqu’elle dépend de l’incertaine conjoncture économique future.
Les entreprise peuvent être aidées par les organismes spécialisés dans les études macroéconomiques et prospectives.
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Les états financiers prévisionnels Le plan de financement contient un (ou des) bilan(s) Le plan de financement contient un (ou des) bilan(s) prévisionnel(s), un (ou des) compte(s) de résultat prévisionnel(s) et un (ou des) tableau (x)de financement (tableau (x) emplois‐ressources).
C’est ce que l’on appelle les états financiers prévisionnels.
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Les actifs requis Un plan de financement se doit de décrire les Un plan de financement se doit de décrire les dépenses en capital que l’entreprise projette de faire.
De plus, elle évolue son actif courant net prévisionnel (BFR et trésorerie).
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Les financements requis Le plan de financement inclue une section sur les Le plan de financement inclue une section sur les arrangements financiers.
Cette partie du plan se doit de tracer les politiques de dividendes et d’endettement que l’entreprise compte appliquer.
Si l’entreprise considère de lever des nouveaux fonds, le plan doit stipuler quel type de titres seront émis et quelle méthode d’assurance est la plus adéquate avec cette stratégie.
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La variable d’ajustementLa compatibilité entre différents taux de croissance cibles é i é é l i bl d’ jnécessite généralement une variable d’ajustement.
Supposons qu’un financier prévoit pour l’année prochaine que les ventes, les coûts et résultat net vont croître à un taux g1. De plus, supposons que ce financier désire que ses actifs et ses dettes augmentent à un taux différent de g2. Ces deux taux ne seront compatible que si
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g2 p qune troisième variable est ajustée. Par exemple, ces deux taux g1 et g2 peuvent être compatibles si l’entreprise décide par exemple d’émettre des actions à un troisième taux g3.
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La variable d’ajustement
Actif Passif
Hausse du total actif de g2
Hausse des actions de g3
Hausse du résultat net de g1Hausse du total actif de g2
Hausse du total des dettes de g2
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La conjoncture économiqueLe plan de financement doit expliciter la p pconjoncture économique dans laquelle l’entreprise prévoit d’évoluer durant la période spécifiée dans le plan.
Les prévisions des taux d’intérêts font
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ppartie intégrale du plan.
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Les différentes étapes de l’estimation d’un bilan prévisionnel1. Exprimer les éléments du bilan en pourcentage du 1. Exprimer les éléments du bilan en pourcentage du
chiffre d’affaires de l’entreprise.
2. Multiplier les pourcentages obtenus dans l’étape 1 par le chiffre d’affaire prévisionnel afin d’obtenir les montant des éléments du bilan pour la prochaine période.
3. Quand il n’y a pas de changement, garder le même montant que la période précédente.
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Les différentes étapes de l’estimation d’un bilan prévisionnel4. Calculer les bénéfices non‐distribués (retenus)
Bénéfices non‐distribués+ Résultat net prévisionnel
– dividendes distribuésBénéfices non‐distribués prévisionnels
5. Additionner les comptes de l’actif pour déterminer les actifs requis prévisionnels. Ensuite, additionner les dettes et les f d dé i l fi i l
prévisionnels comme suit:
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fonds propres pour déterminer les financements requis; la différence représente les fonds externes nécessaires (FEN) .
6. Utiliser la variable d’ajustement pour combler la différence.
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Exemple 1L’entreprise BBC envisage d’acquérir une nouvelle machine. C tt d iè d it f i hiff d’ ff i d Cette dernière devrait faire passer son chiffre d’affaire de 20 millions de DZD à 22 millions (Soit 10% de croissance).
L’entreprise prévoit que ses actifs et ses dettes vont augmenter de la même manière que son chiffre d’affaire. Son profit net représente 10% de son chiffre d’affaire et son ratio de distribution ‐de dividendes ‐s’élève à 50 %.
’ ll d f dL’entreprise sera‐t‐elle à même de financer sa croissance des ventes par ses seuls bénéfices non‐distribués et sa croissance anticipée de ses dettes?
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Exemple 1
Bilan actuel Bilan prévisionnel
Explicationp
Actif non‐courant 6 000 000 6 600 000 30%des ventes
Actif courant 24 000 000 26 400 000 120%des ventes
Total actif 30 000 000 33 000 000 150%des ventes
Benéfices non‐distribués 10 000 000 11 100 000bénéfices non‐distribués 1 100 000
Actions 4 000 000 4 000 000Constant
Dettes à long terme 6 000 000 6 600 000 30%des ventes
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Dettes à court terme 10 000 000 11 000 000 50%des ventes
Total passif 30 000 000 32 700 000 150%des ventes
300 000Fonds externes nécessaires
23
3 La méthode des pourcentages du chiffre d’affaire (FEN) Les fonds externes nécessaires pour une croissance du
hiff d’ ff i (CA)d % chiffre d’affaires (CA)de 10% :
)1(prévu)CA (ΔCACA
DettesCA
CA
Actifdp
5,1millions20
millions 30
CA
Actifs
8,0millions20
millions 16
CA
Dettes
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p = Marge de profit net = 10 %
d = ratio de distribution de dividendes = 50%
CA = Variation prévu du CA= 2 millions
millions 20CA millions20CA
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3 La méthode des pourcentages du chiffre d’affaire (FEN) Les fonds externes nécessaires pour une croissance du Les fonds externes nécessaires pour une croissance du chiffre d’affaires (CA)de 10% :
million0,30.5)-(122)(0.1-2)(0.8-2)(1.5
d)(1prévu)CA (pΔCACA
DettesΔCA
CA
Actif
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DZD 300.000
,)()()()(
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Application 1 Les états financiers de l’entreprise KLB pour l’année 2010 se présentent
comme suit:
En 2010, l’entreprise a réalisé une marge de profit de 20% . Pour l’année 2011, l’entreprise prévoit une hausse de 20% de sons ventes. Cette hausse a engendrer une hausse dans les mêmes proportions des actifs
Bilan en l'an 2010 (en millions de DZD)Fonds propres 250
Actifs 500Dettes 250Total 500Total 500
Comptes de résultat en l'an 2010 (en millions de DZD)
Ventes 1000Coûts 800Résultat net 200
hausse va engendrer une hausse dans les mêmes proportions des actifs, et des coûts. Sachant que l’entreprise n’a jamais payé de dividendes et qu’elle envisage de garder le même structure d’endettement que celle de l’année 2010 (fonds propres /dettes).
1) Présentez les états financiers prévisionnels à la fin de l’année 2011.
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Application 1
Comptes de résultat en l'an 2011 (en millions de DZD)
Ventes 1200Coûts 960Résultat net 240
Bilan en l'an 2011 (en millions de DZD)Fonds propres 300
Actifs 600Dettes 300Total 600Total 600
2) Le résultat net de 2011 s’élève à 240 millions de DZD mais le fonds propres n’ont augmenté que de 50 millions de DZD. Comment est‐ce possible? Quelle variable d’ajustement pouvez‐vous choisir?
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4 Les déterminants de la croissance Les entreprises élaborent leurs prévisions de croissance explicitement durant le processus de planification financière.explicitement durant le processus de planification financière.
Cependant, il ne faut pas oublier que le but principal de l’entreprise de maximiser la richesse des actionnaires (maximiser la valeur de l’entreprise), généralement exprimer à travers le critère de la VAN.
Une des manières de concilier les deux objectifs (croissance et création de valeur) est de penser la croissance comme objectif intermédiaire qui mène à une valeur plus importante de q p pl’entreprise, à long terme.
Si l’entreprise ne pense qu’à croître, elle pourrait choisir des projets ayant une VAN négative, ce qui va à l’encontre des intérêts des actionnaires.
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4 Les déterminants de la croissance Il existe un lien entre la capacité de l’entreprise à croitre et sa politique financière quand l’entreprise n’augmente pas son capital.
Pour l’illustrer, nous allons formuler les hypothèses suivantes: L’es actifs de l’entreprise augmentent dans les mêmes proportions que le chiffre d’affairesle chiffre d affaires
Le résultat net est une constante proportion des ventes
L’entreprise à des politiques de distribution de dividendes et d’endettement déterminées.
L’entreprise n’augmente pas son capital (pas d’émission d’actions…)
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4 Les déterminants de la croissance Il faut toujours garder en tête que le changement de l’actif doit être équivalent au changement du passif (soit les changements respectifs des dettes et des fonds propres).
Changement des fonds propres
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Changement de l’actif
Changement des dettes
p p
=
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4 Les déterminants de la croissance Supposons que : pp q
D : total des dettes,
FP : Fonds propres
L : Dettes/fonds propres (Levier)
CA0 : Chiffre d’affaires année 0,
CA1 : Chiffre d’affaires année 1,
CA : variation du chiffre d’affaires de l’an 0 à l’an 1 CA : variation du chiffre d affaires de l an 0 à l an 1,
T : total actif requis/CA1,
p: Marge de profit net sur le chiffre d’affaires,
d: la ratio de distribution des bénéfices,
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4 Les déterminants de la croissance
)1(CA1 dp
Ldp )]1([CA1
Hausse des fonds propres
Hausse des dettes
+
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CAT=
Hausse de l’actif
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4 Les déterminants de la croissance On obtient donc l’équation suivante :q
En développant cette équation, l’on obtient la formule suivante :
LdpdpTΔ )]1(CA[)1(CACA 11
)]1()1([
)1()1(
CA
ΔCA
LdpT
Ldp
C’est le seul taux de croissance possible qui respecte les hypothèse retenues. C’est ce qui est appelé communément le taux de croissance soutenue.
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)]1()1([CA0 LdpT
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4 Les déterminants de la croissance Robert C. Higgins a développé encore plus la f lformule:
Avec
O d b l f f d
RRROE
RRROE
F
F
1
soutenue croissance deTaux
ROEF : Ratio de rentabilité financière sur fonds propres de fin de période (Résultat net/FP)
RR : Taux de rétention des bénéfices (1‐d)
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Application 2 Vous venez de recruter un nouvel employé, fraîchement p ydiplômé d’un MBA en finance, d’une université de renom. Ce nouvel employé vous assure que le calcul du taux de croissance soutenu que vous faites est erroné. Selon lui, il est calculé selon le formule suivante :
A ROE R ti d t bilité fi iè f d d déb t d
RRROEB soutenue croissance deTaux Avec: ROEF : Ratio de rentabilité financière sur fonds propres de début de
période (Résultat net/FP)
RR : Taux de rétention des bénéfices (1‐d) A‐t‐il raison? Si c’est le cas, démontrez‐le.
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Exemple 2 L’entreprise UVW présente les états financier suivants:
Bilan Comptes de résultat
(En milliers de DZD) (En milliers de DZD)
Actif non‐courant 5 000 Chiffre d'affaires 10 000Besoin en fonds de roulement 5 000 Coûts 7 000Total actif 10 000 Résultat d'exploitation 3 000Fonds propres 5 000 Charges financières 500Dettes 5 000 Résultat avant impôts 2 500
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Total passif 10 000 Taxes 850Résultat Net 1 650
Taux de croissance soutenueDividendes 1 195Bénéfices non‐distribués 4551,0
]2276,0165,0[1
2276,0165,0
g
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3.4 Les déterminants de la croissance
)1()1(ΔCA Ld
Une bonne utilisation du taux de croissance soutenue est de le comparer à son taux de croissance réel pour déterminer s’il existe un équilibre entre la croissance
)]1()1([
)1()1(
CA
ΔCA
0 LdpT
Ldp
déterminer s il existe un équilibre entre la croissance et la profitabilité.
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Utilisations du taux de croissance soutenue selon le Pr. Higgins Une banque commerciale qui compte prêter à une q q p pentreprise, comparera son taux de croissance actuel à son taux de croissance soutenue.
Si le taux de croissance actuel est supérieur du taux de croissance soutenue, l’emprunteur risque de se retrouver à court de liquidités. Donc, le banquier va parler de financement du besoin en fonds de roulement/trésorerie (crédits de court terme). ( )
Si par contre, le taux de croissance soutenue est largement supérieur au taux actuel, alors le banquier va songer à des financements d’investissement (crédits de long terme).
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Robert C. Higgins sur la croissance soutenueTexte intégral (1/3)
Most financial officers know intuitively that it takes money to make money. Rapid sales growth requires increased assets in the form of accounts receivable, inventory, and fixed plant, which, in turn, require money to pay for assets. They also know that if their company does not have the money when needed, it can literally “grow broke.” The sustainable growth equation states these intuitive truths explicitly.
Sustainable growth is often used by bankers and other external analysts to assess a company’s credit worthiness They are aided pr
es te
rmes
analysts to assess a company s credit‐worthiness. They are aided in this exercise by several sophisticated computer software packages that provide detailed analyses of the company’s past financial performance, including its annual sustainable growth rate.
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En s
es p
rop
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Robert C. Higgins sur la croissance soutenueTexte intégral (2/3)
Bankers use this information in several ways. Quick comparison of a ’ l h bl ll h b kcompany’s actual growth rate to its sustainable rate tells the banker
what issues will be at the top of management’s financial agenda. If actual growth consistently exceeds sustainable growth, management’s problem will be where to get the cash to finance growth. The banker thus can anticipate interest in loan products. Conversely, if sustainable growth consistently exceeds actual, the banker had best be prepared to talk about investment products, because management’s problem will be what to do with all the cash that keeps piling up in the till.
B k l fi d h i bl h i f l f l i i pres
term
es
Bankers also find the sustainable growth equation useful for explaining to financially inexperienced small business owners and overly optimistic entrepreneurs that, for the long‐run viability of their business, it is necessary to keep growth and profitability in proper balance.
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En s
es p
rop
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Robert C. Higgins sur la croissance soutenueTexte intégral (3/3)
Finally, comparison of actual to sustainable growth rates helps a banker understand why a loan applicant needs money and for how long the need might continue. In one instance, a loan applicant requested $100,000 to pay off several insistent suppliers and promised to repay in a few months when he collected some accounts receivable that were coming due. A sustainable growth analysis revealed that the firm had been growing at four to six times its sustainable growth rate and that this pattern was likely to continue in the foreseeable future This pr
es te
rmes
this pattern was likely to continue in the foreseeable future. This alerted the banker that impatient suppliers were only a symptom of the much more fundamental disease of overly rapid growth, and that a $100,000 loan would likely prove to be only the down payment on a much larger, multiyear commitment.
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En s
es p
rop
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Augmenter son taux de croissance soutenue Une entreprise peut augmenter son taux de croissance Une entreprise peut augmenter son taux de croissance soutenue de différentes manières :
Emettre des actions
Augmenter son effet de levier (politique d’endettement)
Revoir sa politique de dividende à la baisse
Augmenter sa profitabilité
Diminuer ses actifs requis
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3.5 Quelques limites des modèles de planification financière Les modèles de planification financière (de long Les modèles de planification financière (de long terme) ne montrent pas laquelle des politiques financières est la meilleure.
Ce sont que des simplifications de la réalité – cette dernière pouvant évoluer de différente manière.
Sans planification, l’entreprise peut facilement se retrouver « prise par les courants de la mer du changement, sans le moindre gouvernail pour se guider*».
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Résumé & conclusions La planification financière oblige l’entreprise de
fl h d l’p g p
réfléchir et de prévoir l’avenir. Cela implique
La création d’un modèle financier de l’entreprise La description de différents scénarii du futur allant dupire au meilleur.
L’utilisation de modèles pour bâtir les états financierprévisionnels.p
La simulation des différents modèles sous différentesconjonctures (Analyse de sensibilité).
L’examen des implications financières de plansstratégiques ultimes.
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Résumé & conclusions La planification financière ne doit –surtout – pasp pdevenir une finalité en soi, car elle peut pousserl’entreprise à se focaliser sur les « mauvaises choses ».
L’alternative à la planification financière est « de seperdre dans les méandres du futur ».
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Série d’exercicesExercice 1
L’entreprise ABCD vient de commander une étude auprès p pd’un organisme de conseil. L’étude a porté sur l’estimation des relations ( régression linéaire) entre quelques éléments du bilan et des comptes de résultats de l’entreprise et le chiffre d’affaire. Les relations obtenues sont comme suit:
AC = 5,5 million + 0,25 CA
AI = 1 million +0,54CA
PC illi CAPC=0.1million+0,1CA
PN=0,02CA
Avec : AC: Actif Courant; AI :Actif immobilisé; PC: Passif courant; PN : Profits Nets
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Série d’exercicesExercice 1
Le chiffre d’affaire de l’entreprise s’élevait à 10 Le chiffre d affaire de l entreprise s élevait à 10 millions de DZD, l’année dernière. À la fin de l’année dernière, le bilan de l’entreprise se présentait comme suit :
Bilan
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Actif non‐courant 6 000 000Benéfices non‐distribués 3 400 000Actif courant 3 000 000Actions 2 000 000
Dettes à long terme 2 500 000Dettes à court terme 1 100 000
Total actif 9 000 000Total passif 9 000 00047
Série d’exercicesExercice 1
Cette étude a aussi formulé une relation entre le Cette étude a aussi formulé une relation entre le chiffre d’affaire (CA) de l’entreprise et Produit National Brut (PNB) comme suit :
CA= 0,00001 PNB
Le PNB prévu pour l’année prochaine s’élève à 2,05 trillions de DZD L’entreprise paie 34% de ses trillions de DZD.Lentreprise paie 34% de ses profits nets en dividendes.
TAF :
Etablissez le bilan prévisionnel de cette entreprise.
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Série d’exercicesExercice 2
M. Kamel B., directeur financier de XYZ, vient d’établir le bilan prévisionnel de l’exercice prochain. Le chiffre d’affaire prévisionnel va connaître une croissance de 10% pour atteindre 330 millions de DZD. L’actif courant, l’actif non‐courant, les dettes à court terme et les dettes à long terme représentent 25%, 150%, 40% et 45 % du chiffre d’affaires, respectivement. XYZ distribue 40% de son résultat net. La valeur des actions est constante à 50 millions de DZD et la marge de profit net s’élève à 12% du chiffre d’affaire.
1) sur la base des prévisions de Kamel B., de combien de fonds externes l’entreprise XYZ a‐t‐elle besoin?
2) Construisez le bilan actuel de l’entreprise
3) Etablissez le bilan prévisionnel de XYZ.
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Série d’exercicesExercice 3
L’entreprise EFGH prévoit pour l’exercice prochain, ce qui suit:p p p p , q
T = actifs requis/chiffre d’affaire = 1
P Marge de profit net = 5%
d== ratio de distribution des dividendes = 50%
L= Dettes/fonds propres = 1
1) déterminez le taux de croissance soutenue de l’entreprise EFGH.EFGH.
2) L’entreprise EFGH peut‐elle avoir un taux de croissance actuel différent de son taux de croissance soutenue? Si oui, pourquoi?
3) Comment l’entreprise EFGH peut‐elle changer son taux de croissance soutenue?
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Série d’exercicesExercice 4
L’entreprise IJKL Voudrait que son chiffre d’affaires croisse de p J q20% pour l’année prochaine. Son bilan ainsi que ses comptes de résultat pour l’année en cours vous sont présentés infra.
Bilan (en millions de DZD)
Comptes de résultat(en millions de DZD)
Actif non‐courant 16 Chiffre d'affaires 32,00Actif courant 16 Coûts 28,97
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Total actif 32 Résultat Brut 3,03Benéfices non‐distribués 4 Taxes 1,03Actions 14 Résultat Net 2,00Dettes à long terme 4Dettes à court terme 10 Dividendes 1,40Total passif 32 Bénéfices non‐distribués 0,60
51
Série d’exercicesExercice 4
La politique financière actuelle de l’entreprise se décline ainsi:p q p
Ratio de distribution de dividendes (d)= 70%
Dettes/fonds propres (L) = 77,78%
Marge de profit net (P)=6,25%
Actifs requis/chiffre d’affaires = 1
1) Déterminez les fonds externes dont l’entreprise a besoin.
2) Construisez le bilan prévisionnel de l’entreprise.p p
3) Calculez le taux de croissance soutenue de l’entreprise IJKL.
4) Comment l’entreprise IJKL peut‐elle changer sa politique financière pour atteindre son taux de croissance cible?
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Série d’exercicesExercice 5
L’entreprise MNOP n’a pas l’intention de croître. En effet, le p p ,directeur financier de cette entreprise pense que l’entreprise n’a aucune alternative d’investissement intéressante. Les caractéristiques financières de l’entreprise sont les suivantes :
Marge de profit net = 10%
Actifs requis/Chiffre d’affaires=150%
Dettes/fonds propres= 100%
R ti d di t ib ti d bé éfi % Ratio de distribution des bénéfices =50%
1) Calculez le taux de croissance soutenue de l’entreprise.
2) Comment l’entreprise MNOP peut‐elle atteindre son taux de croissance cible?
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Série d’exercicesExercice 6
L’entreprise QRST a un ratio de distribution des Lentreprise QRST a un ratio de distribution des bénéfices de 60%,un ratio « dettes/fonds propres »de 50%, une rentabilité financière (sur fonds propres) de 16% et un ratio « actifs/chiffre d’affaires » de 175%.
1) Calculez le taux de croissance soutenue de QRST.) Q
2) A quel taux devrait s’élever sa marge de profit net pour atteindre sa croissance soutenue?
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Série d’exercicesQuestions de cours
1) La priorité pour un directeur financier est de 1) La priorité pour un directeur financier est de maximiser la valeur de l’entreprise , d’où le choix de projets ayant des valeurs actuelles nettes (VAN) positives. Comment ce critère de sélection de projets apparaît sur les modèles de planification de long terme?
2) Quelles sont les limites des modèles de planification financière de long terme que l’on ne doit surtout pas perdre de vue?
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CHAPITRE
2Financement de court terme et planification
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Plan du chapitre1. Evaluer la trésorerie et besoin en fond de
roulement (BFR)roulement (BFR)2. Définir le trésorerie en fonction des autres
éléments du bilan3. Le cycle d’exploitation et le cycle de trésorerie4. Quelques aspects de la politique financière de
court termeL b d d é i5. Le budget de trésorerie
6. Le plan de financement de court terme7. Résumé & conclusions8. Questions de cours et série d’exercices
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En bref, de quoi s’agit‐il? Nous traitons de la troisième grande problématique de Nous traitons de la troisième grande problématique de la finance d’entreprise.
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Les grands agrégats d’un bilan
Actif non courantF d
Quels i i
1 ‐ L’investissement
1 Tangible
2 Intangible
A if
Fonds propres
Dettes à long terme
investissement de long terme l’entreprise doit‐elle engager?
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Actif courant
Passif courant
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Les grands agrégats d’un bilan
Actif non courant
2‐ La structure du capital
1 Tangible
2 Intangible
A if
Fonds propres
Dettes à long terme
Comment l’entreprise peut‐elle lever les fonds nécessaires à ces
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Actif courant
Passif courant
nécessaires à ces investissements?
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Les grands agrégats d’un bilan
Actif non courant
3 – l’investissement en BFR
De combien de 1 Tangible
2 Intangible
Actif courant hors trésorerie
Fonds propres
Dettes à long terme
BFR
trésorerie l’entreprise a‐t‐elle besoin pour palier à ses dépenses quotidienne?
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trésoreriePassif courant hors trésorerie
Trésorerie actif Trésorerie Passif
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1 Evaluer la trésorerie et BFR
Les actifs courants sont la trésorerie (actif) et tous les autres tif tibl d’êt ti h d t l’ éactifs susceptibles d’être convertis en cash durant l’année.
Cash
Titres de placement
Clients
Stocks
Les éléments du passif courant sont les engagements qui iè t d’êt é lé d t l’ érequièrent d’être réglés durant l’année.
Fournisseurs
Impôts et taxes
Crédits de trésorerie
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Exemple : Société AZERBilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD)
Actif 2011 2010 Passif 2011 2010if 00 000 000 000C i 3 900 000 3 2 0 000Actif non courant 4 500 000 4 000 000Capitaux propres 3 900 000 3 250 000
Terrains 450 000 450 000
Actions 5.000 DZD/action 300.000 Actions émises 1 500 000 1 500 000
Bâtiments 4 000 000 4 000 000Réserves 500 000 500 000Equipements 1 500 000 800 000Bénéfices non distribués 1 900 000 1 250 000Mob et mat de bureau 50 000 50 000Dettes à long terme 3 600 000 3 600 000
(Amortissement) 2 000 000 1 700 000Obligation coupon 5% échénace 2025 3 000 000 3 000 000
Autres actifs nonAutres actifs non‐courants 500 000 400 000impôts différés 600 000 600 000
Actif circulant 6 000 000 4 550 000Passif courant 3 000 000 1 700 000
Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000Clients 2 000 000 1 600 000Autres dettes d'exploitation 250 000 225 000Titres de placement 500 000 450 000Dettes fiscales 250 000 225 000Disponibilités 500 000 500 000Découvert bancaire 1 500 000 500 000
Total actif 10 500 000 8 550 000 Total passif 10 500 000 8 550 00011/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 63
Exemple : Société AZERTableau des comptes de résultat de 2010 et 2011
(En millions de DZD)Rubrique 2011 2010
Chiffre d'affaires 11 500 000 10 700 000Charges d'exploitation* 9 600 000 9 009 000Charges d exploitation* 9 600 000 9 009 000Dotations aux amortissements et aux provisions 300 000 275 000Résultat d'exploitation 1 600 000 1 416 000Produits financiers 50 000 50 000charges financières 300 000 150 000Résultat financier ‐250 000 ‐100 000Résultat avant impôts 1 350 000 1 316 000pImpôts sur les bénéfices 610 000 600 000Résultat net 740 000 716 000Dividendes distribuées 90 000 132 000Bénéfices non‐distribués 650 000 584 000* Dont les frais d’administration s’élevaient à 1.400.000 et 1.325.000 millions de DZD en 2011 et 2010 respectivement.
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2 Définir le trésorerie en fonction des autres éléments du bilan
PassifsActifs
DCTHT)(ACHTAF)DLT(FPTR
DCTHT)-(ACHT- AF)-DLT(FP TRP)-(TRA
TRP DCTHT DLT FP TRA ACHT AF
D FP AC AF
Passifs Actifs
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BFR- FR TR
DCTHT)-(ACHT-AF)-DLT(FP TR
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2 Définir le trésorerie en fonction des autres éléments du bilan
Dettes Besoin en A if
Une hausse des dettes à long terme et/ou des fondspropres engendre une hausse de la trésorerie. Par
Trésorerie=Dettes à long terme
+ Fonds propres
–Besoin en fonds de roulement
Actifs fixes
–
p p gcontre, une hausse des actifs fixes et/ou du besoin enfonds de roulement engendre une baisse de latrésorerie.
Le tableau Emplois/ressources suit ce résonnement.
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A.BENGHERABI 34
Tableau des comptes de résultat de 2010 et 2011(En millions de DZD)
Rubrique 2011 2010Chiffre d'affaires 11 500 000 10 700 000
I Sources de trésorerie
Chiffre d affaires 11 500 000 10 700 000Charges d'exploitation 9 600 000 9 009 000Dotations aux amortissements et aux provisions 300 000 275 000Résultat d'exploitation 1 600 000 1 416 000Produits financiers 50 000 50 000charges financières 300 000 150 000Résultat financier ‐250 000 ‐100 000Résultat avant impôts 1 350 000 1 316 000Résultat avant impôts 1 350 000 1 316 000Impôts sur les bénéfices 610 000 600 000Résultat net 740 000 716 000Dividendes distribuées 90 000 132 000Bénéfices non‐distribués 650 000 584 000
Cash Flow (2010) = 740 000 + 300 000 = 1,04 million11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 67
Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD)Actif 2011 2010 Passif 2011 2010
Actif non courant 4 500 000 4 000 000Capitaux propres 3 900 000 3 250 000
I Sources de trésorerie
Terrains 450 000 450 000
Actions 5.000 DZD/action 300.000 Actions émises 1 500 000 1 500 000
Bâtiments 4 000 000 4 000 000Réserves 500 000 500 000
Equipements 1 500 000 800 000Bénéfices non distribués 1 900 000 1 250 000
Mob et mat de bureau 50 000 50 000Dettes à long terme 3 600 000 3 600 000
(Amortissement) 2 000 000 1 700 000Obligation coupon 5% échénace 2025 3 000 000 3 000 000
Autres actifs non‐courants 500 000 400 000impôts différés 600 000 600 000
Actif circulant 6 000 000 4 550 000Passif courant 3 000 000 1 700 000
Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000
Clients 2 000 000 1 600 000Autres dettes d'exploitation 250 000 225 000
Titres de placement 500 000 450 000Dettes fiscales 250 000 225 000
Disponibilités 500 000 500 000Découvert bancaire 1 500 000 500 000
Total actif 10 500 000 8 550 000 Total passif 10 500 000 8 550 000
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Une hausse des dettes fournisseurs de 250 000.
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Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD)Actif 2011 2010 Passif 2011 2010
Actif non courant 4 500 000 4 000 000Capitaux propres 3 900 000 3 250 000
I Sources de trésorerie
Terrains 450 000 450 000
Actions 5.000 DZD/action 300.000 Actions émises 1 500 000 1 500 000
Bâtiments 4 000 000 4 000 000Réserves 500 000 500 000
Equipements 1 500 000 800 000Bénéfices non distribués 1 900 000 1 250 000
Mob et mat de bureau 50 000 50 000Dettes à long terme 3 600 000 3 600 000
(Amortissement) 2 000 000 1 700 000Obligation coupon 5% échénace 2025 3 000 000 3 000 000
Autres actifs non‐courants 500 000 400 000impôts différés 600 000 600 000
Actif circulant 6 000 000 4 550 000Passif courant 3 000 000 1 700 000
Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000
Clients 2 000 000 1 600 000Autres dettes d'exploitation 250 000 225 000
Titres de placement 500 000 450 000Dettes fiscales 250 000 225 000
Disponibilités 500 000 500 000Découvert bancaire 1 500 000 500 000
Total actif 10 500 000 8 550 000 Total passif 10 500 000 8 550 000
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Une hausse du découvert bancaire de 1 million.
69
Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD)Actif 2011 2010 Passif 2011 2010
Actif non courant 4 500 000 4 000 000Capitaux propres 3 900 000 3 250 000
I Sources de trésorerie
Terrains 450 000 450 000
Actions 5.000 DZD/action 300.000 Actions émises 1 500 000 1 500 000
Bâtiments 4 000 000 4 000 000Réserves 500 000 500 000
Equipements 1 500 000 800 000Bénéfices non distribués 1 900 000 1 250 000
Mob et mat de bureau 50 000 50 000Dettes à long terme 3 600 000 3 600 000
(Amortissement) 2 000 000 1 700 000Obligation coupon 5% échénace 2025 3 000 000 3 000 000
Autres actifs non‐courants 500 000 400 000impôts différés 600 000 600 000
Actif circulant 6 000 000 4 550 000Passif courant 3 000 000 1 700 000
Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000
Clients 2 000 000 1 600 000Autres dettes d'exploitation 250 000 225 000
Titres de placement 500 000 450 000Dettes fiscales 250 000 225 000
Disponibilités 500 000 500 000Découvert bancaire 1 500 000 500 000
Total actif 10 500 000 8 550 000 Total passif 10 500 000 8 550 000
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Une hausse des autres dettes d’exploitation de 25 000.
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Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD)Actif 2011 2010 Passif 2011 2010
Actif non courant 4 500 000 4 000 000Capitaux propres 3 900 000 3 250 000
I Sources de trésorerie
Terrains 450 000 450 000
Actions 5.000 DZD/action 300.000 Actions émises 1 500 000 1 500 000
Bâtiments 4 000 000 4 000 000Réserves 500 000 500 000
Equipements 1 500 000 800 000Bénéfices non distribués 1 900 000 1 250 000
Mob et mat de bureau 50 000 50 000Dettes à long terme 3 600 000 3 600 000
(Amortissement) 2 000 000 1 700 000Obligation coupon 5% échénace 2025 3 000 000 3 000 000
Autres actifs non‐courants 500 000 400 000impôts différés 600 000 600 000
Actif circulant 6 000 000 4 550 000Passif courant 3 000 000 1 700 000
Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000
Clients 2 000 000 1 600 000Autres dettes d'exploitation 250 000 225 000
Titres de placement 500 000 450 000Dettes fiscales 250 000 225 000
Disponibilités 500 000 500 000Découvert bancaire 1 500 000 500 000
Total actif 10 500 000 8 550 000 Total passif 10 500 000 8 550 000
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Une hausse des dettes fiscales de 25 000.
71
Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD)Actif 2011 2010 Passif 2011 2010
Actif non courant 4 500 000 4 000 000Capitaux propres 3 900 000 3 250 000
II Emplois de la trésorerie
Terrains 450 000 450 000
Actions 5.000 DZD/action 300.000 Actions émises 1 500 000 1 500 000
Bâtiments 4 000 000 4 000 000Réserves 500 000 500 000
Equipements 1 500 000 800 000Bénéfices non distribués 1 900 000 1 250 000
Mob et mat de bureau 50 000 50 000Dettes à long terme 3 600 000 3 600 000
(Amortissement) 2 000 000 1 700 000Obligation coupon 5% échénace 2025 3 000 000 3 000 000
Autres actifs non‐courants 500 000 400 000impôts différés 600 000 600 000
Actif circulant 6 000 000 4 550 000Passif courant 3 000 000 1 700 000
Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000
Clients 2 000 000 1 600 000Autres dettes d'exploitation 250 000 225 000
Titres de placement 500 000 450 000Dettes fiscales 250 000 225 000
Disponibilités 500 000 500 000Découvert bancaire 1 500 000 500 000
Total actif 10 500 000 8 550 000 Total passif 10 500 000 8 550 000
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Une hausse des actifs non courants de 800 000.
72
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 37
Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD)Actif 2011 2010 Passif 2011 2010
Actif non courant 4 500 000 4 000 000Capitaux propres 3 900 000 3 250 000
II Emplois de la trésorerie
Terrains 450 000 450 000
Actions 5.000 DZD/action 300.000 Actions émises 1 500 000 1 500 000
Bâtiments 4 000 000 4 000 000Réserves 500 000 500 000
Equipements 1 500 000 800 000Bénéfices non distribués 1 900 000 1 250 000
Mob et mat de bureau 50 000 50 000Dettes à long terme 3 600 000 3 600 000
(Amortissement) 2 000 000 1 700 000Obligation coupon 5% échénace 2025 3 000 000 3 000 000
Autres actifs non‐courants 500 000 400 000impôts différés 600 000 600 000
Actif circulant 6 000 000 4 550 000Passif courant 3 000 000 1 700 000
Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000
Clients 2 000 000 1 600 000Autres dettes d'exploitation 250 000 225 000
Titres de placement 500 000 450 000Dettes fiscales 250 000 225 000
Disponibilités 500 000 500 000Découvert bancaire 1 500 000 500 000
Total actif 10 500 000 8 550 000 Total passif 10 500 000 8 550 000
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI
Une hausse des stocks de 1 million.
73
Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD)Actif 2011 2010 Passif 2011 2010
Actif non courant 4 500 000 4 000 000Capitaux propres 3 900 000 3 250 000
II Emplois de la trésorerie
Terrains 450 000 450 000
Actions 5.000 DZD/action 300.000 Actions émises 1 500 000 1 500 000
Bâtiments 4 000 000 4 000 000Réserves 500 000 500 000
Equipements 1 500 000 800 000Bénéfices non distribués 1 900 000 1 250 000
Mob et mat de bureau 50 000 50 000Dettes à long terme 3 600 000 3 600 000
(Amortissement) 2 000 000 1 700 000Obligation coupon 5% échénace 2025 3 000 000 3 000 000
Autres actifs non‐courants 500 000 400 000impôts différés 600 000 600 000
Actif circulant 6 000 000 4 550 000Passif courant 3 000 000 1 700 000
Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000
Clients 2 000 000 1 600 000Autres dettes d'exploitation 250 000 225 000
Titres de placement 500 000 450 000Dettes fiscales 250 000 225 000
Disponibilités 500 000 500 000Découvert bancaire 1 500 000 500 000
Total actif 10 500 000 8 550 000 Total passif 10 500 000 8 550 000
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI
Une hausse des créances clients de 400 000.
74
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 38
Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD)Actif 2011 2010 Passif 2011 2010
Actif non courant 4 500 000 4 000 000Capitaux propres 3 900 000 3 250 000
II Emplois de la trésorerie
Terrains 450 000 450 000
Actions 5.000 DZD/action 300.000 Actions émises 1 500 000 1 500 000
Bâtiments 4 000 000 4 000 000Réserves 500 000 500 000
Equipements 1 500 000 800 000Bénéfices non distribués 1 900 000 1 250 000
Mob et mat de bureau 50 000 50 000Dettes à long terme 3 600 000 3 600 000
(Amortissement) 2 000 000 1 700 000Obligation coupon 5% échénace 2025 3 000 000 3 000 000
Autres actifs non‐courants 500 000 400 000impôts différés 600 000 600 000
Actif circulant 6 000 000 4 550 000Passif courant 3 000 000 1 700 000
Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000
Clients 2 000 000 1 600 000Autres dettes d'exploitation 250 000 225 000
Titres de placement 500 000 450 000Dettes fiscales 250 000 225 000
Disponibilités 500 000 500 000Découvert bancaire 1 500 000 500 000
Total actif 10 500 000 8 550 000 Total passif 10 500 000 8 550 000
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI
Une hausse des titres de placement de 50 000.
75
Tableau des comptes de résultat de 2010 et 2011(En millions de DZD)
Rubrique 2011 2010Chiffre d'affaires 11 500 000 10 700 000
II Emplois de la trésorerie
Chiffre d affaires 11 500 000 10 700 000Charges d'exploitation 9 600 000 9 009 000Dotations aux amortissements et aux provisions 300 000 275 000Résultat d'exploitation 1 600 000 1 416 000Produits financiers 50 000 50 000charges financières 300 000 150 000Résultat financier ‐250 000 ‐100 000Résultat avant impôts 1 350 000 1 316 000Résultat avant impôts 1 350 000 1 316 000Impôts sur les bénéfices 610 000 600 000Résultat net 740 000 716 000Dividendes distribuées 90 000 132 000Bénéfices non‐distribués 650 000 584 000
Distribution de dividendes de 90 000.
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 76
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A.BENGHERABI 39
Tableau emplois/ressources
Tableau de financement de l'année 2010 (en millions de DZD)
Emplois Montant Ressources MontantActifs fixes 800 000Cash flow 1 040 000
Dividendes 90 000Résultat net 740 000Amortissement 300 000
Hausse du BFR 1 450 000Baisse du BFR 1 300 000Hausse des stocks 1 000 000Hausse des dettes fournisseurs 250 000
Hausse des créances clients 400 000Hausse des autres dettes d'exploitation 25 000
Hausse des titres de placement
50 000Hausse des dettes fiscales 25 000Hausse du découvert bancaire 1 000 000
Total des emplois 2 340 000Total des ressources 2 340 000
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 77
Application 1 Sur la base des états financiers de l’entreprise AAA pour les exercices 2010 et
2011, construisez son tableau de financement pour l’exercice 2011.
bl d d é lBilans de 2010 et 2011 (en milliers de DZD)
Actif 2010 2011 Passif 2010 2011Actif non courant 112 500 120 000
Capitaux propres 213 550 254 350
Equipements, terrains 168 750 181 475
Actions 25 000 28 000
Bénéfices non distribués 188 550 226 350
Dettes à long terme
30 000 15 000
(Amortissement) 56 250 61 475
Tableau des comptes de résultat de 2011 (En milliers de DZD)
Rubrique 2011Chiffre d'affaires 765 000
Coûts des marchandises vendues 459 000Publicité 26 775Charges locatives 45 000Autres charges
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI
terme(Amortissement) 56 250 61 475
Actif circulant 194 500 215 000Passif courant 63 450 65 650
Stocks 75 000 78 750
Fournisseurs 55 000 60 500Clients 84 500 94 250
Disponibilités 35 000 42 000
Autres dettes d'exploitation 8 450 5 150
Total actif 307 000 335 000 Total passif 307 000 335 000
d'exploitation 91 800Dotations aux amortissementset aux provisions 5 225
Résultat d'exploitation 137 200Impôts sur les bénéfices 68 600Résultat net 68 600Dividendes distribuées 30 800
Bénéfices non‐distribués 37 800
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A.BENGHERABI 40
3 Le cycle d’exploitation et le cycle de trésorerie
Evénements Décisions
1 Achat de matières premières Combien doit‐on commander ?
2Paiement des achats au comptant Combien emprunter?
3 Production Quelle technologie?g
4 Commercialisation des produits Quel délais accorder?
5 RecouvrementComment recouvrer ses créances?
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3 Le cycle d’exploitation et le cycle de trésorerie
Paiement des clientsProduits finis vendus
Achat de matières premières
TempsDélais fournisseurs
Délais clientsPériode de stockage
Commande Réception des stocks
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI
Cycle de trésorerie
Cycle d’exploitation
L’entreprise reçoit la facture
Paiement des fournisseurs
80
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3 Le cycle d’exploitation et le cycle de trésorerie
Délais
En pratique, la période de stockage, les délais clients et les délais fournisseurs sont exprimés en jours
Cycle de trésorerie = Cycle d’exploitation – fournisseurs
en jours.
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 81
Exemple : Société AZERBilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD)Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD)
Actif 2011 2010 Passif 2011 2010Actif non courant 4 500 000 4 000 000Capitaux propres 3 900 000 3 250 000
Terrains 450 000 450 000
Actions 5.000 DZD/action 300.000 Actions émises 1 500 000 1 500 000
Bâtiments 4 000 000 4 000 000Réserves 500 000 500 000
Equipements 1 500 000 800 000Bénéfices non distribués 1 900 000 1 250 000
Mob et mat de bureau 50 000 50 000Dettes à long terme 3 600 000 3 600 000
(Amortissement) 2 000 000 1 700 000Obligation coupon 5% échénace 2025 3 000 000 3 000 000(Amortissement) 2 000 000 1 700 0002025 3 000 000 3 000 000
Autres actifs non‐courants 500 000 400 000impôts différés 600 000 600 000
Actif circulant 6 000 000 4 550 000Passif courant 3 000 000 1 700 000
Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000
Clients 2 000 000 1 600 000Autres dettes d'exploitation 250 000 225 000
Titres de placement 500 000 450 000Dettes fiscales 250 000 225 000
Disponibilités 500 000 500 000Découvert bancaire 1 500 000 500 000
Total actif 10 500 000 8 550 000 Total passif 10 500 000 8 550 000
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A.BENGHERABI 42
Exemple : Société AZERTableau des comptes de résultat de 2010 et 2011
(En millions de DZD)Rubrique 2011 2010q
Chiffre d'affaires 11 500 000 10 700 000Charges d'exploitation* 9 600 000 9 009 000Dotations aux amortissements et aux provisions 300 000 275 000Résultat d'exploitation 1 600 000 1 416 000Produits financiers 50 000 50 000charges financières 300 000 150 000Résultat financier ‐250 000 ‐100 000Résultat avant impôts 1 350 000 1 316 000Impôts sur les bénéfices 610 000 600 000Résultat net 740 000 716 000Dividendes distribuées 90 000 132 000Bénéfices non‐distribués 650 000 584 000* Dont les frais d’administration s’élevaient à 1.400.000 et 1.325.000 millions de DZD en 2011 et 2010 respectivement.
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 83
Exemple : Société AZER
Ratios Montant
Stock moyen = (Stock 2011 + stock 2010)/2 2 500 000
Rotation des stocks = Coûts de production/Stock moyen 3,3
Période de stockage = 365/rotation des stocks 111
Compte clients moyens = (Clients 2011 + clients 2010)/2 1 800 000
Délais clients = Chiffre d'affaire TTC / Compte clients moyen 7
Délais clients en jours =365/délais clients 48,8
Compte fournisseurs moyens= (fournisseurs 2011 + 2010)/2 875 000Délais fournisseurs = Coûts de production TTC/Compte fournisseurs moyen 11
Délai fournisseurs en jours = 365/délais fournisseurs 32,5
Remarque : TVA à 17%11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 84
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Exemple : Société AZER Ainsi, Ainsi,
Le cycle d’exploitation
= période de stockage + délais clients
= 111+48,8 = 159,8 jours
Le cycle de trésorerie
= le cycle d’exploitation délais clients= le cycle dexploitation – délais clients
= 159,8 – 32,5 = 127,3 jours
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 85
4 Quelques aspects de la politique financière de court terme Il existe deux éléments de la politique financièrequ’une entreprise adopte pour le financement à courtq p p pterme.1) La taille de l’investissement en actifs courants.
Généralement mesuré relativement aux revenus d’exploitationgénérés par l’entreprise. Flexible Restrictive
2) Des politiques de financement alternatives pour les actifscourantscourants. Généralement mesuré comme la proportion des dettes à courtterme de celles à long terme. Flexible
Restrictive
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La taille de l’investissement en actifs courants Une politique de financement de court‐terme flexible implique un ratio actifs courants/chiffre d’affaires élevé.p q Une trésorerie élevé et un investissement important en titres de placement liquides.
Un investissement important dans les stocks.
Un compte clients important, vu que l’entreprise accorde des délais de paiements importants.
Une politique de financement de court‐terme flexible implique un ratio actifs courants/chiffre d’affaires bas.p q Une trésorerie basse et pas d’un investissement dans les titres de placement.
Peu de stocks.
Un compte clients quasi nul, vu que l’entreprise ne vend pas à crédit.
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 87
La gestion des actifs courants1) Coûts de possession1) Coûts de possession
Coûts d’opportunité
Coûts de maintenance
2) Coûts d’insuffisance
Coûts de commande
Coûts liés aux ruptures de stocks
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 88
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A.BENGHERABI 45
Coûts de possession et coûts d’insuffisance
Coûts (DZD)
Coût total de détention des actifs courants
Point minimum
(DZD)
Coûts d’i ffi
Coûts de possession
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI
L’investissement en actifs courants (DZD)
d’insuffisance
AC*
89
Politique flexibleCoûts (DZD)
Coût total de détention des actifs courants
Coûts
Coûts de possessionPoint minimum
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI
L’investissement en actifs courants (DZD)
Coûts d’insuffisance
AC*
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Politique restrictive
Coûts (DZD)
Coût total de détention des actifs courantsPoint minimum
(DZD)
C ût
Coûts de possession
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L’investissement en actifs courants (DZD)
Coûts d’insuffisance
AC*
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Les déterminants de la détention d’actifs liquidesEntreprises qui détiennent un Entreprises qui détiennent peu p qnombre important d’actifs liquides
p q pd’actifs liquides
Ont de grandes opportunités de croissance
N’ont pas de grandes opportunités de croissance
Investissent dans des projets risqués Investissent dans des projets peu risqués
Sont des petites entreprises Sont des grandes entreprises p p g p
N’ont pas un bon accès aux crédits bancaires et aux marchés des capitaux
Ont un bon accès aux crédits bancaires et aux marchés des capitaux
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI
Source: Tim Opler, Lee Pinkowitz, René Stultz, and Rohan Williamson, “The Determinants and Implication of Corporate Cash Holdings,” Journal of Finance Economics, 62 (1999)
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Politiques de financement alternatives pour les actifs courants Dans un monde idéal, les actifs courants sont toujours Dans un monde idéal, les actifs courants sont toujours financés par des dettes à court terme, alors que les actifs non‐courants sont toujours financés par des capitaux de long terme.
Dans ce monde, l’actif courant net est toujours nul.
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Politique de financement à court terme dans un monde idéal
DZDActifs courants = Dettes à court terme
Dettes à long terme et actions
Actifs fixes:
En croissance
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Temps0 1 2 3 4 5Un commerçant achète du blé juste après les récoltes, le stocke, et le revend au courant de l’année. Le stock est financé par de la dette à court terme. De ce fait, les actifs courant sont toujours égaux aux dettes à court terme.
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Stratégies alternatives de financement
Une hausse permanente
Variations saisonnières
Actif req
uis
total
DZD
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Temps
permanente des actifs
fixes
s
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Stratégies alternatives de financement
Actif requis total
A if i
Financement de court terme
DZD
Financemen
Titres de placement
Actif requis total
DZD
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Temps
Financement de long
terme
Temps
Financement de long
terme
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Stratégies alternatives de financementQuelle stratégie adopter?Quelle stratégie adopter?
Il faut prendre en considération divers paramètres :
1. Le niveau de trésorerie
2. Les types de financement
3. La courbe des taux
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5 Le budget de trésorerie Le budget de trésorerie est l’outil de base pour laplanification financière de court terme.p
L’idée est simple : estimer les encaissements et lesdécaissements.
Encaissements Les chiffres d’affaires prévisionnels mais l’on doit surtoutsavoir quand seront faits les recouvrements.
DécaissementsDécaissements Règlement des fournisseurs
Salaires, impôts et taxes et les autres dépenses.
Les investissements
Les dépenses liées aux financements de long terme
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 98
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A.BENGHERABI 50
5 Le budget de trésorerie Le budget de trésorerie montre au manager lesg gmoments où les emprunts/prêts sont nécessaires àcourt terme.
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Exemple : Société Reza La société Reza est spécialisée dans la
Encaissements
La société Reza est spécialisée dans la commercialisation de jouets.
Les prévisions de ventes pour l’année prochaine sont comme suit:
En millions de DZD 1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre
Chiffres d'affaires prévisionnels année 2013 100 200 150 100
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI
prévisionnels année 2013 100 200 150 100
100
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Exemple : Société Reza La société accorde des délais de paiement aux clients
Encaissements
La société accorde des délais de paiement aux clients de 90 jours, et le recouvrement se fait systématiquement le trimestre suivant.
En d’autres termes,
Encaissements = le chiffre d’affaires du trimestre précédent
Cette relation implique :
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI
Compte clients à la fin de période du trimestre précédent
= chiffre d’affaires du trimestre précédent
101
Exemple : Société Reza Nous supposerons que le chiffre d’affaires du dernier
Encaissements
pp qtrimestre de 2012 s’élèvera à 100 millions de DZD.
Ainsi, le compte clients à la fin du trimestre de 2012 et les encaissements au premier trimestre de 2013 devraient s’élever à 100 millions de DZD.
Tout est résumé dans le tableau suivant :En millions de DZD 1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI
En millions de DZD 1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestreChiffres d'affaires prévisionnels année 2013 100 200 150 100
Encaissements 100 100 200 150Compte clients en début de période 100 100 200 150Compte clients en fin de période 100 200 150 100
102
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Exemple : Société Reza Quatre catégories de décaissements :
Décaissements
Quatre catégories de décaissements : Règlement des fournisseurs
Salaires, impôts et taxes et les autres dépenses.
Les investissements
Les dépenses liées aux financements de long terme
Concernant le compte fournisseurs, nous avons retenu les hypothèses suivantes :les hypothèses suivantes :Paiements des fournisseurs = les achats du trimestre précédent
Les achats = ½ du chiffre d’affaires prévu pour le trimestre suivant
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Exemple : Société Reza Tous les décaissements sont synthétisés dans le
Décaissements
Tous les décaissements sont synthétisés dans le tableau suivant:
Emplois de la trésorerie
En millions de DZD 4ème trimestre 2012 1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre 1er trimestre 2013
Chiffres d'affaires prévisionnels année 2013 100 100 200 150 100 100
Achats 50 100 75 50 50
Emplois de la trésorerie
Paiements des fournisseurs 50 100 75 50
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI
Salaires, impôts et taxes et autres dépenses 20 40 30 20
Dépenses d'investissement 0 0 0 100
Les dépenses liées auxfinancements de long terme 10 10 10 10Emplois totaux de la trésorerie 80 150 115 180
104
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Exemple : Société RezaLe plan de trésorerie
Plan de trésorerie
En millions de DZD 1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre
Encaissements 100 100 200 150Emplois totaux de la trésorerie 80 150 115 180
Trésorerie nette 20 ‐50 85 ‐30Trésorerie nette 20 50 85 30
Trésorerie minimale 5 5 5 5
Déficits/excédents de trésorerie cumulés 15 ‐35 50 20
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 105
Application 2 Vous sont présentés les prévisions des ventes de l’entreprise FFF pour le
d l’premier trimestre de l’année 2013.
Le recouvrement se fait de cette manière 30% e des ventes est collecté au comptant.
40% est collecté un mois après la vente.
Le compte clients lors du dernier trimestre 2012 est de 36 millions de DZD 30 millions de ce montant représentent les ventes de décembre
En milliers de DZD janvier février marsChiffres d'affaires prévisionnels 90 000 100 000 120 000
DZD. 30 millions de ce montant représentent les ventes de décembre, non encore recouvrés.
a) calculez les ventes pour le mois de décembre.
b) Calculez les montants recouvrés attendus pour les mois de janvier, février et mars 2013.
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 106
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6 Les financements de court terme Le moyen le plus utilisé pour financer les déficitsy p ptemporaires de trésorerie est de contracter descrédits de court terme.
Crédits bancaires Escompte, Crédit de campagne, découvert bancaire, facilité decaisse.
AffacturageR i d é Reprise de créances.
L’utilisation de stocks comme collatéral.
Autres sources Acceptance.
Billets de trésorerie.
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7 Résumé & conclusions Ce chapitre introduit la gestion financière de court‐Ce chapitre introduit la gestion financière de courtterme.
Nous avons explicité les emplois et les sources de trésorerie comme ils apparaissent dans les états financiers de l’entreprise..
Nous avons montré comment les actifs courants et passifs courants augmentaient à court terme avec passifs courants augmentaient à court terme avec l’activité et le cycle de trésorerie de l’entreprise.
D’un point de vue comptable, la finance de court terme implique directement la gestion du BFR.
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 108
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A.BENGHERABI 55
7 Résumé & conclusions Gérer la trésorerie implique la minimisation de p qcertains coûts.
Les deux principaux coûts sont: Les coûts de possession — les intérêts et coûts liés en surinvestissant dans les actifs circulants à l’instar de liquidités et quasi‐liquidités élevées.
Les coûts d’insuffisance — le coût de ne pas avoir assez Les coûts d insuffisance le coût de ne pas avoir assez d’actifs circulants pour financer la trésorerie.
L’objectif de la gestion financière de court terme est de trouver la balance optimale entre ces deux coûts.
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 109
7 Résumé & conclusions Dans un monde idéal, l’entreprise peut parfaitement Dans un monde idéal, l entreprise peut parfaitement prévoir ses sources et ses emplois ‐de trésorerie‐ et garder un actif circulant net nul.
Dans le monde réel, l’entreprise peut avoir un BFR élevé qui doit être financé.
Le gestionnaire financier cherche à détenir un niveau optimal d’actifs courants.
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7 Résumé & conclusions Le gestionnaire financier utilise le budget de trésorerie Le gestionnaire financier utilise le budget de trésorerie pour identifier les besoins en trésorerie.
Le budget de trésorerie fait ressortir les montants de trésorerie que l’entreprise doit emprunter/placer à court terme.
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Questions de cours (1) Indiquez si les évènements qui suivent augmentent, q q g ,baissent, ou n’ont aucun impact sur la trésorerie de l’entreprise.a) Achat au comptant de matières premières
b) Paiement de dividendes
c) Vente de marchandises à crédit
d) Emission d’actionsd) Emission d actions
e) Achat de matière première à crédit
f) Acquisition d’une machine réglée par des financements de long terme
g) Règlement de créances de ventes précédentes
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Questions de cours (1) Indiquez si les évènements qui suivent augmentent, q q g ,baissent, ou n’ont aucun impact sur la trésorerie de l’entreprise.h) Hausse des amortissements cumulés
i) Vente de marchandises au comptant
j) Règlement de précédents achats
k) La banque accorde un prêt de court terme à l’entreprisek) La banque accorde un prêt de court terme à l entreprise
l) Paiement de dividende avec des fonds issus d’une émission d’actions
n) Un équipement de bureau payer avec le découvert bancaire
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Questions de cours (1) Indiquez si les évènements qui suivent augmentent, Indiquez si les évènements qui suivent augmentent, baissent, ou n’ont aucun impact sur la trésorerie de l’entreprise.
o) Achat de titres de placement avec les bénéfices non distribués
p) Paiement des impôts de l’exercice précédent
L d fi l q) Les dettes fiscales augmentent
r) Les intérêts sur un emprunt de long terme est réglé
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Série d’exercicesExercice 1
Vous sont présentés les états financiers de l’entreprise BBB. Sur leur base, construisez le tableau emplois/ressources de l’entreprise BBB.
Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD)Actif 2010 2011 Passif 2010 2011
Actif non courant 9 225 9 314
Capitaux propres 8 208 8 191
Actions 4 000 4 000Bénéfices non distribués 4 208 4 191
Dettes à long terme 4 000 4 000Passif courant 1 388 1 644
Actif circulant 4 371 4 521Fournisseurs 259 282
Autres dettes
Tableau des comptes de résultat de 2011
(En millions de DZD)Rubrique 2011
Chiffre d'affaires 1 030Coûts des marchandises venduesMatières consommées 652
Frais préliminaires 64
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI
Stocks 2 777 2 663Autres dettes d'exploitation 106 95
Clients 1 219 1 470Dettes fiscales 99 ‐33Disponibilités 375 388Concours bancaires 924 1 300
Total actif13
59613
835 Total passif 13 596 13 835
Autres charges d'exploitation 98Dotations aux amortissementset aux provisions 50Résultat d'exploitation 166
Impôts sur les bénéfices 83Résultat net 83Dividendes distribuées 100
115
Questions de cours (2) DéfinissezDéfinissez
a) Le cycle d’exploitation
b) Le cycle de trésorerie
c) Les délais fournisseurs
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Série d’exercicesExercice 2
Durant l’exercice 2010, le coût des marchandises vendues et les ventes à crédit de l’entreprise CCC s’élevaient à 200 millions et 240 millions de DZD, respectivement. Les données qui suivent sont extraites de ses bilans.
En millions de DZD2010 2011
Stocks 40 60Clients 30 50Fournisseurs 10 30
a) Quelle est la durée du cycle d’exploitation de l’entreprise CCC?
b) Quelle est la durée du cycle de trésorerie de l’entreprise CCC?
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 117
Questions de cours (3) Indiquez si les actions suivantes augmentent, baissent ou bien
’ i l l d é i l l n’ont aucun impact sur le cycle de trésorerie et le cycle d’exploitation d’une entreprise.
a) L’utilisation d’escompte offerts par les fournisseurs diminue.b) Plus de marchandises sont produites pour être livrées plutôt
que d’être stockées.c) Un pourcentage plus important des achats de matières
premières est payé cash.d) Les termes d’escomptes offerts aux clients leurs sont plus d) Les termes descomptes offerts aux clients leurs sont plus
favorables.e) Un montant plus important de matières premières est acheté
du fait d’une baisse des prix.f) Un hausse des clients réglant au comptant plutôt que des
achats à crédit.
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 118
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A.BENGHERABI 60
Questions de cours (4)a) Définissez une politique flexible de financement à a) Définissez une politique flexible de financement à
court terme.
b) Définissez une politique restrictive de financement à court terme.
c) Comment une politique flexible de financement de court terme peut être optimale?
d) Comment une politique restrictive de financement de court terme peut être optimale?
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 119
Questions de cours (5)Quels sont les coûts d’insuffisance? Quels sont les coûts d insuffisance? Décrivez‐les.
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 120
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A.BENGHERABI 61
Série d’exercicesExercice 3
L’entreprise DDD et EEE sont des manufactures Lentreprise DDD et EEE sont des manufactures concurrentes. Vous sont présentés leurs états financiers.
a) Commet sont financés les actifs courants de chacune des entreprises?
b) Laquelle de ces deux entreprises a investi le plus dans les actifs courants? Pourquoi?
c) Laquelle de ces deux entreprises est le plus encline à subir des coûts de possession et Laquelle est le plus encline à subir des coûts d’insuffisance.
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 121
Entreprise DDD (en milliers de DZD)Actif 2010 2011 Passif 2010 2011
Actif non Capitaux 113 118
Entreprise DDD(En milliers de DZD)Rubrique 2011
Chiffre d'affaires 162 749Actif non courant 82 587 82 178
Capitaux propres
113 758
118 435
Equipements, terrains 99 615 101 543Actions 38 000 38 000(Amortissement) 31 957 34 331Réserves 12 000 12 000
Autres actifs non courants
14 929 14 966Bénéfices non distribués 63 758 68 435
Dettes à long terme
22 036 22 036
Actif circulant 85 404 92 616Passif courant 32 197 34 323Stocks 43 287 54 867Fournisseurs 4 893 6 494
e d a a es 6 9
autres revenus 1 002total des revenus 163 751
Charges d'exploitationMatières consommées 103 570
Services 28 495Dotations aux amortissementset aux provisions 2 274Total des charges d'exploitation 134 339
Résultat d'exploitation 29 412
Impôts sur les bénéfices 14 890
Clients 25 778 23 887Autres dettes d'exploitation 7 227 7 422
Disponibilités 16 339 13 862Concours bancaires 11 617 10 483
Dettes fiscales 8 460 9 924
Total actif 167 991 174 794 Total passif167 991
174 794
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI
Résultat net 14 522Dividendes distribuées 9 845Bénéfices non distribués 4 677
122
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A.BENGHERABI 62
Entreprise EEE (En milliers de DZD)Entreprise EEE (En milliers de DZD)Rubrique 2011
Chiffre d'affaires 91 374autres revenus 1 067
total des revenus 92 441Charges d'exploitationMatières consommées 59 042Services 18 068Dotations aux amortissementset aux provisions 1 154
Total des charges
Entreprise EEE (en milliers de DZD)Actif 2010 2011 Passif 2010 2011
Actif non courant 15 046 14 909Capitaux propres 71 237 73 671Equipements, terrains 31 116 31 842Actions 20 576 20 576
(Amortissement) 18 143 19 297Réserves 5 624 5 624Autres actifs non courants
2 073 2 364Bénéfices non distribués
45 037 47 471
Actif circulant 70 101 78 434Passif courant 13 910 19 672Stocks 44 661 46 463Fournisseurs 5 019 6 008 g
d'exploitation 78 264Résultat d'exploitation 14 177Impôts sur les bénéfices 6 838Résultat net 7 339Dividendes distribuées 4 905Bénéfices non distribués 2 434
Stocks 44 661 46 463Fournisseurs 5 019 6 008
Clients 22 133 26 177Autres dettes d'exploitation 3 295 4 254
Disponibilités 3 307 5 794Concours bancaires 645 3 722Dettes fiscales 4 951 5 688
Total actif 85 147 93 343 Total passif 85 147 93 343
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 123
Questions de cours (6) Dans un monde idéal, les actifs courants d’une Dans un monde idéal, les actifs courants d une entreprise sont toujours financés par des passifs de même nature. Pourquoi est‐ce différent dans le monde réel?
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 124
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 63
Série d’exercicesExercice 4
Les prévisions des ventes pour votre entreprise pour p p p pl’exercice prochain sont basées sur 20 % de croissance trimestrielle avec des ventes attendues de 100 millions de DZD au premier trimestre. De plus, les ajustements saisonniers pour les 4 prochains trimestres sont de 0, ‐10, ‐5 et 15 millions de DZD, respectivement. Généralement, 30% des ventes peuvent être recouvrées durant le mois et 50% durant le mois suivant, le reste étant des créances 5 ,irrécouvrables. Toutes les ventes se font à crédit.
Calculez les montants attendus de recouvrement des ventes pour le 2ème, 3ème et 4ème trimestre de l’exercice prochain.
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 125
Série d’exercicesExercice 5
Les données les plus importantes concernant le budget de l’entreprise GGG d d l’GGG au second trimestre de l’année 2012, vous sont présentées comme suit :
En milliers de DZD Avril Mai JuinVentes à crédit 160 000 140 000 192 000Achats à crédit 68 000 64 000 80 000DécaissementsSalaires, impôts & taxes et dépenses 8 000 7 000 8 400Charges financières 3 000 3 000 3 000
L’entreprise craint de ne pouvoir recouvrer 10% de ses ventes; 50% des ventes sont recouvrées durant le mois et le reste durant le mois qui suit. Les achats sont toujours réglés le mois suivant. Le chiffre d’affaire de l’entreprise GGG s’élevait à 18 millions de DZD en mars 2012.
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI
Charges financières 3 000 3 000 3 000Achat d'équipements 50 000 4 000
126
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 64
Série d’exercicesExercice 5
En utilisant les données précédentes, complétez le En utilisant les données précédentes, complétez le plan de trésorerie suivant.
En milliers de DZD Avril Mai JuinTrésorerie en début de période 200 000EncaissementsRecouvrement des ventes à crédit
Total des encaissementsDécaissements
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI
Paiement des achats à crédit 65 000Salaires, impôts & taxes et dépensesCharges financièresAchat d'équipements
Total des décaissementsTrésorerie en fin de période
127
Questions de cours (7 et 8) Que doit prendre un financier en considération avant Que doit prendre un financier en considération avant de décider du montant à emprunter à court terme?
Citez quelques moyens de financement à court terme.
11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 128
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 65
Chapitre
3Gestion de la trésorerie
11/2012 129A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Plan du chapitre1 Les raisons de détenir du cash2 Détermination du solde de trésoreriecible
3 Gestion des encaissements et desdécaissements
4 Investir la trésorerie oisive4 Investir la trésorerie oisive5 Résumé & Conclusions6 Exercices et questions de cours
11/2012 130A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 66
1 Les raisons de détenir du cash Motif de transactionsMotif de transactions
Soldes de compensation
11/2012 131A.BENGHERABI ‐ IAHEF
2 Détermination du solde de trésorerie cible Le modèle de BaumolLe modèle de Baumol
Le modèle de Miller‐Orr
Les autres facteurs impactant la trésorerie
11/2012 132A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 67
Coûts de détenir du cashCoûts de détention de cash (DZD)
Les coûts de transactions augmentent quand l’entreprise vend des titres de l é d à b i d
Coûts d’opportunité
Le coût total de détention de cash
Les rendements perdus du fait de détenir des liquidités
placement pour répondre à ses besoins de trésorerie.
Coûts de transactions
C*Trésorerie
détenir des liquidités.
11/2012 133A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Le modèle de Baumol*F = Les coûts de transactions pour lever des fonds – liés par exemple à la vente
des titres de placement ‐
T = Le montant total de la trésorerie nécessaireT = Le montant total de la trésorerie nécessaire
K = Le coût d’opportunité lié à la détention de cash (le taux d’intérêt)
C
C
Si l’on détient en début de période C DZD, alors en le dépensant à taux constant durant la période, à la fin de cette dernière, on se retrouvera « sans un sou ». Ainsi, la trésorerie moyenne détenue durant la période
Période1 2 3
2y p
s’élève à (C/2) .
Le coût d’opportunité lié à la détention de (C/2) de cash s’élève donc à (C/2) × K
W. S. Baumol, “The Transactions Demand for Cash: An Inventory Theoretic Approach,” Quarterly Journal of Economics 66 (November 1952).11/2012 134A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 68
Exemple 1 Supposons que l’entreprise GS ait une trésorerie en début pp q pde période 1.2 million de DZD. Dès lors, si cette entreprise à des décaissements hebdomadaire qui s’élèvent à 600.000 DZD, alors sa trésorerie de début de période ne durera que 2 semaines. Donc, la trésorerie moyenne qu’elle détient est de 600.000 DZD.
Supposons maintenant que sa trésorerie de départ soit de 2 4 millions Dans ce cas sa trésorerie suffira à répondre 2,4 millions. Dans ce cas, sa trésorerie suffira à répondre aux besoins de 4 semaines et la trésorerie moyenne qu’elle détient sera de 1.2 millions.
Si sa trésorerie de départ était de 600.000 DZD alors sa trésorerie moyenne s’élèverait à 300.000 DZD.
11/2012 135A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Exemple 1 Les coûts d’opportunité sont illustrés comme suit :Les coûts dopportunité sont illustrés comme suit :
Trésorerie Initiale Trésorerie moyenne Coûts d'opportunité (K=0,1)
C C/2 (C/2) × K
4 800 000 2 400 000 240 000
2 400 000 1 200 000 120 000
1 200 000 600 000 60 000
600 000 300 000 30 000
300 000 150 000 15 000
11/2012 136A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 69
Le modèle de BaumolF = Les coûts de transactions pour lever des fonds – liés par exemple à la vente
des titres de placement ‐
T = Le montant total de la trésorerie nécessaireT = Le montant total de la trésorerie nécessaire
K = Le coût d’opportunité lié à la détention de cash (le taux d’intérêt)
C
Si l’on transfert à chaque fois un montant C DZD en début de période, alors un coût de transaction de F DZD sera subit par l’entreprise à chaque début de période.
Si l’ t i b i d’ t t T C
Temps
Si l’entreprise a besoin d’un montant T de trésorerie alors, l’entreprise paiera F DZD, (T/C) fois.
Les coûts de transaction s’élèvent donc à (T/C)×F.1 2 3
2–
11/2012 137A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Exemple 1 Si l’entreprise GS a besoin de 600.000 DZD par Si l entreprise GS a besoin de 600.000 DZD par semaine pour pouvoir réponde à ses besoins de trésorerie, alors ces derniers s’élèvent à 600.000 x 52 semaines = 31,2 millions par an.
Si l’entreprise détient une trésorerie de 1,2 million à chaque début de période, alors celle‐ci devra lever des f d h ifonds chaque 2 semaines.
Si le coût de lever des fonds s’élève à F, alors les coûts de transactions annuels s’élèveront à
(31,2/1,2)× F = 26 F
11/2012 138A.BENGHERABI ‐ IAHEF
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A.BENGHERABI 70
Exemple 1 Les coûts de transactions sont illustrés comme suit :Les coûts de transactions sont illustrés comme suit :
Besoins annuels de trésorerie Trésorerie initiale
Coûts de transactions(F=1.000 DZD)
T C (T/C) × F
31 200 000 4 800 000 6 500
31 200 000 2 400 000 13 000
31 200 000 1 200 000 26 00031 200 000 1 200 000 26 000
31 200 000 600 000 52 000
31 200 000 300 000 104 000
11/2012 139A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Exemple 1 Le coût total est synthétisé dans le tableau qui suit:Le coût total est synthétisé dans le tableau qui suit:
Trésorerie initiale Coût total Coûts d'opportunité (K=0,1)Coûts de transactions
(F=1.000 DZD)
C (C/2) × K+ (T/C) × F (C/2) × K (T/C) × F
4 800 000 246 500 240 000 6 500
2 400 000 133 000 120 000 13 000
1 200 000 86 000 60 000 26 000
600 000 82 000 30 000 52 000
300 000 119 000 15 000 104 000
11/2012 140A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 71
Solution algébrique (1) Il faut trouver la trésorerie initiale qui minimise le coût Il faut trouver la trésorerie initiale qui minimise le coût total.
Donc, si
Alors, la trésorerie initiale qui minimise le coût total doit répondre à deux critères :
FT
KC
C2
Coût total
p
0²
Coût total²
0Coût total
dC
ddC
d
11/2012 141A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Solution algébrique (1) Développons:pp
FTC
C
FTK
C
FTK
dC
d
2²
²2
Donc
0²2
Coût total
Au final :
KC²2
K
FTC
2*
11/2012 142A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 72
Solution algébrique (1) Le seconde dérivé est toujours positive, e seco de dé é est toujou s pos t e,
donc : C* est un minimum.
CF,T, , 02
²
Coût total²3
C
FT
dC
d
11/2012 143A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Solution algébrique (2)Une autre manière de trouver le minimum est de remarquer qu’au niveau du
coût total minimum, les deux courbes de coûts se croisent, donc :
Coût d’opportunité= Coûts de transactions
En multipliant les deux côtés par C et en développant , on obtient le même résultat.
FC
TK
C 2
FTKC 2
2
K
FTC
22
K
TFC
2*
11/2012 144A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 73
Le modèle de Baumol
FT
KC
C2
Coût total
C
FT
Coûts de transactions
Coût d’opportunité KC 2
C*Trésorerie Initiale
FC
La trésorerie initiale optimale (qui minimise le coût total) s’élève à :
FK
TC 2
*
11/2012 145A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Exemple 1 Si F = 1000 DZD, T = 31,2 millions et K =10%, alorsSi F 1000 DZD, T 31,2 millions et K 10%, alors
Vérification :
789.936,711.0
000.1000.200.312*
C
Trésorerie Initiale Trésorerie moyenne Coûts d'opportunité (K=0,1)
C C/2 (C/2) × K
789 936,71 394 968,35 39 496,84
Besoins annuels de trésorerie Trésorerie initiale
Coûts de transactions(F=1.000 DZD)
T C (T/C) × F
31 200 000,00 789 936,71 39 496,84
Coût total 78 993,67
11/2012 146A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 74
Les limites du modèle Le modèle de Baumol représente une grande Le modèle de Baumol représente une grande contribution à la gestion de la trésorerie. Cependant, ce modèle a plusieurs limites:
1) Le modèle suppose que l’entreprise à un taux de décaissement constant.
2) Le modèle suppose qu’il n’y a aucun encaissement durant le période.
3) Aucune trésorerie de sécurité n’est détenue par l’entreprise .
11/2012 147A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Application 1
Exercice 4Exercice 4
11/2012 148A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 75
Le modèle de Miller et Orr* La trésorerie de l’entreprise varie aléatoirement, mais entre
li it d t ôl é i t i fé iune limite de contrôle supérieure et inférieure.DZD
H
Quand la trésorerie atteint sa limite de contrôle supérieure H, un montant est investi (dans des titres de placement) pour qu’elle redescende à son cible Z.
Quand la trésorerie atteint sa limite de contrôle inférieure L, les titres de placement sont
Temps
Z
L
placement sont cédés pour que la trésorerie remonte à son niveau cible Z.
* M. H. Miller and D. Orr, “A Model of the Demand for Money by Firms,” Quarterly Journal of Economics(August 1966).11/2012 149A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Les maths du modèle de Miller et Orr
Etant donné L, établi par l’entreprise, le modèle de Miller O d l l i l Z Het Orr nous donnent les valeurs optimales Z et H
LK
FσZ 3
2*
4
3LZH 23 **
Avec 2 : la variance des cash flows quotidiens nets
La trésorerie moyenne selon le modèle de Miller et Orr s’élève à
nets.
3
4moyenne Trésorerie
* LZ
11/2012 150A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 76
Exemple 2 Supposons que les coûts de transactions s’élèvent F à Supposons que les coûts de transactions s élèvent F à 1.000 DZD, que le taux d’intérêt soit de 10 % et que l’écart‐type des cash flows nets quotidiens équivaut à 2.000 DZD.
Le coût d’opportunité quotidien est de:
0,00026111,11,1)1( 365365 KK
La variance des cash flows nets quotidiens s’élève à :
0,00026111,11,1)1( KK
000.000.4)²000.2(2 11/2012 151A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Exemple 2 Si nous supposons que l’entreprise se fixe comme Si nous supposons que l entreprise se fixe comme limite inférieure de ne pas recourir à l’endettement (en d’autres termes, L=0) alors :
DZD 568.220000261,04
000.000.4000.133
*
Z
DZD 704.6702568.223* H
DZD 091.303
0568.224moyenne Trésorerie
11/2012 152A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 77
Les implications du modèle de Miller et Orr
Pour utiliser le modèle de Miller et Orr, le manager se d d d bldoit de déterminer 4 variables :
1. Définir une limite de contrôle inférieure de la trésorerie.
2. Estimer l’écart‐type des cash flows quotidiens.
3. Déterminer le taux d’intérêt
4. Estimer les coûts de transactions liés aux achats et aux ventes de titres de placementsventes de titres de placements.
11/2012 153A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Les implications du modèle de Miller et Orr
Le modèle nous clarifie certains problèmes liés à la gestion de la trésorerie: Le point optimal Z, est corrélé positivement avec les
coûts de transactions F et négativement avec le coût d’opportunité K.
Z et la trésorerie moyenne sont corrélés positivement avec la variabilité des cash flows.
11/2012 154A.BENGHERABI ‐ IAHEF
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A.BENGHERABI 78
Application 2
Exercice 6
11/2012 155A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Les autres facteurs influençant la trésorerie cible
L’emprunt
Emprunter coûte en général plus cher que de vendre des titres de placements.
Le besoin d’emprunter dépend de la volonté du management de ne pas détenir assez de cash.
11/2012 156A.BENGHERABI ‐ IAHEF
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A.BENGHERABI 79
Les autres facteurs influençant la trésorerie cible
La trésorerie de sécurité
Les entreprises gardent toujours un seuil de trésorerie pour le règlement des services bancaires.
Les grandes entreprises possèdent en général un nombre important de comptes bancaires dans différentes banques. Ainsi, laisser certains comptes dormants peut être plus raisonnable que de gérer tous les comptes en même sur une base quotidienne.
11/2012 157A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Le flottant La différence entre le compte bancaire au niveau de la La différence entre le compte bancaire au niveau de la banque et le compte bancaire sur les livres de comptes de l’entreprise est appelé le flottant.
La gestion du flottant implique le contrôle des encaissements et des décaissements.
11/2012 158A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 80
Exemple 3 Supposons que le 8 juillet, l’entreprise AZ ait un Supposons que le 8 juillet, l entreprise AZ ait un dépôt d’1 million de DZD sur son compte bancaire. Pour ses achats de matières premières, l’entreprise établit un chèque d’1 million de DZD pour les régler. Supposons maintenant que ce chèque ne sera encaissé par le fournisseur que le 15 juillet. Dès lors, jusqu’à l’encaissement de ce chèque, l’entreprise bénéficie d’un flottant positif.
11/2012 159A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Exemple 3 Avant le 8 juillet :Avant le 8 juillet :
Le flottant = Compte bancaire – compte banque
= 1 million – 1 million = 0
Entre le 8 et 14 juillet :
Le flottant = Compte bancaire – compte banque
= 1 million – 0 = 1 million
o Etablir des chèques engendre des flottants de décaissements.
11/2012 160A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 81
Exemple 3 Supposons que le 8 octobre, l’entreprise AZ ait un dépôt d’1 pp q , p pmillion de DZD sur son compte bancaire. L’entreprise reçoit à cette date un chèque d’1 million de DZD d’un client qu’elle dépose le jour même auprès de sa banque, mais qui ne sera passé en compensation que le 15 octobre.
Cette fois‐ci, jusqu’à l’encaissement effectif du chèque, l’entreprise subit un flottant négatif , appelé flottant p g , ppd’encaissement.
11/2012 161A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Exemple 3 Avant le 8 octobre :Avant le 8 octobre :
Le flottant = Compte bancaire – compte banque
= 1 million – 1 million = 0
Entre le 8 et 14 octobre :
Le flottant = Compte bancaire – compte banque
= 0 ‐ 1 million = ‐ 1 million
11/2012 162A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 82
Le flottant d’encaissement 3 éléments:3 éléments:
1) Flottant postal
2) Flottant de l’entreprise
3) Flottant de compensation
11/2012 163A.BENGHERABI ‐ IAHEF
De quoi dépend le flottant? Il dépend essentiellement de deux variables:Il dépend essentiellement de deux variables:
Le montant
La durée
Exemple: Supposons que vous envoyiez un chèque de 100.000 DZD à l’un de vos
fournisseurs le 1er septembre. A cause des délais de recouvrement, le chèque ne sera encaissé qu’une semaine plus tard Le flottant dans ce chèque ne sera encaissé quune semaine plus tard. Le flottant dans ce cas est de 100.000 × 7 jours = 700.000 DZD.
Supposons maintenant que le montant du chèque est de 700.000 DZD et que les délais de recouvrement sont d’un jour. Le flottant dans ce cas est de 700.000 × 1 jour = 700.000 DZD.
11/2012 164A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 83
Le coût du flottant Le coût du flottant (d’encaissement) est typiquement Le coût du flottant (d encaissement) est typiquement un coût d’opportunité, vu que le montant n’est pas disponible jusqu’à l’encaissement effectif du chèque.
Ce coût peut être calculé en déterminant :
1. L’encaissement moyen quotidien
2. Le délai d’encaissement moyen (en jours)y j
3. Le coût d’opportunité quotidien
11/2012 165A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Exemple 4 Supposons que l’entreprise ER ne reçoit que deux pp q p ç qencaissements par mois.
En DZD Montant Délai d’encaissement (en jours)
Flottant d’encaissement
Chèque 1 5.000.000 3 15.000.000
Chèque 2 3.000.000 5 15.000.000
Totaux 8.000.000 8 30.000.000
Le flottant d’encaissement quotidien moyen
= 30 millions/30 jours = 1 million
L’encaissement quotidien moyen = 8 millions/ 30 jours = 266.667 DZD
Le délai d’encaissement moyen
jours 75,38
5000.000.3
8
3000.000.5
11/2012 166A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 84
Exemple 4 Supposons maintenant que le coût d’endettement de pp ql’entreprise ER s’élève à 10%.
Dès lors, le coût quotidien du flottant d’encaissement s’élève à 10% × (3,75/365) = 0,00103 (logique d’intérêts simples)
Ainsi, le flottant d’encaissement coûte :
0 00103 × 266 667 = 274 67 DZD/jour0,00103 × 266.667 = 274,67 DZD/jour
Donc
274,67 × 365 = 100.254 DZD/an
11/2012 167A.BENGHERABI ‐ IAHEF
3 La gestion des encaissements et des décaissements L’accélération des encaissementsLaccélération des encaissements
Le retardement des décaissements
Le flottant de décaissement
Le compte à zéro
Les effets de commerce
Les questions éthiques et légalesq q g
11/2012 168A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 85
L’accélération des encaissementsLe client poste son paiement
L’entreprise reçoit le chèque
L’entreprise dépose le chèque
Encaissement effectif
paiement chèque chèque
Délai de poste
Fl tt t
Délai de l’entreprise
Fl tt t d
Délai de compensation
Fl tt t d
temps
Flottant postal
Flottant de l’entreprise
Flottant de compensation
Flottant d’encaissement11/2012 169A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Processus des boites postales
Client Client Client Client
27‐170
La banque collecteles fonds des boites postales
Ouverture des Enveloppes, séparation des chèques et des factures;
Boite postale 1
Boite postale 2
Dépôt des chèquesdans le compte bancaire
Le détail des paiementsest envoyé à l’entreprise
L’entreprise encaisseLa banque compense les chèques
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 86
Application 3
Exercice 8
11/2012 171A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Retardement des paiements
1. Etablir le chèque d’une banque « lointaine ».
L’entreprise prépare le chèque au client
2. Détenir le chèque à la poste pour un bon nombre de jours après avoir daté.
3. Appeler le fournisseur pour vérifier l’authenticité des gros montants.
1. Envoyer le chèque d’une poste « lointaine »
L’envoie du chèque
Réception du chèquepar le fournisseur
lointaine ».
2. Envoyer le chèque d’une poste qui utilise de « lentes » procédures.
Dépôt du chèqueauprès de sa banque
La banque encaissele chèque
11/2012 172A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 87
Effets de commerce Les entreprises utilisent dans certains cas, les effets de commerce au lieu des chèques.
L ff d diffè d hè il Les effets de commerce diffèrent des chèque car ils ne sont pas tirés sur la banque mais plutôt l’émetteur (l’entreprise) et ils sont réglés par lui.
La banque n’est dans ce cas qu’un agent qui présente l’effet de commerce à son émetteur pour règlement.
Quand l’effet de commerce est transmis à la banque pour encaissement, cette dernière est obligée de présenter l’effet de encaissement, cette dernière est obligée de présenter l effet de commerce à son émetteur pour acceptation avec le paiement.
Après l’acceptation, l’entreprise émettrice se doit de faire un dépôt auprès de la banque pour couvrir le paiement.
Cela permet à l’entreprise de diminuer sa trésorerie.
11/2012 173A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Les questions éthiques et légales Les financiers d’entreprise se doivent de “toujours” Les financiers dentreprise se doivent de toujours utiliser l’argent collecté présent sur le compte bancaire et non celui du compte sur les livres de comptes de l’entreprise qui reflète les chèque déposés mais non encore encaissés.
Car émettre un chèque son provision est interdit par la l iloi.
11/2012 174A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 88
Application 4
Exercice 11
11/2012 175A.BENGHERABI ‐ IAHEF
4 Investir la trésorerie oisive Un excédent de trésorerie peut être investi en titres de Un excédent de trésorerie peut être investi en titres de placement sur les marchés de capitaux.
Les entreprises constatent des excédents de trésorerie essentiellement pour trois raisons principales:
Des activités saisonnières ou cycliques
Des dépenses planifiées
Se prémunir des imprévus
11/2012 176A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 89
Besoins saisonniers de trésorerieBesoin total de financement
Prêts bancaires
Fi
Financement de court terme
Titres de placement
Financement de long terme
MoisA S O N D
11/2012 177A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Des dépenses planifiées Les grandes entreprises ont souvent recours aux Les grandes entreprises ont souvent recours aux marchés des capitaux pour financer les investissements.
Comme les émissions se font à l’avance, l’argent collecté de ces émissions peut être placé ‐temporairement‐ sur les marchés sous forme de titres d l t tt d t d é li l’i ti t de placement, en attendant de réaliser l’investissement prévu au départ.
11/2012 178A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 90
Choisir les titres de placement Les principaux critères à prendre en considération Les principaux critères à prendre en considération dans le choix de titres de placement sont :
La maturité
Le risque de défaut
La liquidité
L’imposition
11/2012 179A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Les titres de placement Marchés des actionsMarchés des actions
Actions, Certificats d’investissements, OPCVM d’actions, Trackers
Marchés obligataires
Obligations, OAT, OPCVM obligataires
Marché monétaire
Certificats de dépôt, Bons du trésor, billet de trésorerie, Repo
11/2012 180A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 91
5 Résumé & Conclusions Une entreprise détient du cash pour ses besoins de Une entreprise détient du cash pour ses besoins de transaction et pour garder un solde de compensation.
Le niveau optimal de trésorerie dépend du coût d’opportunité et de l’incertitude des décaissements et encaissements futurs.
Deux modèles procurent les grandes lignes à suivre pour déterminer le niveau optimal de trésorerie:
Le modèle de Baumol
Le modèle de Miller et Orr
11/2012 181A.BENGHERABI ‐ IAHEF
5 Résumé & Conclusions L’entreprise peut mettre en place une variété de Lentreprise peut mettre en place une variété de procédures pour gérer les encaissements et décaissements pour aire en sorte d’accélérer les encaissements et retarder les décaissements.
Quelques méthodes pour accélérer les encaissements:
Les boites postales
Les virements
Le gestionnaire financier se doit utiliser l’argent encaissé effectivement.
11/2012 182A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 92
5 Résumé & Conclusions A cause des activités saisonnières ou cycliques, les A cause des activités saisonnières ou cycliques, les dépenses planifiées et afin d’anticiper des imprévus, les entreprises détienent de temps à autres des excédents de trésorerie.
Les marchés de capitaux offrent une variété de possibilités pour placer la trésorerie oisive.
11/2012 183A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Exercices et questions de cours1. Quels sont les principales raisons de détenir des Q p p
liquidités?
2. Indiquez si les actions suivantes augmentent, baissent ou n’ont aucun impact sur la trésorerie de l’entreprise.
a) Les intérêts payés sur les titres de placement du marché monétaire augmentent.
b) Les commissions payées aux courtiers augmentent
c) Le solde de compensation requis par une banque baisse
d) Le coût des emprunts baisse.
e) La notation de l’entreprise se dégrade
f) Les charges directs pour les services bancaires sont établis.
11/2012 184A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 93
Exercices et questions de cours3. Une entreprise détient les niveaux de trésorerie 3. Une entreprise détient les niveaux de trésorerie moyens comme suit :
Semaine 1 24.000.000 DZD
Semaine 2 34.000.000 DZD
Semaine 3 10.000.000 DZD
S i DZD
Si le taux d’intérêt annuel s’élève à 12%, combien peut‐on gagner sur la trésorerie moyenne détenue?
Semaine 4 15.000.000 DZD
11/2012 185A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Exercices et questions de cours4. L’entreprise AZERTY détient une trésorerie de 800.000 4 p
DZD. L’année prochaine, elle projette que ses décaissements vont dépasser ses encaissements de 345.000 DZD chaque mois. Chaque fois que l’entreprise achète ou vend des titres, son courtier lui facture des commissions de 500 DZD. Le taux annuel sur les placements du marché monétaire s’élève à 7%.
a) Quel est le niveau de trésorerie que l’entreprise doit détenir et quel montant devrait être investi en titres de placements?
b) Après l’investissement de l’excédent de trésorerie, combien de fois des titres devront être vendus durant les 12 prochains mois?
11/2012 186A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 94
Exercices et questions de cours5. Chahrazed B., DFC de l’entreprise Dou², a conclu que 5. Chahrazed B., DFC de l entreprise Dou , a conclu que le niveau optimal de trésorerie à détenir s’élève à 20 millions de DZD, d’après le modèle de Baumol. Le taux d’intérêt annuel sur les titres de placement est de 7,5%. Le coût fixe de la cession de titre pour se renflouer s’élève à 5.000 DZD.
C l l l b i h bd d i d t é i d Calculez le besoin hebdomadaire de trésorerie de l’entreprise Dou².
11/2012 187A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Exercices et questions de cours6. La variance des cash flows nets quotidiens de 6. La variance des cash flows nets quotidiens de l’entreprise LLL est de 1,44 million. Le coût d’opportunité que subit l’entreprise en détenant de la trésorerie s’élève à 8%. Les coûts liés à l’achat et la vente de titres est 600 DZD/transaction.
Quels seraient le niveau de trésorerie cible et la limite é i i l il i fé i t lé bl ’él it à supérieure, si le seuil inférieur tolérable s’élevait à
20.000 DZD?
11/2012 188A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 95
Exercices et questions de cours7. Les entreprises AAA et BBB gèrent toutes les deux leurs 7 p g
trésoreries en utilisant le modèle de Miller et Orr. L’entreprise AAA contrôle son cash flow quotidien entre 100.000 et 200.000 DZD tandis que l’entreprise BBB contrôle la sienne entre 150.000 et 300.000 DZD. Les taux d’intérêts que les entreprises AAA et BBB peuvent obtenir s’élèvent respectivement à 10% et 9%. Et les coûts de transactions liés aux titres de placements sont de 2.000 et 2.500 DZD respectivement.
a) Quels sont les niveaux de trésorerie cibles respectives?
b) Laquelle des entreprises a le cash flow quotidien le plus volatile?
11/2012 189A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Exercices et questions de cours8. L’entreprise QWERTY, dont le siège social est à Alger, a un p Q g gnombre croissant de client dans la wilaya d’Oran. De ce fait, elle est en train de considérer de mettre en place un système de boites postales, offert par une banque. Grâce à ce système, l’entreprise compte réduire son délai d’encaissement de trois jours. Selon les informations qui suivent, l’entreprise doit‐elle adopter ce système?Nombre de paiements moyen quotidien : 150Nombre de paiements moyen quotidien : 150
Valeur moyenne des paiements: 15.000 DZD
Coût fixe annuel des boites postales : 80.000 DZD
Coût variable des boites postales : 0,5 DZD/transaction
Taux d’intérêt annuel sur les titres du marché monétaire : 7,5 %
11/2012 190A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 96
Exercices et questions de cours9. Un producteur oranais compte utiliser le système des 9 p p yboites postales pour accélérer les encaissements de clients se trouvant à l’est de l’Algérie. Une banque lui propose ce service pour un montant annuel fixe de 15.000 DZD plus un coût variable 25 centimes par transaction. Ce système devrait accélérer les encaissements de 2 jours.
Sachant que le taux de placement s’élève à 6% et que les q p qpaiements moyens quotidiens des clients dans cette région est 4.500 DZD, de combien de clients par jours en moyenne doivent payer pour que le système des boites postales soit rentable?
11/2012 191A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Exercices et questions de cours10. Chaque jour ouvrable, une entreprise émet en moyenne q j , p yun chèque de 12.000 DZD pour payer ses fournisseurs. La durée de compensation pour ces chèque est de 5 jours. Tous les jours, cette entreprise reçoit des paiements de ses clients pour un total de 15.000 DZD. L’encaissement de ces paiements se fait au bout de 3 jours.
a) Calculez le flottant d’encaissement, le flottant de décaissement et le flottant net de l’entreprise.
b) Comment les valeurs obtenues doivent changer, si les encaissements se font en 4 jours plutôt qu’en 3?
11/2012 192A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 97
Exercices et questions de cours11. La durée pour recevoir les chèques des clients et les p qdéposer à la banque pour l’entreprise POS est de 7 jours. Le top management de l’entreprise considère sérieusement d’installer un système de boites postales. Ils pensent que ce système réduira la durée de 3 jours. Les paiements quotidiens sont de 100.000 DZD et le taux d’intérêt est de 12%.
a) De combien la trésorerie va‐t‐elle diminuer?
b) Quel rendement peut‐on obtenir de cette trésorerie?
c) Quel est le montant maximum que l’entreprise peut payer pour mettre en place ce système?
11/2012 193A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Exercices et questions de cours12. L’entreprise FGH émet chaque deux semaines un chèque p q qde 200.000 DZD qui prend 3 jours pour être encaissé par les fournisseurs.
Combien d’économie de trésorerie l’entreprise peut‐elle réaliser, si elle pouvait transférer ce montant au bout de trois jours sur son compte courant, d’un compte épargne payant 0,04% d’intérêt par jour (en intérêts composés) ?p y , 4 p j ( p )
11/2012 194A.BENGHERABI ‐ IAHEF
IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012
A.BENGHERABI 98
Exercices et questions de cours13. L’entreprise JKL avait un compte chez la banque A qui lui gérait
des encaissements quotidiens de 4 millions de DZD et gardait 500.000 DZD comme solde de compensation. L’entreprise est en train de réfléchir à changer de banque. En effet, elle pense ouvrir deux comptes auprès des banques B et C, ces dernières gérant chacune 2 millions d’encaissements par jour et imposant des soldes de compensation de 300.000 DZD chacune. Cependant, grâce à cette opération, l’entreprise anticipe l’accélération de ses encaissements d’un jour Supposons que le taux de placement encaissements d un jour. Supposons que le taux de placement annuel s’élève à 10%.a) L’entreprise JKL doit‐elle implémenter ce nouveau système
d’encaissement?
b) Si oui, à combien s’élèvera son épargne annuelle?
11/2012 195A.BENGHERABI ‐ IAHEF
Exercices et questions de cours14. Quelles sont les plus importantes 14. Quelles sont les plus importantes caractéristiques des titres de placements ?
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