COURS management de la qualité (1)

7/29/2019 COURS management de la qualit (1)

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Le Management de la Qualit Mourad TOUNSI

Plan du cours

Introduction gnrale

Pourquoi se lancer dans la qualit ?

1. Les bonnes raisons de se lancer dans la qualit2. Dpasser certains blocages

Premire PartieObjectif et profils dune organisation qui volue

vers le Total Quality Management

Introduction de la premire partie

Chapitre 1 : le Contrle et lAssurance Qualit dans les Organisations pr-TQM

Section 1 : La qualit : dfinition et regard rtrospectifSection 2 : entre le contrle qualit et le cot de non qualit Section 3 : de la prvention lassurance qualit

Chapitre 2 : la qualit totale

Section 1 : le Total Quality Management : dfinition et principes de base

Section 2 : lvolution des organisations vers le Total QualityManagement

Conclusion de la premire partie

Deuxime Partiela mise en place et la gestion de la qualit

Introduction de la deuxime partie

Chapitre 1 : les conditions humaines et organisationnelles pour la mise en place dunedmarche qualit

Section 1 : la Qualit et la thorie des besoins

Section 2 : la conception de lhomme au travail la lumire de la thorie desbesoins

Chapitre 2 : la gestion de la qualit totale

Section 1 : limpact des styles de commandement sur la gestion de la qualit

Section 2 : limpact du leadership et de la culture sur la gestion de la qualit

Conclusion de la deuxime partie

Conclusion gnrale

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Introduction gnrale

La qualit constitue de nos jours une variable incontournable pour la comptitivit de lentreprise. Si lon se rfre au contexte actuel, on constate que nous passonsde la culture des cots caractristique de lre management produit (ou production de

masse ), la culture qualit caractristique de lre management marchs (oupersonnalisation de masse).Dans le premier contexte les entreprises se sontfocalises sur la question du comment produire ; elles doivent aujourdhuirpondre la question du comment vendre.

Mais si la qualit concerne actuellement toutes les entreprises quelles soient exportatrices ou

non mondialisation oblige-, il faut dire que la responsabilit des entreprises

exportatrices est beaucoup plus lourde puisquelles doivent rivaliser avec des gants

sur les marchs extrieurs.Trois caractristiques essentielles distinguent lenvironnement de ces derniers :

C1 : exacerbation de la concurrence ;C2 : consumrisme agressif ;C3 : clientle, aux attentes varies et en constante volution..Pour ce type dentreprise, tre certifie ne suffit pas ; il faut voluer vers le T.Q.M. le Total

Quality Management pour pouvoir survivre.Il est une question que lon doit se poser pour entamer ce chapitre et qui se prsentecomme suit :Pourquoi se lancer dans la qualit ? 1. Les bonnes raisons de se lancer dans la qualitDe plus en plus de PME-PMI se lancent dans des dmarches qualit. De nombreuses raisons

peuvent les y conduire :

les exigences accrues des clients ou des donneurs d'ordre;

la pression des concurrents, la ncessit de conqurir de nouveaux marchs oud'augmenter des parts de march;

les exigences rglementaires ; la ncessit d'amliorer la qualit des produits et des services

le besoin de baisser les cots de production ;

TECHNIQUES DE MANAGEMENT 2 2


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la ncessit d'amliorer l'organisation et le management de l'entreprise.

Mais ce qui compte finalement ce sont les rsultats et les amliorations produites par les

dmarches qualit. Elles sont de diffrentes natures mais bien relles :

une amlioration des rsultats conomiques de l'entreprise (Ce que rapporte la qualit) et donc une satisfaction accrue des actionnaires ;

une amlioration de la satisfaction et de la fidlisation des clients

o la prise en compte du client tous les niveaux de l'entreprise " le client rentre

dans l'entreprise " ;

o une meilleure connaissance prsente et anticipation (futures) des besoins des

clients ;

o une plus grande confiance des clients grce aux preuves fournies sur la qualit

des produits et des services;

o donner confiance aux clients ;

une meilleure image (de marque ) de l'entreprise un personnel plus responsabilis, se sentant mieux reconnu et plus motiv ; des modes de fonctionnement interne simplifis et plus efficaces,

des processus simplifis, mieuxformaliss et matriss

une plus grande rigueur dans les mthodes ; une diminution des erreurs par des systmes de boucles correctives ; une baisse des cots de non-qualitqui sont souvent levs et cachs; une meilleure prise en compte des questions de scuritet d'environnement;

Mais quelles sont les bonnes raisons de se lancer dans une dmarche decertification1

Les motivations pour rechercher la certification sont nombreuses

viter une discrimination du march; renforcer la dimension "projetd'entreprise " de la dmarche qualit en dsignant un

objectif prcis atteindre et motivant pour le personnel ;

1 Procdure par laquelle une tierce partie donne une assurance crite qu'un produit, un processus ou un serviceest conforme aux exigences spcifies.

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se servir de la certification comme rfrentielpour formaliser l'activit et cadrerla

dmarche qualit

diminuer le nombre d'audits clients garantir la conformitdes produits la rglementation formaliser et prenniser le savoir-faire.

La qualit aide aussi l'export !Plusieurs enqutes ont montr qu'une PME-PMI en dmarche qualit avait davantage defacilits l'export :

o les normes ISO ont un statut international;o la reconnaissance des organismes certificateurs et des certificats qu'ils dlivrent est galement

internationaleo la notion de qualit prend une place grandissante partout dans le monde : les concepts et les

mthodes de la qualit sont de plus en plus rpandus et pratiqus.o des labels2 de qualit se dveloppent en Europe. des organismes promeuvent la qualit

dans tous les pays du monde (EFOM pour l'Europe. l'ASQ aux tats-Unis. la JUSE au

Japon ... ) ;o la qualit devient un critre d'achat important. et dans tous les cas un des principaux lments

constitut2ifs de la notorit d'une marque ou d'une entreprise.

2. Dpasser certains blocages Malgr tous ces lments qui plaident largement en faveur du lancement d'une dmarche

qualit, il existe souvent quelques blocages qu'il s'agit de surmonter. Le client : "Faire rentrer le client dans l'entreprise " et l'couter va l'encontre de la

seule logique de production souvent dominante et ncessite parfois un changement

culturelimportant.

Le manque de temps : Comment mettre en place une dmarche qualitquand les rythmes de travail sont dj trs levs ? Un responsable qualit largement

soutenu par la direction doit soulager certains acteurs et permettre de mener la

dmarche son terme dans un dlai raisonnable. Mais l'essentiel est, en dfinitive,

que la qualit permette des gains de temps par une amlioration et une simplification

des processus ou par la suppression de boucles correctives.

2 la diffrence des marques, la plupart des labels sont affichs sans l'intervention d'un organisme tiers. Ceslabels sont en gnral attribus par rapport un rfrentiel propre un secteur d'activit, ou par rapport desrfrences auto-dtermines par I'entreprise. Une confusion est souvent faite avec la notion de marque , quincessite l'intervention d'un organisme tiers. Les labels sont nanmoins un signe fort pour la reconnaissance deson professionnalisme dans un secteur d'activit donn.Les enjeux de la labellisation peuvent tre nots comme suit :

o Homognit de la qualit du service au sein des organisations engages dans la dmarche

o Amlioration continue de la qualit du service

o Diffrenciation commerciale

o Valorisation du savoir-faire des collaborateurso Mobilisation des collaborateurs ou dun rseau autour dun projet commun (adhrents, franchiss, )



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Pour lutter contre ses blocages, diverses ralits sont prendre en considration : Les mthodes de la qualit :

En ralit et l'usage, les mthodes et les outils de la qualit sont faciles d'approche et

sont utiles au quotidien. L'investissement en formation ces outils est donc viterentabilis.

La participation du personnel :

Le travail en commun ou les changes inter-services permettent souvent de lever

d'ventuelles rticences. L'exprience montre qu'une fois mises en place et condition

d'tre pilotes, animes et suivies, ces logiques de travail sont vite perues comme unfacteur de motivation pour le personnel.

La taille de l'entreprise

C'est un argument assez frquent qui fait dire bien des PME-PMI

la qualit, c'est pas pour nous, c'est pour les grandes entreprises

Mais pour quelles raisons ces dernires devraient-elles satisfaire davantage le client que

des entreprises plus petites ?

Les cots de la qualit

Ils sont rels, mais infrieurs aux gains obtenus grce une dmarche qualit.

La " paperasse "La bureaucratie lie la certification et ses aspects documentaires a parfois connu

quelques excs, mais les approches actuelles ont rectifi ces drives et sont maintenant

beaucoup plus rationnelles et efficaces.

Ce cours sera compos de deux parties : la premire Objectif et profils dune organisation

qui volue vers le Total Quality Management

Une deuxime partie sera consacre la mise en place et la gestion de la qualit.

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Premire Partie

Objectif et profils dune organisation qui voluevers le Total Quality Management



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Introduction de la premire partie

Le T.Q.M. exige , pour sa mise en place, la runion dun certain nombre de conditionsorganisationnelles et humaines. Il demande, en outre, pour sa gestion (suivi et maintien) des

qualits de leadership. .Certes , la littrature sur le sujet est abondante et explicite quand il estquestion de vanter les mrites dune organisation en T.Q.M. ; mais reste avare etimplicite quand aux moyens mettre en place pour raliser cet objectif stratgique quest la

Qualit Totale

.En revanche, la thorie dorganisations procde par une dmarche inverse, elle desserte sur

les moyens et tait les objectifs. Autrement dit, elle ne rvle pas ses vrais mobiles.

Le T.Q.M. est un objectif stratgique qui ncessite des moyens organisationnels, humains et

de leadership que beaucoup dentreprises marocaines ne runissent pas encore.

Essayons, dans cette partie de ce cours de rconcilier les objectifs et les moyens. Pour ce faire,

elle sera scinde en deux chapitres : dans un premier Chapitre nous entamerons le Contrle et

lAssurance Qualit dans les Organisations pr-T.Q.M. un deuxime chapitre sera consacr

la Qualit Totale.

Avant daborder le T.Q.M., objet principal de la premire partie, il convient de tenter unedfinition au concept qualit lui-mme.

La qualit : un essai de dfinition

Etymologiquement le terme qualit provient du latin qualitas qui signifie te quel .

derrire cette dfinition il y a lide de conformit une norme. Ainsi, dans le contexte

management produit de lre industrielle, par exemple, les modles de Ford (secteur

automobile), constituent une norme ; et la qualit de cette poque nest autre que la

conformit une norme.

Dautres dfinitions se prsentent ainsi :

Ensemble de caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude

satisfaire les besoins exprims et implicites 3

Pour Guy Gaudoyer :

La qualit est laptitude de loffre satisfaire les besoins des clients

3 Dfinition donne par la norme ISO 8402 (dition 1994).

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Disons quune dfinition unique et absolue de la qualit nexisterait que par rapport un

besoin, et comme les besoins voluent, dans le temps et dans lespace, la qualit ne peut

qutre volutive .

La qualit : volution dans le temps

Dragomir et Halais (1996)4 font apparatre cinq poques dans lhistoire de la qualit :

La premire : elle va de Hammourabi5 1800 (artisanat et contrle) ;

La deuxime : elle va de 1800 1940 (maitrise de la qualit des productions industrielles) ;

La troisime : elle va de 1940 1980 (les effets de la deuxime guerre mondiale et des

nouvelles technologies) ; la quatrime : elle va de 1980 nos jours ; et la dernire correspond

au XXIme sicle.

Selon Hermel on peut dvelopper lhistoire de la qualit en quatre priodes :

La priode dinspection qui a marqu le dbut du XXme sicle.

La priode de contrle qualit qui concerne les annes trente cinquante.

La priode de lassurance qualit vcue dans les annes cinquante.

La priode de la Qualit Totale celle des annes 70-80.

Si on se limite au XXme sicle on distingue quatre priodes en pcisant chaque fois

licidence de la qualit sur le comportement des clients :

Tableau 1 : Evolution du concept qualit

Anne

sType dconomie Loi de march Incidence sur le comportement des clients

40-55Economie deproduction

demande > OffreStandardisation de masse : tout ce qui est

produit est vendu55-77

Economie dedistribution

Offre demande

70-85 Economie demarch Offre > demande Le client roi : il dfinit et juge la qualit

85-00 Economie denvironnementPrincipe de citoyennet : prise en compte

de la variable environnement dans lemanagement de la qualit

4 Dragomir et Halais B, des millnaires de qualit , annales des mines-ralit industrielles, Arivl-Mai (1996).5Hammurabi, parfois galement transcrit Hammourabi, Hammu-rapi ou Khammurabi, est le sixime roi deBabylone. Il a rgn de 1792 av. J.-C., jusqu sa mort, vers 1750 av. J.-C. Son rgne est lun des plus longs delantiquit du Proche-Orient et l'un des plus prestigieux par l'ampleur de son oeuvre politique et lgislative.Il a achev la conqute de Sumeret dAkkad, ainsi que supprim la dernire dynastie sumrienne des Isin. Il a

t le premier roi de lEmpire babylonien et a t le premier assurer lhgmonie de Babylone sur laMsopotamie.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Babylonehttp://fr.wikipedia.org/wiki/-1792http://fr.wikipedia.org/wiki/-1750http://fr.wikipedia.org/wiki/Proche-Orienthttp://fr.wikipedia.org/wiki/Sumerhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Akkad_(ville)http://fr.wikipedia.org/wiki/Akkad_(ville)http://fr.wikipedia.org/wiki/Isinhttp://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9sopotamiehttp://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9sopotamiehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Babylonehttp://fr.wikipedia.org/wiki/-1792http://fr.wikipedia.org/wiki/-1750http://fr.wikipedia.org/wiki/Proche-Orienthttp://fr.wikipedia.org/wiki/Sumerhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Akkad_(ville)http://fr.wikipedia.org/wiki/Isinhttp://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9sopotamie


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Chapitre 1 : le Contrle et lAssurance Qualit dans les Organisations pr-T.Q.M.

Section 1 : La qualit : dfinition et regard rtrospectif

Avant dexposer le profil ainsi que les objectifs dune organisation en T.Q.M., il convient de

jeter un regard rtrospectif sur lvolution du concept de la qualit lui-mme :

La relation client fournisseur sest transforme, ce qui nous permet de marquer son

passage par trois res distinctes :

- Lre artisanale : le produit est simple, souvent unique, la relation client-fournisseur est base sur la confiance,

- Lre industrielle (1860) : le fournisseur (lentreprise, l'organisme) est un expert qui impose son produit aux clients ;

- Lre contemporaine : la loi de loffre et de la demande sest inverse dans uncontexte de rcession conomique, de mondialisation des changes et de concurrence

croissante.Le client exige des produits de qualit. On est pass de la qualitdu produit (amour dutravail bien fait) lenjeu stratgique , la matrise delorganisation et du systme. Cette volution a suivi 4 grandes tapes :

1 - Le TRI / 2contrle final : Les bons produits sont gards, les mauvais jets. (Lre

artisanale)

2 - Le CONTRLE : (lre industrielle)

dtection des carts (par rapport des caractristiques prtablies), L'engagement dactions correctives ds la dtection.

Cette priode est caractrise par la fabrication dun produit standard , par unpersonnel standard et pour un client standard.

3 - La prvention ( partir des annes 1980)Des dispositions sont mises en place ds la conception et pendant la ralisation pourobtenir une qualit plus rgulire et plus conomique.

4 - La stratgie

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S'inscrit dans la suite logique de laugmentation des exigences des consommateurs / du client.

Leur attente est de plus en plus pousse. Elle entrane en particulier le dveloppement des

"services associs".

Aujourdhui la qualit fait lobjet dune approche beaucoup plus globale et est indissociable de la communication. On remarque surtout le retour en force de la

personnalisation de loffre. Cette nouvelle donne exige une organisation flexible pour faire

face cette demande varie et en constante volution.

Avant daborder le T.Q.M., il convient dtudier les organisations pr-T.Q.M., en

loccurrence celles qui assuraientet contrlaientla qualit.

Section 2 : entre le contrle qualit et le cot de non qualit

La rvolution industrielle va se traduire sur le plan de lorganisation internedu travail, par la perte de la matrise6 sur le processus de cet artisan devenu ouvrier.Cest un contrle, loin dtre exhaustif et unitaire7, posteriori qui porte sur le produit final et

dbouche sur un constat : acceptation ou rejet ; seul le dpartement production est responsable

en cas de non qualit.

La qualit tait considre comme une taxe parasite dont on

cherche diminuer les cots

Dans les annes quarante, se voit institutionnalis le niveau de qualit acceptable (N.Q.A.)

suite aux fameux Military Standards (M.S.) : il sagit des contrats passs entre le

gouvernement amricain et les fournisseurs darmement.

La ncessit de sassurer de la fiabilit du processus sest vite impose. Cest lidemme de la prvention associe au systme assurance qualit (A.Q.).Section 3 : de la prvention lassurance qualit

Feigenbaum (1965), lauteur du T.Q.C. (Total.Quality.Control.), introduit le concept de cotdobtention de la qualit (C.O.Q.), dans le cadre de la prvention contre lalourdissement du

cot de production par les frais dinspection. Le (C.O.Q.) est compos de quatre sortes de

cots :

(1) Prvention : ces cots sont jugs rduits ;

(2+3) Dfaillance internes, externes : ces cots sont jugs trs levs ;6 Dans le contexte prindustriel, lartisan matrisait le processus ; il fixait lui-mme les objectifs, concevait le

produit et ralisait la tche.7 Les annes trente vont connatre le dveloppement des techniques statistiques dchantillonnage et de contrle :contrle du processus de production et contrle e rception.



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(4) Evaluation : jugs levs. :.Lenjeu tait dinvestir en prvention tout en esprant raliser de meilleurs rsultats surtout

quon a montr que si les cots de non qualit se situaient entre 25% et 30% du chiffre

daffaires, la dmarche qualit (prvention) nen reprsente que 10%.

Alors le principe de la prvention est dessayer de construite la qualit ds le dpart (faire

bien du premier coup) en vitant bien videmment les cots de rparation de des retouches.

Ceci ne peut tre ralis que si on sassure de la fiabilit du processus lorigine mme du

produit.

Lide du processus, on la trouve dans la roue de Deming ainsi que dans lapproche

processus pour lorientation client que nous exposerons respectivement.

2.1. La roue de Deming

Il s'agit d'un cycle d'amlioration, un "cercle vertueux " visant l'amliorationcontinue du systme et de ses rsultats.

Il sagit du fameux quality built in o lon sassure aux diffrentes tapes du processus de

fabrication que lopration a t correctement excute de faon obtenir, en final un produit

ayant un minimum de dfauts.

Plan (prparer, planifier) : Construction et volution du systme qualit

Do (drouler, raliser) : Mise en application du systme qualit et enregistrementdes preuves

Check(vrifier, contrler) : vrifications en cours et posteriori que les mesuresplanifies sont bien pratiques et que l'on obtient les rsultats escompts

Act(Amliorer) : Recherche et analyse des possibilits deprogrs, les mettre en oeuvre

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2.2. L'approche Processus pour l'orientation Client

La norme encourage l'adoption d'une approche processus pour le management de la qualit.

Un processus est toute activit transformant des lments d'entre en lments de sortie.

L'approche processus consiste identifier de faon mthodique les processus utiliss au sein

de l'organisme, leurs interactions et leur management. Elle est prcieuse pour reprer les

opportunits deprogrs. .MODLE d'un SYSTME de MANAGEMENT de la QUALIT bas sur les PROCESSUS

Ce modle montre, de faon gnrique, le rle significatif rempli par les clients dans la

dfinition des exigences en tant qu'lments d'entre. Le client est la source autant que la

finalit.



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L'approche processus s'adapte tout type d'activit et toutes tailles de structures. A

noter quen gnral, les entreprises de petite taille seront assez favorises, et que cette

approche est galement mieux adapte aux entreprises de services.

Les entreprises dj certifies auront s'adapter cette nouvelle conception .Pour grer ce passage, elles pourront soit traiter le diffrentiel, soit choisir

l'opportunit de revoir l'ensemble de l'organisation.

Pour celles qui avaient choisi d'aller plus loin, en mettant en place une approche plus

globale de la qualit (sans s'arrter l'assurance qualit), auront moins de chemin

parcourir.

2.3 Lassurance qualit : dfinitions et structure des normes

2.3.1. Dfinition :

1. L'assurance de la qualit concerne l'organisation et les moyens mis en oeuvre parl'entreprise pourgarantir la qualit. L'assurance de la qualit vise donnerconfiance dans l'aptitude de l'entreprise raliser et maintenir la qualitvoulue. Elle conduit l'entreprise s'assurer que toutes les activits ayant une influence

sur la qualit des produits ou des services sont suffisamment dfinies et matrises.

2. selon Association Franaise pour le Contrle Industriel de la Qualit (AFCIQ),lassurance qualit est :

La mise en uvre dun ensemble appropride dispositionsprtablies etsystmatiques

destines donnerconfiance en lobtention rgulire de la qualitrequise

3. Assurance de la qualit (dfinition selon la norme ISO 9000)

L'ensemble des activits prtablies et systmatiques mises, en uvre dans le cadre du

systme qualit et dmontres en tant que de besoin pour donner la confianceapproprie en ce qu'une entit satisfera aux exigences de la qualit.

L'assurance de la qualit prend comme rfrence les normes de la srie ISO 9000, qui

dcrivent le systme qualit mettre en place et ses exigences. Elle peut faire l'objet

d'une certification par un organisme tiers.

L'assurance de la qualit est le contraire de l'improvisation: il faut prtablir ce que l'on doit faire, le faire et apporter la preuve que cela a t fait. Pourcrer cette confiance, on prend appui sur un nombre restreint de textes crits,

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prcisant les rgles et les procdures, qui constituent le systme documentaire de

l'assurance de la qualit.

L'assurance de la qualit suppose, par ailleurs, la mise en place pralable de mthodes

de travail spcifiques comme la mtrologie , l'criture de certaines rgles detravail, lagestiondocumentaire. De fait, et afin de pouvoir donner la preuve qu'elle arespect le bon droulement des processus, l'entreprise doit en garder des traces crites

dont la somme constitue la traabilit.

Schma 1 : le systme documentaire

Les normes ISO 9000 sont reconnues dans le monde entier et servent de rfrence pour le

systme d'assurance de la qualit.

La famille des normes ISO 9000 comporte deux types de normes :

1. les normes mode d'emploi ISO 9000 et ISO 9004 : elles prcisent le contenu de l'ensemble de la srie,

elles prsentent la philosophie du systme d'assurance de la qualit ainsi que la

manire de conduire les dmarches, et

elles permettent la mise en place des systmes qualit,2. les normes certificat ISO 9001, 9002 et 9003 : elles prcisent les spcifications

ncessaires l'assurance qualit et font l'objet de la certification.



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3. La diffrence entre les trois normes " certificat " porte sur le champ couvert par la

certification :

l'ISO 9001 est la plus globale des trois normes, c'est l'assurance qualit de l'ensemble

de l'activit de l'organisation, de la conception auxprestations associes ;

l'ISO 9002 est semblable la prcdente mais ne traite pas la partie conception ;

l'ISO 9003 concerne seulement le contrle des produits qui vont tre livrs aux

clients.

2.3.2. La structure des normes

La structure des normes est modifie d'une manire consquente :La structure de la norme correspond un rseau structur de processus cl dit modle de

processus lis la ralisation du produit et la mise en oeuvre efficace du systme qualit.

Pour cela la norme passe de 20 chapitres clats 4 mga-chapitres dont les interactions

correspondent aux principes du PDCA(roue de Deming) et de l'amlioration continue.

PRINCIPES de BASE du MANAGEMENT de la QUALIT (ISO 9004 et ISO 9001)

coute duclient

Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils comprennent leurs besoinsprsents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-del de leursattentes.

Leadership Les dirigeants tablissent la finalit, les orientations et l'environnement interne de l'organisme.Ils crent le contexte dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans laralisation des objectifs de l'organisme.

Implication dupersonnel

Les personnes sont tous niveaux l'essence mme d'un organisme et une totale implication deleur part permet d'utiliser leurs capacits au profit de l'organisme.

Approcheprocessus

Un rsultat escompt est plus efficacement atteint lorsque les ressources et activits affrentessont gres comme un processus.

Managementpar approche

systme

Identifier, comprendre et grer un systme de processus corrls pour un objectif donncontribue l'efficacit et l'efficience de l'organisme.

Amliorationcontinue

L'amlioration continue constitue un objectif permanent de l'organisme.

Approchefactuelle pour laprise dedcision

Les dcisions efficaces se fondent sur l 'analyse logique ou intuitive des donnes et desinformations.

Relationsmutuellement

bnfiquesavec les

fournisseurs

Des relations mutuellement bnfiques entre l'organisme et ses fournisseurs augmentent lescapacits des deux organismes crer de la valeur.

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http://perso.orange.fr/qualiconsult/Histoir.htm#pdcahttp://perso.orange.fr/qualiconsult/Histoir.htm#pdcahttp://perso.orange.fr/qualiconsult/methode.htmhttp://perso.orange.fr/qualiconsult/methode.htmhttp://perso.orange.fr/qualiconsult/Histoir.htm#pdcahttp://perso.orange.fr/qualiconsult/methode.htmhttp://perso.orange.fr/qualiconsult/methode.htmhttp://perso.orange.fr/qualiconsult/methode.htm


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COMPARAISON entre les CHAPITRES de l'ISO 9001 version 1994 et la version 2000 :

ISO 9001 - 1994

1 Domaine d'application

2 Rfrence Normative

3 Dfinitions

4 Exigences en matire de systme qualit4.1 Responsabilit de la direction

4.2 Systme qualit

4.3 Revue de contrat

4.4 Matrise de la conception

4.5 Matrise des documents et des donnes

4.6 Achats

4.7 Matrise du produit fourni par le client

4.8 Identification et traabilit du produit

4.9 Matrise des processus

4.10 Contrles et essais4.11 Matrise des quipements de mesure, de contrle et d'essais

4.12 tat des contrles et essais

4.13 Matrise du produit non conforme

4.14 Actions correctives et prventives

4.15 Manutention, stockage, conditionnement, prservation et livraison

4.16 Matrise des enregistrements

4.17 Audits internes

4.18 Formation

4.19 Prestations associes

4.20 Techniques statistiques

ISO 9001 - 2000

1 Domaine d'application

1.1 Gnralits

1.2 Primtre d'application

2 Rfrence normative

3 Termes et dfinitions

4 Systme de management de la qualit

4.1 Exigences gnrales

4.2 Exigences gnrales relatives la documentation5 Responsabilit de la direction

5.1 Engagement de la direction

5.2 coute du client

5.3 Politique qualit

5.4 Planification

5.5 Responsabilit, autorit et communication

5.6 Revue de direction6 Management des ressources

6.1 Mise disposition des ressources

6.2 Ressources humaines

6.3 Infrastructures



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6.4 Environnement de travail

7 Ralisation du produit

7.1 Planification des processus de ralisation du produit

7.2 Processus relatifs aux clients

7.3 Conception et dveloppement

7.4 Achats7.5 Production et prparation du service

7.6 Matrise des dispositifs de surveillance et de mesure

8 Mesures, analyse et amlioration

8.1 Gnralits

8.2 Surveillance et mesures

8.3 Matrise du produit non-conforme

8.4 Analyse des donnes

8.5 Amlioration

Commentaire : Les lignes principales de la version 2000

1. RESPONSABILITSde la DIRECTION (rubrique 5)

La direction doit :

- identifier les attentes du client ;

- laborer lapolitique qualit partird'objectifs qualits dont les ressources ncessaires sont

identifies et planifies pour permettre de les atteindre ( tous les niveaux de l'organisme,

pour chaque fonction) ;

- dfinir les responsabilits et autorits visant assurer la dfinition, l'application et

l'amlioration du Systme de Management de la Qualit (SMQ) dont elle est responsable ;

- assurer la communication interne relative au SMQ, la structurer tous les niveaux afin que

les volutions soient prises en compte ;

- assurer que la documentation qualit ainsi que les enregistrements sont matriss ;

- Assurer la revue du SMQ.

2. MANAGEMENT DES RESSOURCES

Dterminer et fournir en temps utile les ressources ncessaires pour mettre en oeuvre et

amliorer les processus du SMQ (et parvenir la satisfaction des clients) :

- les ressources humaines doivent tre ajustes aux objectifs : actions de sensibilisation,

qualification, formation avec valuation de l'efficacit de ces actions ;

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- les installations ncessaires (espaces de travail, infrastructures, quipements, services

support...) et l'environnement de travail qui renvoie aux notions d'hygine, de scurit et de

dontologie ;

3. RALISATION DU PRODUIT OU SERVICE.

Cette ligne porte sur tous les processus relatifs au client et au cycle de vie du produit/service

de la conception au contrle final.

Processus relatifs au client Processus lis au cycle de vie

Planification

Identification des exigences clientsspcifies et non spcifies

Revue des exigences client Communication avec le client

Conception et dveloppement Achats Ralisation du produit et prestation de

service Matrise des dispositifs de mesure

4. MESURES, ANALYSE ET AMLIORATION

Les principales nouveauts portent sur l'exigence de mesurer l'efficacitdes processus (des

indicateurs de performances doivent tre prvus) et la satisfaction du client.

Mesure Analyse et amlioration

Mesure de la satisfaction des clientset identification des mthodes

Audits qualit internes Mesure de processus Mesure du produit/service

Matrise des non-conformits Analyse des donnes pour

amlioration Processus d'amlioration Actions correctives et prventives

Quant aux enregistrements du degr de satisfaction des clients, un systme d'enregistrement

des rclamations clients et de leur traitement peut suffire. Des mthodes plus laborespourront tre mises en place (enqutes de satisfaction, formalisation de la communication

entre commerciaux et clients...) en fonction de la problmatique de chaque organisation.

La nouvelle version ISO 9001:2000 est bien une norme de management de la qualitet pas

simplement d'assurance qualit.

Pour ce qui est de l'utilisation de la norme ISO 9004, elle apporte l'entreprise une vision plus

complte de sa dmarche qualit et permet de hirarchiser sa progression. Elle peut

notamment constituer un intermdiaire vers les prix qualit qui reprsentent la forme la plus

labore du management de la qualit, la qualittotale.

Aussi la norme ISO 9004 dans son chapitre 18 aborde la formation et la motivation la

diffrence des normes ISO (9001, 9002, 9003) rservent chacune le paragraphe 4.18 la

formation mais sans faire rfrence la motivation, facteur indispensable pour lamobilisation du personnel.



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Malgr tous les avantages du processus dassurance qualit , on lui reproche son caractre

procdurieret normatifqui risque de nuire la crativit et linnovation ,. Aussiquand on prend en considration lvolution rapide et constante de lenvironnement, nous

nous rendons compte que lassurance qualit ne peut pas rassurer le client ternellement

surtout pendant les phases o on montre une rsistance par rapport au changement.

Ceci dit, la phase assurance qualit est un passage oblig et en mme temps une phase

transitoire pour prparer les acteurs la phase suprieure et ultime qui est celle du T.Q.M.

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Chapitre 2 : la Qualit Totale888 Il est noter que la Qualit Totale nest en aucun cas substitutive lassurance qualit.Exposons lapport de la littrature quant aux principes de base de la Qualit Totale pour en

dduire par la suite le profil dune organisation en T.Q.M.

Section 1 : le Total Quality Management

dfinition et principes de base

La traduction littrale du T.Q.M. est le management par la Qualit Totale . deux

questions doivent tre poses :

Quest ce que cest le management ?

Que signifie le mot total dans ce contexte ?

Dans son livre russir la qualit paru en 1998, R.Belkahia, dfinit le management comme

tant

Un mode de gouvernement des hommes dans lentreprise afin de faire voluer

progressivement leurs comportements

Alors lhomme est situ au centre de la dmarche Qualit Totale. Mais pourquoi ladjectif

totale ? Peut tre parce quelle implique tout le monde dans lentreprise pourpropager cette logique travers lentreprise :

Elle porte sur tous les aspects du produit : prix qualit et dlais

Elle concerne tous les dpartements (de la conception jusquau service aprs vente) et

tous les niveaux hirarchiques (de la direction gnrale au concierge) ; Elle concerne tous les ayant droits : les clients, les fournisseurs, les employs, les

actionnaires, les sous-traitants, les collectivits (Etat, syndicat, socit civile).

Cette ide de qualit systme fait partie de la signification du sigle C.W.Q.C. Compgny

Wide Quality Control 8 qui signifie : la qualit tendue lensemblede lentreprise selon Ishikawa et lquipe de la JUSE (Japanese Union of Scientists and

Engineers).

Pour assurer le succs de lentreprise long terme, le management par la Qualit Totale

sappuie , entre autres, sur ladhsion du personnel pour crer de la valeur.

8 Le terme control ne signifie pas inspection mais dsigne matrise



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Revenons aux implications des ayant droits dans la dmarche qualit et disons que la

satisfaction du client passe par la somme des satisfactions que lentreprise est capable de

gnrer auprs de tous les acteurs partenaires. Dites vous quil suffit quun seul lment soit

mcontent et le niveau de satisfaction final sen ressent.

Le Management par la Qualit Totale rvolutionne la pense managriale en se basant sur les

quatre rgles suivantes :

1. la priorit accorde au client (voir la notion du processus)

2. lamlioration continue par la mise en uvre itrative du cycle P.D.C.A. (plan, do,

check, action) de Deming.

3. la participation totale du personnel individuellement et en groupe en faisant appel

toutes les synergies.

4. linsertion de lentreprise dans un rseau qui lui est ncessaire comme lespace de

respiration et dpanouissement et au progrs auquel elle peut et doit contribuer.

Cette culture a inspir le Prsident dIBM (International Business Machines) T.J. Watson ds

1924 et inspire quelques 370 000 collaborateurs rpartis dans le monde : Profit pour le client

Profit pour le collaborateur

Profit pour lactionnaire

Le concept de qualit totale est un tat desprit acqurir et dvelopper dans son

entreprise par les dirigeants, dont lobjectif principal est la satisfaction du client. La mise en

place dune dmarche de qualit totale concerne donc toutes les activits de lentreprise,

depuis lidentification des besoins des clients jusqu laprs vente. La qualit totale concerne

donc :

La non qualit (orientation de tous les moyens disponibles vers la prvention desdfaillances).

Le personnel (implication de toutes les fonctions de lentreprise et de la totalit du

personnel).

Les fournisseurs (doivent sengager eux aussi dans un processus de qualit).

Les clients (prise en compte de leurs besoins : qualit des produits, dlais, prix).

La concurrence.

De nombreuses tudes et diagnostics ont montr que la non qualit reprsente environ10% du chiffre daffaires. Le cot de la non qualit est un aspect mesurable car il se traduit

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par une perte de part de march et une remise en cause de limage de marque de lentreprise.

La non qualit cest aussi des rebus, des litiges avec des clients Lentreprise donc intrt

privilgier la satisfaction des besoins de ses clients si elle ne veut pas perdre lavantage

concurrentiel que lui confre la qualit. Mais la mise en place dune dmarche qualit suppose

un style de management spcifique.

Il existe cinq conditions fondamentales pour caractriser les profils dune organisation en

T.Q.M :

1. prsence dune philosophie de lamlioration continue ;

2. orientation clients de lentreprise ;

3. management de groupe ;

4. management des processus

5. leadership

Section 2 : lvolution des organisations vers le Total Quality

Management

A suivre



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Section 2 : lvolution des organisations vers le Total Quality

Management

Conclusion de la premire partie

Deuxime Partie

la mise en place et la gestion de la qualit

Introduction de la deuxime partie

Chapitre 1 : les conditions humaines et organisationnelles pour la mise en

place dune dmarche qualit

Section 1 : la Qualit et la thorie des besoins

Section 2 : la conception de lhomme au travail la lumire de la thorie des

besoins

Chapitre 2 : la gestion de la qualit totale

Section 1 : limpact des styles de commandement sur la gestion de la qualit

Section 2 : limpact du leadership et de la culture sur la gestion de la qualit

Conclusion de la deuxime partie

Conclusion gnrale

Documents

COURS management de la qualité (1)