Cours de Management

7/13/2019 Cours de Management

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Ecole Suprieure Polytechnique

ASPECTS ORGANISATIONNELS

Prsent par M. PAPA BEYEFormateur l ENEA


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PAPA BEYE, ENEA 2004

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P L A N

PagesCHAPITRE I - LA COMMUNICATION 4

1.1 - Introduction 41.2 - Importance de la communication 41.3 - Dfinition et concepts de base 51.4 - Le processus 61.5 - Les barrires ou obstacles la communication 71.6 - Message trop charg 81.7 - Communication et climat 81.8 - Le feed - back (rtroaction) 9

CHAPITRE II - LES GROUPES : NATURE ET FONCTIONNEMENT 102.1 - Introduction 102.2 - Le groupe : dfinition gnrale 10

2.3 - Les types de groupes 112.4 - Pourquoi des groupes ? Quelques raisons fondamentales 132.5 - Les avantages relis la prsence des groupes

professionnels14

2.6 - Inconvnients relis la prsence de groupes informels 142.7 - Le groupe en tant que systme social 152.8 - Facteurs de cohsion d'un groupe 182.9 - Le Manager face au fonctionnement du groupe 22

CHAPITRE III - LE POUVOIR ET LE JEU DU POUVOIR 233.1 - Dfinition du pouvoir 233.2 - Types de pouvoirs 24

3.3 - Les maximes destructrices 24

CHAPITRE IV - LA GESTION DES CONFLITS 284.1 - Dfinition d'un conflit 284.2 - Origine des conflits 294.3 - Attitudes face au conflit 294.4 - Stratgies face au conflit 304.5 - Un modle de rsolution de conflits interpersonnels en dix

tapes32

CHAPITRE V - LE LEADERSHIP 355.1 - Dfinition du leadership 35

5.2 - Thorie sur le leadership 355.3 - Comment choisir son style de leadership 415.4 - La dlgation de pouvoir 415.5 - La motivation 43


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PagesCHAPITRE VI - STRUCTURE ORGANISATIONNELLE 47

6.1 - Introduction 476.2 - Diffrenciation et coordination 476.3 - Hypothse concernant lefficacit actuelle 516.4 - Six principales parties de lorganisation 516.5 - Le fonctionnement organisationnel 52

CHAPITRE VII - LA PRISE DE DECISION 587.1 - Introduction 587.2 - Lenvironnement dcisionnel 597.3 - Le modle rationnel de prise de dcision 627.4 - Trois niveaux de prise de dcision 67

CHAPITRE VIII - LA CULTURE ORGANISATIONNELLE 76

8.1 -Introduction 768.2 -Dfinition de la culture organisationnelle 778.3-Diffrence entre culture organisationnelle et climat

organisationnel78

8.4 - Diagnostic de la culture organisationnelle et instrumentsde mesure

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CHAPITRE IX - LA CREATIVITE : MYTHES ET REALITES 819.1 - La crativit : mythes et ralits 819.2 - Grandes approches et dfinitions 819.3 -Fonction de la crativit 839.4 - Freins la crativit 83

9.5 - La pratique de la crativit 83

CHAPITRE X - LE DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL 8510.1 - Introduction 8510.2 - Dfinition du dveloppement organisationnel 8510.3 - Le processus de changement squentiel 8510.4 - Les individus et les groupes acceptent de se remettre en

cause86

10.5 - Lagent de changement 8710.6 - Une stratgie globale dintervention 8710.7 - Contact initial et contact avec le consultant 8910.8 - La motivation des individus lgard du changement 89

10.9 - Le diagnostic de la situation et rtroaction 9010.10 - Le calendrier des changements 9010.11 - La ralisation dun programme de changement 9010.12 - La stabilisation du processus de changement e le suivi 91


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CHAPITRE I - La Communication

1.1 - Introduction

Quelque soit la qualit des donnes recueillies au sein d'une organisation les consultantsarrivent toujours trouver des problmes lis la planification, la mauvaise communicationet un manque d'adquation entre l'autorit et les responsabilits.Dans ce chapitre, nous traiterons de l'importance des communications dans les entreprises,nous dfinirons le concept de communication. Ensuite diffrents aspects de lacommunication seront traits (processus, types de communication, les difficults ou barriressusceptibles de se prsenter). Enfin on mettra l'accent sur plusieurs aspects ncessairespour toute la ralisation interpersonnelle.

1.2 - Importance de la communication

Le rle fondamental jou dans les organisations par la communication se passe dediscussions.

H. Mintzberg dans les rles du manager nous dmontre de manire significative le rlefondamental de la communication. En effet le manager typique peut passer de 80 90% deson temps aux communications et interrelations. Selon C. Bernard, dans " les relationshumaines : thorie et pratique ". La fonction premire de tout cadre est de dvelopper et demaintenir un rseau de communication.

Donc sans communication, aucune organisation ne peut persister tant donn que touteorganisation est avant tout un systme d'interactions structures et que toute interactionprsuppose une forme quelconque de communication.

Le manager doit :

fournir l'information et la recevoir, commander et donner des ordres ; qui fait quoi, o, quand, comment ? influencer ou persuader (dans un style participatif et plus ouvert), exercer un certain leadership,

valuer, motiver, rgler des conflits.

Tous ses rles ne peuvent se concrtiser qu' travers des communications bien tudies etbien faites.

1.3 - Dfinitions et concepts de base

La communication peut tre dfinie de plusieurs manires mais nous nous limiterons deuxaspects : l'aspect cognitif et l'aspect oprationnel.

Aspect cognitif :


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Le terme communication est un processus qui fait appel l'emploi de mots, de lettres, desymboles dans le but d'en arriver une information commune ou partage au sujet d'unobjet, d'un fait, d'une ide.

Ce point de vue est centr sur le partage d'une information entre plusieurs personnes (aumoins 2 personnes). Une information qui peut se rapporter tant des attitudes, dessentiments qu' des faits.

Cette dfinition est bonne mais manque d'oprationnalit.

Sens oprationnel :La communication devient dans ce contexte un comportement verbal et symbolique parlequel l'metteur veut atteindre un rsultat en exerant un effet sur le rcepteur.

Cette dfinition nous semble prfrable car elle dveloppe l'aspect systmatique duprocessus metteur - canal - rcepteur.

Une vritable communication signifie qu'il y a non seulement transfert et comprhensionmais galement acceptation de la part du rcepteur. On peut distinguer la communication un sens et celle 2 sens.

Communication un sens : ==> simple transfert d'informationCommunication deux sens : ==>communication avec feed-back de la part du rcepteur.

Ce feed back nous permet de voir si le rcepteur a compris ou non.

1.4 - Le processus

On sait qu'une image vaut souvent mieux que mille mots.

Nous prsentons ici un schma qui illustre les principaux lments constitutifs du processusgnral de communication.

Feed - back (Rtroaction)

Ce schma loin de reprsenter la dynamique du processus qui est profondment humaincomporte l'avantage de bien situer les composantes ainsi que les tapes du processus.Quelques prcisions :

Emetteur : il est celui qui conoit le message, qui lencode en utilisant des mots dessymboles et /ou des signes

Encodage : Organisation de l'ide ou du fait en une srie de symbole, de signes, de mots.L'encodage est fonction de l'habilit, des attitudes, de la connaissance, del'appartenance socioculturelle de l'metteur.

Message : C'est le moyen observable grce auquel la source ou l'metteur exprimel'information. C'est le produit physique qui rsulte de l'encodage. Le message n'estpas uniquement l'ide (contenu) ni uniquement le code (contenant). C'est lecontenu envelopp de son contenant.Si on veut transmettre une ide (source) on peut choisir de la faire sous forme de

mots, de couleurs, de gestes, de notes de musique (encodage).

CanalEncodage Message Rcepteur DcodageSource


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Canal : Le moyen par lequel le message est transmis. C'est le mdia par lequel le messagevoyage. Il faut noter que pour toute communication, il peut exister plusieurs canaux.Il s'agit de choisir le plus adapt.

Avec la rception et le dcodage, le rcepteur, l'objet du message entre en jeu.

Dcodage : La phase du dcodage est vitale et donne un sens la communication. Lessymboles, les ides doivent tre traduits de telle sorte que le rcepteur puissecomprendre le message

1.5 - Les barrires ou obstacles la communication

A ce stade, on pourrait dire que la communication n'est pas facile. Beaucoup de managersutilisent des faons de communiquer qui deviennent vite automatiques et routinires. Achaque fois qu'il existe un problme de communication, ils sont souvent ports ramnager l'organigramme de l'organisation.

Il est important de porter une attention particulire aux diffrentes barrires et obstacles de lacommunication.On peut distinguer les barrires lies l'metteur, les barrires lies au canal et les barrireslies au rcepteur.

1.5.1 - Les principales barrires lies l'metteur

attitudes et comportements de l'metteur : personne fche, arrogante ce qui peutentraner une raction ngative du rcepteur, et cela peut porter prjudice larussite de la communication ;

le sens des mots, le vocabulaire utilis : si les mots ou expressions utiliss sontmal compris par le rcepteur, la communication ne passe plus (attitude d'une

personne pdante) ; manque de sensibilit vis vis du rcepteur : tenir compte du fait que nos valeurs,

nos prjugs, notre exprience peuvent bloquer la communication relle ; ne pas voir la perception ventuelle du rcepteur vis vis du message. (se mettre

sa place).

1.5.2. - Les barrires lies au rcepteur

Sens de l'coute : selon Gordon, peu de gens savent couter au cours desrunions mal organises, les gens parlent en mme temps, se coupent la parole etarrivent mme sortir du sujet en question (manque de srieux dans l'coute) ;

Le rcepteur peut tre amen prparer d'avance sa rponse sans permettre l'metteur de dvelopper son ide en donnant toutes les nuances et particularitslies lide ;

Nous avons tendance n'entendre que ce qu'on voudrait entendre et faire notrepropre slection des ides qui nous intressent.

Le message risque alors d'tre interprt selon nos prjugs, notre exprience, notreformation.

Si le rcepteur a un prjug ngatif, il peut rejeter la totalit du message de l'metteur. Parcontre si le prjug est favorable alors il accepte l'tat brut le message sans aucunecritique (effet Halo).


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Ignorance des indices non verbaux ou du contexte dans lequel si situe lacommunication ;

Tenir compte de ce qui n'est pas dit et tenter de vrifier sa comprhension auprs del'metteur.

1.5.3 - Les barrires lies au canal

Utilisation abusive d'un mme canal ;

Diversit de niveaux travers lesquels la communication doit passer. Dans le casd'une communication orale, le message peut tre dform.

1.6 - message trop charg

Information abondante, complexe et importante livre la va-vite. Runions avec 20points l'ordre du jour ;

Surcharge de message : manque de considration du point de vue du rcepteur. Lercepteur ne peut pas tout prendre et tout comprendre.

Face un message trop charg, le rcepteur dveloppe des attitudes et comportementsnuisibles la communication :

- il nglige une partie de l'information,- il filtre ou tamise l'information ;

==> il retiendra ce dont il est habitu==> un mme message peut tre interprt de plusieurs faons.

- il met le message de ct et attend les possibilits de comprhension.

1.7 - communication et climat

Un climat menaant peut entraner une raction ngative ; Un climat propice de support et de confiance facilite une bonne communication ;

Le manager devra utilis une stratgie de contrle souple. Il doit tre peru commequelqu'un qui participe la rsolution de la tache et non comme quelqu'un quis'impose et qui croit tout connatre ;

Peu de personnes aiment se sentir infrieures, le manager devra amener lesemploys se sentir importants et ncessaires l'atteinte des objectifs. Il devraassurer un climat d'coute rgulier et porter une grande attention leursproccupations et leurs suggestions.

Pour les concertations, toute attitude de vrit absolue est un facteur bloquant il faut laisserla place au doute et la remise en cause.Un esprit d'ouverture est fondamental sinon les employs profitent des moments propices

pour contre-attaquer.

1.8 - Le Feed - back ( rtroaction)

On peut distinguer 2 modes de communication : un sens et deux sens.1.8.1 - Communication un sens :

Elle semble plus facile pour le rcepteur mais mrite un bon encodage du message car lespossibilits de vrification de la comprhension du message par le rcepteur sont limites.Elle est souvent utilis dans des structures autoritaires comme l'arme, ou trs techniques(bonne matrise de la technologie).


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Le manque de feed - back peut tre catastrophique surtout pour mettre en pratique certainestaches dont l'chec peut entraner des cots financiers, sociaux et environnementauxnormes.Elle ne permet pas au rcepteur de se remettre en cause et de rajuster le message pourune meilleure comprhension.

Elle est juste utile pour contrler des taches trs bien matrises par les rcepteurs.

1.8.2 - Communication deux sens

C'est dans ce type de communication que s'opre le feed back. Elle permet de vrifierimmdiatement si le message mis est bien compris.

Elle peut constituer un blocage pour la ralisation de certaines activits pressantes. Mais elledemeure une ncessit dans une organisation afin de garantir un climat propice deschanges. Ces changes sont ncessaires pour amener tous les employs se sentir utileset capables d'apporter des ides.

Elle facilite le dveloppement de l'innovation tant ncessaire pour toute entreprise qui seveut durable et efficace. Nanmoins des conflits peuvent merger de ce genre decommunication si les rcepteurs et metteurs n'adoptent pas des comportements decomprhension d'ouverture et d'coute


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CHAPITRE II - LE GROUPE : NATURE ET FONCTIONNEMENT

2.1 - Introduction

De plus en plus les cultures privilgient l'individu et de nombreux gestionnaires pensent queles organisations sont essentiellement composes d'un ensemble d'individus. Cet optionsemble facile relate un souhait, un dsir. En ralit le comportement des individus dans uneorganisation est affect non seulement par des relations fixes par l'organigramme ourgles par des procdures mais galement par une srie de relations informelles cf Huse etal dans A system approach of Managing, 1973 .

Il a fallu attendre les travaux de Mayor pour que soient reconnues officiellement l'importanceet l'invitabilit des groupes dans les organisations.

Dans ce chapitre nous tenterons d'expliquer la faon dont l'appartenance un groupe affectele comportement de l'individu.

Nous attarderons la notion de groupe, ses composantes, aux raisons qui motiventl'apparition de groupes, aux diffrents types de groupes. Nous identifierons galement lesprincipes qui sous tendent le fonctionnement d'un groupe. Des lments cls tels que lesnormes, les statuts, les rles seront examins.

Nous ferons ensuite une numration des facteurs qui favorisent l'apparition des groupesainsi que leur cohsion leur dynamique et les dangers lis la cohsion.

Enfin le comportement du manager face au fonctionnement d'un groupe.

2.2 - Le groupe : dfinition gnrale

Il doit exister un certain nombre de conditions pour que deux ou plusieurs personnespuissent tre considres comme un groupe. Il est vident que 5 7 personnes quiattendent patiemment l'arrive de l'autobus ne constituent pas un groupe.

Par contre si certains vnements se produisent (par exemple s'ils se dcident disciplinerune 8 personne qui veut tre au premier rang) ces personnes peuvent rapidementconstituer un groupe.

Un groupe est un ensemble de deux personnes et plus ayant notamment des objectifscommuns. Ces objectifs peuvent tre plus ou moins bien dfinis et compris mais il estfondamental qu'ils existent.Ex. : Groupe d'adolescents qui s'organisent pour se protger des parents.

Pour qu'il y ait groupe, il faut que les membres interagissent qu'il y ait une interdpendanceet collaboration pour atteindre des objectifs. Les membres doivent se voir, se rencontrer etse parler. Un autre lments essentiel, il faut que chaque membre se prconise commetant un lment d'un groupe.


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2.3 - Les types de groupes

Il n'est pas dans notre intention de nous attarder au problme complexe de classification desgroupes pour deux raisons :- Aucun accord de classification n'existe chez les spcialistes ;- Aucun groupe n'est semblable l'autre.

Nous contentons d'esquisser les grandes sortes de groupes dans le but de montrer leurgrande diversit et leur quasi omniprsence.

2.3.1 - Groupes formel et informel

La nature du groupe peut tre fonction de son degr de formalisme ou encore de la force desa structure interne. En ce sens, on peut parler de groupe formel et groupe informel.

Un groupe formel est un groupe cre intentionnellement ou dlibrment pour s'acquitter

d'une tche spcifique par exemple. On y trouve gnralement une structure d'autorit, unsystme de statuts et une srie de rles bien dfinis largement dvelopps et durables dansle temps.

Un groupe informel est celui qui se cre naturellement partir d'interaction, de prfrences,ou de besoins des individus. Les membres y adhrent volontairement. Ils n'y sont pasnomms comme dans le cas du groupe formel. C'est tellement vrai qu'il peut se crer desgroupes informels l'intrieur de groupes formels.

Mme si l'on retrouve dans les groupes informels des rles , une structure d'autorit, desstatuts, ces lments ne sont pas aussi rigides que dans les groupes formels parce que :- ces phnomnes sont spontans, naturels, pas forcs ;

- ces phnomnes sont moins bien dfinis, plus souples, moins labors.

N.B. : Un groupe peut comporter des aspects qui en font un groupe la fois formel etinformel. On ne peut rellement parler que de tendance une type dominant.

Il existe plusieurs sortes de groupes formels : les comits, les conseils d'administration, lesquipes de gestion, les dpartements, les groupes de travail. On rencontre aussi desgroupes informels la clique horizontale, verticale, mixte.

La clique horizontale est compose de membres de mme niveau et de mme statut l'intrieur d'une mme organisation et oeuvrant dans le mme secteur.

La clique verticale est compose de personnes de niveau diffrents l'intrieur de la mmedirection ou du mme service : besoins de scurit ou valeurs communes.

La clique mixte est compose de personnes de statuts diffrents provenant de diffrentesdirections de l'organisation. Ces cliques se dveloppent pour contrecarrer les lourdeursadministratives et court circuiter les processus normaux dans des buts de protection etd'accroissement du pouvoir personnel.

2.3.2 - Groupe de tche et groupe de formation :(Classement selon les objectifs provisoires)

Groupe de tache : les membres se proccupent exclusivement de la tache accomplir(Task force).


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Groupe de formation(T group) : on se proccupe du fonctionnement du groupe (problmespsychologiques), souci de rglement des conflits, des relationsinterpersonnelles en gnral.

2.3.3 - Groupe primaire et secondaire: (Classification selon la nature des relationsentre l'individu et le groupe)

Groupe primaire : C'est un groupe o les membres sont impliqus totalement oumotionnellement.

Groupe secondaire : C'est un groupe o il y'a une implication contractuelle, ponctuelle.

2.3.4 - Groupes fermes, groupes ouverts

Groupe ouvert: C'est un groupe trs mouvant au niveau du membership peu orient vers lefutur ou le long terme avec une grande ouverture au changement .

Groupe ferm :Il y'a une stabilit du membership, une planification long terme,il est traditionaliste et peu port aux changements.

2.4 - Pourquoi des groupes ? Quelques raisons fondamentales

Les personnes qui voluent au sein de l'organisation prouvent des besoins divers dont lasatisfaction ne peut tre garantie par celle-ci.

Le souci de satisfaction de ces besoins pourrait constituer une des raisons de l'mergencedes groupes dans les organisations. Il faudra noter tout de suite qu'ils se crent, sedmantlent et se recrent un rythme vertigineux car aucun groupe ne peut satisfaire tous

les besoins d'un membre. C'est pourquoi on note une diversit d'appartenance plusieursgroupes. Il maintiendra qu' mme cette appartenance tant aussi longtemps que lesavantages qu'il en retire dpassent de manire significative les inconvnients tirs de touteorganisation sociale.

On peut numrer un certain nombres de besoins : besoin d'affiliation, besoin d'identification,besoin de scurit, besoin d'estime et de pouvoir, besoin de coopration.

2.4.1 - Besoin d'affiliation

Il est d'ordre social. L'individu a besoin d'interagir avec ses semblables et apprcie engnral la prsence des autres. En plus il dsire tre accept par les autres et dsirent

gnralement accepter les autres.

2.4.2 - Besoin d'identification

L'tre humain ne se contente pas d'avoir seulement des amis, il dsire appartenir, s'identifier quelque chose pour rpondre la question qui suis-je ? Le besoin d'identification s'explique parle dsir de l'individu se percevoir comme membre d'un autre groupe qui n'est pasl'organisation par exemple pendant les pauses on peut identifier des fministes, des sportifs,etc.Il a souvent envie de mesurer ses ides et ses opinions par rapport aux autres.

2.4.3 - Besoin de scurit


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Dans une organisation, de nombreuses situations menaantes peuvent surgir. Il devra alorss'appuyer sur quelqu'un qui lui est sympathique et qui a vcu un travail similaire pourrsoudre les problmes. Le groupe devient un moyen de protection pour le membre contrel'extrieur et l'autorit.

2.4.4 - Besoins d'estime et de pouvoir

Un membre peut acqurir plus de pouvoir au sein d'un groupe que dans l'organisation. Parexemple il peut tre affect une tche routinire et compenser ce sentiment en se mettanten valeur au sein du groupe grce la place qu'il y occupe.2.4.5 - Besoins de coopration

Chaque individu veut tre en mesure d'apporter sa contribution l'atteinte des objectifs ausein de l'organisation et/ou au sein d'un groupe.

Pourquoi un individu prfre appartenir un groupe A et non un groupe B. Ceci peuts'expliquer par la recherche de similitudes au niveau des attitudes et de l'exprience ou par

les personnalits comptitives ou par les possibilits d'interactives.

2.5 - Les avantages relis la prsence des groupes professionnels

Les groupes informels compltent l'organisation. L'organisation n'est pas capablede tout prvoir (normes, procdures, rglements, etc...) ;

Les groupes informels court-circuitent l'organigramme et acclrent latransmission des informations au sein de l'organisation ;

Les groupes informels sont une surface de scurit (moyen de rgler oud'adoucir certaines frustrations, des motions) ;

Les groupes informels peuvent faciliter le contrle du manager ;

Ils assurent la stabilit des employs au sein de l'organisation (quitterl'organisation c'est quitter le ou les groupes informels dont on est membre) ;

Forcent le manager tre plus prudent dans sa prise de dcision.

2.6 - Inconvnients relis la prsence de groupes informels

Dans un contexte dfavorable en raison de l'incurie d'un manager vis vis des phnomnesde groupe, on peut noter des inconvnients majeurs qui peuvent nuire grandement aufonctionnement de l'organisation.

2.6.1 - Rsistance au changement

Le fait que chaque groupe se dfinisse des faons normales ou habituelles de se comporter(normes, culture) peut se transformer en source importante de rsistance au changement.

L'introduction d'une nouvelle technologie ou de nouvelles faons de faire peuvent exiger unemodification des faons usuelles de procder. Sans une bonne participation au changement,les membres du groupe peuvent s'opposer farouchement l'innovation en ne dpartissantpas facilement de leurs habitudes et en tant trs imaginatifs quant aux moyens pour faireavorter la rforme.

2.6.2 - Les rumeurs


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Nous avons que le groupe informel peut tre un rouage important pour la dissmination desinformations. Il peut aussi tre la source d'mergence de rumeurs. Tout manager doit tenircompte du caractre nuisible des rumeurs en raison des pertes de temps et d'nergiequ'elles entranent. Il s'agit donc de connatre le contenu des ses rumeurs et agir lorsque lasituation l'exige.

Certaines rumeurs sont inoffensives ou mme profitables mais d'autres sont nocives etdoivent tre combattues en rtablissant clairement temps les faits. Ceci ncessite unegestion rgulire.

2.6.3 - Situations conflictuelles

L'un des rles importants du groupe formel est de satisfaire les besoins sociaux de sesmembres. Mais cette satisfaction peut tre nuisible l'atteinte des objectifs de l'organisation.Il s'instaure ainsi une situation de conflits entre l'organisation et le groupe.

Exemple : La satisfaction du besoin d'changer, de communiquer intensment avec certainscollgues peut prolonger les pauses caf ce qui pourrait relativement affecter la productivitsi cela se perptue.

2.6.4 - Conformisme

La pression qu'un groupe informel exerce sur ses membres peut certes librer le managerde certains contrles mais un trs grand conformisme peut en rsulter. Ce conformismeaccentue le processus d'uniformisation des comportements et par del mme peutaccentuer la robotisation de l'homme organisationnel.

2.7 - Le groupe en tant que systme social

Le groupe comporte des normes et des valeurs, des rles, des statuts, un leadership et desobjectifs.

2.7.1 - Les normes de valeurs

Source du conformisme, les normes constituent le ciment qui tient le groupe ensemble. Ilsindiquent les comportements jugs dsirables et non dsirables pour le maintenir del'existence du groupe et l'atteinte de ses objectifs.

C'est un ensemble de croyances partages par les membres quant aux comportementsappropris dans des situations spcifiques.

La valeur d'un groupe est une notion de ce qu'est un comportement idal. Cet idal estordinairement non atteignable mais les membres doivent y aspirer. On parle souvent ausside mythes : Idaux communsLes valeurs sont souvent bases sur l'irrel mais le groupe les considre comme relles.

2.7.2 - Les rles

Un rle est une srie de comportements et d'attitudes directement lis au fait d'occuper unposte dans une organisation.

Par rapport au rle au maintient des attentes c'est dire on s'attend ce que le dtenteur secomporte de telle ou telle faon.


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La fonction principale du rle est d'assurer la prdictibilit des comportements.Ex : on s'attend qu'un policier, un professeur, un mdecin, un manager, etc. se comportentde certaines faons.Dans ces certains rles on peut disposer d'une marge de manoeuvre mais il existe desminima sans lesquels le fonctionnement est affect.Dans un groupe il est possible de clarifier les rles partir de ce quoi ils servent. Onparlera des rles orients vers la tache c'est dire orient vers la mission du groupe.

Rles orients vers la tche

Dans cette catgorie, on retrouve :L'initiateur :

- celui qui propose des taches ou des objectifs,- qui dfinit les problmes,- qui suggre des procdures.

Le solliciteur d'information :

- demande des faits,- demande des donnes,- demande des impressions,- cherche des suggestions,- cherche de ides.

Le clarificateur :- interprte les ides ou suggestions,- dfinit les termes,- indique les solutions possibles,- ramne le groupe sur la piste.

Rles orients vers l'aspect social

Ils servent maintenir de bonnes relations entre les membres. Dans cette catgorie onretrouve :

Le facilitateur :- qui fait des forces par remonter le moral,- qui essaye de rconcilier les points de vue diffrents,- qui rduit la tension.

Le gardien :- veille ce que les canaux de communication demeurent ouverts,- qui encourage la participation de tous.

Le supporter :- encourage les participants,- reconnat et accepte la participation de tous.

L'expert en compromis :- rgle les conflits,- offre des compromis,- admet les erreurs etc.,...

Rles orients vers la satisfaction des besoins personnels ou objectifs

personnels. La varit des rles est presque infinie.


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Le bouffon ou ternel pleurnichard :- se plaint ternellement du comportement des autres.

Le chercheur de pouvoir- qui impose ses ides et ses connaissances de manire rigide.

Le Statut

Souvent confondu avec le rle le concept de statut nous aide comprendre la position tenuepar une personne dans un groupe.

C'est le rang d'un individu dans un systme social. Selon certains critres c'est la valeur sontbass sur l'intensit avec laquelle les caractristiques et attributs de la personne sont jugsncessaires aux besoins du groupe. Les bases sont variables. Le prestige d'une personnepeut tre fonction de l'anciennet, l'expertise, le titre, l'ge, le salaire, le sexe, l'ducation. Ondistingue le statut attribu par l'ge et le sexe du statut atteint par l'expertise, l'ducation,etc..

Le comportement des individus peut tre li leur statut :- plus d'interventions,- plus d'initiative d'interactions,- plus de distribution de rcompenses ou de sanction.2.7.3 - Le leadership

Tout groupe a des leaders informels qui par leur statut exerce de l'influence sur les autres.

Les fonctions vitales des leaders :- faire prendre conscience qu'il y'a un problme rgler,- initier l'action,

- assurer l'unit du groupe pendant la dmarche pour arriver un consensus,- pnaliser d'une faon ou d'une autre ceux qui veulent pas cooprer,- suggrer des compromis en cas de diffrences d'opinions,- assurer la liaison avec le monde extrieur (autres groupes, syndicats, cadre

implique).

Le groupe a besoin de plusieurs leaders en raisons du nombre de fonctions diversifies. Onpeut distinguer un leader ax la tache et un leader accs aux besoins socio motifs.

Leader ax la tache- veille aux activits qui permettent l'atteinte des objectifs du groupe,- suggre des plans d'actions,

- value les progrs du groupe,- prvient les activits inutiles et offre diffrentes solutions.

Leader socio motif- encourage les membres,- diminue les tensions;- distribue la prise de parole.

N.B. : Le leader ax la tache a tendance tre directif et le leader socio motif social,proccup par les personnes, sympathique et agrable.

Le premier est plus respect, le second plus aim.


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Il est apparat donc vident qu'il est difficile de retrouver toutes les qualits du leader chezune mme personne.

2.8 - Facteurs de cohsion d'un groupe

Une foule d'lments peuvent expliquer la diversit des groupes mais le degr de cohsionconstitue l'lment principal. Toutes les composantes de la structure d'un groupe (rle,norme, statut) sont influences par le degr de cohsion.

En effet plus la cohsion est forte plus les normes seront fermes et plus on exigera que lesmembres s'y conforment.

Plus le groupe est cohsif, moins les leaders russiront exprimer et reprsenter sansaucune contestation les sentiments et opinions de tous les membres.

- Le systme de statut est clair, cohrent et les membres tiendront fortement l'atteinte desobjectifs ;

- En cas d'attaques ou de menaces le groupe peut ragir efficacement ;- Un nouveau membre aura de la difficult s'y intgrer et se faire accepter, une prioded'initiation sera gnralement exige.

Le manager se doit donc de surveiller cet aspect lorsqu'il doit combler ou crer un poste.

2.8.1 - Les facteurs de la cohsion d'un groupe :- Fonctionnement du groupe : Cela ncessite du succs au niveau des activits relies la

tache et l'aspect social ;- La taille du groupe : Elle ne doit tre ni trop petite, ni trop grande. Si elle est petite

l'accomplissement des activits lies la tache et l'aspect social devient difficile.Si elle est trop grande les communications risquent d'tre difficiles et le degr de frustration

plus lev. D'ailleurs si la taille est trop grande, on constate l'mergence de sous-groupes(au del de 12 membres):

- L'homognit qui sexplique par une similarit des valeurs, des intrts, de l'exprience etde la provenance affecte grandement le degr de solidarit ou de cohsion.- Le statut du groupe : un statut lev du groupe peut faire preuve d'une grande loyaut deses membres son gard.

Au bas de l'chelle, les membres peuvent probablement se considrer comme des membrestemporaires ou accidentels du groupe.

- Les pressions extrieurs accentuent la cohsion du groupe mme s'il y'avait des conflitsantrieurs. On se solidarise pour lutter contre le danger commun.

- Le succs dans l'atteinte des buts est garant d'une bonne cohsion. Ceci devient mme uncercle vicieux. Un groupe cohsif a plus de succs qu'un groupe divis et le succs renforcela cohsion. Le cumul des checs peut entraner le non respect des normes et standards dugroupe.- L'isolement : Plus un groupe est isol, plus son degr de cohsion aura tendance trelev. Cette situation peut amener les membres partager les mmes valeurs et les mmesfaons de se comporter (minorit sexuelle, religieuse, ethnique, raciale).- La philosophie de gestion : une philosophie comptitive entre les membres en instaurantpar exemple un systme de rendement au mrite entrane un manque de cohsion dugroupe (stratgie qu'on peut utiliser pour disloquer certains groupes si on les jugedangereux).

La cohsion son importance et ses principales consquences


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Philosophie degestion

IsolementFonctionnement groupe

Succs Taille du groupe

Pressions Homognitextrieures

Statut du groupe

La cohsion d'un groupe affecte la rigidit des normes, rles et statuts et la rigueur de leurapplication.Le manager doit donc se proccuper du degr de cohsion du groupe et de l'tat desfacteurs.A tout moment le manager peut dsirer augmenter ou diminuer le degr de cohsion d'ungroupe pour des raisons stratgiques lis l'atteinte de rsultats et/ ou des objectifs del'organisation.La cohsion a par ailleurs des caractristiques et des effets plus ponctuels qui mritentd'tre examins. Il faut se rappeler que la cohsion et la conformit aux normes se

renforcent.Ceci signifie que plus le degr de cohsion est lev, plus la probabilit que certainsmembres influencent d'autres membres changer leur comportement est forte.

2.8.2 - Quelques caractristiques :

Le changement des normes : un groupe cohsif peut arriver revoir les normes afin depermettre ses membres de se sentir bien dans cette situation ; des normes dterminsmais suivies par les membres par la suite.La productivit du groupe peut tre affecte par la cohsion.Un groupe cohsif possde une dfinition claire du niveau de production que chaquemembre devrait fournir et l'cart de cette norme qui sera tolr. En effet plus un groupe est

cohsif, plus le niveau de production de ses membres sera uniforme.Si les objectifs du groupe vont dans le mme sens que ceux de l'organisation et si lesrelations avec la direction sont bonnes, la productivit devra alors tre bonne.La satisfaction :Les membres d'un groupe uni ont ordinairement un niveau de satisfaction lev car ils s'ysentent supports et compris. Cette satisfaction peut amen l'individu minimiser certainsaspects ngatifs comme un salaire peu lev, des conditions de travail pnibles ou encoredes superviseurs pointilleux.Le dveloppement personnelUn groupe solidaire fournit un contexte favorable l'apprentissage. Plusieurs recherchesdmontrent qu'il est plus facile de prendre des risques et d'exprimer de nouvelles ides dansun environnement o il y a un bon degr de support et de confiance.

Cohsion

dun groupe


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Les dangers que comporte la cohsionPar rapport au fonctionnement global d'une organisation la cohsion d'un groupe part en soicomme un facteur neutre. Mais tout dpendra de la sorte, des orientations qui prvalent l'intrieur du groupe. Si elles vont dans le sens des objectifs de l'organisation tout va biendans le cas contraire, la cohsion d'un groupe peut devenir un inconvnient srieux.En effet un groupe trop solidaire peut dvelopper des modes de fonctionnement des plusnfastes pour plusieurs raisons :- Renforcement de la fidlit aux dpens de la pense critique,- Respect des normes de loyaut au groupe,- Se conformer aux dcisions (ex guerre du Vietnam, guerre de Core, Pearl Harbor),- Peur de crer des tension ou des conflits,- Sentiment d'invulnrabilit : faire face aux dangers et inconvnients,- Rationalisation : trouver une justification tout,- Fausse indemnit : les silences et les non-interventions sont considres comme desapprobations,- Les strotypes et la fin justifient les moyens.Les membres auront des notions strotypes concernant les groupes adverses ou ennemis

et une croyance inbranlable en la justesse ou la moralit de leur propre action.Les leaders des groupes ennemis seront par exemple tellement mal intentionns et mauvaisqu'il est ncessaire d'essayer de ngocier avec eux ou encore tellement faibles et stupidesque tout effort visant concilier les diffrences est vou l'chec.Dans ce groupe think on est tellement convaincu de reprsenter la juste cause que tous lesmoyens sont bons pour l'atteindre.2.9 - Le Manager face au fonctionnement du groupeLe manager devra surveiller certains aspects lis au fonctionnement du groupe.

La cohsion: on peut se poser une srie de questions :- La cohsion est-elle suffisante pour permettre au groupe d'accomplir sa tache

et l'aspect social ?- S'en proccupe-t-on au point de mettre en veilleuse la raison d'tre du groupe ?

- La cohsion est-elle trop forte ?

La participation des membres- Qui participe le plus ?- Ceux qui participent peu, comment les traite-t-on et comment interprte-t-on

leur silence ?- Y'a-t-il des trangers, des non accepts, des sous-groupes ?- Comment cela se manifeste-t-il et pourquoi ?

Expression des sentiments- Y'a-t-il une bonne expression des sentiments ?- Sinon y'a-t-il explosions et frustrations ?- Comment le groupe accepte l'expression des sentiments ?

- Est ce qu'on les bloque systmatiquement ;- Comment et qui le fait ?

La prise de dcision- Y'a -t-il un ou plusieurs membres qui essaient toujours d'imposer leurs

faons de voir sans vrifier la raction des autres ?- Change-t-on souvent et rapidement de sujet de discussion ?- Qui en est responsable et comment procde-t-il ?- Qui supporte les suggestions de qui ?- Comment ragit celui qui constate que ses ides ne sont pas discutes par

les autres membres ?


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CHAPITRE III - Pouvoirs et jeu du pouvoir

3.1 - Dfinition du pouvoir

Capacit d'obtenir ce que vous voulez et de faire faire ce que vous voulez voir faitConditions du pouvoir1. Savoir ce que vous voulez2. Avoir une perception adquate de la ralit3. Utiliser des stratgies et des tactiques adquatesCertaines personnes ne peuvent tre gagnantes parce qu'elles ne savent pas ce qu'ellesveulent. Il est donc essentiel de dfinir et redfinir continuellement ses intrts personnels?Le pouvoir a mauvaise rputation. On croit que le pouvoir est mauvais, qu'il est destructif etqu'il est une source de corruption.

Dfinition:Le pouvoir peut tre dfini comme la capacit d'influencer les autres pour l'atteinte d'objectifs

et de rsultats spcifiques.On peut distinguer diffrentes sortes de pouvoirs :Pouvoir politique, de l'expert, de relations, etc.Il faut tenir compte de ces diffrents pouvoirs pour grer l'organisation. Ces pouvoirs sontdisperss parmi les membres de l'organisation.Ainsi chacun a 1 ou plusieurs types de pouvoirs.Le pouvoir est essentiel l'estime de soi, aux personnes saines fonctionnant pleinement.L'impuissance ou la faiblesse ne sont pas des vertus enviables. L'impuissance est le signed'une existence en dessous des capacits d'une personne.Des personnes ont formul des rgles de morale ou maximes qu'on pourrait qualifierd'autodestructrices. Plusieurs parmi nous les avons adoptes comme rgles de vie.L'observation de ces rgles dtermine en grande partie nos patterns psychosociaux.Le premier pas vers le pouvoir consiste prendre la pleine responsabilit de dfinir nospropres objectifs, besoins, stratgies, comportements, etc..Ne pas dcider, c'est laisser autrui le faire pour soi, c'est une dcision d'impuissance et deperdant parce qu'un perdant vite de devenir responsable de lui ou au mieux laisse lehasard dterminer sa vie.3.2 - Types de pouvoirsNous utilisons actuellement plusieurs formes diffrentes de pouvoir :

Pouvoir coercitif : capacit de punir, sanctionner ; Pouvoir de relations : connections, contacts influents ; Pouvoir d'expert : talent, connaissance, expertise,... On obit parce que l'expert

possde un savoir qui faillira ;

Pouvoir d'information : dtenir l'information ncessaire pour dcider. Celui qui analyseet comprend plus vite dispose de plus de pouvoir ;

Pouvoir lgitime : position dans l'organisation, influence que les autres confrent lapersonne ;

Pouvoir de rfrence : personnalit, popularit auprs des autres ; Pouvoir de rcompense : habilet ou capacit rcompenser : l'obissance vaudra

des gains (avancement, argent, salaire, etc.).Quelques phrases empruntes Morris West

L'apprentissage du pouvoir, c'est comme le golf. Ca prend beaucoup de pratique et tu fais

beaucoup d'erreurs.


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Les meilleurs armes des tyrans sont : le silence et les faux rapports... la plus puissante armedans l'arsenal des tyrans, c'est la peur ...(considrez comment et jusqu' quel point vous tes votre propre tyran...)

Une fois que tu acceptes qu'il n'y a pas de garantie, tu vis beaucoup plus calmement...

3.3 - Les maximes destructrices

MAXIME 1: Mes intrts personnels sont dfinis par la socit qui me dicte ce qui est bonpour moi.

Ex : la plupart des gens, dans notre socit considre comme gagnant ceux qui touchentdes salaires levs et ce, sans gard aux cots de sant, tranquillit d'esprit, considrationsd'autrui, etc.

Nous pouvons jouer perdant si nous agissons aveuglment dans le sens de la dfinition

sociale de ce qu'est un gagnant. Un salaire lev ne fera pas ncessaire de nous ungagnant ; tout dpend de ce que nous voulons rellement pour nous-mmes.

Il importe de dcouvrir que nous sommes gagnant uniquement lorsque nous exerons lepouvoir ncessaire pour satisfaire nos intrts tels que nous les dfinissons.

Ignorer cela, c'est nous condamner dpenser considrablement de temps et d'nergie acqurir un pouvoir dont nous n'avons pas besoin pour atteindre des objectifs que nous nevoulons pas vraiment poursuivre et pire encore, en agissant de la sorte, nous pouvonsinconsciemment tre utilis pour desservir les intrts personnels de quelqu'un d'autre. Celase produit trs frquemment. Nos intrts personnels sont toujours rels, ne laissez jamaispersonne nous dicter ce qu'ils sont.

MAXIME 2: Il est mauvais, incorrect et inappropri de se proccuper de soi, d'tre goste.

Plusieurs personnes dans notre socit condamnent ceux qui cherchent satisfaire leursintrts. Il existe des normes sociales qui dsapprouvent les comportements gostes. cesnormes existent pour de bonnes raisons. Il arrive en effet que des personnes ou des nationsdfinissent si troitement leurs intrts personnels que les autres en subissent des tortsrels. Ainsi plusieurs ont t amens penser, trs sincrement, que l'gosme est toujoursnuisible.

Il est correct d'tre goste. On peut considrer l'gosme comme une marque d'estime et derespect de soi.Il importe d'apprendre dcouvrir non seulement ses propres intrts mais aussi ceux des

autres, de les accepter et les reconnatre comme valables. Nous devons respecter nosintrts et travailler les satisfaire afin de tendre notre ralisation. L'intrt personnel estessentiel une vie pleine.

Il est avantageux d'exprimer nos intrts personnels aux membres de notre quipe. Lesmembres d'une quipe ont besoin d'changer ces informations pour arriver travaillerefficacement ensemble.

L o les intrts personnels sont identiques ou semblables, nous pouvons penserfacilement collaborer. La collaboration est la stratgie approprie quand deux personnes ontdes intrts identiques ou semblables ; si une personne gagne l'autre est aussi gagnante.


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L o nos intrts diffrent sans tre conflictuels, il sera possible de ngocier (je vais d'aider satisfaire tes intrts, si tu m'aides satisfaire les miens.). La Ngociation est la stratgieapproprie dans l'une ou l'autre des situations suivantes : Deux personnes ont des intrts divergents mais non conflictuels (je t'aide atteindre tes

intrts, tu m'aides atteindre les miens). Deux personnes ont des intrts divergents et conflictuels mais il serait trop onreux de

se combattre. La coalition est impossible et mme dangereuse. (Les deux personnesdoivent faire un compromis, chacune abandonnant un peu de ses intrts. On se gagnepas mais on ne perd pas. c'est la ralit des affrontements de pouvoirs, o aucune desparties ne gagne compltement).

La coercition est la stratgie approprie lorsque des personnes ont des intrts conflictuelsmais que l'une croit qu'elle a plus de chance de gagner en contraignant l'autre que parl'change. Si elle gagne l'autre perd.

Tout diffrent srieux non rsolu (intrts personnels conflictuels) empche une quipe demener une action unifie.

En constituant notre quipe, il serait important que nous tenions compte de nos intrtspersonnels et surtout, de vrifier si les coquipiers que nous choisissons peuvent rellementnous aider les satisfaire.

MAXIME 3: S'il y' a un gagnant, tous les autres sont perdants

Cette maxime est vraie uniquement dans une comptition gagnant/ perdant ; dans d'autressituations elle est fausse. Dans la collaboration et la ngociation, il peut y avoir plusieursgagnants. Je suis gagnant quand je me suis donn le pouvoir de satisfaire mes intrtspersonnels tels que je les ai dfinis.

Nous ne comprenons pas ce qu'est le pouvoir si nous croyons que la stratgie de coercition

est toujours approprie. Ex : suivre une stratgie gagnant/ perdant dans une situationgagnant/ gagnant peut annihiler notre pouvoir (perception adquate de la ralit).

Nous ne comprenons pas davantage ce qu'est le pouvoir, si nous sommes convaincus quela stratgie de coercition n'est jamais approprie. Quand les conditions sont l'affrontement,il est inappropri et mme dangereux de collaborer ou inutile de ngocier. Dans chaquesituation, il est essentiel de savoir le genre de stratgie qu'il convient d'utiliser.

Remarques :1. Le choix de la stratgie approprie doit se faire sur la base de nos intrts personnels

en relation avec ceux des autres. Les sentiments sont importants mais peuvent etcrent habituellement de la distorsion dans le jugement et consquemment affectent

les stratgies dcisionnelles.

Quand la raison et l'affectivit sont en conflit,l'affectivit a presque toujours raison.

2. Des dcisions stratgiques diffrentes doivent tre prises par rapport chaque quipeparce que chacune a ses propres intrts, on pourrait penser de mme face chaque personne.

3. Les intrts ont tendance changer avec le droulement de l'action. Nous devonsd'abord nous en rendre compte et tre prt changer nos stratgies enconsquences.


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TACTIQUES

Les tactiques correspondent aux tapes spcifiques prvues pour mettre une stratgie excution (tapes d'implantation). Une tactique bien orchestre, bien dfinie est celle quidonne ou produit les meilleurs rsultats avec le moins d'efforts possibles et ce, quelque soitla stratgie Collaboration - Ngociation - Coercition.

Reconnaissons que toute tactique comprend un degr de risque. Si nous ne voulons prendrele moindre risque pour satisfaire nos intrts personnels, il est prfrable de ne rien faire(N'est-ce pas ce que nous faisons souvent ...).

Chapitre IV - La Gestion des conflits

4.1 - Dfinition d'un conflit

Il y a conflit quand les comportements d'acteurs sont attendus convergents vers lasatisfaction mutuelle de besoins et qu'ils sont perus, par au moins une des parties commedivergents.

Pour qu'une situation soit une source de conflits interpersonnels, elle doit impliquer qu'undes partenaires poursuive un BUT qu'il ne peut atteindre sans que le comportement del'autre le lui permette INTERDEPENDANCE.

- Plus le but recherch est important ou valoris,- plus on dpend du partenaire pour l'atteindre,- plus le conflit risque d'tre intense et difficile rsoudre.

L'intensit du conflit est fonction de ces variables :1 - valorisation du but2 - interdpendance

Valorisation + Intensit du conflitou importancedu butrecherch

-- Interdpendance +

Les situations traumatisantes passes sont prsentes dans les situations actuelles similaireset cela accrot notre difficult rpondre aux exigences de la ralit actuelle.

Un conflit ne peut s'attnuer ou disparatre que si une des 3 modifications suivantes seproduit :


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1. La personne cesse de poursuivre le but ou le peroit moins important.2. La personne cesse de percevoir le comportement de l'autre comme conditionnant

l'atteinte de son but.3. Le comportement de l'autre se modifie et cesse d'empcher le sujet d'atteindre son but.

La modification est lie :1 La remise en question des motivations des partenaires.2. La possibilit de changer leur perception l'un de l'autre et/ ou la situation.3. La capacit de considrer comme valables et ralisables plusieurs alternatives au

niveau de leurs comportements concrets dans la situation.Donc la solution aux conflits repose sur la capacit de sadapter au changement.Seule une vritable communication est susceptible de modifier le cadre de rfrence etaider la gestion du conflit.4.2 - Origine des conflits

Facteurs sociaux :- ambigut des rles,

- statut organisationnel des employs,- classe sociale donne par les valeurs sociales en vigueur- importance accorde la comptition,- attentes insatisfaites,- mode de prise de dcision (droit d'tre consult ou de partager la dcision).

Facteurs individuels- motions,- perceptions,- opinions,- subjectivit,...

Les recherches dmontrent que plus les subalternes sont informs des raisons qui motiventles changements, plus ils ont la conviction de participer leur mise en oeuvre.

Beaucoup d'nergie psychologique et sociale est canalise ou cristallise dans desmcanismes de suppressions des conflits, pourtant ils font partie de notre ralit quotidienneet sont invitables.4.3 - Attitudes face au conflitModle mdical : Ce modle considre le conflit comme une maladie liminer,(conservatisme)Modle dynamique : Ce modle considre le conflit comme invitable et une source dechangement donc quelque chose de sain et l'origine de l'volution, intgrateur.

Selon cette dernire conception, la dimension mme du conflit s'inscrit dans le mode degestion et fait partie du rle du manager, c'est une facette grer.

Un conflit non confront ou ouvert peut tre trs bien tre exprim indirectement de faondestructive (ex: rejet de pices, rebuts, mauvaise qualit de produit,)

La capacit de faire face aux oppositions et rsoudre les conflits est une qualit importantemais difficile acqurir parce qu'on ne l'enseigne pas et parce qu'on prfre ne pas parlerde ces/ choses personnelles.

4.4 - Stratgies face au conflit

Il y'a trois grandes stratgies face au conflit : FUITE ADOUCISSEMENT

AFFRONTEMENT (par la force ou la ngociation)


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4.4.1 - FUITE- rprimer ses ractions motionnelles naturelles,- viter le sujet, se concentrer sur autre chose,- fuir physiquement (quitter l'emploi, divorcer,...).

Indicateurs de fuite- gnralisations,- changements de sujets,- raconter une longue histoire,- parler la troisime personne,- devenir impersonnel (y en a qui ont t malhonntes, ...),- poser des questions, tre ambigu,- rationaliser (c'est certain qu'on ne peut pas tous gagner, faut savoir perdre, faut

accepter comme a...- nier l'existence du conflit.

4.4.2 - ADOUCISSEMENT

Par cette stratgie, la personne essaie de retarder la confrontation ou de la rendre inutile.4.4.3 - AFFRONTEMENT OU CONFRONTATION

Il s'agit d'un affrontement ouvert entre les personnes sur les problmes qui sont la base duconflit.

a) La force- Physique coup de poing, opration militaire, guerre ;- Corruption, faveurs particulires ;- Punition, menace Chantage affectif, ou autre ;- Toute force de pression.

Il y a toujours un gagnant et un perdant. C'est un moyen efficace pour arriver ses fins maislaisse de l'anxit, de l'hostilit, de l'humiliation et de blessures physiques et ou morales.

b) La ngociationLa ngociation vise la rsolution du problme grce un compromis ou une solutionsatisfaisante pour les 2 parties. Il n'y a ni gagnant ni perdant. C'est donc la stratgie la plusconstructive.On a 4 rgles dans la ngociation d'un conflit

Capacit dterminer la nature du conflit (dfinition du problme)- Conflit de nature idologique (valeur, philosophie) ce type de conflit est trs difficile

ngocier car il implique un changement profond chez la personne.- Conflit d'intrts tangibles- Une combinaison des deux.

Le conflit exprim sous une forme pratique et matrielle pourra se ngocier ce niveau. Ilfaut se concentrer sur les aspects tangibles ngociables.

Les enjeux dterminent la dmarche de rsolution.

ENJEUX:substantiels : dmarche cognitivemotionnels : dmarche affective (restructuration des perceptions, analyse des

sentiments et des motions). Capacit ouvrir le dialoguePhase dlicate.Une partie prend l'initiative pour ouvrir et provoquer la confrontation. Ouvriren expliquant les consquences tangibles, c'est diffrent d'attaquer, ce qui susciterait ladfense (type de feed-back).

Capacit couter et comprendre le point de vue de l'autre

C'est vritablement la pratique de l'coute activeL'couter augmente les chances de rsolution


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Ecouter, Clarifier, Valider et Rsumer.Eviter de se dfendre, Eviter d'expliquer sa position,Eviter d'exprimer des menaces ou des exigencesAprs avoir couter activement, prsenter son point de vue en vitant les jugements devaleurs et en se centrant sur les rsultats tangibles. Capacit trouver une solution acceptable pour tousUtiliser le P.S.P.

- Clarifier le problme* Quel est le problme tangible ?* Quelles est la positon de chacun ?

- Lister plusieurs solutions possibles et les valuer- Dcider ensemble (consensus) pour la meilleure- Prvoir la mise en application de la solution choisie

* Comment ?* Quand ?

- Prvoir un suivi et l'valuation des rsultatsSi les rsultats ne sont pas satisfaisants, reprendre le processus 4.1 ...

4.5 - Un modle de rsolution de conflits interpersonnels en dix tapes

Rfrence: ISGAR, T. (1977), ConflictRsolution : a Ten-StepProcess. Dans OD Practionner. Vol. 9. no 1,Jan. 1997

Une dmarche structure suivre pour les parties impliques ; un outil intressant et utilepour le consultant.

4.5.1 - Dfinition du conflit interpersonnel

Deux (ou plusieurs) personnes sont en conflit lorsqu'elles tentent d'occuper le mme espaceen mme temps. Ex. : deux personnes veulent stationner leur voiture au mme emplacementdans un stationnement ; deux personnes veulent diriger une runion en mme temps, etc.

4.5.2 - Caractristiques d'une situation interpersonnelle conflictuelle

- Les interactions sont marques par plus d'motivit que de rationalit,- La tendance est plus forte comptir qu' collaborer,- Aucune de parties ne veut la situation conflictuelle mais aucune ne veut ou ne peut la

modifier.- Chacune des parties tendance se voir de faon positive et voir l'autre de faon

ngative,

- Avec le temps, le conflit prend toute la place dans la raction.

4.5.3 - Dmarche suivre en dix tapes

Implication de cette dmarche- Les parties impliques veulent rsoudre le conflit et sont disposes fournir le

plus d'informations possible sur elles-mmes et sur la situation conflictuelle.- Les parties sont prtes crire beaucoup tout au long de cette dmarche. Les tapes

1re tape: Description du conflit

- Chacune de leur ct, les parties sont invites crire une brvedescription du conflit


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- Les parties mettent ensuite en commun ce qu'elles ont crit2 tape: Identification des issues dsires

- Chaque partie identifie l'issue dsire au terme du conflitTrois issues possibles sont dcrites aux parties

. Issue " gagnant gagnant "

. Issue " gagnant - perdant "

. Issue " perdant perdant ".

3me tape: Identification des rponses dans la situation conflictuelle- Les personnes impliques identifient leurs rponses habituelles aux

comportements conflictuels de l'impact de telles rponses.Exemple de rponses :

. S'engager directement dans le conflit ; " oeil pour oeil, ... " ;

. S'engager indirectement : rponse diffre ;

. Rsister ;

. Remettre plus tard ;

. Se retirer, fuir.

- Chaque personne est invite exprimenter de nouvelles rponses

4me tape: Rduction de la zone de conflit- Les parties font, chacune de leur ct, une liste la plus exhaustive

possible de leurs problmes communs.- Elles sont invites, par la suite, ne retenir que les items communs.- Les parties s'engagent ensuite dans un processus de solution des

problmes retenus.

Cette tape permet souvent d'identifier et de rsoudre le problme vritable, sinon onpasse l'tape suivante.

5me tape: Identification les buts poursuivis dans la relation- Les parties identifient les buts qu'elles poursuivent, long terme, dans

la relation avec l'autre et les buts qu'elles poursuivent dans le conflit.- Elles sont ensuite aides identifier les buts qu'elles veulent vraiment

poursuivre.

6me tape: Identification des forces en jeu- Les parties tentent de mesurer les forces qui contribuent les

maintenir en situation de conflit (valeurs, ducation, personnes, travail,etc.)

7me tape: Identification des motivations gagner

- Les parties font une liste des motifs rels pour lesquels elles veulentgagner tout prix. Exemple de tels motifs : peur de perdre la face.

Au terme de cette tape, le conflit est habituellement rsolu. Les tapes 8, 9 et 10contribuent vraiment terminer la relation conflictuelle.

8me tape: Formulation d'ententes- Les personnes doivent conclure entre elles certaines ententes quant

leurs comportements futurs ; exemple : dsormais, qui fera quoicomment et quand ?

9me tape: Elaboration de moyens et de plans d'action


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- Il s'agit ici d'aider les personnes se donner des moyens concrets demanire respecter leurs ententes.

10me tape: Evaluation de l'tat de la relation- Il faut s'assurer, au terme de cette dmarche, que la relation est

maintenant claire entre les personnes impliques et voir ce que cesdernires puissent exprimer leur tat motif ce stade.

Il n'est pas toujours ncessaire de franchir toutes les tapes dcrites. Il est cependantessentiel de respecter les trois premires et les trois dernires tapes de cette dmarche.


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CHAPITRE V - LE LEADERSHIP

5.1 - Dfinition du leadership

Le leadership est l'art d'amener des personnes accomplir des tches volontairement.

Le leadership, l'acte de diriger avait t considr par les tenants traditionnels de l'Ecole desRelations Humaines comme ayant un impact considrable sur non seulement laperformance des employs de l'organisation, mais aussi sur la productivit elle mme.

La supposition la base de leur proposition tait la suivante "un bon leadership aboutit unaccroissement de la production de la part des employs". Ainsi, si on pouvait dterminer cequi fait un bon leader, et si on pouvait apprendre aux gens comment devenir de bon leader,

alors la plupart des problmes de nos organisations seraient rsolus. Bien que des donnesempiriques ne confirment l'hypothse de la relation directe entre leadership et productivit,hypothse conteste d'ailleurs par des auteurs qui insistent qu'il faut ajouter tout dpend, lanotion de leadership elle mme a t l'objet d'une analyse fouille de la part des auteurs telsWeber, Likert, Mac Gregor, ... qui ont montr l'importance du leader et de la nature duleadership dans la gestion des ressources humaines. Pour eux, ilexiste un lien directe entrele leadership et la productivit.

La notion de productivit a une connotation conomique et est utilise ici comme tant unevariable qui indique la quantit des produits, services ou activits fournis pour treconsomms par les membres d'une organisation. Elle indique galement une augmentationou une diminution dans la production fournie dans les changes.

Selon Todd Laporte, un changement dans la productivit est l'une des proccupations detoute organisation et la productivit est galement l'un des dterminants de la qualit de viedans une socit. Ainsi, elle peut tre comprise sous deux aspects :

la productivit a un lien avec la ralisation du but ou de l'objectif de l'organisation ;

la productivit c'est le taux entre les "inputs" et les "outputs" (ratio entre intrants etextrants) .

5.2 - Thorie sur le leadership

Toute une gamme de thories avaient t dveloppes sur la notion, la capacit, les styleset l'efficacit de leadership. Il s'agit donc d'un domaine qui a t considrablement tudi

tant par des thoriciens que des praticiens des organisations.5.2.1 - La thorie des traits du leadership.

Cette thorie qu'on pourrait tout simplement appel une approche laquelle on peutrattacher les noms des auteurs tels que Charles Bird, Ralph, Stogdill, s'efforce de dterminerun ensemble de traits qu'on doit trouver chez un individu pour dire qu'il est leader. Cettethorie n'avait pas rencontr le consensus puisque que certains traits qu'un chercheurconsidrait comme important, les autres les trouvaient sans importance et vis versa.

Les analyses de Ghiselli avaient contourner ses problmes en jetant les bases de l'analysedu leadership par la dtermination de traits gnralement accepts comme indicateurs parmilesquels les traits de personnalit (l'intelligence, l'initiative, la capacit de supervision,

l'assurance personnelle, la masculinit ou la fminit, la maturit, ...) et les motivants (besoin


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d'accomplissement professionnel, d'actualisation personnel, de pouvoir sur les autres, d'unehaute rcompense financire, de besoin pour la scurit professionnelle, ...).

Ces traits permettent selon Ghiselli de distinguer les leaders. Ils ne sont cependant pas labase du succs managrial.

Les lments qui dterminent ce succs sont analyss par les thoriciens, des styles deleadership dont les plus connus sont Douglass Mac Gregor, Rensis Likert, Jane Mouton,Robert Blake.

5.2.2 - Thorie sur les styles de leadership

Alors que les thories sur les traits de leadership se focalisaient sur la question de savoir quiexerce le leadership. Les thories sur les styles se sont intresses au comment leleadership est exerc et quel en est l'impact sur les attitudes et comportements desmembres d'organisation. Parmi ces thories, nous pouvons citer la thorie X et Y de MacGregor, la thorie du systme 4 de Rensis Likert et la thorie de la grille managriale de

Robert Blake et Jane Mouton.

La thorie X et Y de Mac Gregor

Cette thorie part d'un certain nombre de prmisses sur la nature humaine. Pour MacGregor, la conception traditionnelle de la gestion qu'on peut retrouver dans les crits deTaylor et Fayol tait base sur les suppositions suivantes :

- l'Homme moyen n'aime pas le travail et fera tout pour l'viter s'il le peut ;- puisque l'homme moyen n'aime pas le travail, il doit tre contrl, dirig, menac et

mme puni s'il le faut pour qu'il dirige ses efforts vers des objectifs de l'organisation ;- l'homme moyen prfre tre dirig et souhaite viter les responsabilits, il a peu

d'ambition et veut la scurit avant tout.

De ces suppositions merge le style de leadership bas sur la thorie X. Style qui impliqueune surveillance permanente sur les employs, une conduite autoritaire bas sur laconception de Max Weber et un manque de participation des employs sous une forme ouune autre.

A l'inverse des suppositions de la thorie X, nous trouvons celle de la thorie Y selonlesquelles :

- l'homme moyen ne dteste pas par nature le travail ; selon les conditions, le travailpeut tre une source de satisfaction ou de punition ;

- le contrle n'est pas le seul moyen d'obtenir l'effort de l'individu ; l'Homme peut sediriger et se contrler personnellement s'il a un attachement aux objectifs del'organisation ;

- la rcompense la plus importante qu'on peut donner pour obtenir l'attachement del'individu aux objectifs de l'organisation et de satisfaire ses besoins d'actualisationpersonnelle ;

- dans des conditions normales, l'Homme moyen apprend accepter et chercherdes responsabilits.


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D'o selon la thorie Y, l'Homme peut aimer le travail et contribuer la ralisation desobjectifs organisationnels si on le fait participer la conception de son travail. Pour cettethorie, la libert et la responsabilit vont toujours ensemble. Et selon Mc Gregor, le style deleadership qui est le plus efficace est celui conforme la thorie Y.

La thorie du systme 4

La thorie du systme 4 de Likert aboutit une conclusion semblable celle de la thorie Yde Mc Gregor. Il s'agit principalement d'un style de leadership qui met l'accent laparticipation des employs dans le processus de dcision pour obtenir leur attachement auxobjectifs de l'organisation. Cette thorie usuellement appele "la thorie des 4 systmes dumanagement" se prsente comme suit :

On distingue selon Likert 4 systmes de gestion :

- le systme 1qui est le systme autoritaire exploitatif o la direction utilise la peur, lesmenaces et la violence pour obtenir le travail qu'elle attend des employs. La

communication ne va pas de haut en bas et les employs et employeurs sontpsychologiquement loigns des uns des autres et toutes les dcisions se prennent ausommet de la hirarchie ;

- le systme 2 qui est le systme autoritaire bnvole o le manager utilise lesrcompenses matrielles pour obtenir la coopration des employs. Les informationsqui montent ne sont celles que le chef veut entendre. Les dcisions sur les politiquessont mises au sommet mais certaines dcisions moins importantes peuvent tre prisesau niveau infrieur ;

- le systme 3 qui est le systme consultatif o l'on utilise les rcompenses matrielleset les punitions occasionnelles. Le manager recherche parfois la participation des

ouvriers. Les communications vont de haut en bas et de bas en haut, mais pour cesdernires leur quantit est limite et elles sont transmises avec caution. Nanmoins lesemploys peuvent avoir une certaine influence sur la prise de dcision qui concerneleur activit ;

- le systme 4 qui est le systme participatif dans lequel la direction utilise lesrcompenses conomiques et fait surtout participer les employs. Les communicationsvont de haut en bas et de bas en haut sans restrictions. Les employs participes toutes les dcisions par le processus de groupe.

Comme pour Mc Gregor avec la thorie Y, pour Likert le style bas sur le systme 4 est leplus efficace car il rsulte en une plus grande participation des employs et en de bonnes

relations entre ceux-ci et la direction.

La thorie de la grille managriale

La thorie de la grille managrial de Robert Blake et Jane Mouton est plus complteque celle de Mc Gregor et Rensis Likert. Elle contient en fait un schma qui dcrit lesdiffrents styles de leadership et arrive la conclusion selon laquelle le style deleadership le plus efficace est celui qui se concentre sur les employs et sur laproduction dans une organisation.La grille de Mouton et Blake accorde des degrs diffrents de proccupation sur lesemploys et sur la production allant de 1 9. Elle dtermine alors 5 styles de gestionissues de plusieurs combinaisons possibles pour enfin montrer que la gestion d'quipe

est le style de gestion aboutit une haute productivit car il essaie d'intgrer les


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employs dans l'organisation autour de la production et s'occupe intensivement de laproduction et des employs qu'il considre comme compatible. Blake et Moutonproposent ainsi un programme systmatique de dveloppement organisationnel quiconduira vers un style de leadership identique celui de la gestion d'quipes et lasolution de conflits par l'approche de rsolution des problmes.

Exemple de grille managrialep

r

o

c

c

u

p

a

t

i

o

n

Management 1,9 : Matre

d'htel de luxe

La proccupation leve

des besoins des hommes

pour satisfaire leur relation

conduit une organisation

pour de bonnes relations

amicales et une bonne

atmosphre de travail

Management 9,9 : Monteur de

groupe

L'accomplissement au travail

provient de l'attachement des

hommes. L'interdpendance

par "l'intrt commun "dans

l'objectif organisationnel

conduit des relations de

confiance et de respect

mutuel

p

o

u

r

l

e

s

Management 5,5 ; homme

de l'organisation

La performance

organisationnelle

adquate est possible par

une balance entre la

ncessit de travailler et le

maintien du moral des

employs un niveau

satisfaisant

e

p

l

o

y

s

Management 1,1 : Laisserfaire l'exercice d'un effort

minimum pour accomplir le

travail demand est

ncessaire pour maintenir

les membres de

l'organisation

Management 9,1 : Stimulateurde la production. L'efficacit

au travail, provient de

l'arrangement de conditions

de travail de faon ce que

les lments humains

interviennent un degr

minimum

Proccupation pour la production


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5.3 - Comment choisir son style de leadership

Selon Tannenbaum et Smith l'ide de base est de montrer qu'il n'y a pas un seul style deleadership et qu'il n'existe pas un conflit entre le style autoritaire et le style dmocratique. Lechoix d'un style de leadership dpend de la situation et des forces de l'environnement qui ontun impact sur l'organisation. En d'autres termes, le manager ne doit se cramponner unstyle unique qu'il utilise devant toutes les situations.

5.4 - La dlgation de pouvoir5.4.1 - Pourquoi dlguer des pouvoirs ?

Quand on parle du leadership et des styles de leadership, on constate leur diversit. L'un deses styles de direction entrane l'tablissement et le fonctionnement d'une structurecentralise dont le dirigeant s'occupe totalement de toutes les dcisions sans laisserparticiper ses subordonns. C'est le style du type X qui aboutit la lenteur et au fait que ledirigeant se retrouve submerger par des dtails qui l'obligent parfois emporterrgulirement du travail la maison travailler les dimanches, fouiller partout, etc.

Pour essayer de faire face cette situation qui rduit la productivit du dirigeant et de toutel'organisation, des thoriciens et praticiens suggrent la participation comme une desstratgies. Cette participation pourrait tre favorise par la dlgation de pouvoir deslments de lorganisation. La dlgation peut tre dfinie comme tant le transfert ou lacession d'une partie des fonctions et ou des activits du dirigeant ses subordonnsimmdiats. Ainsi, on pourrait se demander quels sont les objectifs poursuivis quand onprocde la dlgation. La dlgation permet aux dirigeants d'tendre le champ de sesactivits et d'utiliser d'une faon rationnelle et efficiente le personnel mis sa disposition.Grce elle, le suprieur hirarchique peut faire participer ses employs en tant que groupeet ainsi peut augmenter la productivit. En dlguant des activits ses subordonns, le

dirigeant peut s'occuper directement des affaires dlicates qui exigent une attentionsoutenue. Le dirigeant va d'abord se rfrer la dlgation des tches que d'autres peuventaccomplir aussi bien que lui. Il est gnralement admis que la dlgation est une mthodeefficace pour motiver et faire progresser des employs. Cette dlgation ne doit pasimpliquer des tches assignes d'une faon temporaire et elle doit tre entreprise endterminant clairement les buts des tches dlgues.Bref une dlgation efficace est base sur les rgles selon lesquelles il faut tablir unsystme de rapport informant des problmes qui se posent et des progrs raliss. Il ne fautdlguer que dans la mesure o l'on peut effectuer un contrle et ne pas se mettre rflchir la place des subordonns.

5.4.2 - Barrire la dlgation de pouvoir

Bien qu'tant une mthode efficace, de faire participer les subordonns et d'augmenter laproductivit, la dlgation se heurte un certain nombre de barrires qui peuvent tregroupes en trois catgories : les barrires chez celui qui dlguent, les barrires chez celuiqui reoit la dlgation et les barrires propres la situation.

Les barrires chez celui qui dlgue- une prfrence pour l'excution par soi-mme,- demande que chacun connaisse tous les dtails,- le manque d'exprience dans le travail ou dans la dlgation,- l'inscurit,- la peur d'tre dtest,- le refus d'admettre des erreurs,- le manque de confiance aux subordonns,


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- le perfectionnisme qui conduit un contrle exagr,- le manque d'aptitude l'organisation pour quilibrer les tches,- l'incapacit de dlguer une autorit proportionnelle la responsabilit,- l'incertitude sur les tches et l'inaptitude les expliquer,- le peu d'inclinaison promouvoir des subordonns,- l'inaptitude tablir des contrles effectifs et suivre les gens.

Les barrires chez celui qui reoit la dlgation de pouvoir- le manque d'exprience,- le manque de comptence,- la fuite devant la responsabilit,- la dpendance exagre du suprieur,- la mauvaise organisation,- la surcharge de travail,- la noyade dans les petits dtails

Les barrires propres la situation- la politique du "One Man Show",

- l'intolrance en ce qui concerne les erreurs,- le caractre critique des dcisions,- l'urgence qui laisse pas le temps d'expliquer (management par crise),- la confusion dans les responsabilits et l'autorit,- le manque de personnel.

5.5 - La motivation

Lorsqu'on mentionne la motivation, on y voit immdiatement l'ide de ce qui est la basedes actions ou du comportement de l'Homme. Beaucoup d'auteurs des sciences ducomportement accepte que la motivation comprenne les besoins, les buts, les motifs quidonnent naissance un comportement destin satisfaire l'un ou l'autre dsir. Bernard

Berelson et Steiner donnent une dfinition laconique de la motivation en ces termes "un motifest un tat interne qui donne de l'nergie, fait dplacer, ou fait activer et qui dirige oucanalise le comportement vers un but". Signalons tout de suite l'existence d'un problmemthodologique pour tudier la motivation. Celui a trait au fait qu'il est difficile d'tablir un lienentre la motivation qui est un tat non observable et le comportement qui quant lui estobservable. Ceci est d'autant plus vrai lorsqu'il s'agit des besoins d'estime personnel et destatut social. Quelque soit le problme mthodologique la motivation est tellement importantepour comprendre les organisations en gnral et la gestion des ressources humaines enparticulier.

5.5.1 - Motivation et besoins

En gnral, on trouve deux groupes de thorie qui essaient d'expliquer la motivation del'Homme. Le premier groupe met l'accent sur le processus de motivation tandis que lesecond explique le contenu de celle-ci. La question que le premier groupe de thorie se poseest de savoir comment se produit la motivation. Ce groupe de thorie explique la motivationde l'Homme en terme de perceptions, de croyances et d'attentes sur la satisfaction desbesoins par le travail accompli. Le deuxime groupe de thorie se pose la question :comment motiver les hommes ? Ces thories du contenu de la motivation essaient del'expliquer en terme de besoins.


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La gestion scientifique et la motivationL'cole de la gestion scientifique s'intressait certains lments de la motivation humaine.Pour son principal tenant Taylor, l'Homme est un individu la recherche permanente de lascurit matrielle, il veut donc travailler dans une organisation afin d'obtenir des moyenspour survivre. Ainsi, l'Homme peut tre motiv et atteindre une haute productivit s'il s'attend recevoir une rmunration pour ses efforts. L'argent ou plus prcisment les avantagesmatriels influencent le niveau de la motivation humaine et peuvent l'amener contribuerd'une faon significative la prosprit de l'entreprise. Cette thorie de la motivationhumaine qui met l'accent sur les avantages matriels a t critique par les tenants desrelations humaines du fait qu'elle mettait l'accent sur un seul lment ngligeant ou ignorantla complexit des besoins et de la motivation. Les rcompenses matrielles ou montairespeuvent motiver l'Homme jusqu' un certain niveau mais ne suffisent pas.

La thorie de la hirarchie des besoins

S'cartant de la tradition de l'cole de la gestion scientifique et de la branchetraditionnelle des relations humaines, Abraham Maslow adopte une concession

humaniste des interprtations de la motivation en dveloppant une thorie base surles besoins de l'Homme et une conception existentielle du comportement humain. PourMaslow, il y a une hirarchie de besoins chez l'Homme qui va de bas en haut. Ainsi,lorsque les besoins d'un niveau infrieur sont satisfaits, ils cessent d'tre desmotivateurs, et l'Homme cherche alors satisfaire les besoins du niveau qui suit. Lesbesoins non satisfaits peuvent servir de motivateur du comportement de l'Homme.Maslow classifie les besoins en 5 catgories :

Les besoins physiologiques : il s'agit des besoins lmentaires tels que le besoin demanger, de boire, de dormir, etc. ...Ils sont importants en tant que motivateurs, maisune fois satisfaits, il cessent de l'tre et apparaissent alors les besoins de la deuximecatgorie ;

Les besoins de scurit : ce sont des besoins de scurit physique et motionnelle. Ils'agit des besoins de sentir que sa vie , son bien-tre, sa personnalit et son identitne sont pas menacs ;

Les besoins sociaux : dans cette catgorie, on inclue les besoins d'tre accepts parles autres d'appartenir un groupe d'aimer et d'tre aim et de socialiser avec lesautres;

Les besoins d'estime: il s'agit des besoins un niveau lev qui sont gnralementmoins satisfaits, on fait allusion ici au besoin de statut personnel, de pouvoir,d'accomplissement et de prestige. Ces besoins comprennent la conception ou l'imageque les autres ont de soi et de celle qu'on a de soi-mme ;

Les besoins d'actualisation personnelle : ce sont des besoins du niveau le plus levauquel l'Homme aspire mais qu'il satisfait rarement parce qu'il passe trop de tempspour satisfaire les besoins de base. Il s'agit des besoins de ralisation de sespotentielles, ceux d'tre ce qu'on peut et d'actualiser le concept le plus positif de soi.

Un commentaire de la thorie de la hirarchie des de Maslow prcise que les diffrencesdans les besoins et les dsirs parmi les employs peuvent tre le rsultat des diffrencesdes conditions conomiques et sociales de base, d'ducation, des intrts, des capacits etattitudes, des expriences passes et enfin des contacts avec les autres. Une combinaisonde ces facteurs joue un rle important dans la nature de la motivation d'un employ.


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Schma de la hirarchie des besoins de Maslow

Actualisation personnelle

Besoins d'estime

Besoins sociaux

Besoins de scurit

Besoins physiologiques


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La thorie de la motivation hygine

Appele galement "la thorie des deux facteurs d'Herzberg", cette thorie base surcelle de Maslow maintient que l'Homme a deux groupes de besoins qui sont

indpendants : le besoin d'viter la peine et celui de grandir psychologiquement. PourHerzberg, les facteurs lis la satisfaction au travail sont tout fait diffrents de ceux la non satisfaction. Il avance que les facteurs tels que la politique de la compagnie,l'administration, la supervision, le salaire, sont les facteurs hyginiques qui si lesemploys n'en sont pas contents, peuvent conduire la non satisfaction. La nonsatisfaction peut provenir de la nature du travail lui-mme, de la reconnaissance, de laresponsabilit et de la promotion. Pour Herzberg, pour que l'Homme soit satisfait dansson travail, il faut que celui soit enrichi pour inclure des lments motivateurs qui luipermettent de se dvelopper psychologiquement. Pour lui les facteurs hyginiquesidentiques ceux qui satisferont les besoins de la hirarchie infrieur de Maslow,permettent l'employ se maintenir mais pas le motiver. Par consquent, le travaildoit tre enrichi ou largi pour comprendre les deux groupes de facteurs, c'est direles facteurs hyginiques ou de maintenance et les facteurs motivateurs.

La thorie des attentes

Dveloppe par Atkinson et Vroom, la thorie de la motivation base sur les attentespose l'hypothse selon laquelle l'Homme a des attentes quand il pose un acte.Certains rsultats de ces actes sont perus comme tant plus dsirables que d'autres.Ainsi, la tendance agir d'une certaine faon dpend de l'attente que l'acte posproduira un rsultat dtermin et de la valeur de ce rsultat pour l'employ. PourVroom, l'attente qu'un effort accru conduira une performance leve multiplie (E P) par l'attente qu'une performance leve aboutira un rsultat particulier (P R)dtermine la mesure des attentes totales d'un individu. Pour qu'un personne soitmotive mieux travailler, elle doit savoir que son effort conduira une performanceattendue et un rsultat ayant une valeur pour elle. Les lments qui dterminent lesattentes sont la situation du travail, l'apprentissage, la personnalit, etc,... alors queceux qui ont un impact sur la performance sont les expriences passes, la nature del'Homme , etc...

On peut ainsi dire que la thorie de Vroom a combl les vides des thories de Maslowet d'Herzberg en vitant de simplifier la motivation humaine.


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CHAPITRE VI - STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

6.1 - Introduction

Pour une analyse de la structure organisationnelle, il est ncessaire de comprendre :- la faon dont lorganisation divise son travail en tches distinctes,- les mcanisme servant coordonner et contrler ses tches.

Nous appellerons diffrenciation la division des tches et coordination lintgration de cestches dans lorganisation.

6.2 - Diffrenciation et coordination

Quant lorganisation est de petite taille, un ou 2 individus peuvent raliser toutes les taches.

A mesure que lorganisation sagrandit et se diversifie, la diffrenciation des taches devientavantageuse voire ncessaire.

Plusieurs avantages dcoulent de la diffrenciation :- elle dtermine les responsabilits et les sources dautorit en prcisant quel groupe

incombe telle tache et qui supervise tel groupe ;- elle facilite la communication et le contrle en regroupant les individus ayant des

responsabilits relies ;- elle augmente la probabilit de prise de dcisions par des individus comptents ;- elle tient compte des diffrences de fonctionnements, de statuts, de besoins inhrents

aux diverses activits organisationnelles en plaant les individus diffrents niveauxhirarchiques.

La planification structurelle dune organisation ne doit avoir rien de stagnant il sagit dunprocessus continu ou priodique employ par les gestionnaires pour adapter lorganisationaux fluctuations de leur environnement et des intrts de lorganisation.

La modification et lamlioration dun systme complexe entranent des changements dansles fonctions organisationnelles qui rgissent la division des taches et les mcanismes decoordination servant acheminer linformation, la matire premire et les autres lments duflux organisationnel.

Les changements structuraux influencent les activits de mme que les choix des dirigeants.Il affectent les mthodes dvaluation donc tous les membres de lorganisation.

La structure organisationnelle influence les relations avec lenvironnement les relations entreles individus, les groupes et les diffrents dparts de lentreprise.


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Rduction des conflits au moyen du processusde coordination

On peut distinguer 5 mcanismes dun processus de coordination :

1. adaptation rciproque : communication informelle (0 0) ;2. supervision directe : un individu est responsable du travail du groupe ;3. standardisation des processus de travail : dtermination ou laboration du contenu des

taches ;

4. standardisation des rsultats du travail : fixation des objectifs atteindre ;5. standardisation des aptitudes des employs : dfinition de la formation requise pour

laccomplissement optimal de chaque tache.

N.B. : Lessentiel nest pas ici la faon dont lorganisation est structure mais le fait quilexiste une coordination ncessaire pour assurer la continuit, la cohsion etlharmonisation entre les diffrentes parties de lorganisation.

Facteur de contingence

(environ, technologie, taille,

histoire)

Objectifs organisationnels

(mission, stratgies)

Dfinition des taches

1. - Choix des groupements

2. - Choix de la taille de

groupements

Groupement 1 Groupement 2 Groupement 3

Ncessit de

diffrencier

Ncessit de

coordination

Structure organisationnelle


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G Gestionnaire

Analyste (s) A

O R

Aptitudes RsultatsProcessus de

travail

Standardisation

Gestionnaire Gestionnaire

Analyste (s) Analyste (s)

Ouvrier Ouvrier

Adaptation rciproque Supervision directe

6.3 - Hypothse concernant lefficacit actuelle

- Hypothse de la conformitUne structure sera efficace si lharmonie existe entre le contexte et la planification ;

- Hypothse de la configurationUne structure sera efficace si une forte cohsion existe

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Cours de Management