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DEFINITION D’UN PROJET

Qu’est-ce qu’un projet ?

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Le Projet : des définitions

� Un projet est mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou

d’une clientèle. Il implique un objectif, des actions à entreprendre avec des ressources définies

dans un délai donné. (NFX50-105)

� Un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées

comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme

à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources. (ISO

100006)

� Le projet est un ensemble d'actions à réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un

objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a

identifié non seulement un début, mais aussi une fin. (AFITEP)

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Suis-je face à un projet ?

Comment reconnaître un projet ?

� Un projet est une action ponctuelle, unique, non répétitive.

� Un projet est limité dans le temps : avec un début et une fin.

� Le projet apporte une réponse à un besoin bien identifié, il a un objectif précis matériel ou intellectuel (déterminé à l’avance).

� Le projet est conduit selon une démarche spécifique, il permet d’atteindre l’objectif en maîtrisant la qualité du produit fini, les coûts et les délais grâce à des étapes, des jalons constituant autant de points de contrôle.

� Le projet mobilise des compétences multiples et complémentaires : la conduite d’un projet est très souvent une affaire d’équipe.

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Projets et activités traditionnelles

Projet Activités traditionnelles

Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu

Début et fin définis Continu

Equipe temporaire Organisation stable

Unicité et complexité du projet Répétitif et biencompris

Date de fin et coûts totaux Temps et coût basés sur difficiles à prévoir l'expérience des

années antérieures

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Projet or Not Projet ?

Projet / Not-projet: Concevoir une voiture

Projet / Not-projet: Fabriquer une voiture grand public

Projet / Not-projet: Concevoir un satellite

Projet / Not-projet: Fabriquer un satellite

Projet / Not-projet: Construire la maison de ses rêves

Projet / Not-projet: Construire une maison Phoenix

Projet / Not-projet: Organiser une réunion annuelle

Projet / Not-projet: Coordonner les secours pour un accident en cours

Projet / Not-projet: Résoudre un problème client

Projet / Not-projet: Préparer ses vacances

Projet / Not-projet: Préparer l’arrivée du premier enfant

Projet / Not-projet: Passer une certification ISO9001

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Des critères pour qualifier un projet

PROGRAMME ou GRANDProjet important, par son ampleur, ses enjeux, sa durée. Gros budget en général

PETITProjet limité, facile à isoler, à structurer.Petit budget en général

DIRECTEURProjet pilote, qui fournit le cadre général, les grandes lignes

SOUS-PROJETProjet intermédiaire, emboîté dans un projet plus vaste

COLLECTIFComporte une équipe avec un responsable. L’animation, la communication sont des facteurs essentiels

INDIVIDUELProjet dont on est le principal acteur et le responsable.Projet de vie, ou projet de formation.

OUVERTConduire une étude, une enquête, pour déboucher sur des préconisations.Dimension de la réflexion.

FERMERéaliser la mise en place d’une décision.Dimension concrète.

CHANGEMENT, DEVELOPPEMENTProjet qui vise à créer, changer une situation, des savoir-faire.

AMELIORATION , RESOLUTIONProjet qui vise à résoudre un problème, une baisse d’activité.

PLURIEL, TRANSVERSALProjet qui couvre plusieurs activités, concerne plusieurs fonctions ou services. Il a une dimension pluridisciplinaire. Projet de style « système ».

SPECIALISE , VERTICALProjet précis, bien centré sur un domaine.Projet ciblé ou pointu.

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GESTION DE PROJET :

DE QUOI S’AGIT-IL ?

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La gestion de projet

� La gestion de projet consiste en l’optimisation

des ressources disponibles sous contraintes de

coûts, délais, et performances du produit. (NF X 50-400)

� La gestion s’opère sur les trois champs :

�la gestion du temps (délais)

�la gestion des ressources (coûts, charges)

�la gestion de la production (spécifications, performances)

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� Gestion du calendrier

� Découpage du projet en tâches élémentaires liées les unes aux autres

� Planification� Suivi de la vie du projet et analyse d’impact sur le calendrier des

problèmes de ressources, de réestimation de durée et de modification de contour

� Gestion du contenu physique et de sa qualité

� Mesure de l’avancement technique de chaque tâche� Suivi des performances

� Gestion des coûts

� Suivi des imputations (heures et achats) sur les projets� Élaboration d’un Coût à Terminaison (CAT)

La gestion de projet

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Le triangle d’or du projet

Triptyque QCD ou qualité globale

– Q : qualité technique et technologique

(performance),

– C : qualité financière (maîtrise des coûts),

– D : qualité temporelle (maîtrise des délais).

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Variation autour des critères QCD

Délais Coûts

Qualité ou performance

Le triangle d’or du projet

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Aucun des objectifs QCD n’est atteint

Délais Coûts

QualitéQualité ou performance

Le triangle d’or du projet

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Non respect des coûts

Délais Coûts

QualitéQualité ou performance

Le triangle d’or du projet

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Non respect des délais

Délais Coûts

QualitéQualité ou performance

Le triangle d’or du projet

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Non respect de la performance

Délais Coûts

QualitéQualité ou performance

Le triangle d’or du projet

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Réalisation de tous les objectifs :

produits techniquement maîtrisés

Délais Coûts

QualitéQualité ou performance

Le triangle d’or du projet

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POURQUOI METTRE EN PLACE UNE

GESTION DE PROJET ?

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Quelques chiffres(Enquête Capgeminy Consulting, 2006)

• 30% des projets n’aboutissent pas

• 30% des projets dépassent les délais

• 50% des projets dépassent leur budget initial

– Il coûtent 189% de leur budget initial

• 12% des projets réussissent dans les délais et leurs budgets

– Ils couvrent seulement 42% des fonctionnalités initialement prévues

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Causes les plus fréquentes d’échec des projets(Cabinet Deloitte Consulting, 1998)

Causes

Résistance au changement 82%

Engagement de la direction insuffisant 72%

Objectifs non réalistes 65%

Faiblesses dans la conduite de projet 54%

Raisons du changement non convaincantes 46%

Compétences de l’équipe projet insuffisantes 44%

Périmètre du projet mal défini 44%

Pas de gestion du changement 43%

Absence de vision transversale 41%

Aspects technologiques négligés 36%

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Combinaison de facteurs contribuant à la réussite d’un projet(Standish Group International « Chaos report », 1998)

Facteurs

Implication des utilisateurs 20%

Soutien des responsables 15%

Objectifs clairs 15%

Chef de projet expérimenté 15%

Jalonnement du projet 10%

Planification adéquate 5%

appropriation 5%

Equipe compétente 5%

Besoins stables 5%

Autres 5%

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Les causes d’échec et les conditions de réussite d’un projet(M. Denjean, CEDIP, 2004, http://www/3ct.com/ridf/outils/Conduite%20de%20projet%20v6.doc)

ECHEC REUSSITE

Objectifs Mal définis, pas de communication Clairs, partagés. Cohérents par

rapport aux missions.

Phases du projet Pas respectées, utopiques. Contrôle, réalisme.

Ressources, contraintes Sous-estimées, mal évaluées Analysées correctement. Prise en

compte de l’environnement.

Direction Pas motivée Affiche et montre son implication

Equipe projet Rôles pas définis, pas compétents Délégation claire, autonome, choix

des membres

Stratégies de pouvoir, opposants Culture, formation, communication

Pas de cohésion Pluridisciplinaire, motivée

Relation encadrement Orientation vers production Contractualiser, négocier

Conduite du projet Management défaillant Choix du chef de projet

Evaluation Critères inadaptés Fonctionnalité 21

Quels sont les raisons d’échec d’un projet ?

Les raisons d’échec d’un projet :

� Objectif flou

� Définition imprécise des tâches

� Qui fait quoi ?

� Manque de motivation

� Manque de compétences

� …

Les signes d’un manque de maîtrise dans les

projets :

� Déroulement chaotique

� Peu d’anticipation

� Travail dans l’urgence

� Pas de visibilité

� Une répartition inadaptée du travail entre les équipes

� Un manque de communication

� L’impression de courir après les informations

� …

Un sentiment de subir plutôt que de décider 22

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Un environnement complexe

Complexité croissante des systèmes

– Le processus de développement d’un système implique le développement / la réalisation de nombreuses composantes à cadencer dans le temps

– Le cycle de développement d’un système n’est plus une démarche séquentielle et fluide mais un processus itératif et imbriqué.

Système

A B C

A1 A2 B1 B2 C1 C2

nombre d'éléments

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Des enjeux multiples

• Enjeux de performance– Des actions mal planifiées ou non réalisées ont des conséquences jusqu’à la

fin du cycle de vie– Un grain de sable peut bloquer l’ensemble du système

• Enjeux calendaires– Multitude de systèmes et équipes en interaction

Cohérence calendaire– Des échéances stratégiques à tenir pour arriver à temps

• Enjeux financiers– Gestion optimale des budgets alloués– Maîtrise du LCC (Life Cycle Cost) : coût global de possession (du projet

jusqu’à la fin de vie du produit)

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Les bénéfices d’une démarche projet

Le bénéfice n’est pas :

• Que les projets arrivent toujours à l’heure

• Que le budget soit toujours respecté

• Que nous ayons toujours les moyens de réaliser les tâches.

MAIS

Le bénéfice est :

• De s’attendre à ce qui va arriver.

• D’estimer les conséquences des aléas et des imprévus.

Être en capacité de maîtrise de la situation

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En résumé

� L’environnement est très fluctuant, risqué, incertain.

� Le projet ne peut se soustraire à ses contraintes.

� Il mobilise des acteurs pas toujours habitués à travailler ensemble.

� La cohabitation avec l’organisation n’est pas toujours évidente.

D’où la nécessité d’adopter une démarche spécifique26

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A QUEL NIVEAU SE PLACE MON

ENTREPRISE DANS LA CONDUITE DE SES

PROJETS ?

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A quel niveau se place mon entreprise dans la conduite

de ses projets ?

Management par projets

Management de projet

Gestion de projet

L'accent est surtout mis sur les outils et les méthodes de

structuration d'un projet global en sous-projets emboîtés, de

planification des tâches, d'anticipation et de contrôle des

ressources, des coûts et des délais

Intègre l'ensemble des aspects stratégiques, politiques,

de définitions des objectifs et des finalités. Il prend en

compte la dimension humaine liée au management des

hommes et des équipes, la mise en place d'un système

d'animation et l'utilisation optimale des compétences.

Le mode projet est devenu le mode de fonctionnement

normal d'une organisation : le management s'exerce au

travers ou encore par l'intermédiaire des projets.

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Management PAR projets

• Le management par projets appelle un plus grand usage de la décision par délibération plutôt que par directive.

• Le management par projets appelle des formes de régulation par consensus et recherche en commun de solutions.

• Le management par projets revalorise la pratique de la consultation, et de l’écoute.

• Le management par projets emprunte à deux formes de management directif et participatif.

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Management DE projet

• Le management de projet comprend simultanément les tâches

de direction et de gestion.

• Le management de projet consiste en un rôle d’intégration de

différents domaines (stratégique, technique, humains, risques)

et de gestion des interfaces avec les différents intervenants.

• Et, il a aussi pour objectif de piloter le déroulement du projet en

maintenant un juste équilibre entre trois exigences souvent

contradictoires : contenu technique, coûts et délais.

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Organisation "traditionnelle"

Structure fonctionnelle Direction

Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

Assistant

Organisation "projet"

Chef de projet

1 équipe sur

1 projet, avec

1 objectif

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Direction

Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

Assistant

Intégration du projet

Chef de projet

Organisation avec FACILITATEURS

Direction générale

Marketing

FACILITEUR

Production

Intervenant

Finances

Intervenant

R et D

Intervenant

Informations suggestionsRapport

Décision

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Organisation avec FACILITATEURS

• Pouvoir du facilitateur

– Jouer le rôle de "courroie de transmission" pour "mettre de l'huile dans les rouages" et

faire circuler l'information

– Aucun contrôle sur l'utilisation des ressources

• Convient si

– La division du travail entre cellules est bien définie

– Les lignes de communication sont bien établies, fixes et en bon fonctionnement

– Importance et enjeux du projet réduits

• Avantages

– Aucune modification de l’organisation

• Inconvénients

– Faible pouvoir du chef de projet sur les autres services

Organisation avec COORDONNATEUR

Direction générale

Production Ventes

Intervenant

Finances

Intervenant

R&D

IntervenantIntervenant

Marketing

Rapports

Décisions

Intervenant

Informations - suggestions COORDONNATEUR

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Organisation avec COORDONNATEUR

• Pouvoir du coordonnateur

– Le coordonnateur du projet est rattaché à la direction générale en tant qu ’assistant fonctionnel.

– Le coordonnateur n’a pas de responsabilité hiérarchique sur le personnel amené à travailler sur le projet. Cependant, il a une autorité fonctionnelle qui lui permet d’agir sur le personnel, de prendre des décisions et de les faire appliquer.

• Convient si – Le poids des projets est moins important que celui du métier de l’entreprise

• Avantages – Peu de modifications de l’organisation, seul le chef de projet est sorti de son service.

• Inconvénients – Le pouvoir du chef de projet est limité par celui des chefs de service

Organisation matricielle

DirectionGénérale

Projets Marketing Production Finances R et D

Chef de Projet A

Chef de Projet B

Intervenantprojet A

Intervenant projet B

Intervenant A

Intervenant B

Intervenant A

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Organisation matricielle

• Pouvoir du chef de projet

– Responsable de l'utilisation des ressources pour son projet, mais le personnel reste

hiérarchiquement dépendant de son unité d'origine.

• Convient à

– Des structures qui doivent traiter en parallèle un nombre important de projets différents

mais faisant appel à un même ensemble de spécialistes et pour lesquels la réussite des

projets représente un enjeu fondamental

• Avantages – Gestion du personnel aisée.

• Inconvénients – Cette structure est plutôt complexe et peut générer de

l’ambiguïté dans les équipes si la communication n’est pas bien faite (2 chefs).

– Risques de conflits

Organisation en « Task Force »

Directiongénérale

Projet Marketing Production Finances R et D

IntervenantMarketing

Intervenant Production

Intervenant Finances

Intervenant R et D

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Organisation en « Task Force »

• Pouvoir du Chef de Projet :– Management « fort » (identique à celui d'un chef d'entreprise)– Supervise hiérarchiquement l'ensemble des ressources/projet

• Convient si :– Projet important et à fort challenge– Projet de grande complexité– Projet mobilise de nombreux spécialistes à plein temps– Il peut être aussi adapté en cas de projet importants et urgents (stratégiques)

• Avantages :– Structure claire et motivante pour les membres de l’équipe.– Très efficace.– Focalisation de toutes les énergies sur le projet.

• Inconvénients:– Risque d’isolement– Difficultés à adapter l’équipe aux variations

de charge (Coûteux)– Problème de reclassement de personnel en fin

de projet.

Critères de sélection Dispersée / facilitateurDispersée /

coordonnateurMatricielle « Task-Force »

Degré d’incertitude Faible Faible Important Important

Complexité:

-Technologique

-Des relations

Standard

Très faible

Standard

Faible

Compliquée

Moyenne

Nouvelle

Importante

Taille du projet Faible Faible Moyenne Moyenne

Importance relative du

projetTrès faible Faible Moyenne Importante

Temps:

-Durée du projet

-Enjeu de délai

Faible

Faible

Faible

Faible

Moyenne

Moyen

Importante

Important

Nombre de projets dans

l’entrepriseFaible Faible Important Unique

Différenciation avec les

autres projetsFaible Faible Importante

Les différentes structures « projet »

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Le management multi-projet

La somme des RI est en généralsupérieure aux

ressourcesdisponibles

• Une démarche opérationnelle

Que faire ? Comment gérer une multitude de projets en parallèle et les ressources nécessaires ?...

Le management multi-projet

ProjetProjet

ProjetProjet

Projet

Projet

Arbitrages

Comité de projet

Sélection

Chef de projetnommé

Comité de pilotage Portefeuille de projets

Veille stratégique Idées de nouveaux projets

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Management opérationnel des Ressources

• Le management multi-projet intègre nécessairement le

management des ressources

• Un constat universel :

– " Toute entreprise possède des ressources limitées"

• Une préoccupation constante des Responsables d'une entité :

– " Où disparaissent mes ressources " ?

• Une observation :

– " Une ressource n'est pas obligatoirement égale à une autre

ressource"

Management stratégique des Ressources

• Le Management des ressources est l'art de l'affectation et de

la gestion des ressources (Plan de charge) avec le maximum

d'efficacité.

• Dans le cas des ressources humaines, le développement du

Management des ressources s'appuie sur une gestion fine et

prévisionnelle des compétences

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