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En 1942, Schumpeter, dans une formule lapidaire,crivait que
linnovation est une destructioncratrice, formule paradoxale qui
traduit expli-citement les deux faces du phnomne. Linnovation
estvidemment porteuse de cration travers le change-ment de
technique, de produit, voire de relationshumaines quelle vhicule.
Linnovation est ainsi vcuecomme vecteur de progrs conomique en
largissantles dbouchs, en gnrant des emplois et des
qualifica-tions, en permettant de nouvelles pratiques
organisation-nelles, en augmentant la productivit, en
transformantles modes dusages et les mentalits, et, de faon
ultime,en modifiant les normes ainsi que les rfrentielssociaux.
Mais linnovation est aussi destructrice en cequelle induit des
phnomnes de substitution : elle faitdisparatre des produits
existants, anantit des parts demarchs tablies, rend obsoltes
certaines comptences,supprime des emplois, et dissout lordre
tabli.Il nest donc pas tonnant que les sciences sociales
aientconsacr, depuis une vingtaine dannes, un dveloppe-ment
important lanalyse de linnovation et de sesconsquences. Pourtant,
malgr ces deux faces contra-dictoires, dans lensemble, tout au
moins dans lesdomaines de lconomie et du management, nous
attri-buons un signe positif linnovation. Implicitement,nous
admettons que la diffrence entre ce qui est cr etce qui est dtruit
gnre un solde positif moteur du pro-
I N T R O D U C T I O N
PAR TUGRUL ATAMER,RODOLPHE DURAND,EMMANUELLE REYNAUD
Dvelopperlinnovation
02bis/Intro/155 28/04/05 10:03 Page 13
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grs, aussi bien conomique que social.Mme si le pessimisme
postmoderne ou lacritique de lidologie de progrs question-nent le
bien-fond de cette croyance, leparadigme dominant fait apparatre
linno-vation comme un phnomne dsirable ou, tout le moins,
ncessaire.
I. INNOVATION ET MANAGEMENTSTRATGIQUE
Le jugement de valeur positif accord lin-novation ne fait aucun
doute dans le domainedu management stratgique. Linnovation
estassocie (trs souvent de faon implicite ilest vrai) au concept
central de la stratgie :lavantage concurrentiel. Ce dernier
estncessairement le rsultat dun processusdinnovation. Lavantage
concurrentiel estfond sur la manire de raliser diffrem-ment une
srie dactivits qui apportent unensemble exclusif de valeur. Lacte
fonda-teur de cette diffrence est linnovation.Ainsi nous pouvons
dire que linnovation, sacration et son dveloppement sont
fonda-mentaux la discipline du management stra-tgique. Pourtant,
les manuels consacrs audomaine utilisent peu le mot innovation .La
communaut acadmique traditionnelledu management stratgique a
davantagedvelopp son dispositif thorique sur lesconsquences de
linnovation et son exploi-tation, ainsi que sur les conditions
organisa-tionnelles de sa cration, plutt que sur lephnomne lui-mme.
En fait, comme labien soulign A.C. Martinet (2003), la strat-gie se
considre comme innovatrice en soi.Linnovation peut tre considre
comme lamodification des conditions de la concur-rence. Il sagit de
modifier les rgles exis-tantes pour trouver un
positionnementunique, selon le courant positionniste issu de
lconomie industrielle. La forme la plusradicale de cette
modification sera la redfi-nition des frontires des industries.
Linnova-tion sera alors cratrice dun champ dacti-vit nouveau. Elle
peut concerner galementla redfinition du champ gographique.Une
autre forme radicale concerne, au seindu mme espace concurrentiel,
la modifica-tion des lments de valeur propose auclient et/ou la
re-conception du systme dechane de valeur. La russite de
linnovationdpend alors, dans un premier temps, de lavalidit du
positionnement cr par cesredfinitions.Le courant des ressources et
des comp-tences considre galement implicitementque lavantage
concurrentiel provient dunacte innovant fondateur, relevant
dunecombinaison originale des ressources et descomptences.
Linimitabilit de cet avan-tage est directement lie aux
caractris-tiques des ressources et comptences dve-loppes et
dployes.Il est vrai que les approches traditionnellesconsidrent les
moments de rupture et demodifications radicales des rgles du
jeucomme peu frquents. Dans la logiqueschumptrienne, limitation
rapide est unfacteur de dissuasion dans linvestissementsur les
activits de cration. Seul le mono-pole temporaire permettant de
profiterdune rente est incitatif. Dans le langagestratgique le
monopole temporaire estfond sur la difficult dimitation de
lavan-tage cr. Aussi ingnieux soit-il, lavan-tage issu de
linnovation nest pas seul suf-fisant pour durer. Son exploitation
doit allerde pair avec lexploration permanente quiconsiste amliorer
et enrichir constam-ment lavantage initial pour quil devienneun
systme complexe et difficile imiter.Ce processus damlioration
constante peut
14 Revue franaise de gestion
02bis/Intro/155 4/05/05 12:23 Page 14
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tre assimil linnovation incrmentale.Lvolution dune firme est
donc caractri-se par de longues priodes de progressionincrmentale
suivant des rares priodes derupture lies linnovation radicale.Quant
aux relations entre innovation incr-mentale et durabilit de
lavantage, lap-proche fonde sur les ressources et comp-tences est
plus ambigu. Dun ct, lesressources et les comptences sont sujettes
dprciation, il faut donc crer et dve-lopper de nouvelles
ressources. De lautre,les routines qui caractrisent les
capacitsorganisationnelles ne favorisent pas lesinnovations.La
littrature managriale quant elleabonde en histoires de rebelles ,
de ban-dits ou de dviants qui dfient lordreorganisationnel tabli et
personnalisent lesprocessus mergents de bouleversementsstratgiques.
Aussi la place de linnovationest-elle devenue explicitement
centrale, aveclapparition des concepts ou mots de typeinnovation
stratgique, rupture stratgique etrvolution stratgique Au-del
desnuances et des diffrences de vocabulaireentre les auteurs, leur
point commun estdavancer lide que les discontinuits sontplus
frquentes que les thories tradition-nelles pourraient le laisser
penser et que lesrgles changent de faon quasi permanentes.Face aux
rapidits des changements et auximpossibilits de btir des
avantagesdurables, la stratgie devient le dveloppe-ment dune srie
dinnovations radicales suc-cessives dont le but est davoir
linitiative desperturbations et des surprises sur le march.
II. DVELOPPER LINNOVATIONForte de la place prpondrante prise
parlinnovation dans le champ stratgique, la
recherche sur linnovation sest partagedepuis une vingtaine danne
en trois grandsthmes. Tout dabord, les tudes portent surla
diffusion des innovations en fonction deleur type . Sont alors
distingues lesinnovations incrmentales ou radicales, deproduits ou
de processus, architecturales oumodulaires, et encore centrales
(curs)ou priphriques. Dans ces tudes, la finalitest de dterminer
quel type dinnovationprocure le meilleur avantage selon les
carac-tristiques des entreprises porteuses de lin-novation et la
nature de leur environnementconcurrentiel. Ensuite, un deuxime
groupedtude centre son attention sur les mca-nismes internes aux
entreprises, propres lmergence (crativit) et la slection
desnouveauts mises sur le march. Dans cecadre, les aspects de
structure de lentre-prise, les dimensions cognitives et
psycho-sociologiques des dirigeants, voire lidentitet la culture
des membres engags dans leprocessus dinnovation sont convoqus
pourvaluer les raisons du succs (ou de lchec)de linnovation.
Associs ce deuximegroupe de recherche se trouvent les notionsentre
autres de convergence de loffre, din-trapreneuriat, de champions
internes, dat-tention, dinertie et de myopie organisation-nelle.
Enfin, un dernier bloc dtude seconsacre la rponse innovante des
entre-prises face des chocs externes (drgula-tion, globalisation,
financiarisation) etinternes (dcision dadopter de
nouvellesprocdures dvaluation, de systmes din-formation et de
comptabilit modernes,etc.). La capacit dinnovation des entre-prises
rsulte ainsi de leur aptitude trans-frer, traduire, et se
reprsenter les injonc-tions fortes qui psent sur elles, commeautant
de nouveaux critres de slection sus-ceptibles de les liminer du jeu
concurren-
Dvelopper linnovation 15
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tiel. Innover signifie alors adopter de nou-veaux modes de
gestion, de nouvellesvaleurs, et de nouveaux processus
pouraccompagner lvolution en marche ou aucontraire tenter de la
freiner.Notre projet dans ce numro de la Revuefranaise de gestion a
cherch se dmar-quer de ces trois chemins dapproche tradi-tionnels
de linnovation. Autour du thme dvelopper linnovation nous
avonspoursuivi deux objectifs. Dune part, mettreau service de la
communaut deschercheurs et surtout des manageurs, unensemble de
rsultats pratiques tirs derecherches toutes appliques. Dautre
part,envisager les trois volets principaux recou-verts par le terme
dvelopper linnova-tion : 1) produire un rsultat
observable(performance de linnovation), 2) introduiredes chocs dans
lenvironnement (dyna-mique concurrentielle entrane par
linno-vation), et 3) faonner les conditionsinternes lentreprise
pour permettre larplication du processus (aspect organisa-tionnel
de linnovation). Ces trois voletsconstituent donc la structure de
prsenta-tion des articles de ce numro.Un regard densemble sur ces
articles per-met de livrer le constat suivant.Premirement, le type
dindustries abordespar les recherches est vari : industrie
bio-technologique, pharmaceutique, cinmato-graphique, des TIC
(technologies de lin-formation et de la communication),
chimie,tlcom. La diversit concerne galement lestade de dveloppement
des entreprisesdans leur contexte concurrentiel : start-up,PME et
grandes entreprises sont toutesimpliques par la problmatique du
dve-loppement de linnovation. Cette diversitdans les industries et
les stades de dvelop-pement tudis est source dune richesse
des points de vue et conduit envisager lapluralit des dimensions
impliques par lanotion de dveloppement des innovations.Deuximement,
ces articles sappuient surdes rsultats de recherche antrieurs
etcherchent approfondir les relations pluttqu les dmontrer une fois
de plus. Parexemple, les articles de O. Bruyaka et J.-P. Muller
tudient leffet modrateurdun facteur (les alliances, la rponse
desconcurrents) sur la performance dinnova-tion. En cela, ils
attestent dun degr dematurit renforc de la recherche
franaise.Troisimement, plusieurs articles apportentdes rsultats qui
questionnent certainesides reues ou relvent des lmentsoublis par
les recherches classiques surlinnovation. Par exemple, F. Lasch, F.
Le Royet S. Yami montrent que par comparaisonles caractristiques de
lentrepreneur sem-blent moins dterminantes pour la surviedes
start-up TIC que des facteurs organisa-tionnels. A. Vas souligne le
rle protecteurde la bureaucratie dans la phase pralable la
diffusion dune innovation organisa-tionnelle. A.-L Saives, M.
Ebrahimi,R. Desmarteau et C. Garnier rappellent lanature profonde
des ruptures imposes auxjeunes entreprises pour passer du
stadestart-up au stade entrepreneurial puis austade managerial. Ces
nouveaux regards surlinnovation engagent les chercheurs surdes
voies imparfaitement explores, o semlent dautres dterminants du
succs delinnovation, tels que les facteurs nationaux(politiques et
institutions) et culturels.Quatrimement, certains articles
rappellentles aspects stratgiques de linnovation enen soulignant
les dimensions fondamen-tales. Par exemple, R. Dumoulin et .
Simonclairent dune lumire crue le problme dela rplication des
innovations stratgiques
16 Revue franaise de gestion
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pour les entreprises de taille modeste,posant par la mme la
question de la dura-bilit de lavantage concurrentiel retir
dudveloppement des innovations. Gastaldiassocie lhistoire du couple
stratgie-inno-vation au dveloppement daptitudes orga-nisationnelles
particulires tandis queC. Ayerbe et L. Mitkova dtaillent la
com-ptence de protection et de valorisation desbrevets chez Air
Liquide. Ainsi, lexplorationde nouvelles connaissances et
applicationssemble-t-elle tre bien indissociablementlie la capacit
productive de lentreprise,renvoyant un cho inquitant aux
tenantsdune conomie fonde quasi-exclusivementsur le savoir et les
services .Cinquimement, au niveau de lindustrie,les comportements
face linnovation sta-blissent de manire diffrencie. Dans le casde
lindustrie cinmatographique, P. Roymontre comment les leaders de
march peu-vent redistribuer les cartes leur avantageen redfinissant
les rgles concurrentielles.Bonhomme, Corbel et Sebai illustrent
larpartition des taches dexploration et dex-ploitation de la
connaissance en fonction dudegr de maturit du secteur et de la
proxi-mit des activits de lentreprise avec lescentres de recherche
fondamentale.Cest donc une rflexion que nous souhai-tons riche et
hors sentiers battus que nousconvions les lecteurs, en signalant
nou-veau leffort collectif dploy pour rassem-bler ces contributions
autour dune thma-tique porteuse de nouvelles pratiques et defutures
recherches.
III. PRSENTATIONS DES CONTRIBUTIONS
Les diffrents articles composant cenumro sattachent aux trois
volets recou-
verts par le thme dvelopper lentre-prise , quil sagisse tant de
la perfor-mance de linnovation, de la dynamiquesectorielle quelle
engendre, que de sonorganisation au sein des entreprises.En matire
de performance, Olga Bruyakasintresse aux dterminants de la
perfor-mance de la recherche et dveloppementdans le secteur des
biotechnologies. Lidephare de larticle est centre sur le
choixstratgique entre spcialisation ou diversifi-cation de la
recherche conduite et lampleurdes connaissances scientifiques
produitespar les entreprises de biotechnologie. Larecherche
conduite auprs de 382 socitsfranaises de biotechnologie montre que
laproductivit de la recherche est une fonc-tion croissante des
comptences dans desdomaines spcialiss de recherche cibls.Mais,
lassociation avec une grande entre-prise pharmaceutique ne semble
pas indis-pensable laccroissement des connais-sances produites. Ces
rsultats sexpliquentvraisemblablement par le contexte indus-triel
franais.Larticle de Frank Lasch, Frdric le Roy etSad Yami sattache,
pour sa part, aux dter-minants de la survie et de la croissance
desstart-up TIC. Il postule que le capitalhumain du crateur, la
prparation la cra-tion et les caractristiques de lentrepriseont une
influence sur la survie. Larecherche effectue sur un chantillon
de498 firmes, 278 survivantes et 220dfaillantes, montre des
rsultats contras-ts. Alors que les caractristiques des
entre-preneurs et la prparation la cration ontune influence faible
sur la survie, les carac-tristiques organisationnelles
(capitalinvesti, clientle, et localisation) sont dter-minantes. Au
sein de cet chantillon, lessuccs et checs dpendent donc
principa-
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lement de facteurs dconnects de la per-sonne de
lentrepreneur.Enfin, Jean-Philippe Muller se penche sur
lesconsquences du comportement des concur-rents sur la performance
des nouveaux pro-duits. Selon cet article, la raction
desconcurrents joue un rle mdiateur entre lastratgie dinnovation et
la performance deslancements raliss. Lauteur propose unmodle causal
de la performance dun nou-veau produit. Ce modle est test grce
uneenqute postale auprs de 161 entreprises.Les rsultats montrent
limpact de la ractiondu principal concurrent sur la performancedu
nouveau produit. Mais cet impact est par-fois contre-intuitif.
Certes, conformmentaux enseignements de la littrature, plus ledlai
de raction du concurrent augmente etplus la performance en bnficie
: linnova-teur jouissant, pour un temps, dune situationde
quasi-monopole. Mais, et cest l plustonnant, plus il est agressif,
plus la perfor-mance samliore. Ce principal concurrentjouerait-il
leffet de faire-valoir? La publi-cit quil fait sur le produit imit
bnficie-rait-elle au premier entrant? Autant de ques-tions ouvertes
par cet article.Le deuxime groupe darticle sattache la dynamique
sectorielle en matire din-novation.Rgis Dumoulin et ric Simon
tudient lapossibilit de rplication des stratgies derupture pour les
PME. Si la rupture dans unsecteur est apprcie par la modification
desfacteurs-cls de succs sous laction dunconcurrent, cette rupture
peut tre initiepar une entreprise quelle que soit sa taille.Le cas
de Mextract illustre ce phnomne.Cette entreprise dextraction a
propos uneinnovation de rupture grce un nouveaumode dextraction des
matires premires.
La mise en place de cette innovation chez leclient ncessite un
investissement spci-fique, les ruptures ne peuvent donc tre
suc-cessives sous peine dtre coteuses. Aussi,le nouveau modle
daffaire doit tre pro-tg, enfermant les entreprises de
taillemodeste dans un rle dfensif pendant denombreuses annes.A
contrario, Pierre Roy se proccupe desgrands groupes. Il montre que
la perturba-tion des rgles du jeu par le leader peut luipermettre
de conforter sa position. Alorsque le registre de lagression parat
rservaux challengers, ltude du march dessalles de cinma multiplexes
souligne lerle majeur jou par un acteur dominant,Path, rachet en
1990 par le groupe Char-geurs. Le regard neuf port par son
diri-geant, non issu du milieu cinmatogra-phique, a permis
lmergence de solutionsinnovantes. Le concept des multiplexessest
rapidement diffus du fait de la natureoligopolistique du secteur,
ni UGC, ni Gau-mont ne voulant demeurer la trane. Dslors, ils ont
revitalis le secteur en dclin audbut des annes quatre-vingt-dix :
la tailledes quipements permettant daccueillirune population plus
importantes tandis quela qualit des nouveaux quipements (faci-lit
de parking, confort des salles) attirait denouveaux consommateurs.
Des effets sesont fait sentir sur la dynamique concurren-tielle
avec une bipolarisation du secteur :dun ct, les multiplexes
diffusant lesgrandes productions ; de lautre, les petitessalles
ddies aux films dauteurs. Toujoursen matire de dynamique
concurrentielle,entre multiplexes la concurrence sestdplace du
contenu (identique partout) aucontenant (la salle, sa localisation,
les prix,les facilits de parking, etc.). Les leaders
18 Revue franaise de gestion
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ont ainsi consolid leur position dans lafilire en imposant un
modle conomiquequi leur est plus favorable.Enfin, dans lindustrie
pharmaceutique,Yves Bonhomme, Pascal Corbel et JihaneSebai
examinent les diffrences entre lesgrands laboratoires
pharmaceutiques et lesstart-up spcialises dans les
nouvellestechnologies, afin dapprhender les com-plmentarits si
souvent voques dans lalittrature. Sagit-il de diffrences de
struc-ture ou bien de nature des savoirs produits ?Pour rpondre
cette interrogation, lesauteurs tudient les citations des
brevetsdposs par les entreprises traditionnelles etles entreprises
de biotechnologie. En effet,chaque brevet comprend un ensemble
decitations refltant ltat de lart au momentde sa publication. Les
citations des brevetsreprsentent donc une variable approchedes
technologies environnant linnovationactuelle. Ltude des brevets
dposs en2003 aux tats-Unis par quatre big phar-mas et trois
biotechs montre des dif-frences relatives leur activit originelle
etaux liens entretenus avec la recherche fon-damentale. Tout
dabord, les rfrences auxbrevets de lindustrie chimique sont
plusfrquentes pour les laboratoires tradition-nels. Ces derniers
restent donc partielle-ment lis leurs comptences originellesalors
que les start-up sen loignent par lin-troduction des
biotechnologies. Ensuite, lescitations duniversitaires sont plus
impor-tantes pour les starts-up do une ouvertureplus forte sur les
processus de rechercheexterne. Cette recherche laisse donc sugg-rer
que les entreprises de biotechnologieont un rle proche de celui de
la recherchefondamentale et en tous cas en amont deslaboratoires
traditionnels. Les start-upseraient alors le lieu de production des
ides
tandis que les laboratoires traditionnelsdvelopperaient les
molcules grandechelle grce leurs connaissances en chi-mie. Cet
article ouvre aussi la voie dautres travaux partir de la mthode
ori-ginale de citation des brevets.Le dernier groupe darticles fait
le point surlorganisation interne aux entreprises,ncessaire pour
supporter linnovation.Ainsi, toute innovation demande une
accep-tation des diffrents protagonistes, cestpourquoi Alain Vas
explore la vitesse depropagation interne dun changement. Iltente
didentifier les leviers sur lesquels lesmanagers pourraient jouer
pour acclrer lerythme de propagation aux diffrentsniveaux de
lentreprise. Ltude du casdune entreprise europenne de
tlcommu-nication confronte la fin de son mono-pole a permis
dapprhender les freins et lesleviers du changement. Le climat et la
cul-ture jouent un rle majeur. Ainsi, durant lapriode de
pr-adoption du changement, lecontexte bureaucratique a scuris
lesacteurs impliqus et fut donc un facilitateur.Le corollaire rside
dans la faible implica-tion des acteurs (deux tiers des
personnesinterroges ne souhaitent pas sinvestir dansle changement),
les organisations syndi-cales deviennent donc le filtre
organisation-nel incontournable. Par ailleurs, les rela-tions
suprieurs-subordonns sontimportantes. Ainsi, ce sont les leaders
detype coach (orients relations et tches)qui permettent la
meilleure propagation duchangement. De mme, les rseaux
inter-personnels sont un dispositif dassistanceinformel durant la
priode post-change-ment. Des variables plus videntes commela
propension au changement ou luti-lit perue sont elles-aussi
importantes ;autant de rsultats permettant aux managers
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dactionner les leviers et de grer les freinspour acclrer la
vitesse de changement.Dans larticle suivant Anne-Laure
Saives,Mehran Ebrahimi, Robert Desmarteau etCatherine Garnier
sattachent comprendrele cycle de dveloppement
dentreprisesessentiellement tournes vers la recherche savoir les
entreprises de biotechnologie.Compte tenu des moyens financiers
dontelles ont besoin, puisque dpendant pourbeaucoup du capital
risque, ce type dentre-prise se doit de considrer le savoir commeun
produit financier et ceci ne va pas sansposer problme. Lanalyse des
donnesissues du codage du contenu de 110 entre-tiens permet
didentifier trois modes dedveloppement pour les entreprises de
bio-technologie canadiennes. Dans le premiercas, un chercheur,
souvent un universitaire,est porteur dun projet scientifique.
Lappli-cabilit nest pas ncessairement recher-che. Le chercheur tant
fortement li sacommunaut, lvaluation de la cration desavoir est
acadmique : publications et bre-vets. Dans le second cas, le
chercheurdevient entrepreneur, il est porteur dunprojet
technologique. Lapplicabilitdevient un objectif. Lautonomie aussi
maiselle est conditionne par les apporteurs decapitaux. Lvaluation
de la cration devaleur est dlicate, les instruments tradi-tionnels
sont inadapts aux actifs intan-gibles et des instruments plus
spcifiquesfont dfaut. Le troisime cas est manag-rial. Lentreprise
est gre pour les action-naires, les scientifiques ont peu peu
tcarts des prises de dcisions. Un porte-feuille de brevets est gr.
Lvaluation dela cration de valeur, via la cration desavoir, est
systmatise mme si elle seheurte aux insuffisances des
instrumentsdisponibles. Le passage dun mode de ges-
tion un autre est lorigine de deux typesde ruptures : une
rupture tlologique ,cest--dire sur la finalit, le chercheurdevant
acqurir une orientation commer-ciale ; une crise de crativit lie
labureaucratisation du processus dinnova-tion. On arrive rapidement
un paradoxe, lesavoir est peru comme un investissementimmatriel
cest pourquoi lon systmatisesa gestion mais la routinisation est
lori-gine de sa destruction. Le savoir ne pouvanttre gr comme une
marchandise, dautresmodes de gestion restent inventer.Dans la mme
optique, Lise Gastaldi etChristophe Midler se penchent sur le
pilo-tage des activits de recherche industrielle.Une articulation
doit soprer entre la stra-tgie, dune part, qui demande un
raccour-cissement des cycles dinnovation et laconstruction de
comptences de recherche,dautre part, qui na de sens que sur le
longterme. Ltude du cas dune entreprise dechimie fine, grce une
quarantaine den-tretiens a permis de retracer les
volutionshistoriques des modes de pilotage de larecherche. Trois
priodes sont mises en vi-dence. La premire de 1960 1975 est
dli-brment conduite par la recherche, lesrequtes du march ny ont
que peu deplace. La seconde de 1975 1995 est carac-trise par un
contexte conomique dfavo-rable, la crise ptrolire tant loriginedune
augmentation du prix des matirespremires. Peu peu les budgets
derecherche se tarissent et les innovationsventuelles sont dictes
par le march.Paralllement, lobjectif de rsolution desproblmes prend
le pas sur la crationdides originales, dtruisant peu peu
lepotentiel dinnovations radicales. Du faitdes limites prsentes par
le modle derecherche prcdent, une troisime priode
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apparat partir de 1995. La recherchedevient affecte chaque
business unit maisau lieu de rpondre un problme prcis,des
fonctionnalits sont dessines. Lappli-cabilit de linnovation est
toujours mainte-nue mais une latitude est laisse auchercheur pour
lui permettre dinnover. Cenouveau mode de coordination est
particu-lirement intressant dans la mesure o ilsouligne la
possibilit mais aussi la nces-sit dinterdpendance entre recherche
etstratgie, chacune devant tenir compte descontraintes de
lautre.Pour finir, larticle de Ccile Ayerbe etLiliana Mitkova
sattache un processus degestion intgr des brevets grce ltudedu cas
dAir Liquide. Il sagit de la descrip-tion dun cas exemplaire dans
un domaineo le management est gnralement juri-dique. Ici, grer les
brevets ne concerne pasuniquement leur dpt mais aussi le choixdes
modalits de valorisation et dexploita-tion. Le cas dAir Liquide est
en ce sensintressant dans la mesure o le manage-ment des brevets a
t systmatis au tra-vers de la mise en place dun nouveau sys-tme
dinformation. Afin daugmenter lenombre de dclaration dinvention,
lori-gine dun brevet, un comit interdiscipli-naire a t constitu.
Les ingnieurs brevetsincitent les chercheurs procder desdclarations
en les soutenant dans la rdac-tion du formulaire, laide
prochainementdune dclaration en ligne. Les marketers,pour leur
part, offrent des informationsconcernant les applications
potentielles dubrevet. Par ailleurs, le passage en ligne faci-lite
laccs linformation et le partage desdonnes. La traabilit effective
de lutili-sation des brevets peut enfin, tre un outilde motivation
des chercheurs mme devrifier laboutissement de leur travail.
Au total, cest un large panorama dtudesqui est propos dans ce
numro, autour duthme fdrateur dvelopper linnova-tion , tudi non
seulement sous langlede laccroissement du potentiel concurren-tiel
de lentreprise (performance sur lemarch), mais aussi en tant que
modifica-tion de la structure de lindustrie, et enfin,que
constitution interne de lentrepriselamenant renouveler ou non ses
res-sources et comptences.Soulignons enfin, en guise douverture
deprochains travaux, que mme si de nom-breuses pistes de recherche
sont dessinespar lensemble de ces articles, il nendemeure pas moins
que des voies compl-mentaires restent approfondir. Notam-ment, la
dimension internationale du dve-loppement de linnovation demeure
engrande partie absente des articles soumis la confrence et par
consquent ne seretrouve pas dans cette slection. Or, cetteabsence
est dautant plus criante que denombreux papiers incitent penser que
lecontexte national est dterminant dans lex-plication de certains
rsultats (par exempleBruyaka, Roy, Saives et al.). En outre,
lesaspects liant les dterminants organisation-nels de la
performance (structure, aptitudeset comptences associes) et le
dveloppe-ment de linnovation font limpasse sur ladimension de la
crativit organisation-nelle, champ de recherche qui reste
explo-rer. Enfin, une dernire facette envisagerconcerne
lassociation entre innovation(quelle soit de produit ou quelle
porte surle modle stratgique plus gnral) et lesvaleurs et ides
relatives la responsabilitsociale des entreprises par le
truchementdu dveloppement durable, de la protectionenvironnement,
ou de laide aux commu-nauts en marge des socits dveloppes.
Dvelopper linnovation 21
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