Dialogue interne et souci de l’intérêt général : une

&Dialogue interne et souci de l’intérêt général : une stratégie gagnante

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CHEMIde réflexion

Journées d’études

aCtEs

Centre des Hautes études du Ministère de l’Intérieur

2012

20 Janvier 2012

La photo de classe de la Journée « Dialogue interne et souci de l’intérêt général : une stratégie gagnante »

Journées d’Études et de Réflexion Actes 15Dialogue interne et souci de l’intérêt général : une stratégie gagnante

IntervenantsM. Hugues de la Giraudière, M. Nicolas COMTe, M. Georges LeFeBVre

M. Jean-François Verdier

Général référentM. Philippe MaZY, Général, Sous-directeur des compétences

Généraux et Colonels participantsLaurent MÜLLer, Philippe MarViLLeT, Joël deLPONT, Serge CaiLLeT,Christophe MÉTaiS, denis FaVier, alain GiOrGiS, Jean-Yves SaFFraY,

Bruno CarMiCHaËL, Patrick LuNeT, Bertrand SOuBeLeT, Hervé duFLOT, Patrice BerGOT, Jean-Jacques TaCHÉ, Patrick auBerT

CHEMIJean-Martin JaSPerS, directeur du CHeMi

Philippe reuL, directeur des relations extérieures, Thierry CaYeT, isabelle GuiON de MeriTeNS, Thierry THOMaS (auditeurs)


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1. Hugues de la giraudièreConcertation et spécificités du statut

militaire : quelles évolutions encore possibles ?

Le contrôleur général des armées Hugues de la GIRAUDIèRE, conseiller social du ministre de la défense, a fait part de ses convictions sur le dialogue social au titre du ministère de la défense.

Il a d’abord abordé le rapport parlementaire relatif au dialogue social dans les armées1 qui a été à l’origine de nombreux commentaires sur le blog du journaliste expert des questions de

défense Jean-Dominique MERCHET, avec des expressions variées rendant compte de positions très tranchées à l’égard du système de concertation, qui est l’un des aspects du système de dialogue social des militaires :

• siunpartinégatifs’estexprimé… :« Beaucoup de membres du CSFM ne sont que les béni oui-oui du commandement, sans être vexant (enfin un peu quand même) beaucoup les considèrent comme des « fayots » qui sont bien souvent choisis pour leur docilité, pas étonnant que beaucoup de militaires ne leur fassent aucune confiance ».

•…à l’inverse, des commentaires positifs ont été formulés : « Les membres des CFM et du CSFM ont une démarche altruiste qui devient de plus en plus rare dans notre société. Le nombre de candidatures aux instances pour donner du temps aux autres en attestent. Il n’est pas facile de donner une jusqu’à quatre semaines par an quand vous avez une profession et une famille à côté. Pour des amplitudes horaires de 8 h à 3 h du matin... » « Alors respect aux membres, car je pense que peu de syndicalistes risquent la même chose. Un membre c’est sa carrière et le pain de sa famille qu’il risque... ».

Le contrôleur général des armées Hugues de la GIRAUDIèRE a poursuivi son propos en rappelant que le dialogue social, notion outil, n’a pas de définition univoque2.

Il ne faut pas en effet confondre l’objectif du dialogue social et ses instruments car on fait alors trop rapidement référence aux syndicats qui sont des instruments courants mais pas les seuls.

Au sein des Armées, le dialogue social atteint mieux ses objectifs sans syndicat.

Le ministère considère que le dialogue social vise à l’harmonie sociale au sein d’une institution déterminée et constitue de ce fait un instrument de régulation des conflits sociaux, un outil de recherche de consensus.

1 Rapport de la mission d’information sur le dialogue social dans les armées (MM. Gilbert LE BRIS et Étienne MOURRUT, rapporteurs (Commission de la défense nationale et des forces armées de l’Assemblée nationale)2 L’Organisation internationale du travail (OIT), pour sa part, la définit ainsi : « Le dialogue social inclut tous types de négociation, de consultation ou simplement d’échange d’informations entre les représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs selon des modalités diverses, sur des questions relatives à la politique économique et sociale présentant un intérêt commun. Le processus de dialogue social peut être informel ou institutionnalisé ou associer – ce qui est souvent le cas – ces deux caractéristiques. Il peut se dérouler au niveau national, régional ou au niveau de l’entreprise. L’objectif principal du dialogue social en tant que tel est d’encourager la formation d’un consensus entre les principaux acteurs du monde du travail ainsi que leur participation démocratique. Les structures et les processus d’un dialogue social fécond sont susceptibles de résoudre des questions économiques et sociales importantes, de promouvoir la bonne gouvernance, de favoriser la paix et la stabilité sociale et de stimuler l’économie. »

Député Gilbert LE BRIS

Député Étienne MOURRUT


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D’un point de vue historique, le dialogue social au sein des Armées a beaucoup évolué dans ses instruments depuis les créations en 1969 du conseil supérieur de la fonction militaire (CSFM)3, des conseils de la fonction militaire (CFM) en 1990 et des présidents de catégorie désignés par le commandement puis élus. Ce système n’est pas figé et suit les évolutions et les attentes de notre société.

Le conseiller social du ministre de la défense a ensuite souhaité engager la réflexion sur les évolutions du dialogue social militaire en mettant en valeur le fait qu’un vrai dialogue social, unique en son genre car adapté à la spécificité militaire française, est mis en œuvre et fonctionne globalement bien en produisant des résultats.

Ce dispositif reste mal connu en externe comme en interne, il doit donc pouvoir encore évoluer mais doit surtout faire l’objet de la plus grande attention. Avant de faire bouger les règles, il convient de faire vivre ce qui existe et de donner de la vitalité à notre modèle.

« Le dispositif est adapté aux limites liées à l’état militaire, lui-même lié à l’action militaire ».

En effet le statut général des militaires et la discipline ne sont que des instruments qui permettent d’avoir des ressources humaines et des compétences adaptées à la finalité des Armées qui est le combat.

Toutes les limites fixées en conséquence, dans le cadre de la notion de cantonnement juridique des militaires, sont compensées par des garanties assurées par nos institutions publiques avec le rôle fort du président de la République, chef des Armées.

Les dispositions du statut général des militaires sont plus larges que celles du statut général des fonctionnaires car les garanties assurées aux militaires, qui devraient être du domaine réglementaire, y sont volontairement précisées, par exemple les questions de reconversion.

Le rôle du commandement est une réalité (art. L4121-4 : le chef doit veiller aux intérêts de ses subordonnés) ; celui-ci s’investit, traite ou fait remonter les questions posées en matière de condition militaire. Il est relayé par l’action des inspecteurs généraux, du contrôle général des armées et des inspections d’armées en matière de sauvegarde des droits des personnes. Il faut également citer l’action de la commission des recours des militaires (3 600 recours par an) et le travail du haut comité d’évaluation de la condition militaire. Enfin, de nombreuses associations donnent consistance à la notion de communauté militaire.

Le ministère de la défense présente un dispositif complet qui part de la représentation par les présidents de catégorie (conseillers du commandement au plan local), les commissions de participation des unités, élues, et les instances de concertation nationales. Récemment sont apparus les « référents du personnel » comme c’est le cas en gendarmerie ainsi que l’organisation de réunions régionales.

Cette condition militaire a connu des avancées récentes à travers la revalorisation des grilles indiciaires qui a bénéficié à l’ensemble des militaires. Cette fonction publique autonome dont la spécificité militaire est ainsi reconnue, comporte de ce fait peu de danger reconventionnel.

3 Au cours du discours d’inauguration du CSFM en 1970, Michel Debré, ministre de la défense nationale soulignait que la relation entre le commandement et la troupe sans structure de concertation n’était plus adaptée à notre temps.

Un vrai dialogue social, unique en son genre car adapté à la spécificité militaire française, [qui] fonctionne globalement bien et produit des résultats.

Athéna, déesse de la guerre


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Ainsi l’objectif d’harmonie sociale est globalement atteint avec l’adhésion du personnel même si cela n’exclut pas des spécificités et des accès de fièvre passagers.

Ce régime est par ailleurs dérogatoire et original. Il ne concerne que 350 000 personnes4. à ce titre il intéresse peu de gens et de ce fait a du mal à résister au mirage du syndicalisme de droit commun mais qui n’est pas souhaité par les militaires et doit être évité.

En particulier, le reproche de manque de compétence des membres de nos instances de concertation n’est pas avéré.

Il est un fait que la représentativité statistique des instances militaires permet la présence de l’ensemble des catégories de personnels. L’assurance est ainsi faite que les difficultés de l’ensemble de la communauté militaire sont bien prises en compte.

« Ce dispositif demande moins à être réformé que pleinement vécu ». Le travail réalisé par les membres des instances nationales doit être reconnu et appuyé tout au long de leur mandat au plan local. Tandis qu’au plan central, il faut respecter la réglementation. En particulier, l’ordre du jour ne doit pas être fixé par l’administration mais préparé en commun et voté. Par ailleurs, il doit être fait réponse aux questions posées lors des communiqués de clôture du CSFM.

Ainsi ce dialogue interne doit être conduit de manière honnête, loyale et franche au risque d’être déconsidéré.

Ce système, qui repose sur la confiance, vivra par l’investissement de l’ensemble des acteurs à tous les niveaux. Il est fragile et peut évoluer sans révolution. Il doit faire face aux défis des médias sociaux sans leur accorder une importance qui serait démesurée par rapport aux impacts réels. « La question centrale de l’élection des membres des instances de concertation est posée ». Les armées sont très favorables à ne pas établir de liens entre le niveau local et le niveau national pour éviter les campagnes, la concurrence, les groupements professionnels et donc de la dissociation à l’intérieur de leurs corps sociaux.

Un riche échange a ensuite pris place au cours duquel le général de corps d’armée Joël DELPONT a souligné qu’il fallait favoriser la concertation et permettre l’expression des représentants du ministère de la défense. L’opportunité est donnée de solliciter les CFM et le CSFM afin d’ouvrir le débat sur les conclusions du rapport parlementaire LE BRIS - MOURRUT.

En particulier, la communauté militaire associe les mondes de la défense et de la sécurité dans le cadre de la conduite du changement. Il faut donc dépasser cette question dans le cadre d’une société qui se décloisonne et ne pas en avoir peur.

Par exemple, la mise en œuvre de la loi sur la mobilité et les parcours professionnels nécessite de faire acquérir à nos instances de concertation la maturité nécessaire. Il faut essayer de faire vivre cette variété de parcours qui apporte une richesse complémentaire même si chacun travaille à sa propre vitesse. La réalité des réseaux de concertation est la fin de l’unique verticalité. Il ne faut pas avoir peur que notre statut militaire vive dans une teinture interministérielle.

Le général de corps d’armée Laurent MÜLLER a, en conclusion, retenu cette soif des hauts dirigeants de la gendarmerie de voir prises en compte leurs aspirations et leurs caractéristiques essentielles en matière de dialogue interne de la part du ministre de la défense, patron de la communauté militaire. Ce dernier est réellement, comme il a pu l’exprimer sur le terrain à Melun ou à La Courtine, le porteur des problématiques de dialogue interne de la gendarmerie nationale comme des Armées.

4 Par rapport aux 5 millions agents de la fonction publique ou les 20 millions d’actifs du dispositif du droit commun du travail.

Il faut reconnaître que ce dispositif est mal connu, qu’il peut encore évoluer mais doit surtout être vécu et entretenu en permanence avec le plus grand soin.

Le CSFM, rassemblé à l’École militaire


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2. Nicolas COMTELe dialogue social dans la police nationale : une

comparaison avec une force de police à compétence nationale et à statut civil, fortement syndiquée

M. Nicolas COMTE, secrétaire général du syndicat Unité SGP Police-FO, a présenté en préambule l’organisation dont il est le secrétaire général et a mis en perspective le mouvement syndical policier dans l’histoire du siècle dernier.

Unité-SGP-Police-Force Ouvrière est le syndicat du corps d’encadrement et d’application, majoritaire dans la police nationale

depuis les élections professionnelles de 2010, avec 48 % des suffrages exprimés, la moitié de la parité syndicale à la commission administrative paritaire nationale et majoritaire dans les instances interdépartementales appelées CAPI.

Ce syndicat est l’héritier de 90 ans d’histoire syndicale. La naissance du premier syndicat à la préfecture de Police de Paris date de 1924. Ce mouvement syndical conduit un dialogue permanent et non une cogestion avec l’administration et le ministère de l’intérieur, aussi bien sur les orientations stratégiques du corps que sur les aspects plus pratiques touchant l’institution au quotidien.

Pour orienter le débat de fond, M. Nicolas COMTE a choisi de s’interroger sur la contradiction éventuelle entre le principe d’autorité, nécessaire au commandement pour l’exécution des missions de force publique, et l’existence d’un syndicalisme libre et démocratique. Il a souhaité démontrer que le mouvement syndical contribue au fonctionnement efficace de l’institution et garantit sa promotion et sa pérennité tout en rendant le principe d’autorité légitime et vivable au quotidien.

Il considère tout d’abord que l’autorité exercée par la force publique constitue une notion relative, un rapport social lié à une situation concrète précise. Cette dernière doit donc s’adapter à son environnement social, culturel, humain qui est, d’une part, interne avec des personnels bien formés, devant faire preuve d’implication, de motivation, et surtout d’esprit d’initiative et, d’autre part, externe avec une société qui vit en réseau et où la médiation et la médiatisation sont permanentes.

Dans ce cadre, « le chef, pour être incontesté, doit aussi être au quotidien un médiateur de qualité ». La médiation sociale et son outil d’intervention le syndicalisme, ainsi que le dialogue social et la parité institutionnelle, lui semblent être devenus des pans constitutifs du dispositif d’autorité, voire une garantie de survie pour l’institution policière, au moment où les politiques publiques telles que la RGPP ou l’intrusion du privé dans les sphères régaliennes menacent le monopole de la force publique confiée à l’État.

Si le dialogue social est donc un impératif au sein de la police nationale, il est important que l’ensemble des fonctionnaires de police soit représenté et que cette représentation soit crédible. Son efficacité repose donc sur les deux piliers que sont la liberté de désignation des représentants du personnel et la préservation de leur sécurité vis à vis de l’autorité administrative permettant une totale prise de parole.

La police nationale dispose ainsi d’instances représentatives, et non consultatives, d’un taux de syndicalisation inédit dans le monde du travail

Le mouvement syndical contribue au fonctionnement efficace de l’institution et garantit sa promotion et sa pérennité tout en rendant le principe d’autorité légitime et vivable au quotidien.


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français avec 82 % de taux de participation aux dernières élections professionnelles. Un maillage territorial syndical permet, d’une part, de sentir le « pouls de la base » en permanence et en temps réel et, d’autre part, de signaler les dérèglements et dysfonctionnements.

M. Nicolas COMTE souligne l’objectivité des syndicats qui vont même parfois jusqu’à la condamnation des comportements indignes d’adhérents du syndicat.

M. Nicolas COMTE considère que par sa puissance, le mouvement syndical est un formidable système d’alerte des mauvais fonctionnements ou des déviances et joue un rôle de régulation informelle auprès de l’administration, avec si nécessaire, le relais du dialogue social institutionnel au plan national (comité technique ministériel = CTP) et local (CAPI et comités techniques paritaires départementaux). Cette contradiction positive apportée par le syndicat permet donc une ventilation et une régulation au profit du corps policier tout entier.

Les syndicats sont également partie prenante dans les instances paritaires disciplinaires où ils interviennent directement dans le jugement. Cette présence permet une meilleure acceptation des sanctions éventuelles par l’environnement ou l’équipe, et évite toute situation où l’administration pourrait se défausser de sa propre responsabilité sur un « bouc émissaire ».

Dans la réalité, le syndicat vote très souvent dans le même sens que l’administration dès lors que les faits sont avérés et contribue ainsi à renforcer l’image de la police nationale dans la population.

Le syndicat apparaît ainsi comme une garantie démocratique auprès des usagers, des citoyens. M. Nicolas COMTE insiste donc sur le fait que le syndicalisme policier ne doit pas être catégoriel au sens étroit du terme, mais républicain pour défendre les valeurs et les principes de la République, quitte à aller parfois à l’encontre des

réactions épidermiques des fonctionnaires si celles-ci ne sont pas compatibles avec les valeurs républicaines.

M. Nicolas COMTE a développé ensuite, à partir de l’exemple concret de la préfecture de police de Paris, l’intégration du syndicalisme policier dans l’évolution stratégique du corps et dans la promotion de cette administration au niveau institutionnel. Il rappelle que la Préfecture de Police est l’une des plus puissantes structures territoriales des pays occidentaux, par sa « centralité », son pouvoir, son personnel ou même ses archives. Il estime que cette institution, qui s’est encore développée récemment avec l’extension de ses compétences à la petite couronne parisienne, a bénéficié de l’appui et du soutien du syndicat historique SGP.

Ainsi, la liberté de propos syndical a pu se révéler utile pour des préfets de police de Paris tenus à un devoir de discrétion ou pour soutenir des idées « avant-gardistes » allant à l’encontre du discours officiel (idée d’une préfecture aux compétences étendues développée par le syndicat dès 1993). La mise en place de la police d’agglomération sur la plaque urbaine parisienne exige une entente permanente entre l’administration préfectorale et le mouvement syndical pour faciliter les réorganisations en cours et régler les problèmes au quotidien.

Le mouvement syndical est un formidable système d’alerte des mauvais fonctionnements ou des déviances...

...le syndicalisme policier ne doit pas être catégoriel au sens étroit du terme, mais républicain...


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Cependant, le caractère positif de cette collaboration entre le syndicat et l’administration n’exclut pas des moments de tension et de rapports de force, pouvant se solder par des protestations ou des meetings de masse. Il insiste alors sur l’importance pour le syndicat de veiller à toujours maintenir le contact avec l’administration pour orienter et canaliser le mouvement et surtout sortir de la crise.

Il souligne d’ailleurs que ces mouvements ont souvent contribué à développer la police nationale, en précédant de grandes réformes.

L’anticipation de mouvements sociaux avant des réformes a été le cas en 2001 où le mouvement social a précédé la réforme corps et carrière de 2002 et 2003, ou encore au moment de l’obtention récente de la catégorie B.

Enfin, M. Nicolas COMTE a évoqué la situation délicate actuelle des forces de police et de gendarmerie, touchées par une forte réduction d’effectifs en raison de la crise économique majeure et du développement

de la RGPP, alors même que les risques de dégradation de l’ordre public, voire d’émeutes, deviennent plus prégnants. Il considère qu’aller plus loin dans cette voie serait une catastrophe pour le pays tout entier, et que dans ce cadre, le relais syndical permettrait de diffuser un discours d’alerte fort auprès de la population. Le syndicat mène donc et va mener une série d’actions et de mobilisations y compris dans les médias, pour tenter de stopper cette politique de réduction des services publics.

Pour conclure, il réaffirme que le syndicalisme policier légitime le principe d’autorité, et est en fait la pierre angulaire d’un véritable pluralisme et d’une réelle liberté de penser. Le dialogue social dans la police nationale est finalement une sorte de méthode d’adaptation et d’autorégulation utile et légitime.

M. Nicolas COMTE s’est ensuite prêté au débat avec les généraux de gendarmerie présents. En réponse à la question du positionnement politique, il considère que le syndicalisme policier a tout intérêt à ne pas avoir de lien « organique » avec les partis politiques ; il doit conserver son orientation « métier », voire corporatiste dans le seul souci de l’intérêt général. La force d’une organisation syndicale est justement d’avoir dans sa composante toutes les sensibilités pour agir dans l’intérêt collectif.

Il estime également que les syndicats policiers doivent accepter la différence du dialogue social au sein de la gendarmerie, mettre en œuvre une démarche de respect mutuel pour développer une intelligence de convergence des centres d’intérêt.

Sur la question de la communication, il considère que la police nationale doit progresser dans ce domaine, à l’image de la gendarmerie mieux organisée et que ce sont les médias qui ont pris l’habitude de se tourner vers les organisations syndicales lors d’événements sur la voie publique.

Il rappelle également que la logique des organisations syndicales, reposant sur la défense des intérêts individuels et collectifs, doit également composer avec les différentes forces représentées à l’intérieur d’un même syndicat et prendre en compte les volontés de la base. Ainsi, les organisations syndicales développent une politique de lobbying mais se fixent des limites d’action afin, d’une part, de ne pas remettre en cause le fonctionnement des institutions et, d’autre part, rester dans leur rôle de représentantes des policiers.

Commissariat de la Plaine Saint Denis

...le syndicalisme policier légitime le principe d’autorité, ...

Manifestation de policiers en 2001


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Dans certains domaines, elles agissent comme un contre-pouvoir permettant de réorienter certaines décisions.

M. Nicolas COMTE a précisé ensuite la physionomie actuelle des représentants de son syndicat : 49 personnels mis à disposition à temps plein et 45 000 jours de détachement répartis sur l’ensemble des régions et départements. Un travail de toilettage du dispositif est actuellement en cours pour en améliorer la pertinence.

M. Nicolas COMTE a également rappelé que le terme de cogestion n’est pas adapté au travail syndical. Les propositions de réforme, d’avancement, de sanction disciplinaire, sont à l’initiative des chefs hiérarchiques, même si dans certains cas, la préparation des listes se fait avec la représentation syndicale. Les organisations syndicales participent surtout aux différents débats. Ce dialogue social reste constructif, y compris pour les non syndiqués, et permet de faire participer l’ensemble des personnels à la gestion de leur corps.

Le général Philippe MAZY menant les débats lors de l’intervention de Nicolas COMTE, sous l’oreille attentive du général de corps d’armée Joël DELPONT


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3. Georges LEFEBVREL’exemple de la pratique du dialogue

social dans l’entreprise : les réussites et les échecs ?

Pour Georges LEFEBVRE, délégué général de la Poste, directeur des ressources humaines et des relations sociales, la question qui se pose est de savoir comment assurer la mise en place d’un dialogue social déconcentré conjugué avec la spécificité des Institutions Représentatives du Personnel (IRP) de La Poste, à savoir des IRP issues de la Fonction publique.

La Poste, établissement public national depuis 1990, puis SA depuis le 1er mars 2010, se caractérise par la dualité statutaire des personnels qu’elle emploie : fonctionnaires relevant de la fonction publique de l’état et salariés de droit privé (le passage en SA n’a pas induit les IRP du code du travail).

Afin de favoriser l’unité sociale de l’entreprise et d’harmoniser, autant que possible la représentation individuelle et collective des postiers, La Poste est ainsi dotée d’un régime spécifique de représentation pour l’ensemble du personnel et ne relève pas du régime de représentation de droit commun.

La Poste a transposé les dispositions de la loi du 5 juillet 2010 relative à la modernisation du dialogue social dans la Fonction Publique.

Les grands principes qui régissent l’évolution des relations sociales à La Poste sont de faire participer le plus largement possible les personnels à la vie de l’entreprise, notamment par l’intermédiaire de leurs représentants. Cette participation suppose de négocier pour élaborer les règles à travers le dialogue et non de façon unilatérale, de respecter et faire respecter les accords passés et de tenter de résoudre les différends d’interprétation ou d’application.

Il s’agit donc de promouvoir des relations contractuelles plutôt que conflictuelles en dépassant le stade de la simple information, en privilégiant la concertation et la négociation à tous les échelons et en instaurant des procédures de suivi et de règlement des différends.

La volonté stratégique a consisté à introduire une « culture de dialogue » dans l’organisation en lieu et place d’une culture de rapport de forces et pour cela il a fallu sortir d’un débat social centralisé et loin des réalités, conduire une double évolution de déconcentration des décisions en diminuant le nombre de niveaux hiérarchiques (de 5 à 3) et en installant à chaque niveau de gestion un niveau de dialogue social avec des compétences propres et enfin valoriser les résultats acquis par la signature d’accords.

Au niveau national pour La Poste, deux commissions de dialogue ont été mises en place en 2001 :• LaCommission d’Échanges Sur la Stratégie (CESG) deLaPoste, deniveaunational,estprévuedansl’accord« dialoguesocial »du21juin2001.Laloidu20mai2005luiadonnéunevaleurlégislative. Sa finalité est deprésenter les grandes perspectives d’évolution de La Poste afin d’échanger avec les organisations syndicales représentatives au niveau national et de préparer les évolutions stratégiques du Groupe.Cettecommissionapourmissiond’assurerl’informationentre la direction et les représentants des personnels, sur les orientations stratégiques dugroupeLaPoste.Destinéeà favoriser l’échangedepointsdevueet ledialogue, laCESGestàce titre informée, notamment, des perspectives économiques du groupe pour l’année à venir.L’objectif est d’y évoquer les informations stratégiques essentielles intéressant les filiales deLa PosteayantleursiègesocialenFrance.

La Poste a transposé les dispositions de la loi du 5 juillet 2010 relative à la modernisation du dialogue social dans la Fonction Publique.


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• LaCommission de Dialogue Social de La Poste, créée aussi en 2001 au niveau national estdéclinéeauniveauMétieretUnitéterritorialeparl’accord« dialoguesocial »du21juin2004.Sonexistenceaégalementété« consolidée »par la loidu20mai2005précitée.Safinalitéestdeprésenter et préciser la déclinaison des grandes orientations de l’évolution de La Poste aux organisations syndicales afin d’en examiner la traduction dans le fonctionnement etl’organisationdel’entreprise.

L’accord relatif au dialogue social met en place des CDSP au sein des Métiers et de chacun de leurs niveaux opérationnels de déconcentration, afin de développer l’information, la concertation, la prévention et la résolution des conflits aux niveaux décentralisés de l’entreprise. La validité des accords est subordonnée à la signature par une ou plusieurs organisations syndicales ayant recueilli au total au moins 30 % des suffrages exprimés et absence d’opposition d’une ou de plusieurs organisations syndicales représentant au total une majorité des suffrages exprimés.

Les évolutions du dialogue social dans la fonction publique ont créé un nouveau contexte qui est une opportunité pour rouvrir le chantier de la renégociation de l’accord de 2004. Tout en gardant la ligne directrice de 2004 relative aux principes et méthodes du dialogue social, l’objectif est de définir l’évolution du cadre du dialogue social en tant qu’élément de la gouvernance sociale.

Désormais, seuls les représentants du personnel seront appelés à prendre part au vote.

La négociation au niveau national porte sur des thèmes intéressant l’ensemble du personnel des différents métiers de La Poste et plus particulièrement sur les « principes de gestion des personnels, la politique salariale et l’action sociale ». En général, ces accords prennent la forme d’accords-cadres de manière à laisser une marge d’autonomie à la négociation qui peut intervenir dans les différents métiers de La Poste, sans possibilité de déroger dans un sens moins favorable.

Au niveau des directions de métiers ne sont concernés par ce niveau de négociation que les thèmes propres à chaque métier ainsi qu’à leur stratégie de développement et de gestion. Ces accords peuvent également prendre la forme d’accords-cadres qui seront déclinés au niveau territorial puis mis en application au niveau des entités.

Le niveau territorial permet aux partenaires sociaux compétents de négocier sur des thèmes intéressant le territoire concerné (généralement les régimes de travail et les conditions de travail), et sur des thèmes évoqués dans des accords-cadres signés aux niveaux des métiers.

Ce niveau de négociation, en sus d’être adapté à la stratégie de chaque métier, donne la possibilité aux partenaires sociaux de moduler les accords supérieurs aux spécificités de chaque territoire ou département.

L’entreprise est un lieu où la pratique du dialogue social est essentielle au développement des

relations sociales. C’est particulièrement vrai dans une grande entreprise publique comme La Poste où la pratique de la concertation et de la négociation constitue le mode de fonctionnement normal et nécessaire.

Ainsi, le dialogue social constitue un trait caractéristique du modèle social de La Poste.

Le respect de l’environnement, l’éthique, la diversité, l’égalité professionnelle ou encore la santé au travail sont des préoccupations prioritaires de l’entreprise parce qu’au cœur des nouvelles exigences de la société française. De surcroît, ces thèmes de la responsabilité sociétale des entreprises constituent un nouveau levier de transformation du dialogue social au niveau central de l’entreprise.

Ainsi, le dialogue social constitue un trait caractéristique du modèle social de La Poste.


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4. Jean-François VERDIERLe dispositif de concertation et le dialogue

social au sein de la fonction publique

M. Jean-François VERDIER, directeur général de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) a présenté les conditions de la mise en œuvre de la loi du 5 juillet 2010 portant rénovation du dialogue social dans la fonction publique. Il a d’abord souligné l’importance de ce dialogue social qui concerne plus de 5 millions de fonctionnaires et près de 290 000 contractuels, pour en dresser le bilan tel qu’il figure dans le Livre Blanc sur le dialogue social dans la fonction publique (Jacques Fournier - janvier 2002),

avant de détailler les perspectives d’évolution offertes par la loi du 5 juillet 2010.

Le dialogue social dans la fonction publique repose sur 3 règles : le principe de participation, le primat de la concertation et les droits syndicaux :

• Le principe de participation s’appuie sur une garantie constitutionnelle (préambule de la Constitution de 1946) et législative (article 9 de la loi du 13 juillet 1983) mais repose également sur unhéritageducompromisde1946 entre la situation statutaire et réglementaire des fonctionnaires et le respect de leurs garanties individuelles et collectives. Il revêt une double portée dans la fonction publique : les fonctionnaires participent d’une part à l’organisation et au fonctionnement des services, d’autre part à l’examen des décisions individuelles relatives à leur carrière.

•La règle du primat de la concertation permet aux représentants du personnel de prendre connaissance, à travers les CAP (commissions administratives paritaires) et CCP (commissions consultatives paritaires), de certains actes individuels et, à travers le CSFP (conseil supérieur de la fonction publique), les CTP (comités techniques paritaires) et CHSCT (comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail), de différents sujets ou projets de textes d’intérêt collectif, afin qu’ils puissent exprimer leur avis. Cependant, les avis rendus par les instances paritaires ne lient pas l’administration qui décide discrétionnairement des suites qu’elle entend leur donner. Jusqu’en 2010, la négociation était cantonnée statutairement à la « détermination de l’évolution des rémunérations » mais elle a connu un développement en marge du droit des pratiques de négociation, notamment depuis l’aménagement et la réduction du temps de travail (ARTT).

•Enfin, s’agissant desdroitssyndicaux, la libertésyndicaleestunegarantieconstitutionnelle (préambule de la Constitution de 1946) et législative (article 8 de la loi du 13 juillet 1983) qui permet de créer des organisations syndicales, d’y adhérer et d’y exercer des mandats. Le décret du 28 mai 1982 a étendu cette liberté en garantissant, entre autres, le libre accès aux réunions syndicales, l’affichage et distribution des documents syndicaux et le bénéfice de moyens humains pour l’exercice de mandats syndicaux.

Malgré des droits étendus, on assiste à une diminution constante de la syndicalisation depuis les années 50 qui atteint un taux inférieur à 10 % depuis la fin des années 80 !

En revanche, même s’il est en légère décroissance chaque année, le taux de participation électorale reste élevé, autour de 70 %, comme le montrent les résultats des CAP nationales dans la fonction publique d’État où huit organisations syndicales se partagent la représentation. Cinq d’entre elles représentent chacune de 12 à 15 % des suffrages avec, dans l’ordre décroissant : FO, la FSU, la CGT, la CFDT et l’UNSA. Les trois autres en représentent chacune environ 8 % : Solidaires (Sud), la CFTC et la CGC.


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Une réforme était en germe depuis le début des années 2000 et la parution du rapport Fournier de 2002. Cette volonté de réforme s’explique pour quatre raisons. D’une part, à cause du peu d’évolutions juridiques du cadre du dialogue social depuis 1982, malgré la modification des règles de la représentativité

en 1996 (loi Perben) et quelques ajustements techniques des décrets CAP/CTP. D’autre part, en raison des carences connues du dialogue social depuis le Livre blanc sur le dialogue social dans la fonction publique : formalisme, rigidités, besoin de développer la négociation, besoin de conforter la légitimité des acteurs. Mais aussi, en raison d’un consensus existant sur le diagnostic, suite à la

conférence sociale de 2007 et d’une volonté commune de rénover ce dialogue. Enfin, parce que le secteur privé a, quant à lui, connu des évolutions notables (évolution des règles de représentativité, amélioration du cadre juridique de la négociation collective dans le cadre de la position commune du 10 avril 2008).

C’est dans ce cadre qu’a pu être conclu l’accord de Bercy du 2 juin 2008 sous l’impulsion d’Eric WoERTh, alors ministre du budget, des comptes publics et de la fonction publique, et d’André SAnTInI, secrétaire d’État chargé de la fonction publique. Cet accord est doublement historique, en raison de la profondeur du changement dont il est porteur et en raison du consensus auquel il a donné lieu avec la signature par six organisations syndicales de fonctionnaires sur huit (FSU, CGT, CFDT, UNSA, Solidaires, CGC). Les objectifs de cet

accord ont permis de favoriser la responsabilité et la légitimité des acteurs du dialogue social et de mettre en place des méthodes et des outils de négociation et de concertation adaptés aux nouveaux enjeux de gestion publique.

Cet accord a été suivi par l’accord santé et sécurité au travail du 20 novembre 2009 qui représente le premier accord sur la santé et la sécurité au travail dans la fonction publique. Cet accord a été signé par sept des huit organisations

syndicales représentatives (soit 85,4 % aux dernières élections professionnelles) et par les employeurs publics. Il concerne une politique transversale qui s’applique aux trois versants de la fonction publique et à ses 5,2 millions d’agents, consacrant un nouveau champ du dialogue social (la santé et la sécurité au travail) dépassant le cadre restreint de l’hygiène et de la sécurité. L’accord comprend quinze mesures organisées autour de trois axes que sont, d’une part, les instances et acteurs opérationnels en matière de santé et de sécurité au travail, d’autre part, les objectifs et outils de prévention des risques professionnels et, enfin, les dispositifs d’accompagnement des atteintes à la santé.

Cette progression du dialogue social dans la fonction publique a abouti à la loi du 5 juillet 2010 qui offre de nouvelles perspectives d’évolution notamment dans quatre domaines qui touchent à la représentativité et aux modes de désignation, à la négociation, aux lieux de concertation et, enfin, aux droits et moyens.

Le premier domaine, la réforme de la représentativité des organisations syndicales comprend cinq mesures :

• La1remesure estl’ouverturedesconditionsd’accèsauxélectionsprofessionnelles (CT, CAP, CCP, CHSCT,…) avec, d’une part, la suppressiondelaprésomptiondereprésentativité, l’accès aux élections ouvert à touteorganisation syndicalede fonctionnaires remplissant les 2 critèressuivants : être légalement constituée depuis au moins deuxans dans la fonction publique où est organisée l’élection et respecter les critères d’indépendance et de respect des valeursrépublicaines ; d’autre part, les organisations syndicales affiliées à une union de syndicats remplissant ces critères sont présumées les remplir également ; par ailleurs, toute organisation syndicale ou union de syndicats née d’une fusion de syndicats ou d’unions remplissant la condition d’ancienneté est présumée remplir cette condition ; enfin, la suppressiondusecondtouraux élections professionnelles.


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• La2emesureestlagénéralisationdel’électiondesreprésentantsdespersonnelsauxcomitéstechniques de l’État. Son objectif est de permettre la représentation de l’ensemble de la communauté de travail, avec notamment la participation des agents non titulaires. Son principe repose sur le scrutin de liste (sauf en cas d’insuffisance des effectifs : scrutin de sigle).

• La 3e mesure est la composition des conseils supérieurs de la fonction publique à partirdurésultatdesélectionsauxcomitéstechniques, avec le même objectif de représentation de l’ensemble de la communauté de travail.

• La4emesureestladéterminationenréférenceauxrésultatsdesélectionsdesorganisationssyndicaleshabilitéesànégocieravecl’administrationpuisàsigneroucontesterunaccord. Son objectif est de permettre, comme dans le secteur privé, la négociation avec les organisations syndicales représentatives. Sa mise en œuvre repose sur la négociation avec les organisations syndicales siégeant dans l’organisme de concertation correspondant à l’objet et au niveau de la négociation.

• La5emesure est l’harmonisationducalendrierdes électionsprofessionnelles. Son objectif est de marquer l’importance de ces élections et d’harmoniser la durée des mandats dans les trois fonctions publiques (quatre ans). Sa mise en œuvre repose sur un scénario de convergence en deux temps : d’abord en octobre-novembre 2011 par l’organisation des élections des CAP et CT dans la fonction publique d’État et la fonction publique hospitalière ; ensuite, à l’horizon 2014, la convergence avec la fonction publique territoriale (premier renouvellement commun de l’ensemble des instances dans les trois fonctions publiques).

Le deuxième domaine est le renforcement de la place de la négociation qui comprend des dispositions d’application directe. Les principaux changements impliquent la consécration du champ de la négociation dans le statut général, le développement de la négociation à tous les niveaux, la désignation des organisations syndicales habilitées à négocier et la fixation des critères de reconnaissance de la validité des accords. En revanche, ce qui ne change pas, ce sont les principes selon lesquels l’initiative de la négociation appartient à l’administration et le fait que les accords conclus n’ont pas de valeur juridique. Les enjeux majeurs de ces dispositions doivent permettre le développement d’une culture de la négociation dans la fonction publique et la responsabilisation des acteurs du dialogue social.

Trois mesures traduisent cet engagement.• La1remesureestlaconsécrationduchampdelanégociationdanslestatutgénéral.Auparavant

la négociation était limitée à la détermination de l’évolution des rémunérations. Désormais, des négociations sont expressément prévues sur divers sujets (conditions et organisation du travail-télétravail, déroulement des carrières et promotion professionnelle, formation professionnelle et continue, action sociale et protection sociale complémentaire, hygiène, sécurité et santé au travail, insertion professionnelle des personnes handicapées, égalité professionnelle,…), la liste n’étant pas limitative.

• La 2emesureestledéveloppementdelanégociationàtouslesniveauxpertinents. Hormis les questions de rémunération et de pouvoir d’achat, négociées au niveau inter-fonctions publiques, la possibilité de négocier sur les différents sujets à tous les niveaux pertinents de l’administration est offerte. La mise en œuvre d’un accord national est possible, de même que la négociation peut résulter de la propre initiative de l’autorité locale. Cette mesure admet la consécration d’unprincipedefaveur : une négociation engagée à un niveau inférieur pour mettre en œuvre un accord conclu au niveau supérieur ne peut que « préciser ce dernier ou en améliorer l’économie générale dans le respect de ses stipulations essentielles ».

...l’initiative de la négociation appartient à l’administration et (...) les accords conclus n’ont pas de valeur juridique.

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• La3emesurepréciseladéfinitionderèglesdenégociation,c’est-à-direlanégociationaveclesorganisationssyndicalesquisiègentdanslesinstances correspondantàl’objetetauniveaudelanégociation, en général par le recours aux comités techniques et au Conseil supérieur de la fonction publique. L’instance de concertation est la référence pour la désignation des organisations syndicales et non le lieu de négociation. Les représentants syndicaux sont désignés librement par les organisations syndicales (pas nécessairement membres de l’instance de référence ; il n’y a pas de modulation de la délégation syndicale en fonction de la représentativité).

La négociation ne dispense pas de la consultation obligatoire de l’instance de concertation. Cette mesure offre aussi une souplesse quant à la composition de la délégation de l’administration (autorité administrative compétente). Une modification importante concerne la reconnaissance de la validité des accords selon les critères prévus par la loi : à terme (au plus tard en 2014), les accords pourront être signés par une ou plusieurs organisations syndicales ayant recueilli au moins 50 % des voix lors des dernières élections professionnelles organisées au niveau auquel l’accord est négocié (les dernières élections professionnelles servent aussi de base pour la composition de l’instance de référence). Ainsi, concertation et négociation constituent deux sphères distinctes et indépendantes l’une de l’autre. La négociation ne dispense pas de la consultation des instances compétentes sur les textes d’application des accords. En outre, il n’y a pas d’obligation juridique de négocier, les accords conclus n’ont pas de valeur juridique mais la valeur d’engagement politique de la signature est renforcée.

Le troisième domaine est la modernisation de la composition, des attributions et du fonctionnement des instances de concertation. Cette modernisation repose sur deux mesures.

• La1remesureest lacréationduConseilcommundelafonctionpubliquedont les objectifs sont de conforter l’unité de la fonction publique et de créer les conditions d’un véritable débat sur des sujets d’intérêt commun. Cette instance est dédiée à l’examen de toute question d’ordre général relative à la fonction publique ou aux agents publics des trois fonctions publiques. Elle est saisie en lieu et place des conseils supérieurs des fonctions publiques existants des projets de loi, ordonnances et décrets communs à toute ou partie des trois fonctions publiques. Il s’agit d’une instance non paritaire présidée par le ministre de la fonction publique.

• La2emesureestlaréformedescomitéstechniques. Cette réforme touche leur organisation avec l’adaptation de la cartographie aux niveaux de gestion des ressources humaines, la distinction d’un niveau « stratégique » (comité technique ministériel) et d’un niveau de « proximité » (comité technique de proximité). Elle prend en compte le critère d’interministérialité en assouplissant les conditions de création de comités techniques uniques ou communs à plusieurs administrations ou ministères. Elle modifie leur composition avec le renforcement de la représentativité de l’instance grâce à la généralisation de l’élection au scrutin de liste pour tous les comités techniques. Elle maintient les plafonds actuels pour le nombre maximum de représentants des personnels,

Ainsi, concertation et négociation constituent deux sphères distinctes et indépendantes l’une de l’autre.

“”Jean-François VERDIER lors de son intervention


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à savoir quinze maximum au comité technique ministériel et dix maximum aux autres comités techniques. Comme aujourd’hui, les ministères fixent le nombre de représentants des personnels en fonction des effectifs. Ellesupprimeleparitarisme et permet l’évolution de la représentation de l’administration (le «noyau dur » est constitué du président et du responsable des RH ; et selon l’ordre du jour, siègent les représentants exerçant auprès du président des fonctions de responsabilité et particulièrement concernés par les sujets de la réunion). En lien avec la suppression du paritarisme, le fonctionnement des comités techniques favorisent l’expression et la prise en compte des positions des représentants des personnels, seuls habilités à voter. Cette réforme fixe l’obligation d’organiser une seconde délibération du comité technique si un projet de texte rencontre un rejet unanime de la part des représentants des personnels. Enfin, les comités techniques voient leurs attributions élargies avec l’ajout de compétences nouvelles pour tenir compte des nouveaux enjeux de gestion publique : GPEEC (gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences), politique indemnitaire,

égalité professionnelle, hygiène, sécurité et conditions de travail (en l’absence de CHSCT placé auprès d’eux), protection sociale complémentaire, information sur les incidences des principales décisions à caractère budgétaire sur la gestion des emplois et bilan social.

Le quatrième domaine concerne l’optimisation des droits et moyens des organisations syndicales. Deux mesures sont prises en ce sens :

• La1remesureconsisteàmieuxfairecorrespondrelesmoyenshumainsetfinanciersàlanaturedesbesoins. En effet, l’état des lieux dressé par une mission interministérielle et inter-fonctions publiques a mis en exergue unefortehétérogénéitédesrèglesdecalculetderépartitiondesmoyenshumains, une confusion quant à l’objet de chaque catégorie de moyens et pratiques de fongibilité, une sous-consommation relative de certains moyens humains, une part croissante dans le temps syndical des autorisations d’absence pour des réunions « à l’initiative de l’administration », un développement de pratiques de dotations ou de subventions de fonctionnement, ainsi qu’un faible suivi de la part des administrations. Pour cette raison les objectifs de la réforme visent à davantage de simplification, de transparence, de responsabilité et d’équité. Cette mesure doit aboutir à la redéfinition des catégories de moyens et de leurs règles d’attribution et de répartition pour faire face à l’évolution des lieux et des pratiques du dialogue social. En outre, elle fait des moyens syndicaux un objet de dialogue social et permet la mise en place d’un dispositif de suivi et de contrôle de l’utilisation de ces moyens.


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• La2emesureviselamodernisationdesgarantiesdesagentsinvestisdemandatssyndicaux. Elle a pour objectifs de favoriser les passerelles entre la carrière administrative et l’exercice de mandats syndicaux et d’éviter tout préjudice de carrière lié à l’exercice d’un mandat syndical. Elle s’appuie sur la clarification des règles de gestion applicables aux agents déchargés d’activité de service (rémunération, mobilité, réintégration), ainsi que sur la valorisation de l’exercice d’un mandat syndical dans le parcours professionnel. Des avancées concrètes figurent dans la loi du 5 juillet 2010 (mesures d’application directe), comme la prise en compte des compétences acquises dans le cadre d’un mandat syndical au titre de la reconnaissance des acquis de l’expérience professionnelle - RAEP (art.15 de la loi du 13 juillet 1983) et la suppression des obstacles juridiques à la promotion interne des personnels investis de mandats syndicaux (art.12 de la loi du 13 juillet 1983).

En définitive, les avancées de la loi du 5 juillet 2010 traduisent bien la modernisation du dialogue social dans la fonction publique. Des dispositions sont rapidement entrées en vigueur, comme celles relatives à la négociation et celles relatives à la promotion des personnels investis de mandats syndicaux. D’autres sont entrées en vigueur à l’occasion du renouvellement général de l’automne 2011, comme celles relatives aux comités techniques (application au 1er novembre également des nouvelles règles aux CTP renouvelés en 2010), aux commissions administratives paritaires, aux comités d’hygiène, de sécurité et de conditions de travail, au conseil supérieur de la fonction publique de l’État et au conseil commun de la fonction publique.

Les nouvelles règles permettent ainsi de faire émerger une culture de l’accord mais l’inquiétude des organisations syndicales demeure quant à leur positionnement futur et au regard des conséquences du principe des 50 % des voix lors des votes.

À l’issue de l’intervention de M. Jean-François VERDIER, un débat s’est engagé avec les généraux de gendarmerie afin d’analyser les différences entre le dialogue interne de la gendarmerie nationale et le dialogue social en vigueur dans les administrations civiles afin d’identifier les pistes de progrès possibles pour la gendarmerie.

Selon l’avis externe du directeur général de la DGAFP, la gendarmerie peut encore renforcer son dispositif de dialogue interne pour rendre les instances de concertation plus responsables qu’elles ne le sont actuellement. Il lui est cependant nécessaire de rester dans le strict champ de la concertation, c’est-à-dire la simple recherche d’avis, en cohérence avec le statut militaire, et de ne pas s’orienter vers la négociation telle qu’elle est pratiquée par les organisations syndicales. Elle doit aussi définir quel doit être le meilleur échelon de concertation possible, en fonction des sujets à débattre, et différencier ce qui doit relever de l’échelon national de ce qui pourrait relever d’échelons régionaux déconcentrés. De la même façon, elle doit mieux anticiper son dialogue interne en soumettant suffisamment à l’avance les sujets à examiner, afin d’instaurer une confiance partagée entre les décideurs et les représentants des personnels militaires.

Le général de division Alain GIORGIS et les généraux de corps d’armée Serge CAILLET et Philippe MARVILLET appréciant l’intervention de M. Jean-François VERDIER

En définitive, les avancées de la loi du 5 juillet 2010 traduisent bien la modernisation du dialogue social dans la fonction publique.

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La DGGN a déjà entamé un effort de formation des membres du Conseil de la Fonction Militaire Gendarmerie (CFMG) pour qu’ils aient une meilleure connaissance des textes en vigueur et des problématiques à débattre, afin qu’ils puissent rendre des avis éclairés, sans toutefois s’aventurer sur le terrain de la négociation. En effet, la négociation, pour ce qui concerne la gendarmerie nationale, est une prérogative exclusive du directeur général lors de ses échanges avec les membres du gouvernement.

La DGAFP veille, quant à elle, à conserver une approche globale « forces de sécurité » lors de l’examen des revendications des syndicats de police.

Il s’agit, en effet, de prendre aussi en compte le cas particulier de la gendarmerie. Mais il s’agit surtout d’analyser les conséquences de telle ou telle mesure catégorielle pour les autres administrations, afin d’éviter les contagions par « effet de bord » lorsqu’elles ne seraient pas justifiées. C’est ainsi que la plupart des négociations associent, dans un cadre tripartite, la direction du budget (DB), la direction générale de la modernisation de l’État (DGME) et la DGAFP pour veiller à maintenir la cohérence d’ensemble du dispositif de la fonction publique.

De façon plus large, la Révision Générale des Politiques Publiques (RGPP) a eu des conséquences directes en matière de gestion des ressources humaines, en raison des suppressions d’effectifs qui ont touché l’ensemble de la fonction publique. Les cadres dirigeants ont dû, en conséquence, être mieux formés dans ce domaine, afin d’être plus performants lors des phases de dialogue interne ou social liées à la mise en œuvre des mesures RGPP. De leur côté, les organisations syndicales ont dû apprendre à mener une réflexion plus responsable, même si certaines pratiquent encore une obstruction de principe.

À noter que, s’agissant des détachements réciproques inter-administrations dont le statut des personnels diffère (civil ou militaire), la DGAFP a posé le principe de l’adoption des droits du corps de détachement. Cette question reste néanmoins en attente d’un arbitrage de Matignon.

En définitive, il apparaît pour M. Jean-François VERDIER que la gendarmerie peut moderniser davantage son dialogue interne tout en refusant la syndicalisation contraire au statut militaire. Pour cela, elle doit retenir les idées suivantes :

• conserver une strictedistinctionentrenégociationetconcertation ;•donner des marges de manœuvre au dialogue interne, en identifiant les domaines pouvant relever

d’une concertationàl’échelonrégional, afin de soulager le rôle du CFMG à l’échelon national ;•veiller au statutdeceuxquiportentledialogueinterne, tout en limitant la durée de leur mandat.

...la gendarmerie peut moderniser davantage son dialogue interne tout en refusant la syndicalisation contraire au statut militaire.“ ”

La DGAFP veille, quant à elle, à conserver une approche globale « forces de sécurité » lors de l’examen des revendications des syndicats de police.

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Les généraux de corps d’armée Christophe MÉTAIS et Denis FAVIER ainsi que le général de division Jean-Yves SAFFRAY


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5. Laurent MÜLLERLa stratégie gagnante : consolider

le dialogue interne par le souci de l’intérêt général

À l’issue des interventions menées au cours de cette journée, la richesse des débats est soulignée par l’ensemble des généraux présents.

Pour le général Philippe MAZY, général référent, le dialogue interne apporte une plus-value importante à la performance lorsqu’il est bien conduit par le commandement. Des outils efficaces sont en place et l’interdiction par la loi du mode commun du dialogue qu’est le syndicalisme ne pose

aucun problème dans le monde militaire.

La singularité militaire conduit la gendarmerie à développer depuis 2010 un mode de dialogue original à la fois fidèle aux principes militaires et novateurs dans ses applications. Fondé sur l’idée que le dialogue interne doit réunir et non opposer les différents acteurs, le nouveau dispositif échappe à la représentation des militaires par statut au profit d’une expression collective de qualité. Aux côtés des titulaires de commandement, la conciliation des intérêts particuliers à l’intérêt général est ainsi permanente.

À l’issue de cette journée, si les avis sont unanimes pour reconnaître la qualité du dispositif de dialogue interne actuellement en vigueur au sein de la gendarmerie, il apparaît toutefois nécessaire de continuer à le faire évoluer.

Parmi les différentes propositions exposées en fin de journée, le général de corps d’armée Denis FAVIER a insisté sur l’importance pour la gendarmerie nationale de développer un nouveau projet stratégique qui donnerait du sens à chacun des personnels de la gendarmerie qui trouverait ainsi encore mieux sa place et serait en mesure d’apporter sa pierre à l’édifice commun. Une nouvelle vision stratégique prospective qui porterait l’institution pourrait participer à faire vivre positivement le dialogue interne.

Pour le général de corps d’armée Laurent MÜLLER, le nouveau dispositif de dialogue interne de 2010 peut gagner en efficacité en étant mieux connu en interne. La gendarmerie a intérêt à le promouvoir par la réalisation d’un « marketing institutionnel » pour organiser la lisibilité en externe, en s’appuyant notamment sur ses réservistes citoyens. Une meilleure appropriation du modèle « en interne », facilitera la « diffusion » de celui-ci « en externe ».

Pour le major général, s’il est impératif d’avoir une meilleure connaissance de l’autre, il est également nécessaire de faire preuve de persuasion, de conviction notamment auprès des autres forces armées, auprès desquelles la gendarmerie doit « rayonner ».

Pour le général de corps d’armée Joël DELPONT, « on perd ou on gagne ensemble » : la chaîne de commandement, les personnels civils et militaires, les acteurs de la sécurité et de la défense étant tous liés dans la réussite du bon fonctionnement de notre dialogue interne. Les chefs doivent à ce titre adhérer au « club des optimistes ».

Réunion du CFMG

...le dialogue interne apporte une plus-value importante à la performance...

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Les forces de la gendarmerie sont sa « culture d’entreprise » qu’il faut impérativement préserver et son sens de la mission et de l’homme. Ses faiblesses résiderait dans la capacité à «vendre » ce formidable outil en interministériel. Le risque pour la gendarmerie résiderait dans la perte de ses valeurs, de son identité de militaire et le corporatisme. Les valeurs de la gendarmerie peuvent se résumer dans les trois

« M » que sont les termes « Militarité, Monobloc et Maturité » et ils doivent se retrouver dans le dialogue interne.

Pour le général de division Jean-Yves SAFFRAY, commandant de l’EOGN, l’EOGN développe à quelque niveau que ce soit les trois critères que sont le « savoir être » et bien vivre son état d’officier, le « savoir faire » technique et le « faire savoir » en interne comme en externe. Les modalités d’exercice du dialogue interne sont enseignées à l’EOGN et font partie du savoir-être.

Membres du CFMG

Le ministre de l’Intérieur Manuel VALLS à la 47e session du Conseil de la Fonction Militaire Gendarmerie (CFMG)

Jean-Marin JASPERSDirecteur du CHEMI

Le général Philippe MAZYGénéral RéférentGénéral, Sous-directeur des compétences

Annexe 1 - Extraits des textes législatifs réglementaires et du discours du ministre


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TEXTES LÉGISLATIFS ET RÉGLEMENTAIRES RELATIFS AU DIALOGUE INTERNE

• Article L4121-4 du code de la défense

« L’exercice du droit de grève est incompatible avec l’état militaire. L’existence de groupements professionnels militaires à caractère syndical ainsi que l’adhésion des militaires en activité de service à des groupements professionnels sont incompatibles avec les règles de la discipline militaire. Il appartient au chef, à tous les échelons, de veiller aux intérêts de ses subordonnés et de rendre compte, par la voie hiérarchique, de tout problème de caractère général qui parviendrait à sa connaissance. »

• Arrêté du 23 juillet 2010 relatif aux instances de représentation et de participation au sein de la gendarmerie nationale NOR : IOCJ1019842A

• Circulaire 86000/GEND/DPMGN du 23 juillet 2010 relative à représentation et la partici-pation au sein de la gendarmerie nationale

EXTRAIT DU DISCOURS DE MONSIEUR MANUEL VALLS, MINISTRE DE L’INTÉRIEUR DEVANT LE CFMG DU 25 MAI 2012

« (...) Mesdames et messieurs je tenais à vous rencontrer une semaine après ma prise de fonctions pour souligner également l’attention que j’accorde au dialogue interne et à la concertation dans la gendarmerie. C’est un modèle original, spécifique, articulé, vous le savez, autour de deux composantes qui me paraissent très complémentaires.

Tout d’abord les instances de représentation et de participation aux échelons locaux. Elles sont essentielles pour connaître les aspirations et les préoccupations du personnel. Ces instances de contact et de terrain doivent vivre. C’est le rôle des représentants du personnel et de la hiérarchie de contact. J’ai toujours et à chaque fois entendu une parole très libre, très concrète, sans tabous.

À ces instances locales s’ajoute donc la concertation au niveau national. Vous ! Les travaux du conseil, ses avis et propositions sont sollicités sur les réformes internes ou sur les grands mouvements de réflexion. Il me paraît capital de pérenniser cette méthode de travail. Ce ne sont pas que des mots. Saisissez-vous pour faire passer les messages qui sont les vôtres, pour que cette instance joue pleinement son rôle. En tant que co-président (je ne dis pas que je suis seul) de votre instance, avec mon ami le ministre de la Défense Jean-Yves Le Drian, qui comme vous le savez retourne maintenant d’Afghanistan avec le président de la République, je veux que nous puissions dialoguer, échanger ensemble et faire mûrir évidemment nos idées, nos propositions, notre projet.

Soyez assurés en tout cas de ma volonté. Nous sommes exigeants avec les gendarmes comme avec les autres forces compte tenu de l’attente des Français. Mais si je veux être exigeant, si je dois être exigeant, il me faut être particulièrement attentif à vos situations et donc être à votre écoute.

Et précisément le dispositif original de concertation qui est le vôtre permet, doit permettre en tout cas, un dialogue, des propositions constructives dans la franchise et dans l’aspect de votre statut militaire parce que je le redis très clairement, il ne peut être un modèle type syndical.

Le modèle de concertation singulier de la gendarmerie possède ses vertus et repose sur la crédibilité et la légitimité, sur votre crédibilité et votre légitimité. Je ne suis pas opposé à évaluer des changements, des évolutions possibles quant au mode de désignation des membres du CFMG, (actuellement tirés au sort parmi des volontaires). Vous êtes une composante du CSFM, donc cette réflexion sur le mode de représentation dépasse le seul cadre de la gendarmerie pour concerner l’ensemble de la communauté militaire. S’il faut aller plus loin, toujours dans le respect de votre statut militaire, nous regarderons cela avec attention, avec Jean-Yves le Drian. (...) »

Annexe 2 - Les principaux repères du dialogue interne en gendarmerie



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Annexe 2 - La « tour Eiffel » de la concertation



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Annexe 3 - « Améliorer le dialogue social dans les armées »,

par M. Gilbert LE BRIS, député du Finistère



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Dialogue : ce n’est pas le premier mot qui vient à l’esprit quand on pense à l’armée. Ordres, hiérarchie, commandement, « garde à vous! », semblent mieux caractériser nos troupes.

Pourtant le dialogue, même s’il y prend une autre forme, existe dans nos armées et a même pris, à partir de 1969 et la création du Conseil supérieur de la fonction militaire (CSFM), la nature d’une architecture institutionnelle spécifique aux militaires. On n’en est plus au temps du « père du régiment » et de la relation individuelle entre le subordonné et son supérieur avec l’éventuel filtre d’un président de catégorie ou d’un correspondant du personnel.

Avec humour on pourrait dire que le symbole du dialogue pourrait en être la Tour Eiffel ! En effet reposant sur 4 piliers forts (terre, air, mer, gendarmerie), il a 3 étages (la représentation puis la participation puis la concertation au sommet) ; lorsqu’il est collectif il a la vitesse des ascenseurs alors qu’individuel il prend la forme (et la difficulté !) de l’escalier ! Au sommet de l’édifice, près des états-majors il y a aussi des antennes qui, elles, doivent capter l’état d’esprit de la base !

J’ai bien conscience que la structure en fer ne matérialise pas au mieux la souplesse nécessaire à un dialogue ! Mais le casque corinthien, choisi récemment comme insigne distinctif des membres du CSFM, ne symbolise pas non plus au mieux le dialogue car son défaut majeur était de réduire les capacités auditives des soldats !

Avec la suspension de la conscription, les bases de défense, l’interarmisation, la RGPP, la gendarmerie désormais fonctionnellement dépendante du ministère de l’intérieur, il était temps de faire un point et des propositions d’amélioration du dialogue des militaires. C’est cette mission qu’a confié à étienne MOuRRuT et moi-même la commission de la défense de l’Assemblée nationale. Après un an de travail nous venons de publier le rapport n° 4 069 qui fait le bilan du fonctionnement actuel et préconise 16 améliorations qui nous paraissent nécessaires.

D’abord il est certain qu’il faut concilier le statut général des militaires, et ses restrictions strictes à l’expression individuelle ou collective, avec le besoin croissant dans notre société, qui est aussi celle des soldats, de dialogue. Ensuite il est évident que dans une période de mutations constantes, d’évolutions des missions, d’amples réformes, le besoin d’expression, de représentation, de participation et de concertation n’a jamais été aussi manifeste.

Enfin pour répondre à cette demande, pour la canaliser, des réponses institutionnelles ont été mises en place au fil du temps mais elles s’avèrent avoir abouti, au terme de ces mesures progressives et ponctuelles, à une architecture trop complexe qui justifie désormais une réforme systémique.

Celle-ci doit s’articuler autour de quelques principes simples qui concernent :• Les représentants dans les instances de concertation• Le fonctionnement des instances de concertation• La respiration collective de l’institution

LES REPRÉSENTANTS DANS LES INSTANCES DE CONCERTATION

A) L’ÉLECTION DE BAS EN HAuT BIEN SÛR

La légitimité repose sur l’élection : par le biais de « grands électeurs » que sont naturellement, entre autres, les présidents de catégorie, il faut créer un véritable continuum électif, donc démocratique,

Annexe 3 (suite)



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une chaîne élective de la base au sommet. Nous romprons ainsi avec la scission en deux objets distincts du dialogue social, la représentation et la participation d’une part, la concertation d’autre part.

Peut-on continuer à accepter l’élection à la base, justifiée et qui permet aux représentants d’être connus et appréciés de leurs pairs, et le tirage au sort, souvent qualifié de « triage au sort » d’ailleurs, qui créé une défiance au pire, une indifférence au mieux, à l’égard des instances nationales de concertation ?

La coupure nette entre structures locales et nationales de concertation due aux modes de sélection ne permet pas à ces dernières de bénéficier de la légitimité et de la confiance des premières. Et inutile d’opposer la représentation statistique, qui serait l’impossible recherche d’une photo miniature des différents « métiers » des armes, à la représentation élective ! En effet celle-ci peut parfaitement être organisée dans cette même perspective de juste pondération des mandataires.

Le vote permettra ainsi de résoudre l’équation de la représentativité et du rapprochement des militaires de leurs instances de concertation.

B) DES MEMBRES RECONNuS, AIDÉS ET VALORISéS

être élu suppose de disposer de temps pour bien connaître et bien assurer la représentation des mandants. Plutôt qu’au bon vouloir, variable par définition, de la hiérarchie, il faut accepter d’institutionnaliser pour cela de véritables et plus grandes dispenses d’activité.

Il en va de même pour la formation préalable, nécessaire pour assimiler la complexité des textes et des structures. Et puis si l’on veut valoriser ces élus l’on peut le faire : de façon symbolique par un signe distinctif pour tous les membres des conseils de la fonction militaire (CFM) et de façon pratique par une reconnaissance de compétence au titre de la validation des acquis de l’expérience.

J’ai bien conscience que certains verront se profiler le spectre de la professionnalisation derrière ces avantages ; il sera donc sage de limiter à deux le nombre de mandats de membre d’une instance nationale de concertation ! De toute évidence les membres actuels de ces conseils, malgré leur implication et leur bonne volonté, sont happés par l’aridité et la technicité des textes qui leur sont soumis (même si ceux qui occupent des postes dans le domaine des ressources humaines sont avantagés !), n’ont pas toujours l’expertise suffisante et ne sont pas réellement en mesure de s’ériger en force de proposition. Plus grande disponibilité, meilleure formation, identification plus claire, diversification des sources d’information, sont devenues des évolutions indispensables.

LE FONCTIONNEMENT DES INSTANCES DE CONCERTATION

Certes on ne peut pas voir en elles de simples « chambres d’enregistrement » des décisions de l’administration centrale mais leur marge de manœuvre est réduite, d’autant que les informations proviennent toujours du ministère et que les CFM sont trop cantonnés à des conseils de préparation du CSFM. Donc le fonctionnement n’est actuellement pas satisfaisant car non seulement les instances sont « saturées » de textes statutaires, au détriment des questions de condition militaires mais, de plus, elles se « marchent sur les pieds » en examinant les mêmes textes ce qui s’avère souvent inutile.

Sans doute ne faut-il pas aller jusqu’à la spécialisation de chacune des instances, mais une action sur l’allègement de l’ordre du jour permettra, dans les faits, aux conseils de la fonction militaire de se consacrer largement aux questions de condition militaire ; c’est vraiment dans ce domaine que les militaires souhaitent s’exprimer le plus largement et sans se trouver relégués en fin de réunion et sous la pression des horaires de transports du retour !

Annexe 3 (fin)



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une mesure positive en ce sens serait aussi, d’une part, de confier la présidence des conseils de la fonction militaire au chef d’état-major de l’armée ou au directeur de la formation rattachée correspondante et, d’autre part, de partager l’ordre du jour entre le président du conseil et les membres.

À défaut de tels changements les instances de concertation risquent de se voir marginalisées par d’autres modes d’expression: forums internet, associations diverses voire même mouvements sociaux !

LA RESPIRATION COLLECTIVE DE L’INSTITUTION

On est désormais loin du siècle où Savorgnan de Brazza considérait que l’on pouvait « se faire obéir d’amitié » mais nous en sommes toujours à l’époque où, en école militaire, on apprend plus le commandement, que le dialogue !

Pourtant l’état de la société actuelle, la gestion contemporaine des ressources humaines, montrent que l’ensemble de la chaine hiérarchique doit accepter la concertation, facteur déterminant du moral du personnel et donc de l’efficacité opérationnelle des troupes !

Cela passe par de l’expertise car cette concertation ne doit plus ressembler à l’adresse à la « Pomponette », style verve littéraire pagnolesque, revenant à prendre un biais pour ne pas mettre en cause directement la hiérarchie.

Est-il acceptable d’interdire aux seuls militaires d’active d’adhérer à des associations qui pourraient leur apporter expertise et support dans l’examen de leurs droits ?

Sans leur donner de place institutionnelle dans le dispositif de concertation, elles sauraient accompagner les militaires en leur apportant un nouveau canal d’informations et s’il en était besoin, parce que cette évolution aussi se justifie, leur permettre d’instruire et de déposer des recours collectifs.

Autant il me paraît nécessaire d’exclure la tentation, réelle en ce moment, de créer des CFM « métiers » ou interarmés, car le rattachement à l’armée d’appartenance donne une identité et du sens à l’engagement, autant il est indispensable d’institutionnaliser les groupes de travail thématiques entre les sessions de CFM ou du Conseil supérieur de la fonction militaire.

Le Haut comité d’évaluation de la condition militaire (HCECM), organisme indépendant, doit être associé de façon plus étroite aux instances nationales de concertation, y compris avec possibilité de lui demander d’effectuer des études ponctuelles sans que cela émane du ministère de la Défense. Ce rôle nouveau serait un peu à l’image de ce que fait la Cour des Comptes pour le Parlement.

Il pourrait en être de même pour les inspecteurs généraux des armées qui, bien que moins autonomes, devraient pouvoir être saisis occasionnellement pour la réalisation de travaux au service des CFM et CSFM. Leur rôle de médiation auprès des militaires individuellement, déjà prévu par l’article D 4121-2 du code de la Défense, gagnerait de même à être mieux connu et valorisé.

Le dialogue dans les armées doit s’améliorer si l’on veut éviter le risque d’une double rupture entre, d’une part, les militaires et leur hiérarchie et, d’autre part, entre l’armée et le reste de la société française. Le système, tel qu’il existe de nos jours, est vraiment déconnecté des attentes de la communauté militaire et des évolutions de la société.

Il faut en finir avec l’impression, vraie ou fausse selon les moments et les intervenants, que le système de concertation ne sert qu’à donner bonne conscience au commandement. Cela passe par un tronc commun de principes tels qu’énoncés ci-dessus mais avec des modalités d’application dans le détail qui pourraient tenir compte de l’identité, de l’histoire et des pratiques de chacune des armées.

Annexe 4 - Le dialogue social et les syndicats de la police nationale



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Le dialogue social au sein de la police nationale a lieu au sein de trois instances : • les Commissions Administratives Paritaires (CAP) pour les questions individuelles, • les Comités Techniques Paritaires (CTP) pour les questions collectives, • les Comités d’Hygiène et de Sécurité (CHS) pour la prévention des risques psychosociaux.

Dans chaque cas, il existe un comité central ou national et des comités dans les territoires, comme les CHS départementaux.

Les élections se font par corps tous les trois ans. En plus des trois corps du personnel actif, il y a le corps des techniciens, des ingénieurs, des agents spécialisés, des adjoints techniques et des ouvriers cuisiniers, ces derniers disposant d’un statut particulier.

SYNDICATS DU PERSONNEL ACTIF SIÉGEANT AUX COMMISSIONS ADMINISTRATIVES PARITAIRES NATIONALES

Corps de conception et de direction

Corps de commandement

Syndicat des Commissaires de la Police Nationale

Dirigeant : Emmanuel ROuX, secrétaire général

Résultat électoral 2010 : 66,2 % (3 sièges)

Site Internet : www.le-scpn.fr

Syndicat Indépendant des Commissaires

de Police

Dirigeant : Olivier BOISTEAuX, Président

Résultat électoral 2010 : 33,8 % (1 siège)

Site Internet : www.commissaires.fr

Syndicat National des Officiers de Police – Syndicat des Cadres de la

Sécurité Intérieure

Dirigeant : Jean-Marc BAILLEuL, secrétaire généralRésultat électoral 2010 : 54 % (5 sièges)Site Internet : scsi-pn.fr

Syndicat du corps de commandement de la police nationale (Synergieofficiers)

Dirigeant : Patrice RIBEIRO, secrétaire général Résultat électoral 2010 : 44,5 % (4 sièges)Site Internet : www.synergie-officiers.com

Annexes


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Corps d’encadrement et d’application

Syndicats du corps d’encadrement et d’application ne disposant pas de sièges dans un CAPN

Références documentaires

Action Police CFTC

CFDT Police

La fédération police de la CGT

La fédération professionnelle indépendante de la police (FPIP)

Les deux documents suivants sont disponibles sur le site Intranet de la DRH du SG du ministère de l’Intérieur à l’adresse : http://drh.interieur.ader.gouv.fr

• La partie 5 (pp. 91 à 98) du bilan social de la police nationale de 2010 dresse un état des lieux du dialogue social au sein de la police nationale et des différentes instances de dialogue social.

• Charte du dialogue social du 20 octobre 2011

Unité SGP Police – Force Ouvrière

Dirigeant : Nicolas COMTE, secrétaire général


Site Internet : www.unitesgppolice.com

Alliance Police Nationale

Dirigeant : Jean Claude DELAGE, secrétaire général


Site Internet : www.alliance-policenationale.com

UNSA Police

Dirigeant : Philippe CAPON, Secrétaire Général

Résultat électoral 2010 : 9,72 % (1 siège)Site Internet : police.unsa.org

La journée du CHEMI en images


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Le Palais d’Iéna accueille la journée d’études et de réflexion des généraux de gendarmerie sur le dialogue interne

Une assemblée studieuse écoutant avec intérêt la présentation de l’organisation syndicale dans la police nationale pour comparer les modes de fonctionnement entre les forces de sécurité civile et les forces de sécurité militaires du ministère de l’intérieur

Le général de corps d’armée

Laurent MÜLLER

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Une argumentation structurée développée par le colonel Isabelle GUION de MERITENS

Le déjeuner de travail organisé au Palais d’Iéna par le CHEMI

Le général de division Jean-Yves SAFFRAY, commandant de l’EOGN,

partage son expérience avec le colonel Thierry THOMAS

Le général Bertrand SOUBELET et les colonels TACHÉ et BERGOT, attentifs lors des conférences

Discussion entre les généraux de corps d’armée Joël DELPONT et Denis FAVIER

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Le général MAZY expose son argumentation sur des points

d’excellence du dialogue interne de la gendarmerie

Le déjeuner de travail organisé au Palais d’Iéna par le CHEMI

Le général de division Bruno CARMICHAËL entouré des colonels GUION de MERITENS et TACHÉ

Aparté entre le général de corps d’armée DELPONT et M. Georges LEFEBVRE, directeur général de La Poste

M. Jean-Martin JASPERS, directeur du CHEMI,

raccompagne le général de corps d’armée MÜLLER

Documents

Dialogue interne et souci de l’intérêt général : une