Développer les emplois et les compétences

Une démarche, des outils

COLLECTION «PRATIQUES EN QUESTION» DIRIGÉE PAR DIDIER NOYÉ ET ETIENNE VERNE

Claude Flück Catherine Le Brun Choquet

Développer les emplois et les compétences

Une démarche, des outils

INSEP ÉDITIONS 29, rue Marsoulan

75012 Paris

Ce livre est dédié à Anastasia, et à L.G..

Septembre 1992

Préface Tout bouge, tout change.

Les modes organisationnels évoluent, les systèmes de management sont en recherche. L'informatique, de plus en plus présente, oblige, par le niveau des développements et des progiciels en application, à remettre en cause le contenu des emplois.

Mais les hommes et les femmes de nos activités tertiaires, comment s'y retrouvent-ils ?

Comment leurs compétences peuvent-elles être gérées au mieux, dans un contexte où, de manière quasi générale, l'ancienneté est importante, la moyenne d'âge faible et la mobilité pratiquement nulle ?

Comment les entreprises de service, dont les missions se définissent de plus en plus en terme de clients/prestataires, peuvent-elles mobiliser au mieux les compétences de leurs collaborateurs ? Aucune Direction n'est actuellement à l'abri de ces questions et, plus largement, de l'effort à faire pour que les compétences soient développées et que les projets aboutissent.

Face à ce challenge, toute démarche innovante est un pari et un espoir. C'est dans cette perspective que s'inscrit la démarche proposée par le présent ouvrage.

Les outils élaborés se veulent simples et lisibles par le plus grand nombre ; ils permettent :

■ d'afficher les activités actuelles ou futures et d'y lier les compétences requises par leur exercice,

■ de construire des organisations optimales à partir de l'analyse des compé- tences présentes dans l'entreprise,

■ de peser les compétences requises et d'étudier les systèmes d'accompa- gnement à mettre en place à partir d'une organisation choisie.

De plus, ils donnent à chacun le moyen de se situer dans le fonctionnement de son service ou de son organisme et de repérer les chemins d'évolution possibles.

Reste que, tout est à faire.

Préparer l'avenir, c'est procurer un travail responsable, autonome, intéres- sant, pour que l'encadrement ait des interlocuteurs conscients de leurs possibilités et de leur devenir.

Les organisations nouvelles requièrent de nouvelles compétences, l'évolu- tion des compétences est porteuse de nouvelles organisations. C'est dans cette interaction permanente des hommes et des organisations que se trou- veront les pistes de recherche pour préparer aux emplois de demain, et éviter les exclusions.

Mais préparer l'avenir demande du temps.

Toute contribution, aussi modeste soit-elle, peut aider à avancer plus vite. C'est l'ambition de ce livre.

Livre/témoignage sur des expérimentations qui permettent d'élaborer le savoir en marchant.

Une recherche immédiatement appliquée pour un avenir déjà à portée de main...

Gilles BINVEL Directeur de l'Assedic de Bretagne

1. Gilles BINVEL, est actuellement Directeur de l'Assedic de Bretagne, une des deux Assedic les plus importantes de France. En tant que Directeur-Adjoint de l'Unedic et Responsable des Ressources Humaines de l'Assurance Chômage, il a précédemment conduit et piloté les travaux sur le Référentiel des Métiers et Activités présenté, ainsi que sur le projet de classification qui y est lié et qui ne fait pas l'objet de ce livre.

Introduction

Qu'est-ce qui pousse un jour à transformer une recherche en livre ? Pourquoi se décide-t-on à partager le fruit de mois, voire d'années de travail et à faire le long trajet complémentaire qui va des documents de synthèse à l'écriture d'un livre ? Sans doute l'intérêt d'entreprises, à qui nous parlions de nos travaux, en a fait germer l'idée ; les applications aidant, l'intuition que ces résultats pouvaient aider quelques sociétés dans leur évolution a fait ensuite son chemin...

L'objet de ce livre est donc la communication d'une recherche sur la Gestion des Emplois et des Compétences. Réalisée pour une entreprise de plus de 10 000 salariés, dont chacune des soixante cinq institutions est autonome, cette recherche a été conduite conjointement par l'Unedic et Insep. Cet ouvrage propose l'utilisation d'une démarche qui, compte-tenu du contexte dans lequel elle a été élaborée, peut s'appliquer ailleurs, quelle que soit l'organisation en place (c'est l'une de ses particularités). La démarche permet de disposer d'un système qui s'appuie sur la réalité du travail quotidien (à travers les activités), tout en reposant sur les personnes (à travers leurs compétences), et qui met à disposition un ensemble fonc- tionnant aussi bien pour les compétences individuelles que collectives. Cette démarche a déjà été utilisée dans des entreprises de nature différente, tant dans le monde agricole et rural qu'en milieu tertiaire ou industriel. Son utilisation quotidienne permet de découvrir constamment de nouvelles

possibilités résultant de la personnalité des acteurs ou du terrain sur lequel elle est employée.

L'ensemble du système élaboré repose sur l'idée essentielle que les emplois d'aujourd'hui doivent être "géométrie variable". La modification de leur contenu, en fonction des différentes évolutions qui les touchent (organisa- tionnelles, technologiques, économiques, sociales), doit pouvoir se faire sans bouleverser la vie d'une entreprise et des gens qui y travaillent.

Si l'on s'en tient à la définition de l'emploi telle que nous l'avons retenue ici, c'est-à-dire la combinaison des activités exercées par une personne, l'emploi évoluera au rythme de la variation des activités qui le constituent.

Il évoluera dans l'espace, en fonction de l'individu qui l'occupe, des choix organisationnels, des changements technologiques et dans le temps selon les parcours professionnels négociés entre les salariés et les Directions. A chaque étape de ces évolutions, l'agencement des activités entre elles est modifié : certaines apparaissent, ou disparaissent, ou sont exercées plus complètement.

Pour pouvoir construire les emplois de cette façon, le préalable indispensa- ble est de disposer d'un référentiel des activités exercées dans l'entreprise : l'élaboration d'un référentiel de base est la phase préalable de la mise en oeuvre de la démarche de gestion des emplois et des compétences présentée ici.

Ce référentiel permet de composer autant d'emplois que le requièrent l'organisation et les besoins de compétences. Les emplois sont modulables en fonction des évolutions, dont la prise en compte est facilitée par la segmentation en activités.

Le référentiel ainsi construit est organisé en métiers, autre concept dont nous avons donné une définition particulière, différente de l'acception traditionnelle. Nous nous en expliquons plus loin dans le préalable.

Le référentiel est par essence évolutif puisqu'il permet l'intégration rapide d'activités nouvelles pour autant qu'une structure d'observation et de pros- pective soit mise en place.

Enfin, ce référentiel confère à la démarche d'ensemble trois caractéristiques, essentielles dès lors qu'on prétend agir pour la gestion des ressources humaines :

a Le dispositif utilisé, est compréhensible par tous :

celui-ci répond aux questions actuelles des directions, des cadres et des agents eux-mêmes : comment passer des activités aux compétences, comment accroître les compétences d'une manière intégrée, comment vali- der les acquis, tout ceci sans mettre en place une "usine à gaz". Il articule les réponses en autant d'étapes d'une progression logique.

a La communicabilité est évidente :

la visualisation est la base sur laquelle repose le positionnement de chacun dans l'entreprise, et un effort particulier est réalisé pour que la lisibilité soit réelle à chaque étape (construction d'outils spécifiques).

a L'implication de tous, à tous les niveaux, est favorisée :

il y a possibilité de repérer, pour toute personne de l'entreprise, les évolu- tions possibles, probables, souhaitables. Chacun peut se situer individuel- lement dans un ensemble, identifier la contribution attendue par l'entreprise et agir en partenaire.

Cette même démarche présente trois originalités qui sont autant de pistes de réponses à des questions actuelles :

■ Elle combine les différents types d'apprentissage (chantier, auto-forma- tion, stages etc.) pour un même parcours d'accroissement de compé- tences. Cette combinaison est ensuite personnalisée en fonction du profil de compétences de chaque individu concerné.

■ Elle propose une approche du mode de validation des acquis par la formation professionnelle en s'appuyant sur l'idée du portefeuille de compétences.

■ Elle permet la construction potentielle d'une classification des emplois en rendant possible le passage des activités à la qualification.

A l'origine de notre réflexion, quelques convictions sous-jacentes :

a la notion de métier telle qu'elle est véhiculée habituellement est dépas- sée ; il faut donner un autre sens à la notion tout en permettant aux salariés de garder une identité professionnelle : c'est ce qui est proposé dans le préalable,

■ les activités auxquelles il est constamment fait référence sont réellement effectuées par les salariés de l'entreprise quelle que soit leur fonction quotidienne et non pas celles qu'ils devraient ou pourraient faire...

■ la polyvalence ou polyaptitude est la clé des évolutions à venir, elle permet la fluidité, la mobilité et le changement d'emploi et de métier,

■ le lien actuel entre la formation et la vie professionnelle est à revoir fondamentalement :

• la formation est à prendre en charge par les acteurs eux-mêmes, la hiérarchie et l'ensemble de tous ceux qui sont confrontés aux situations et problèmes professionnels,

• la contractualisation entre personnes et entités concernées pour l'accroissement des compétences devient impérative pour qui doit faire face à des challenges dans des délais relativement courts : il n'y a pas d'accroissement des compétences sans projet,

• l'accroissement des compétences doit être intégré à la vie profes- sionnelle quotidienne et doit se faire par des voies différentes selon les niveaux d'expérience dans l'emploi ou le métier

• la formation est considérée comme un processus de changement ; à ce titre, elle est à gérer en tant que telle. La stratégie et les outils doivent nécessairement être concrets et adaptés aux situations.

Plus concrètement, et à partir de notre expérience, la démarche proposée est utile :

■ chaque fois qu'une situation nécessite de clarifier et d'expliciter les missions des agents et que l'on souhaite trouver un langage commun qui facilite le dialogue,

■ chaque fois qu'un objectif de communication oblige à s'interroger sur les moyens et supports de visualisation des métiers, de l'emploi, de la place des collaborateurs dans l'entreprise,

■ chaque fois que l'entreprise doit articuler une gestion individuelle des compétences à une gestion des emplois,

■ chaque fois que la polyvalence introduit la notion de géométrie variable dans les emplois et que les emplois-types ne permettent plus de résoudre les questions de diversité de situations,

■ chaque fois que l'entreprise souhaite mesurer les compétences indivi- duelles ou collectives,

a chaque fois que les parcours collectifs d'acquisition des compétences sont à remplacer par des parcours individuels d'accroissement des compé- tences.

Dans chacune de ces situations, ce livre peut servir d'aide en fournissant des éléments de réflexion et d'action. Sa construction repose sur la volonté de répondre concrètement à des questions quotidiennes relevant de la gestion des emplois et des compétences :

■ Un préalable explicite la notion de référentiel des métiers et activités, qui constitue le socle du système (première partie).

■ Les trois grands thèmes, liés à la mise en oeuvre de la démarche, font ensuite l'objet chacun d'une partie :

• les emplois (deuxième partie) • les compétences (troisième partie) • l'accroissement des compétences (quatrième partie)

Pour chacune de ces parties, trois aspects sont abordés : les principes généraux qui prévalent, des exemples issus du terrain, et enfin la méthodo- logie qui permet de réaliser le travail.

Les trois thèmes sont en lien direct les uns avec les autres. Il existe une cohérence dans l'ensemble du système qui permet aux entreprises de repérer les questions principales.

Il est néanmoins possible d'entrer dans le système par des voies différentes, pour autant que les phases précédentes aient été réalisées par quelque méthode que ce soit de manière rigoureuse et acceptée par l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise.

Une réflexion sur le management des compétences permet au lecteur de cerner les questions actuelles relatives à la mise en place d'organisations qualifiantes ou apprenantes...

Cet ouvrage méthodologique et de réflexion s'adresse donc aux Directions des entreprises en charge de la stratégie des Ressources Humaines et plus précisément de la gestion des emplois et des compétences, aux personnes dont les activités quotidiennes sont de gérer les Ressources Humaines de l'entreprise, aux équipes de travail et/ou de recherche, plus spécifiquement axées sur le couple Emplois/Compétences et aux cadres qui ont en charge la difficile gestion des compétences, quotidiennement, sur le terrain.

Nous remercions chaleureusement ceux et celles qui, dans toutes les insti- tutions de l'Assurance Chômage et au Service des Ressources Humaines, ont contribué au vaste chantier sans lequel ce livre ne paraîtrait pas. Nous souhaitons leur prouver que leurs efforts méritaient d'être faits. Nous remercions très vivement

Monsieur Gabriel Mignot, qui a pris, en son temps et en tant que Directeur de l'UNEDIC, le risque de l'innovation,

Monsieur Joseph Schmidt, (UNEDIC), Chef du projet initial,

Monsieur Pierre Angotti (ACFOR) avec lequel la première partie, liée au Référentiel des métiers et activités, a été bâtie dans le cadre d'un travail sur les classifications et à partir de son expérience de spécialiste du domaine de l'évaluation des performances et des qualifications,

Monsieur Pierre Henri Giscard (FACEM) avec qui le partenariat de départ a été établi et dont la rigueur intellectuelle a été précieuse. Nous tenons à remercier également Monsieur Michelet (Président), Monsieur Claude Belliard (Directeur) et Monsieur Didier Gauchet (Directeur Adjoint), de la Chambre d'Agriculture de Charente Maritime, qui ont accepté de publier certains travaux liés à la mise en oeuvre de la démarche.

Nous remercions Insep, notamment Catherine Duvollet, Catherine Lethielleux, Florence Comblat et Thérèse Hasselwander pour la réalisation de l'ouvrage,

Dominique Genelot, Didier Noyé et Etienne Verne, dont les travaux sillon- nent ce livre.

Nous remercions enfin particulièrement Gilles Binvel qui, par son ouver- ture, a su donner l'ampleur nécessaire au projet, a permis de tisser progres- sivement les avancées et en a validé la faisabilité.

Nous saluons sa ténacité et son implication qui ont permis de concrétiser et d'expérimenter les démarches, notamment à l'Assedic de Bretagne.

Claude Flück et Catherine Le Brun-Choquet

PREMIÈRE PARTIE

Le préalable

■ Chapitre 1 De la notion habituelle de métier au référentiel des activités

■ Chapitre 2 Une vision dynamique du métier

■ Chapitre 3 Du référentiel des activités au référentiel des métiers

■ Chapitre 4 La démarche méthodologique pour l'élaboration du référentiel

■ Chapitre 5 L'évolution du référentiel des métiers et des activités

De la notion habituelle de métier au Référentiel des activités

■ 1 Les acceptions habituelles du métier

Le "métier" a servi de repère et d'identité à des générations entières ; on choisissait un métier pour toute une vie, l'individu était enfermé dans un cadre et identifié à ce métier. Le socle des compétences initialement acquises était renforcé par une vie d'expériences qui donnait l'autorité de compé- tences.

Avec l'industrialisation, la notion traditionnelle de métier change au béné- fice de la spécialisation. Métiers et professions industriels sont classés en 20 catégories (par domaine) dans lesquelles sont rangées des familles professionnelles. Postes et emplois-types émergent, qui vont permettre un classement des emplois (l'emploi-type est défini comme l'unité minimum utilisée qui regroupe un ensemble de postes présentant des proximités suffisantes pour pouvoir faire l'objet d'une approche globale).

L'emploi-type constitue aujourd'hui une référence professionnelle pour les personnes. Cependant, avec l'automatisation des activités, leur évolution quasi-permanente, la multiplicité et la diversité des organisations, la décen- tralisation, la polyvalence et les "postes intégrés", la notion d'emploi-type ne peut plus servir d'unique fil conducteur.

Et si l'emploi-type constitue souvent le métier, il paraît nécessaire de renouveler l'approche tout en respectant le besoin d'identité professionnelle des individus.

■ 2 Une autre approche de la notion de métier

- ? "On appelle Métier dans cette approche, l' ensemble de toutes les activités concourant à un but commun et regroupées selon les caractéristiques techniques communes qu' elles présentent". Le métier réunit donc l'ensemble des activités, depuis la plus simple jusqu'à la plus complexe, à l'intérieur d'un même domaine. Deux précisions importantes complètent cette approche : ■ Tout métier comporte une somme de connaissances, de savoir-faire

spécifiques et de savoir-être professionnels qui se maîtrisent progressi- vement, par niveau, en allant du plus élémentaire au plus complexe. On peut être dans un métier donné : débutant, professionnel, confirmé, expert.

■ Le nom du métier traduit la culture de l'entreprise : on peut parler du métier "Comptabilité" ou "Conseil" dans un Centre de Gestion, du métier "Statistique" à l'Insee, "Allocataires et Affiliés" dans l'Assurance Chô- mage, de formateur dans une Société de Service, d'animateur du milieu rural dans une Chambre d'Agriculture...

Par ailleurs, certaines entreprises considèrent que le management et l'ex- pertise sont un ou des métiers. - "Une activité est un ensemble de tâches qui concourent à un résultat précis". Tout métier est composé de plusieurs activités 1 Toute activité comporte plusieurs tâches ou sous-activités. 1. Claude Vermot Gaud définit l'activité comme "l'ensemble des actes d'un salarié permettant

la production de biens ou de services

Une activité s'exprime par un verbe d'action.

■ 3 La représentation du métier et des activités : un cône pour schématiser cette représentation

Toutes les activités propres à un métier sont positionnées les unes par rapport aux autres, à l'intérieur d'un cône, selon une démarche exposée dans les pages suivantes.

Cette représentation est spécifique de l'approche présentée. Le cône sché- matise le métier (voir schéma 1-1)

Schéma 1-1

- Quel est l'intérêt de schématiser les métiers de cette manière ?

■ Il est plus facile d'avoir un schéma en tête que de lire plusieurs pages.

a La schématisation permet une vision commune. a La visualisation permet un travail commun. Deux outils sont donc à élaborer pour la présentation complète de chaque métier (voir schéma 1-2).

Schéma 1-2

■ 4 Le référentiel des activités

L'ensemble des activités recensées forme le "référentiel des activités" de l'entreprise. On appelle référentiel, le résultat d'une démarche qui permet à une entre- prise (une branche ou un secteur) de dresser à un moment donné, un inventaire de ses activités (non exhaustif et non définitif), d'en prévoir les évolutions, les disparitions potentielles, de saisir l'émergence de nouvelles activités.

C'est un support qui, quelle que soit l'organisation, permet de piloter une gestion des emplois.

■ 5 Quelques exemples de référentiel construits par des groupes

Nous proposons de donner trois exemples : a le métier Informatique

■ le métier Information et Communication a le métier Secrétariat-Accueil

issus des travaux de groupes dans deux entreprises différentes. On notera que la configuration du métier dépend des finalités qu'on lui attribue dans l'entreprise et de la stratégie de l'entreprise. Les travaux présentés peuvent toutefois être utilisés comme matériau de base par d'autres entreprises.

TIQUE (Doc. Unedic, juin 1991)

Finalités du métier

* Assurer la mise à disposition, pour les utilisateurs, des produits et outils informatiques dans des conditions de qualité, de sécurité et de fiabilité optimum.

Activités du métier

1) Réaliser les opérations de post-production a) Préparer les opérations. b) Conduire les machines. c) Contrôler la réalisation des opérations. d) Recueillir les éléments de comptage nécessaires.

2) Assurer un premier niveau d'entretien des matériels utilisés a) Assurer la maintenance préventive. b) Suivre le stock des consommables et des pièces de rechange. c) Diagnostiquer et assurer éventuellement la réparation. d) Assurer les relations avec le service de maintenance chargé de l'entretien et de la réparation. e) Participer au suivi des incidents.

3) Faire fonctionner les périphériques a) Préparer les opérations à effectuer sur les unités périphériques. b) Conduire les unités périphériques. c) Contrôler la réalisation des opérations. d) Collecter les éléments de suivi nécessaires.

4) Assurer le déroulement des traitements sur l'ordinateur et ses périphériques

a) Suivre l'exécution des traitements. b) Piloter l'ordinateur. c) Intervenir en cas de dysfonctionnement. d) Utiliser les outils de surveillance. e) Collecter les éléments de suivi nécessaires.

5) Assurer le bon fonctionnement du réseau a) Surveiller le fonctionnement du réseau. b) Assurer un premier niveau de traitement des incidents.

INSEP EDITIONS EST UN DEPARTEMENT DU GROUPE INSEP

Créé en 1967, le Groupe INSEP développe ses activités dans le Conseil, la Stratégie la Formation, les Etudes et l'Edition. Il compte plus de soixante-dix consultants et est composé de six sociétés :

• INSEP, la société d'origine située à Paris, • INSEP Ingénierie qui développe le conseil en formation, • INSEP Ouest à Nantes pour l'ouest de la France, • INSEP Pays Rhénans à Strasbourg pour l'est de la France, l'Allemagne et la Suisse,

• INSEP Stratégie Nord à Lille pour le nord de la France et l'Europe du Nord, • INSEP Baltique à Szczecin, en Pologne, pour la Poméranie et les Pays Baltes,

D'autres sociétés sont en cours de création en Espagne (Barcelone, Madrid). INSEP s'est acquis la confiance et la fidélité des grandes entreprises privées et du secteur public, et a adapté ses interventions aux besoins des PME et PMI, dans tous les secteurs d'activité. Les entreprises clientes apprécient la qualité de ses équipes, la richesse de ses compétences et lui confient des missions dans les domaines suivants : ■ Le conseil stratégique : mise en oeuvre de méthodes de management stratégique et de

dispositifs de veille interne et externe destinés à élaborer des stratégies, à faire évoluer les organisations, à gérer les ressources humaines, à concevoir les stratégies de commu- nication.

■ Le développement des hommes : développement des compétences des hommes et des équipes par la conduite d'opérations de changement, la formation, le renouvellement des méthodes dans les domaines du management, de l'ingénierie des ressources hu- maines, de la qualité et de la communication.

■ L'optimisation des organisations : mise en place de dispositifs d'évolution permanente des structures dans l'approche globale de la qualité, l'amélioration des processus industriels et tertiaires, la gestion de projets, la maîtrise des systèmes d'information.

INSEP a une conviction : le progrès a du sens s'il est au service des personnes. La maîtrise de l'évolution passe par le développement de la compétence des hommes, par leur capacité sans cesse renforcée à conduire le changement pour éviter de le subir. La création d'INSEP Editions en 1980 manifeste la volonté de mettre à disposition du plus grand nombre des réflexions et des méthodes. La profession reconnaît au travers des ouvrages INSEP, la recherche de qualité et de rigueur conceptuelle ainsi que l'attachement aux valeurs de la culture.

■ COLLECTION « PRATIQUES EN QUESTION » DIRIGÉE PAR DIDIER NOYÉ ET ÉTIENNE VERNE

Didier NOYÉ et Jacques PIVETEAU Guide pratique du formateur (3 édition) L'art de concevoir et d'animer une formation

Jacques PIVETEAU L'entretien d'appréciation du personnel (2 édition) Pratiques en question Jean SUR Émilie ou de l'éducation des adultes (épuisé) Témoignage d'un formateur

Sylvestre CLANCIER et Marcel MOINOT La responsabilité sociale de l'encadrement Une expérience de décentralisation des responsabilités Didier NOYÉ Animer des réunions d'expression (épuisé) Guide pratique pour les animateurs de l'expression des salariés

Jacques PIVETEAU Mais comment peut-on être manager ? (!) (2 édition) Essai sur le travail des managers Didier NOYÉ et Christie RAVENNE Animer un cercle de qualité (2 édition) Une équipe, un projet, une méthode Louis SAHUC Comment identifier les futurs managers Une approche par les contre-indications

Jacques PIVETEAU et Didier NOYÉ Comment communiquer de façon efficace ? Support de travail personnel