RECRUTEMENT & ALTERNANCE

Extrait du Book FocusRH

eBo

ok

Focu

s R

H 2

019

Recrutement & alternance

1 Apprentissage : la révolution de 2019

2 Sourcing : quelle stratégie mettre en place ?

4 L’expérience candidat, un gisement d’innovations

6 On boarding : des PME à l’avant-garde

8 Alternance : « Assurer la relève générationnelle »

10 L’intégration du nouveau collaborateur : une étape clé

13 Accompagner le changement des entreprises : quid des neurosciences ?

1

Apprentissage : la révolution de 2019

7 % ! C’est le taux des Français âgés de16 à 25 ans qui ont suivi une formation en alternance en 2017 alors que la moyenne européenne est de 15 %.

En Suisse, en Allemagne ou en Autriche, où l’apprentissage est profondément ancré dans la culture, c’est quasiment le plein-emploi chez les 15-24 ans alors qu’en France, 1,3 million de jeunes ne sont, actuellement, ni en emploi, ni en formation, ni en étude.

Le collège oriente encore 70 % des jeunes qui se destinent à la voie professionnelle vers les lycées professionnels alors qu’ils pourraient aller dans des centres de formation d’apprentis (CFA) où 70 % d’entre eux décrochent un emploi sept mois après la fin de leur contrat.

Néanmoins, les choses bougent et les mentalités évoluent. L’apprentissage à l’université, dans les écoles d’ingénieurs ou de commerce, enregistre une très forte progression du nombre d’inscriptions - + 48% en dix ans- et 81% des parents, selon une étude récente, reconnaissent que c’est un bon moyen pour trouver rapidement un emploi.

Le gouvernement, avec la loi n°2018-771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel, entend surfer sur cette tendance et doper l’apprentissage afin de lutter contre le chômage des jeunes.

Les mesures les plus spectaculaires sont la possibilité pour toutes les entreprises d’ouvrir un CFA où elles le souhaitent, de choisir les formations correspondant à leurs besoins en compétences -sans autorisation administrative- et l’Etat s’engage à financer tout contrat trouvé entre un jeune, un CFA et une entreprise, ce qui va inciter les centres de formation à recruter le plus d’apprentis possible.

Grandes perdantes ? Sans doute les régions, qui perdent le contrôle de l’ouverture et fermeture des CFA et de leurs formations, mais voient leur rôle renforcé en matière d’orientation et d’information sur les filières et les métiers auprès des collégiens et lycéens.

Grandes gagnantes ? Sans conteste les branches professionnelles qui, à partir du 1er janvier 2020, piloteront le système de l’apprentissage et définiront, avec l’Etat, le contenu des formations et des examens : un bouleversement majeur dans le but de dispenser des formations au plus près des besoins des entreprises.

Corinne Carmona Professeur certifié économie et gestion, formatrice académique.Co-auteur de «Trouver un premier emploi» et «Préparer et réussir ses entretiens d’embauche» (Editions Studyrama)

2

Sourcing : quelle stratégie mettre en place ?Dans la guerre des talents que se livrent les entreprises pour attirer les profils pénuriques, le choix des canaux de recrutement est essentiel. La tendance est à la multiplication des approches. Un principe mis en application chez Accenture France.

Séduire les candidats deviendrait-il de plus en plus difficile ? « On constate

une montée en puissance des refus d’offres d’embauche de l’ordre de 28 % en un an, remarque Coralie Rachet, directrice du cabinet de recrutement Robert Walters France. Cela s’explique par une meil-leure fluidité du marché et une reprise de confiance des candidats. Les recruteurs sont également confrontés à une autre difficulté : les candidats sont de plus en plus passifs. » Pour cette experte, « il est essentiel de se différencier ». Son conseil : démultiplier les outils de sourcing pour toucher plus de candidats potentiels et profiter des conseils des cabinets de recrutement experts dans la stratégie des compétences.

C’est la voie choisie par Accenture France, qui recrute chaque année environ 1 500 per-sonnes. Un tiers de stagiaires et d’alter-nants, un tiers de jeunes diplômés et un tiers de profils expérimentés, mobilisés sur des missions de conseil en stratégie, en management ou en technologie, mais aussi sur le digital ou les fonctions supports.

UNE CELLULE DÉDIÉE AU SOURCING DIRECT« Pour répondre à cette grande diversité de be-soins, nous recourons à plusieurs approches complémentaires, indique Florence Réal, directrice du recrutement. Les annonces restent un outil central de notre stratégie de sourcing. Autre exemple, la cooptation, qui

Florence RéalCoralie Rachet

3

marche bien pour juniors et expérimentés. Les cabinets de recrutement permettent de toucher une autre partie du marché, et les relations avec les grandes écoles nous donnent l’occasion de présenter nos activités et métiers aux futurs diplômés. En général, nous recour-rons à la combinaison de plusieurs canaux. » L’un d’eux occupe une place de plus en plus importante : l’approche directe grâce aux réseaux sociaux professionnels ou aux Cvthèques.

Ce choix stratégique s’inscrit dans une réflexion mûrie de longue date : « Il y a quelques années, nous avons décidé de faire du sourcing une fonction à part entière au sein de la DRH. L’objectif était de s’appuyer sur des experts, capables d’utiliser les bons canaux et outils en fonction des profils recherchés. » Une cellule dédiée au sourcing direct a ainsi été mise sur pied. Forte de cinq personnes il y a deux ans, elle en compte trois fois plus aujourd’hui. « Elle opère comme un véritable cabinet de recrutement, précise Florence Réal. La première étape, et la plus importante à mes yeux, est le brief avec l’opérationnel : le profil recherché, le niveau d’expérience… ».

DE NOUVELLES APPROCHES HYBRIDESEnsuite, une recherche par mots-clés est faite sur les canaux sélectionnés (Cvthèque, LinkedIn, etc.). En cas de profil plus rare, le recruteur vérifie avec l’opérationnel si les CV repérés correspondent à la demande. Une première étape de qualification des can-didats est réalisée par téléphone, puis les entretiens sont organisés, associant l’opé-rationnel. Consciente que de nombreuses entreprises recourent au sourcing direct, la cellule dédiée s’attache à personnaliser ses messages.Pour Florence Réal, « l’ensemble des canaux que nous utilisons sont très utiles, il n’y a pas de désaffection de l’un ou de l’autre. Nous restons également ouverts à de nouvelles méthodes, comme les approches hybrides associant un sourcing basé sur des algorithmes puissants et l’approche humaine et relationnelle des cabinets de recrutement. »Sans compter le recours croissant à des partenaires spécialisés, par exemple dans le sourcing de femmes ou de jeunes issus de milieux défavorisés. Des « partenariats précieux car ils permettent de diversifier les recrutements ». K

Gilles Marchand

COMMENT LES ENTREPRISES RECRUTENT LEURS CADRESLes offres d’emploi (88 %), les candidatures spontanées (61 %) et le réseau du recruteur (58 %) sont les trois méthodes les plus utilisées pour trouver des profils de manager, d’après l’Apec.Les réseaux sociaux poursuivent leur montée en puissance – leur usage a été multiplié par quatre en dix ans. Mais les vieilles recettes font toujours l’affaire : près d’un poste sur deux est pourvu par un candidat ayant répondu à une offre d’emploi.

4

L’expérience candidat, un gisement d’innovationsD’après une étude du cabinet Robert Walters, près de quatre candidats sur cinq se disent prêts à décliner une offre d’emploi après une mauvaise expérience lors de la phase de recrutement. De quoi inciter les entreprises à soigner leur démarche, à l’image de Decathlon France et de son concept « Viens en short pour une embauche ».

Mardi 13 novembre 2018, avenue Wagram à Paris. Il est 20 h 30 et le

magasin Decathlon est vide – ou presque. Les vendeurs et clients ont laissé la place à près de 25 personnes en tenue de sport.Réunies en équipes, elles s’affrontent dans des versions revisitées du jeu du béret ou de Puissance 4, encouragées par des recru-teurs du groupe de grande distribution de sport et de loisirs.« Ce n’est pas leur performance qui nous intéresse mais leur comportement, leur per-sonnalité, indique Perrine Saintier, directrice du magasin. La pratique sportive nous permet de voir comment ils partagent nos valeurs, comme l’importance du collectif. L’autre avan-tage de cet afterwork est de faire tomber les barrières et de permettre une rencontre plus informelle avec le recruteur ».

FAVORISER LA RENCONTRE ET L’ÉCHANGE INFORMELDepuis le début de l’événement, à 19 h, avec la présentation de l’entreprise et les premiers contacts avec les recruteurs – reconnaissables à leur t-shirt aux couleurs de l’enseigne –, l’ambiance est de plus en plus détendue et les sourires sont larges à chaque point gagné.Pour Pierrick, candidat à un poste dans la vente, le concept fait sens : « Decathlon valorise l’esprit sportif. C’est logique qu’ils le

recherchent chez les candidats. Je vais profi-ter de ces moments pour en savoir plus sur les opportunités professionnelles et certains aspects de la culture interne qui m’intéressent, comme le management responsabilisant. »Organisé pour la première fois à Paris, cet afterwork a un autre caractère inédit : il rassemble des candidats pour trois filières métiers – la vente, la finance et l’IT. « Il s’agit de la déclinaison de notre concept “Viens en short pour une embauche”, qui prévoit une immersion d’une journée chez Decathlon et aboutit à des propositions d’embauche, précise Anamaria Jabely, responsable du recrute-ment finance et retail.

5

PRATIQUE SPORTIVE ET TÉMOIGNAGESDe leur côté, les candidats ont plusieurs occasions d’en savoir plus et de montrer leur motivation. D’abord, lors des ateliers dédiés à chaque filière de métier, dans lesquels ils se présentent au travers d’un objet repré-sentant leur passion sportive.Ensuite, avec les focus métiers, centrés notamment sur les témoignages des re-cruteurs internes passés par ces mêmes métiers.Enfin, lors du buffet qui clôture l’afterwork. Une formule qui plaît, comme le confirme Anamaria Jabely : « Les afterworks dédiés à

la finance ou à l’IT séduisent les participants pour leur dimension informative et immersive. Ils découvrent les coulisses de l’enseigne et notre culture d’entreprise ».Ce concept original a fait ses preuves pour Decathlon. « Il est essentiel pour nous que les nouvelles recrues intègrent un univers pro-fessionnel qui leur convienne, insiste Kamel Medjabra, responsable de la communication humaine. En désacralisant le recrutement, les candidats peuvent exprimer leur potentiel et révéler leur personnalité. Et peut-être obtenir un job plus facilement qu’ils ne l’auraient ima-giné. » Jeu, set et match. K

Gilles Marchand

TROIS PISTES D’AMÉLIORATIONLes résultats d’une étude IFOP pour Monster mettent en lumière les leviers de réussite de l’expérience candidat :•  Près de 2/3 des candidats préfèrent passer leur premier entretien avec un manager opérationnel, plutôt

qu’avec une personne du service RH.•  Les recruteurs sous-estiment l’importance de la culture d’entreprise, de son engagement sociétal et de

l’originalité de l’offre d’emploi pour séduire les candidats.•  57 % des candidats décident de ne plus postuler aux offres d’une entreprise lorsqu’ils ne reçoivent pas de

réponse suite à l’envoi d’une candidature ou d’un entretien.

6

On boarding : des PME à l’avant-gardeUne démarche réussie de recrutement ne s’arrête pas à la promesse d’embauche. La phase d’intégration est essentielle car elle contribue à l’engagement des collaborateurs. Et en matière de processus structuré et innovant, les PME n’ont rien à envier aux grandes entreprises, bien au contraire.

Encore trop souvent considéré comme le maillon faible des démarches de

recrutement, le parcours d’intégration fait pourtant l’objet d’une attention mar-quée dans certaines entreprises. À raison, comme l’explique Coralie Rachet, directrice du cabinet de recrutement Robert Walters France : « La réussite de l’intégration est un vrai enjeu pour l’adhésion des nouveaux embauchés. C’est un processus qui s’inscrit dans la durée, et qui doit donner lieu à un feedback régulier de la perception du col-laborateur. Sans quoi des désillusions sont possibles, avec un impact négatif sur l’enga-gement. »Contrairement à ce que l’on peut s’imaginer, les meilleures pratiques en la matière ne sont pas toujours l’apanage des grandes entreprises. « Elles peuvent avoir des process structurés mais sans toujours remettre en question leurs pratiques, estime Marie Bar-bier, talent manager de Bureaux à Partager. Les petites structures ont davantage d’agilité, et donc de possibilités d’innover. »

REGROUPER LES ARRIVÉES POUR UN EFFET « PROMO »Spécialisé dans le partage et la location d’es-paces de travail, Bureaux à Partager connaît une forte croissance d’effectifs : de dix col-laborateurs il y a six ans, la PME en compte dix fois plus aujourd’hui, et le nombre de collaborateurs pourrait doubler d’ici fin 2019.

« Nous avons cherché à formaliser l’on boar-ding avec plus d’outils, dont une cartographie des projets et des compétences qui permet à chaque nouveau collaborateur d’avoir une compréhension plus complète et rapide de nos activités », indique Marie Barbier.Le parcours d’intégration s’est progressive-ment enrichi. Il comporte plusieurs étapes, dont la première, essentielle, couvre la pé-riode entre le recrutement et le premier jour dans l’entreprise : prise de nouvelles régu-lières par téléphone, envoi de news internes, demande d’informations administratives et photo d’enfant utilisée pour avertir les futurs collègues de la prochaine arrivée.Le jour J, les nouveaux entrants sont ac-cueillis ensemble – pour un effet « promo » – par un responsable RH. Un petit déjeuner est prévu, associant les représentants des

Marie Barbier

7

différentes équipes. Le parrain attribué à chaque recrue fait, à cette occasion, les présentations. La culture d’entreprise, et notamment le mode projet, lui sont alors expliqués. Pendant les semaines suivantes, un programme de formation par métier doit être suivi, complété par une visite de l’ensemble des activités.

PEU ONÉREUX ET EFFICACE : LE « COFFEE ROULETTE »« Deux semaines après son arrivée, le colla-borateur va remplir un questionnaire, dans lequel il fait part de ses impressions, observa-tions et suggestions d’amélioration, complète la talent manager. Au bout d’un mois, on

échange avec lui sur ses points forts et ses attentes, ce qui débouche sur la définition des premiers objectifs et d’éventuels besoins de formation. » D’autres dispositifs existent, comme le « coffee roulette » : des personnes d’équipes différentes sont tirées au sort pour prendre un café ensemble et échanger sur leurs missions et projets.Quel regard portent les nouvelles recrues sur ce parcours ? « Ils sont souvent surpris, mais agréablement, commente Marie Bar-bier. Ils comprennent que notre objectif est de leur permettre de travailler dans de bonnes conditions. Pour nous, l’on boarding participe à nos démarches de qualité de vie au travail. » K

Gilles Marchand

« UNE SEMAINE AVANT DE POUVOIR TRAVAILLER »77 % des chefs d’entreprise européens jugent très importante la phase d’on boarding, comme l’indique une étude menée en 2018 par la Vlerick Business School (Belgique) et Talmundo, éditeur de solutions RH. Résultat, un tiers des salariés n’ont bénéficié d’aucun programme d’intégration, et 43 % ont attendu une semaine avant de pouvoir démarrer leur travail.

8

Alternance : « Assurer la relève générationnelle »Alors que la loi « Avenir professionnel » veut faire évoluer l’alternance pour que le dispositif gagne en efficacité, certaines entreprises ont déjà mis en place des process RH dédiés à la réussite de l’expérience, côté employeur et alternant.

En 2018, Generali France a obtenu le label Engagement Jeunes, décerné aux

entreprises les mieux évaluées par leurs stagiaires et alternants. Un motif de fierté pour Nadine Vialle, responsable RH de la filiale française : « C’est la reconnaissance de plusieurs années d’amélioration continue de nos pratiques en termes d’alternance ». Pour remplir ses objectifs de plus de 200 recrutements d’alternants par an – la moitié sur les métiers de l’assurance et de l’actuariat, l’autre sur les fonctions support – Generali privilégie les relations écoles. « Nous avons des liens étroits avec plusieurs grandes universités parisiennes et écoles »

confirme Nadine Vialle, « Pour diversifier notre sourcing et répondre à nos besoins sur l’ensemble du territoire, nous développons aussi des relations avec des établissements de haut niveau situés en province ».

Nadine Vialle Jean-François Clémencin

9

UN SOURCING DIVERSIFIÉPour sa part, CGED mise sur son réseau local pour identifier et sélectionner des candidats. « Chacune de nos 170 agences peut s’appuyer sur son propre écosystème pour répondre au mieux à ses besoins, » précise Jean-François Clémencin, DRH du spécialiste de la distri-bution de produits électriques, « En cas de manque de candidatures, nous nous rappro-chons des écoles du bassin d’emploi ». Une stratégie payante : le nombre d’alternants a doublé en deux ans.Pour Edwige de Prunelé, responsable du développement RH, « un autre motif de fierté est la fidélisation de nos alternants. Certains nous rejoignent pour un contrat d’apprentis-sage de deux ans, avant de poursuivre leurs études en alternance dans un autre service de l’entreprise. » C’est le cas, par exemple, d’un jeune qui occupait une fonction de ven-deur comptoir dans le cadre de son premier contrat, puis a intégré la direction marketing lors de son second contrat.

FORMATION DE TUTEURS ET ACCOMPAGNEMENTLa réussite de l’alternance ne se résume pas au mode de sourcing. Il s’agit aussi de sélec-tionner les bons profils et de leur assurer un accompagnement de qualité.

« Nous accordons une grande importance aux valeurs et à l’état d’esprit des candidats, » explique Jean-François Clémencin, « Le dynamisme, la volonté d’y arriver, l’importance accordée au collectif et la bosse du commerce sont les qualités que nous recherchons. » Si les tuteurs bénéficient d’une formation pour les soutenir dans leur mission, CGED sou-haite aller plus loin en améliorant l’accom-pagnement des jeunes tout au long de leur parcours.Du côté de Generali, une grande importance est accordée à ce point : « Les jeunes bénéfi-cient d’une intégration en deux temps : d’abord, un accueil collectif puis individuel permettant de traiter les questions administratives, et ensuite une séquence de présentation de l’entreprise et de sa stratégie », ajoute Nadine Vialle. A mi-parcours, chaque alternant est évalué par son manager et fait un point com-plet de type « bilan et perspectives » avec le responsable RH. Enfin, une fois diplômé, il peut se voir proposer un CDI ou, à défaut, un accompagnement à la recherche d’emploi. Pour Nadine Vialle, cette approche permet de répondre aux ambitions de l’entreprise qui est d’« assurer la relève générationnelle, intégrer des talents sur des expertises pointues et contribuer à l’insertion professionnelle des jeunes ». K

Gilles Marchand

LOI « AVENIR PROFESSIONNEL » : LES NOUVELLES RÈGLESLa réforme de la formation professionnelle intègre un volet dédié à l’alternance, qui va rebattre les cartes. Dans le bon sens ? C’est la question à laquelle des experts invités par le groupe IGS ont tenté de répondre lors d’une conférence, le 30 novembre dernier.« Le volet financement offre la possibilité de diversifier les opérateurs, avec la création de CFA par les entreprises » Alain Druelles, conseiller à la formation professionnelle et à l’apprentissage au ministère du Travail.« Deux évolutions clés sont la complémentarité des régions et des branches (les premières impliquées dans l’orientation des jeunes, les secondes responsables du bornage de l’alternance), et la libéralisa-tion des CFA, autorisés à déployer des programmes de formation en continu » Yves Hinnekint, directeur général d’Opcalia.

10

L’intégration du nouveau collaborateur : une étape cléLe recrutement fait partie de ces sujets indissociables du quotidien d’une entreprise. Impossible de penser à développer son activité sans rechercher de nouveaux talents.

Il y a une phase souvent oubliée,

parfois négligée et pourtant essen-tielle : l’intégration. Et c’est la person-nalité du nouveau collaborateur qui va mettre en lumière ce dont il a besoin pour s’épanouir

dans cet environnement de travail qui est nouveau pour lui. Explications.

UN RECRUTEMENT RÉUSSI, QU’EST-CE QUE C’EST ?D’un côté, une embauche c’est un second souffle pour une entreprise qui renforce son équipe. De l’autre, c’est un nouveau départ pour un candidat en recherche de projets professionnels inédits.A partir de quel moment un recrutement est-il considéré comme réussi ? Quand les deux parties se mettent d’accord et signent un contrat ? Si on possède une vision limitée du sujet, c’est effectivement la bonne réponse. Mais si on regarde le processus dans sa globalité, il faut aller bien plus loin que ça.Un recrutement ne pourra être considéré comme validé si et seulement si le nouveau collaborateur parvient à s’intégrer dans l’équipe et à être en confort dans son nouvel environnement de travail.

UNE ÉTAPE PRIMORDIALE OÙ L’HUMAIN PREND TOUT SON SENSRejoindre une équipe déjà constituée, où tout le monde se connaît et est habituée à colla-borer n’est pas forcément chose aisée. Et pourtant, c’est une réalité que nous connais-sons tous.Lorsqu’une entreprise accueille une nou-velle recrue, il est indispensable d’anticiper cette arrivée afin de la préparer au mieux. L’objectif n’est pas seulement « d’accueillir chaleureusement le nouveau collègue » mais bien de comprendre ce dont il aura besoin pour être à l’aise dans son poste et au sein de l’équipe dès ses premiers jours.Il ne faut jamais occulter la personnalité dans cette phase d’intégration car notre sa-voir-être met en lumière nos besoins comme nos attentes.

REPLACER LA PERSONNALITÉ AU CŒUR DE SA RÉFLEXIONAinsi, lorsqu’une équipe est sur le point d’accueillir de nouvelles personnes, c’est au manager ou au dirigeant de se poser les bonnes questions sur les nouvelles recrues :• Quel est l’environnement de travail dont

elles ont besoin ?• Quelles sont leurs sources de stress ?• Quelles missions vont leur donner envie de

s’investir dès leurs premiers jours ?• Ont-elles les aptitudes nécessaires pour

être autonome sans passer par une for-mation interne ?

Patrick Leconte

11

UNE INTÉGRATION RATÉE EST UN DOUBLE ÉCHECUne intégration qui échoue est à la fois un échec pour l’entreprise, mais aussi pour le candidat. Une intégration ratée débouchant sur une période d’essai écourtée est un échec pour l’entreprise, l’équipe et le candi-dat retenu.Pour le recruteur, c’est de l’énergie, du temps et de l’argent dépensé sur une collaboration

qui n’a pas su aboutir. Pour le recruté, c’est un échec professionnel qui peut facilement être vécu comme un échec personnel.Alors qu’une intégration réussie c’est de nouveaux talents qui permettent à une équipe d’améliorer sa cohésion, son bien-être ou encore sa performance. K

Patrick Leconte est Président fondateur

de TTISuccessInsights France

« EXPLORER LA PERSONNALITÉ DU CANDIDAT »Pour limiter les risques liés à un recrutement, il convient d’explorer la personnalité du candidat. Voici trois questions à poser à une future recrue.

Qui êtes-vous ?Un entretien axé sur la personnalité du candidat a pour objectif de créer un lien réel, d’entamer une dis-cussion plus sincère, plus « vraie ».

Qu’est-ce qui vous pousse à vous lever le matin ?Quelles sont les priorités du candidat ? Les moteurs qui vont le mettre en action ? Identifier ses attentes permet de savoir comment stimuler son engagement.

De quoi êtes-vous capable ?On ne parle pas ici de compétences, mais de ressources personnelles. Quelle est sa vision de l’entreprise ? De ses propres capacités ? Comment fait-il le lien entre les deux ?Comportement, motivations et aptitudes : trois données qui permettent de mieux cerner un candidat car, si les compétences techniques peuvent s’acquérir, le savoir-être ne change pas. A compétences égales, ce qui fera la différence entre deux employés reste la personnalité.

12

Professionnels RH : misez sur l’alternanceLes formations en alternance en contrat de professionnalisation et en contrat d’apprentissage sont certainement les meilleurs outils d’insertion professionnelle des jeunes dont nous disposons aujourd’hui.

Prè s d e 8 5 % des jeunes de

moins de 26 ans ayant suivi un cur-sus alterné ont si-gné un CDI dans les 2 ans suivant la fin de leur contrat. Le dispositif se révèle peu coûteux pour nos collectivités,

dans la mesure où il s’autofinance grâce aux fonds mutualisés. De plus, ce système de formation est très largement plébiscité par les jeunes. Ils sont plus de 800 000 à pousser la porte d’un organisme de forma-tion ou d’un CFA chaque année.

STAGNATION DE L’ALTERNANCEPourtant l’alternance connaît aujourd’hui une stagnation ! Souvent compliquée et peu incitative pour nos entreprises, difficile pour les jeunes qui peinent souvent à trouver un employeur, elle ne se maintient que par la bonne volonté des entreprises et le dyna-misme des organismes de formation qui en assurent la promotion. Face à ce constat, le gouvernement a mis l’alternance au cœur de la loi sur la liberté de choisir son avenir professionnel publiée au JO le 6 septembre dernier.A l’heure où ces lignes sont écrites, nous sommes encore dans l’attente des décrets d’application mais nous pouvons espérer

une meilleure lisibilité des dispositifs de formations alternées, une simplification du circuit de financement voire une « quasi » convergence des contrats existants au-jourd’hui (professionnalisation et appren-tissage). Les entreprises auront également la possibilité d’ouvrir leur propre CFA, sans obligation de signer une convention avec la région en s’autofinançant grâce à une partie de leur taxe d’apprentissage.

POUSSEZ LA PORTE DES ORGANISMESLes organismes de formation se sont très largement professionnalisés, nombreux sont ceux qui se sont engagés dans des dé-marches de certifications (OPQF/ISQ, ISO…).Partenaires de l’entreprise et du jeune, ils doivent être à même de vous apporter un conseil avisé pour que l’alternance devienne un véritable axe de votre politique RH (au-delà de l’obligation légal en % de votre masse salariale).N’hésitez pas à les solliciter sur les aspects administratifs (montage des dossiers), mais surtout sur le volet pédagogique de votre projet (Quel cursus pour quel métier ? For-mation diplômante, CQP ou certification RNCP ?). De nombreux organismes ont construit des solutions pertinentes autour de l’alternance : création de promotions dé-diées, calendrier de formation « sur mesure » et adapté à la saisonnalité de votre activité…

Arnaud Moulin

13

Mais attention, comme dans toute activité, il existe des professionnels sérieux et d’autres un peu moins. Sachez choisir votre parte-naire, intéressez-vous au pourcentage de réussite aux examens, à la qualité du suivi des jeunes, au corps professoral ainsi qu’à l’outil de formation mis à disposition des apprenants. Enfin, n’hésitez surtout pas à visiter les locaux de votre partenaire, vous constaterez par vous-même les moyens mis à disposition pour la formation de votre jeune salarié.

UNE QUESTION DE RSEL’autre élément important, central dans ce dispositif, réside dans l’implication du tuteur sollicité pour accompagner le jeune durant son contrat. Le tuteur assure un suivi régu-lier du jeune et développe avec son alternant

une relation de confiance favorisant la mon-tée en compétences de celui-ci. Un tuteur n’est pas un salarié désigné arbitrairement, mais bien une personne possédant les qua-lités requises et la motivation nécessaire à l’exercice de cette mission.

Pour conclure, l’alternance est un excellent levier d’insertion des jeunes, mais aussi une réelle opportunité pour nos entreprises d’intégrer progressivement les compétences dont elles auront besoin demain. A l’heure où l’on parle beaucoup de RSE, posons-nous la question de savoir ce que nous pouvons faire pour favoriser le développement de l’alter-nance au sein de nos structures. K

Arnaud Moulin est Dirigeant de l’IFCV

(Institut de Formation aux carrières

de la Communication et de la Vente)