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8/12/2019 entretien_embauche

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« Conduire et réussir l’entretien

d’embauche »

LES ETAPES DU RECRUTEMENT

Le recrutement est une démarche structurée qui comporte plusieurs étapes auxquelles il faut attacher de l’importance.

La majorité des managers a tendance à limiter le processus de recrutement à la

seule phase de l’entretien.

Normal : pour lui comme pour le candidat, il s’agit d’un exercice délicat,

important. Mais avant l’entretien, avant même d’imaginer à quoi pourrait bien

ressembler ce futur collaborateur, le manager va découvrir qu’un recrutement

est une succession d’étapes qui s’enchaînent les unes aux autres et que la

plus déterminante d’entre elle se situe bien en amont de la sélection.

Le recrutement repose sur une démarche méthodologique qui se décomposeen étapes bien définies.

Il est tout d’abord nécessaire d’identifier les besoins précis afin de définir aumieux le poste à pourvoir et par conséquent, le profil du candidat recherché.

La seconde étape couvre la recherche des candidats ainsi que leur évaluationet pré-sélection.

La 3ème étape est consacrée à l’entretien personnel afin de sélectionnerdéfinitivement les profils correspondants au poste vacant.

C’est lors de la 4ème. Et ultime étape que la décision d’embauche est prise etles formalités d’embauche accomplies.

Ce processus qui peut durer plusieurs mois s’achèvera alors avec la nécessaireprésentation du nouveau collaborateur à l’ensemble de l’entreprise.Il restera à réussir son intégration au sein de l’entreprise.



*Pré-sélection des candidatures

Il doit effectuer une pré-sélection afin de recevoir en entretien les candidats quicorrespondent à ses attentes.

Une grille de tri des candidatures est construite à partir des caractéristiques du poste detravail et des critères de profil des candidats recherchés.

Elle permet de déterminer les éléments clés du poste : les activités, l’environnement physique (contraintes et risques), l’environnementorganisationnel (autonomie, responsabilités), l’environnement relationnel (contactinterne et externe), postures et gestes, connaissances requises, fourchette derémunération.Elle permet de déterminer les critères de tri du profil recherché :Cela peut être les savoirs-faire, les contraintes du poste, les capacités intellectuelles,

relationnelles ou physiques pouvant être déduites de l’expérience antérieureprofessionnelle ou extra-professionnelle (métiers exercés, détails des activitéseffectuées,…), des connaissances que la formation suivie permet de repérer. Il s’agit ensuite pour l’employeur de hiérarchiser ces critères de tri.

Selon 2 niveaux d’exigence :

*critères nécessaires (correspondant à des conditions impératives pour occuperl’emploi) *critères souhaités et donc négociables (qui peuvent être utiles mais non

indispensables).

D’autres critères apportant une valeur ajouté à la candidature sont les atouts ducandidat et pourront être pris en compte selon les situations.

*Analyse des candidatures

La première analyse vise à vérifier rapidement l’adéquation de la candidature au regarddu poste par la lecture de la lettre de motivation et du CV :

l’information donnée permet-elle de comprendre lecontenu du poste précédemment exercé et lescompétences mises en œuvre ?

le parcours professionnel et celui sur la formationsont-ils clairs et précis, complets et datés ?

la lettre est-elle ciblée sur l’offre et l ‘entreprise ?

les motivations affichées sont-elles en cohérenceavec le poste ?

les prétentions salariales, lorsqu’elles sontdemandées, sont-elles mentionnées et compatiblesavec le poste ?



Cette analyse permet de réaliser un premier tri entre candidatures correspondant àl’emploi et celles qui n’intéressent pas par erreur de ciblage ou de sur ou sous-dimensionnement.

A l’issue de ce premier tri, une analyse approfondie vérifie si chacune des candidatures

possède des critères nécessaires, éventuellement les critères souhaités. Cela se fait aumoyen de la grille de tri : adéquation des critères ( +/-)

Certains sont vérifiables immédiatement au moyen des documents, comme les certificatsou les habilitations.Au cours de l’analyse, s’il manque des informations indispensables pour permettred’évaluer le candidat par rapport à un critère nécessaire, il peut s’avérer utile de lecontacter par téléphone pour obtenir ce renseignement. Cela permet de ne pas passer àcôté d’une candidature intéressante par manque d’information.

*Sélection des candidats à recevoir

Les candidatures sont classées en 3 catégories en fonction ou non des critères« nécessaires » :

candidats à convoquer

candidatures à garder « en attente »

candidatures non retenues

NB : * si grand nombre de candidature répondant aux exigences énoncées=) effectuer second tri sur les critères définis comme « souhaités »

*si faible nombre de candidature répondant aux exigences=) convoquer tous les candidats correspondant ; faire une nouvelle sélection parmi candidatureclassée « en attente »

*si aucun candidat ne correspond aux critères=)réduire les exigences, renoncer à certains critères, reconsidérer les candidatures classées « enattente » et les analyser au regard des dispositifs de qualification et d’adaptation au poste.

OBJECTIF DE L’ENTRETIEN

Il permet à l’employeur, pour chaque candidat reçu :

*de présenter le poste plus précisément qu’à travers le contenu de l’annonce

*de vérifier que le candidat a bien compris quelles seraient ses fonctions

*de valider les informations données dans sa candidature (CV, lettre,…), sur

l’expérience passée du candidat (explicitation d’une ou plusieurs situations



rencontrées : contexte, problématique de la situation, l’action du candidat,comment il l’a menée, les résultats obtenus)

*d‘évaluer la motivation du candidat pour ce poste

*d’évaluer sa capacité d’adaptation dans l’entreprise et dans l’équipe detravail

*d’obtenir des réponses précises aux questions qu’il se pose :

ce candidat convient-il au poste ?

peut-il y réussir ?

veut-il vraiment ce poste ?

NB : l’employeur doit garder à l’esprit que le candidat cherche également àobtenir les éléments lui permettant de prendre une décision par rapport :*à l’entreprise *au poste offert

TRAME DE L’ENTRETIEN

trame variable en fonction du poste à pourvoir.Il se basera sur la grille de tri de candidatures pour établir cette trame.

Elle est formée d’un questionnement qui permet de vérifier l’adéquation entre lescompétences du candidat, son projet professionnel et les attentes de l’entreprise. Ainsi, en fonction des éléments clés des postes et des profils, l’employeur prépare lesquestions à poser au candidat sur :

Le projet professionnelL’expérience professionnelle, la Formation (le vécu) La personnalité

Elaborer les questions à poser qui permettront au candidat de décrire ses expériences enexpliquant les situations vécues, les activités effectuées ainsi que les résultats obtenus.Ces questions sont reportées sur la fiche « questionnement de l’entretien » qui porte surles 3 volets : projet professionnel, Vécu, Personnalité.

TYPES DE QUESTIONS



Différents types de question peuvent être mobilisées et ce en fonction de l’objectifpoursuivi.

Question ouverte : obtenir une réponse large ; amène la personne interrogée às’impliquer

Ex : Pourquoi voulez-vous intégrer notre entreprise ?

Question fermée : obtenir une réponse précise et courte ; utile pour limiter dans letemps une conversation-pour recueillir des faits précis.Attention utiliser en excés, peuvent être ressenties comme un interrogatoireEx : Quel est le dernier poste que vous avez occupé ?Combien d’années d’expérience avez-vous en comptabilité ?

LA REFORMULATION

A utiliser pendant l’entretien, elle permet :de redire à votre interlocuteur ce qu’il vous a dit, en utilisant d’autres termes,

sans déformer sa pensée, ni juger ou donner votre opinion.de montrer à l’interlocuteur que vous faîtes un effort pour le comprendre, que

vous l’écoutez sans le juger. Elles l’inciteront implicitement à parler davantage. de s’assurer que le message émis a été bien compris.

2 types : reformulation « résumé »reformulation « écho » (consiste à ne reprendre qu’une partie de ce qui est dit)

LES SILENCES OU PAUSES

Technique qui permet :* à l’interlocuteur de réfléchir à ce qu’il a entendu et de réagir.

C’est aussi une façon de forcer la prise de parole chez ce dernier. * à celui qui mène l’entretien de prendre du recul, voir d’élaborer les attitudes à

développer ultérieurement.



FICHE DE L’ENTRETIEN

Intitulé du poste :

Nom du candidat :

Le candidat accepte t-il les conditions d’exercice et les contraintes du poste

Le projet professionnel du candidat est-il en adéquation avec les attentes de l’entreprise

(facteurs d’intérêt et de motivation) :

Eléments clés du poste Profil recherché EXPERIENCEPROFESSIONNELLE

Activités Savoir-faireQUESTIONS

Nécessaires :

Souhaités :Environnementorganisationnel(autonomieet responsabilité)

Capacités intellectuelles

Nécessaires :

Souhaitées :

Environnement relationnel Capacités relationnelles

Nécessaires :

Souhaitées :

Postures et gestes Capacités physiques Nécessaires :

Conseillées :

Connaissances requises Nécessaires :

Souhaitées :

Rémunération

Atout(s) du candidat



LE PARCOURS DE FORMATION

QUESTIONS

PERSONNALITE

QUESTIONS



LISTE D’APTITUDES ET DE TRAITS DE PERSONNALITE (le recruteur devra repérer parmi la liste ci-dessous les caractéristiques du candidat qui sont vraiment pertinentes pour réussir dansle poste à pourvoir)

APTITUDES PHYSIQUES

Potentiels Commentaires ++ + + / - - - -

Acuité Auditive, olfactive, visuelle

Dextérité Adresse, habileté digitale,manuelle, tactile

Force musculaire Travaux lourds, port de chargesimportantes

Résistanceendurance

Capacité de résistance à lafatigue physique,

récupérationrapide

Adaptation à desvariations de rythme, deluminosité, detempérature

Capacité à travailler dansdes positionsinconfortables

APTITUDES INTELLECTUELLESabstractionconceptualisation

Faculté d’assimiler,d’appliquer des notionsthéoriques

Contraire de« l’intelligence pratique »

ANALYSE (esprit d’)

Faculté de décomposer unensemble complexe en élémentsimple et établir des rapportsentre eux

Attention Faculté de concentrer l’activitémentale sur une tâche, sans selaisser distraire parl’environnement ou par sespropres pensées

Compréhension Faculté de saisir immédiatementle sens d’un texte, d’un message,d’une question

Critique (esprit) Refus d’une assertion sanss’interroger sur sa valeur

Expression Faculté de s’exprimer avec clarté



(aisance dans l’) et précision, par écrit et/ ouoralement

Intuition Perspicacité à comprendre unproblème, une situation sanspasser par le mécanisme duraisonnement

Logique (esprit) Aptitude à raisonner aveccohérence et rigueur (avoir de lasuite dans les idées)

Mémorisation Faculté de retenir aisément desdates, des faits, des noms, desrèglesCertains ont une mémoire plusauditive ( on retient mieux ce quel’on entend ), d’autre ont surtoutune mémoire visuelle ( on retientmieux ce que l’on lit )

Synthèse ( espritde )

Faculté de réunir les différentséléments d’un ensemble en untout organisé, en distinguantl’essentiel de l’accessoire

CARACTERISTIQUES SOCIALESAscendant Faculté d’influencer les autres

par son charisme, sescompétences ou son expérienceL’exploitation abusive del’ascendant aboutit à ladomination, à l’emprise

Communication Aptitude à faire passer desmessages, écrits ou verbaux,clairs, précis, adaptés auxcirconstance et aux destinataire età susciter des échanges fructueux

Conflits ( gestiondes conflits )

Aptitude à gérer les conflits (ceux dans lesquels on estimpliqué et, le cas échéant, ceuxqui opposent des collaborateursou des groupes ) en cherchant àpréserver les intérêts del’organisation et ceux des partisimpliquées



Contrôler( aptitude à )

Aptitude à suivre l’évolution desrésultats ( les siens et, le caséchéant, ceux de sescollaborateurs ) par rapport auxobjectifs, à identifier et à analyserles écarts éventuels, à choisir descorrectifs adéquats et à les mettreen œuvre

Créativité Aptitude a innové, à s’extraire dela routine

Délégation (aptitude à ladélégation)

Aptitude à confier laresponsabilité d’une tache, d’unemission à un collaborateur, enlui donnant les moyensnécessaire et en précisant samarge d’autonomie

Diriger(aptitudeà)

Aptitude à confier laresponsabilité d’encadrement, àmobiliser et à a faire convergerles énergies pour atteindre lesobjectifs fixés

Discipline (espritde )

Respect des règlement et de lahiérarchie

Humour (sens de

l’)

Tournure d’esprit qui consiste à

présenter la réalité sous desaspects plaisants. Un humour debon goût peut contribuer àdétendre une atmosphère lourdeL’humour ne peut pas êtredéplaisant, vexatoire

Ecoute(capacitéd’)

Attention et réceptivité à ce quedisent les autres

Equipes (travailen)

Capacité de travailler enharmonie avec d’autres

personnesNégociation Capacité de discuter habilementafin d’aboutire à un résultat aussiproche que possible de celuiescompté

Persuasion(capacité de)

Capacité à convaincre autrui enutilisant des argument s

Sociabilité Facilité à établir ces contacts avecles autres

Tolérance (esprit

de )

Respect des manières de penser

et d’agir d’autrui et plusparticulièrement de ses opinions



philosophiques, politiques,religieuses, syndicales

Caractéristique personnelles

Adaptabilité Capacité d’adapter soncomportement aux circonstances,de faire face à des situationimprévues

Ambition Désir de réussir, de progresser.L’excès d’ambition peut se mueren convoitise

Apparence Souci de sa présentation, de samise, de la sympathie qu’oninspire

Autonomie Faculté d’agir librement, seul,sans s’en référer à d’autres. Unexcès d’autonomie peut setraduire par le refus de se plieraux normes et aux contraintes

Changement (adaptation au)

Capacité de modifier seshabitudes, ses méthodes detravail

Confiance en soi Assurance, sûreté de soi. Ne doitpas évoluer vers l’outrecuidance

Conscienceprofessionnelle

Exercice sérieux, soigné, honnêtede son activité professionnelle

Débrouillardise Adresse, habileté à se tirerd’une difficulté

Décision (espritde )

Faculté de se déterminer, detrancher au départ de l’analysed’une situation

Défi Goût pour la compétition.Propension à se fixer des objectifsambitieux, à agir pour améliorer

constamment ses performances,à se dépasser

Discrétion Capacité de ne pas divulguer desinformations confidentielles

Disponibilité Etat de celui qui n’es pas avarede son temps

Dynamisme Energie, propension à l’action

Efficacité Atteinte rapide des résultatsescomptés

Enthousiasme Capacité d’agir avec passion,ardeur



Extraversion Contacts faciles avec l’entourage,expression aisée de sessentiments

Fiabilité Qualité d’une personne à laquelleon peut faire confiance

Franchise Manière droite et sincère d’agir etde s ‘exprimer. Le franc-parler ades limites

Honnêteté Conformité au loi de la probité,du devoir, de la vertu

Initiative (espritd’ )

Qualité d’une personne prompteà agir, à organiser, à susciter desactions

Introversion Tendance à se replier sur soi-

même, à être attentif à soi et nonau monde. Peut être utile danscertains postes

Maîtrise de soi Faculté de garder le contrôle deses actes, de ses paroles en toutescirconstances, à ne pas céder àses impulsions

Maturité Sûreté de jugement, sagesse quis’acquiert habituellement avecl’âge et l’expérience

Méthode Faculté de penser et d’agir demanière ordonnée, en suivantdes étapes logiques pour réaliserun travail, pour aboutir à desrésultats

Motivation Force consciente ou non quipousse une personne à s’investirdans son travail, en fournissantune certaine dose d’effort et enéprouvant de la satisfaction. La

motivation réelle ne peuts’apprécier qu’ en situation detravail et non a priori. On peutcependant cerner les formesd’intérêt pour un emploi, pourun poste, pour une organisation :exercice de responsabilité,pouvoir, prestige, rémunération,sécurité d’emploi…..

Objectivité Etat d’esprit de celui qui sait se

faire une opinion, agir, décider, juger les êtres et les choses, sans a



priori sans parti-pris

Optimisme Etat d’esprit d’une personne quivoit les choses du bon côté, qui aconfiance en l’avenir

Organisation(sens de l’)

Personnelle : aptitude à planifierses activités, à gérer son tempset ses efforts, à travailler avecméthode et rigueurComme responsable d’uneactivité de travail : aptitude àplanifier, à répartir, à coordonnerles tâches individuelles en vued’obtenir le meilleur rendementpossible au moindre coût

Persévérance Aptitude à agir avecdétermination et patience,quelles que soient les difficultés àaffronter, pour mener à bien unemission, un projet, une tâche,pour aboutir aux résultats quel’on s’est fixés

Remise en causede soi

Aptitude à reconnaître seserreurs, à modifier sa façon d’êtreet d’agir

sincérité Qualité de celui qui ne cherchepas à travestir la vérité

Stress (résistanceau)

Aptitude à résister à des tensions,à des facteurs d’agressionphysiologique et psychologique,aux émotions qui en résultent

Travail (capacitéde)

Limite jusqu’à laquelle unepersonne est capable desupporter, d’effectuer une chargeimportante de travail intellectuel

ou physique

LES QUESTIONS, POUR GUIDER L’ENTRETIEN D’EMBAUCHE 1. LES DIFFERENTS TYPES DE QUESTIONS

• Ouvertes : Phase d’enquête Permettent au candidat de s’exprimer Mettent en confiance

Ex : Qu’est-ce qui a suscité vôtre intérêt pour ce poste ?



• Fermées : Phase de vérificationVisent à obtenir une information ponctuellePermettent une vérificationNe pas les utiliser trop souvent, risque d’interrogatoire Ex : Avez-vous eu la responsabilité de cette mission ?

• Directives : Phase d’investigation Demandent une réponse immédiateEx : Quel est l’effectif de la société ?

• Projectives : Phase personnelleRéponse affectiveReflètent les impressions du candidat, sa personnalitéEx : Quel est le poste où vous vous sentiez le mieux ?

2. EXEMPLES DE QUESTIONSIl suffit de sélectionner quelques-uns unes de ces questions en fonction du profilrecherché.• Expériences professionnelles :Pouvez-vous me décrire une de vos semaines de travail type : emploi du temps,répartition des tâches ?Quelle était la position hiérarchique de votre dernier poste ? Vous satisfaisait-elle ?Pourquoi ?Quelle différence faites-vous entre votre ancien poste et celui qui vous est proposé ?Quelle est la période de votre vie professionnelle que vous avez préférée ? Pourquoi ? (Et lapire ?)Pensez-vous que vos compétences soient mises en valeur par votre parcoursprofessionnel ?

• Comportement au travail :Pouvez-vous me donner des précisions sur les missions qui vous étaient confiées ?Quel degré de proximité avec la hiérarchie vous est nécessaire pour être efficace ?Dans quelles circonstances avez-vous du mal à suivre les règles prescrites ? Lesquelles ?Pourquoi ? Exemple ?Préférez-vous travailler en groupe ou de façon autonome ?Avez-vous connu des échecs ?

• Motivation :Quels sont les points qui vous attirent tout particulièrement dans le poste proposé ? (Etle moins), Pourquoi ?Que savez-vous de nous, de notre société, de nos produits, de notre marché ?Donnez-moi trois bonnes raisons de vous recruter ?Avez-vous un projet professionnel ? Lequel ? Où vous voyez-vous dans 5 ans, dans 10ans ?Quels sont les critères primordiaux que doit présenter une entreprise pour qu’elle vousintéresse ?



• Compétences :De quoi êtes-vous capable aujourd’hui ? Que savez-vous faire ?Pourquoi et comment pensez-vous participer au développement de notre entreprise ?Quelles sont parmi vos aptitudes et expériences celles qui vous permettent de penser

que vous réussirez dansun tel emploi ?

• Formation :Pourquoi avez-vous choisi cette voie ? Avez-vous des regrets ?Quelle est la chose la plus importante que vous ayez appris pendant vos études etpourquoi ?

• Personnalité :

Qui êtes-vous ? Parlez-moi de vous ?Quels sont vos points forts et vos points faibles ?Qu’est-ce qui vous fait sortir de vos gonds ?Comment les autres vous décriraient-ils (ami, responsable) ?

• Autres :Etes-vous libre immédiatement ? Quelle est votre situation actuelle ?Combien valez-vous ? Quel était votre précédent salaire ?Avez-vous le permis ? Etes-vous prêt à faire de la route ?Comment occupez-vous vos loisirs ?

Comment avez-vous trouvé l’entretien ?



AIDE-MEMOIRE POUR ENTRETIEN

Etapes Détails Variantes Ne pas oublier Références Notes

Accueil Mise à l’aise du candidat

Présentation du ou desSélectionneurs(s)

But et plan de l’entretien

Auto présentation ducandidat

Noter premièresimpressions

InfosA communiquerau candidat

Organisation Poste

Questions du candidat

Inviter lecandidatA dire ce qu’il Connaît deL’organisation

Ne pas s’attarder

Recueil infos VECU.CV ou formulaireQuestions

Complémentaires :Formation, expérience……

Clarifier, compléter Points repérés

Banque dequestions

MOTIVATION, lettreQuestionscomplémentaires

Expression libre

du candidat

Approfondir

domainementionné

Points repérés

Banque dequestions



PERSONNALITEQualités, atouts, défauts,Insuffisances

Ce qui distingue le candidatdesautres

Autoportraitpar le candidatMise ensituation jeu derôle

Dégager traitsDominantsComparer aveccomportement

Profil de fonction

Autres épreuves

Banque dequestions

Conclusion Question du candidat

Décision ou info suivi

Délai, modalités



LES ATTITUDES DU RECRUTEUR ET LES ERREURS A EVITER

LE COMPORTEMENT DU RECRUTEUR

Cet aspect a déjà été évoqué dans les subdivisions précédentes .Chaque sélectionneur

a sans doute son style mais quelques principes sont à observer.

· La ponctualitéUn candidat retardataire, surtout s’il ne peut invoquer aucun motif sérieux,

irrite à juste titre le sélectionneur. L’inverse est vrai si un entretien se prolonge audelà du temps prévu, si un contretemps surgit, le savoir-vivre élémentaire imposede s’excuser auprès du candidat suivant.

· La discrétion.Respecter la confidentialité de l’échange est une règle déontologique. Le

sélectionneur doit bien entendu faire part de ses conclusions à l’employeur maisen se limitant aux aspects strictement professionnels.

· Les méthodes agressives.Certains sélectionneurs préconisent de placer systématiquement ou

occasionnellement dans des conditions contraignantes afin d’évaluer ses réactions,sa résistance au stress ,ses capacités défensives.Nous émettons des réserves à l’égard d’une telle attitude face à laquelle uncandidat risque de ne pas se révéler sous son vrai jour. Même s’il se prête au jeu,les relations ultérieures risquent d’en souffrir, surtout si le sélectionneur jouant le

rôle du méchant est son supérieur hiérarchique potentiel.

· Maîtriser l’entretien mais respecter le candidat. - Suivre le plan prévu mais sans en devenir l’esclave. - Gérer et optimiser le temps.- Recentrer l’échange si le candidat s’écarte du sujet, s’il est prolixe. - S’abstenir de toute manifestation susceptible d’avoir un effet négatif sur

le candidat…et sur l’image de l’organisation : faire la moue, tapoter desdoigts sur la table, consulter ostensiblement sa montre, changerfréquemment de posture, fouiller dans ses notes, converser avec un

autre intervenant , engager la polémique …Certains sélectionneursagissent de la sorte intentionnellement pour sonder le candidat commenous l’avons relevé plus haut : Cela ne nous semble pas indiqué.

· L’écoute. Ecouter attentivement le candidat est une évidence et cependant , certains

sélectionneurs monopolisent le temps de parole et inversent la situation : à la finde l’entretien , le candidat à beaucoup appris sur l’organisation et sur le postemais le sélectionneur ne dispose que d’une faible moisson pour se forger uneopinion. Comme dans toute situation de communication, le sélectionneur peut

éprouver du mal à s’abstraire de ses propres pensées ou avoir tendance à neretenir que ce qui correspond à ses opinions. Or, certains détails apparemment



anodins peuvent donner lieu à des idées essentielles. Il faut donc essayer de semettre en empathie avec le candidat, c’est à dire s’identifier à lui, tenter decomprendre ce qu’il ressent. C’est une capacité qui ne s’acquiert et ne sedéveloppe qu’avec l’expérience…et la volonté.

· Etre attentif au non-verbal comme verbal.L’attitude corporelle, les mouvements des mains, des bras et des jambes ,le

regard, l’expression du visage, l’intonation et l’intensité de la voix sont des indicesrévélateurs de la personnalité mais qu’il faut interpréter avec prudence : ce n’estpas parce qu’un candidat évite de regarder le sélectionneur pendant quelquesinstants pour réfléchir à sa réponse qu’il faut en déduire qu’il est dissimulateur. C’est la persistance, la répétition de certains gestes ou expressions, leur corrélation

qui permettent de formuler des hypothèses que le sélectionneur peut vérifier parl’une ou l’autre question. Le regard soutenu, l’aisance dans la posture, des gestes mesurés, le tonharmonieux, la voix posée sont des indices positifs au contraire du regard fuyant,de la position crispée, des gesticulations excessives, du ton monocorde, d’une voixtrop forte ou inaudible. Mais insistons sur le fait qu’il ne s’agit que d’indices dontil ne faut pas tirer des conclusions hâtives.

· Les pièges de la subjectivitéQuelles que soient ses bonnes résolutions et son expérience , un sélectionneurn’est pas à l’abri de la subjectivité. Les risques principaux dans ce domainesont :

- D’abord, la séduction physique ou verbale ;- Les stéréotypes : un candidat formé dans une institution ou ayant

travaillé dans une entreprise qui, dans l’esprit du sélectionneur, ontbonne ou mauvaise presse, bénéficie ou non d’un préjugé favorable ;

- L’effet de halo : un jugement général est porté sur le candidat au départd’une particularité :tenue vestimentaire, bijou original…

La cause risque alors d’être jugée d’avance, certains sélectionneurs cherchantmême à conforter leur impression sur la base d’autres indices . Il faut donc tenter dese soustraire à ces pièges.

· La prise de notes.La mémoire n’est infaillible, surtout lorsque plusieurs candidats se succèdent.

Il est donc normal de prendre quelques notes essentielles, le cas échéant avec uncode personnel , en cours d’entretien mais sans verse dans la surabondance quidétourne l’attention pendant l’entretien et qui ne facilite pas la tache au momentde l’analyse. L’aide- mémoire ou la fiche personnelle peuvent être utilisés à cette fin.

La figure « I » résume les aspects à privilégier et ceux qui sont à bannir dans lequestionnement et dans le comportement du sélectionneur.



Les 10 Attitudes du recruteur

Etre prêt

Relisez le CV ; ayez-le sous les yeux pendant l’entretien ; ayez préparé les points àcouvrir, les parties du CV qui paraissent peu claires.

Etre bienveillant

Accueillez le candidat de façon bienveillante et toujours courtoise, respectezl’horaire, expliquez tout retard, assurez-vous que le candidat n’est pas gêné par votreretard si vous n’avez pu faire autrement. Indiquez clairement le temps dont vous

disposez.

Etre disponible

Ne prenez pas de communications téléphoniques ; veillez à choisir un lieud’entretien calme. Toute exception doit être signalée à l’interviewé.

User de transparence

Précisez qui vous êtes et votre rôle dans le processus ; déclinez l’identité de

l’entreprise ou, si tel est le cas, les raisons de la confidentialité et le moment où seradécliné l’identité.

Etre à l’écoute

Evitez de parler trop longuement de vous, ne coupez pas le candidat, sauf pour lerecentrer ( c’est à lui de s’exprimer ) ; faites des synthèses successives et reformulezde temps à autre.

Eliminer les a prioriNe tirez pas de conclusion à ce stade, enregistrez, ne manifestez pas d’accord ou dedésaccord, n’essayez pas de convaincre, évaluez après l’entretien.

Etre constructif

Valorisez les faits positifs, recherchez les compétences sans chercher à mettre lecandidat en porte à faux, ne le déstabilisez pas.

Laisser le temps au temps

Donnez-vous le temps de la réflexion avant de vous engagez définitivement. Nedonnez pas d’engagement formel tant que le processus du recrutement n’est pas



complété ( en revanche, indiquez clairement ce que sera la prochaine étape et uneindication du délai )

Respecter la confidentialité

Il arrivera, surtout au candidat, de se trouver des points communs ou des relationscommuns avec vous : précise que, pour autant, vous n’avez pas à informer cespersonnes de sa candidature ( il souhaite leur en parler, lui, c’est une autre affaire ).

Donner une image positive de votre groupe

Positif ne veut pas dire irréaliste ; mais le candidat s’attend à ce que vous soyez vous-même suffisamment vendeur de votre entreprise. Les candidats qui vous intéressentauront généralement d’autres propositions. Et ceux que vous ne retiendrez pas sontaussi des « préconisateurs » potentiels de votre entreprise et de ses produits.



LES PREALABLES A UN BON ENTRETIEN

Obtenir un bon dossier de candidature détaillé, en plus du CV.

Approfondir ou écarter les candidatures en les jaugeant par rapport au profilétabli (en pondérant les différents critères ) et en les comparant entre eux.

Convoquer et accueillir les candidats en usant de bon sens, courtoisie etrapidité.

Avoir acquis au préalable les compétences qui permettent de mener à bienl’entretien et de prendre une bonne décision en ayant bien évalué lescandidats :

- savoir écouter pour user d’une meilleure objectivité ;- être conscient de l’importance du premier contact visuel ;- être conscient que l’impression générale influence la perception

analytique et prendre ainsi de la distance ;- lutter contre les stéréotypes ;- connaître son style spontané pour bien mener son entretien ;- utiliser les questions ouvertes ;- éviter les interventions d’évaluations ;- éviter les interprétations précoces en dissociant le temps de l’entretien

et celui de l’évaluation.

Mener un entretien semi-directif :- en développant une liste de questions à poser, orientées vers la

recherche des compétences et des faits précis ;- en développant une liste de domaines à explorer pour évaluer les

compétences retenues.

Aspects à privilégier et à éviter

SEQUENCES A PRIVILEGIER A EVITER

Questionnement - Une seule question àla fois.

- Formulation neutre.- Aller du général au

particulier(questionsouvertes puisfermées)

- Questionsconventionnelles.

- Questions quipeuvent influencer lecandidat ou luisuggérer la réponse

Comportement du

Sélectionneur

- Ponctualité.

- Discrétion- Gérer et optimiser le

- Méthodes agressives.

- Pièges de lasubjectivité



temps.- Ecoute

- Manifestationssusceptibles d’avoirun effet négatif sur lecandidat

L’ANALYSE et L’EVALUATION

Dans la pratique, rares sont les sélectionneurs qui consacrent du temps à l’examensystématique et approfondi des informations recueillies. Ce n’est d’ailleurs pastoujours nécessaire.Cependant, une pause après chaque entretien ou après avoir rencontré quelques

candidats est utile pour prendre un peu de recul, relire ses notes et compléter unegrille d’évaluation comportant un nombre raisonnable de critères en rapport avec leprofil de fonction. C’est parfois même indispensable : pour un poste hautementqualifié, lorsqu’il est difficile de départager les candidats ou lorsqu’un classementdoit être établi.Si plusieurs sélectionneurs interviennent, l’élaboration concertée d’une grille

commune est vivement souhaitable. Un exemple de grille est donné à la figure « II ».

Figure « II » : Grille d’évaluation

CRITERES ++ + +/- - - - REMARQUES

Critères de personnalité

Indiquer ici les critères à vérifier selon leprofilComportement pendant l’entretien. Indiquer ici les critères selon les constats

Présentation

Expression

Impression général

Décision Vivement recommandé.A retenir.A voir parA écarter

Autres remarques



LES DECISIONS ET LE SUIVI

Si la décision n’est pas du ressort du sélectionneur, celui ci doit présenter despropositions argumentées à l’employeur. Il est parfois indiqué de laisser décanter ses

impressions pendant quelques heures.

GRILLE DE SYNTHESE DES ENTRETIENS

Intitulé du poste :

Date :

Nom de l’entrepriseNotation du niveau adéquation

Nomcandidat 1

Nomcandidat 2

Le candidat accepte-t-il les conditions d’exercice et

les contraintes du poste ?

Le projet professionnel du candidat est-il enadéquation avec les attentes de l’entreprise(facteurs d’intérêt et de motivation) ?

Elément-clés duposte

Profil recherché

Activités Savoir-faire

Nécessaires :

Souhaités :

EnvironnementOrganisationnel(autonomie etresponsable)

Capacités intellectuelles

Nécessaires :

Souhaités :

EnvironnementRelationnel(contactinterne/externe)

Capacités Relationnelles

Nécessaires :Souhaités :



Postures etgestes

Capacités physiques

Nécessaires :

Souhaités :

Connaissancesrequises Nécessaires :

Souhaités :

Note globale

Atout (s) ducandidat

GRILLE DE SYNTHESE DES ENTRETIENS

NOTATION DU NIVEAU D’ADEQUATION

Nom Candidat3

Nom Candidat4

Nom Candidat5

Nom Candidat6



LES DIFFERENTS TYPES D’EPREUVES DE SELECTION

Les épreuves doivent avoir un rapport avec le poste visé

Les tests :

Toutes les épreuves de sélection ne sont pas des tests.Les tests permettent d’observer des individus différents, de les comparer entre euxou avec des normes de la population présentant les mêmes caractéristiques.Un test répond à des critères de validité et des conditions d’utilisation très précises. Il ne peut être mis en place et corrigé que par un psychologue diplômé.

C’est un outil destiné à « objectiver » les procédures de recrutement.Il faut relativiser les résultats des tests.Il doit toujours donner lieu à un questionnement et/ou être suivi d’un entretien.

Les épreuves de connaissances :

Elles servent à évaluer des acquis, soit scolaires (français, maths,…), soitprofessionnels (mécanique, comptabilité,…)

Les mises en situation :

Elles sont toujours en relation étroite avec la fonction et le poste de travail.Elles permettent d’évaluer certaines compétences et /ou comportement proches de lasituation de travail.Les simulations permettent d’évaluer le comportement de l’individu mis en situationfictive (très proche de celle qu’il aura à connaître dans la réalité) -jeu de rôle, débatsur un thème,…. M.R.S. : Méthode de Recrutement par Simulation (habiletés)

Les épreuves à ne pas confondre avec les tests :

Elles sont très souvent destinées à caractériser « la personnalité », « l’intelligence »,… Elles n’ont pas été validées scientifiquement et n’offrent pas de garantie théorique etstatistique.

Documents

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