Facteurs clés de succès d'un projet de déménagement -Caroline Sturtz Verdier

ImmobIlIer d’entreprIse :Facteurs clés de succès d’un projet de déménagement

etat de l’art, bonnes pratiques

et recommandations

2014

Caroline STURTZ-VERDIER

Facteurs clés de succès d’un projet de déménagement | 1

sommaire

1. résumé succinct 22. Introduction 33. le marché immobilier 4

a. Crise et situation de l’immobilier mondial 4b. le marché de l’immobilier d’entreprise en Ile-de-France en 2013 5c. 3 pistes de réduction des dépenses : 6d. Influence du marché sur les projets de démenagements 7

4. Un déménagement, pourquoi ? 9a. Volumétrie du marche des déménagements 9b. Contraintes liées au marché 11c. opportunités 12

5. enjeux d’un projet de déménagement ? 16a. Une direction immobilière organisée et reconnue : 16b. enjeux économique : prévoir et tenir le budget ! 17c. enjeux humain : conserver et attirer les employés suite au déménagement 20d. enjeux stratégique #1 : prioriser ses critères de choix de sa nouvelle implantation 23e. enjeux stratégique #2 : prévoir pour le futur 29

6. méthode de gestion de projet appliquée à ce cas 31a. l’organisation du projet 31b. principes de base de la gestion d’un projet : scope, qualité, coût, délai 33c. phases importantes dans la gestion du projet de déménagement 35d. Indicateurs de performance (KpI’s) d’un projet de déménagement 41

7. Cartographie des acteurs externes d’un projet de déménagement 42a. le property manager 42b. le conseiller 42c. l’investisseur 43d. le space planner 43e. le déménageur 44f. les acteurs techniques 44

8. Conduite du changement 46a. les trois phases de transition 46b. Gérer la relation avec les employés 47c. Conduire le changement avec les employés 49

9. Conclusion 5410. bibliographie 5611. Annexes : biographies 58

2 | Facteurs clés de succès d’un projet de déménagement

1

résumé succinct

Ce guide méthodologique permet de replacer les opportunités des projets de déménagement des entreprises dans le contexte de marché actuel. Une présentation des opportunités qui motivent une entreprise à choisir de déménager permet de comprendre que les choix stratégiques actuels des entreprises ne sont pas toujours basés sur une logique financière malgré les fortes pressions budgétaires auxquelles sont soumises les entreprises.

de nombreux profils interviennent dans l’élaboration et la conduite d’un projet de déménagement. Cette multiplicité d’acteurs nécessite une conduite du changement et un mode de management « projet ».

Un déménagement est donc un réel projet de par la diversité des enjeux qu’il pose : des enjeux économiques, stratégiques et humains qui impliquent une multidisciplinarité des équipes qui gèrent ces projets, mais aussi par l’importance des composantes qualité/coût/délai propres à tous les projets. l’implication de la direction Générale induit une obligation de résultat.

le complément des bonnes pratiques remontées du terrain permet de voir la variété des objectifs et décisions qui sont prises pour mener à bien ce projet, par rapport à l’orientation donnée par la direction, de l’historique et de la culture de l’entreprise.

Ce guide contient les recommandations pratiques indispensables pour garantir le succès de l’opération.


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Introduction

Forte de mon expérience professionnelle et ma passion pour la gestion de projet, j’ai choisi ce thème de la gestion d’un projet de déménagement d’une entreprise afin de rédiger un premier document de référence.

J’ai interviewé une vingtaine d’acteurs de l’immobilier qui ont été confrontés à des projets de déménagement ; membres de l’équipe projet, managers, investisseurs. les échanges ont porté sur des projets de déménagement des grosses entreprises en région Ile-de-France dans les années 2011 à 2013.

mon approche utilise la méthode « scan/Focus/Act* » : Je commence ce guide par un état de l’art: le contexte actuel du marché de l’immobilier d’entreprise, et les raisons qui ont amené une entreprise à décider de déménager. J’ai complété l’analyse des expériences remontées lors des interviews par une étude documentaire afin de sélectionner les items prioritaires. J’ai traité dans un chapitre séparé les parties gestion de projet et conduite du changement car elles méritent une attention particulière. mon analyse de ces facteurs clés est illustrée de bonnes pratiques et de recommandations. (*Cette méthode en trois phases est utilisée en stratégie de développement des entreprises)

la problématique d’un projet de déménagement est de trouver l’équilibre entre les considérations de maitrise de la dépense, l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise et l’accompagnement d’éventuelles restructurations.

dans un premier chapitre, je présente quelques éléments sur le marché immobilier. A la suite ; j’explique les raisons qui motivent les entreprises à déménager leur locaux, et les enjeux phares de ces projets. Je détaille la méthode projet utilisée et les acteurs impliqués. enfin, j’insiste sur la conduite du changement et je conclue mon sujet en lançant des pistes de réflexion.


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le marché immobilier

a. Crise et situation de l’immobilier mondial

subprimes

la crise des subprimes a débuté en juillet 2007 aux etats-Unis et a touché le secteur des prêts hypothécaires à haut risques. les investisseurs sont devenus méfiants envers les créances titrisées, ce phénomène a participé au déclenchement du krach de l’automne 2008. depuis, le monde est touché par une recension économique, la plus grave depuis la Grande dépression.

Une des conséquences de cette crise économique est la persistance d’un chômage élevé, ce qui limite l’augmentation des salaires et de la consommation à travers le monde, et pose un problème de non remboursement des crédits immobiliers aux etats-Unis. si on ajoute la fragilité des secteurs financiers, on observe une baisse des investissements et de la confiance des entreprises, ce qui ne retarde la reprise économique. (In « Situation et perspectives de l ’économie mondiale 2012 »). les deux principaux challenges des entreprises européennes et américaines, selon une étude Cbre, est de faire face à une économie faible et de gérer les augmentations des dépenses (in « Bottom Line or top line Corporate Real Estate views on the twin challenges of cost Management and growth, CBRE).

Investissements offshore/inshore

les entreprises ont déjà fait des efforts pour réduire les coûts liés à l’immobilier, mais étant donné la stagnation de l’économie mondiale dans cette crise, ces entreprises doivent mettre en place de nouvelles initiatives pour diminuer leurs dépenses liées à l’immobilier : consolidation du portefeuille actuel, réduction des espaces loués, renégociation des baux, et mise en place de stratégies de migration de la main d’œuvre sur des sites offshore.

de nombreuses compagnies veulent réduire leurs bureaux opérationnels, tout en augmentant le nombre de sites sur les marchés émergents : la Chine est encore le marché le plus attirant pour les entreprises, malgré la menace d’un ralentissement de l’économie chinoise et d’une bulle Immobilière. les compagnies souhaitent investir dans des centres de production à l’étranger pour des raisons économiques, mais aussi pour diversifier leur exposition aux marchés traditionnels. Certains gouvernements limitent les expansions offshores via la mise en place de régulations, afin de favoriser les conditions d’emploi au niveau national. les entreprises doivent avoir une stratégie mixte de développement et donc immobilière : un mélange des solutions offshore et nearshore appelé aussi « rightshoring ».


b. Le marché de l’immobilier d’entreprise en Ile-de-France en 2013

l’immobilier d’entreprise est sous pression, les entreprises utilisatrices doivent faire des économies pour traverser la crise. le deuxième poste de dépenses d’une entreprise étant ses coûts immobiliers, elle va se concentrer sur la réduction de cette imposante enveloppe budgétaire. Un excès ou manque d’offre ?

d’un point de vue utilisateurs, et selon les enquêtes menées par Cbre, l’année 2013 devrait être une année d’ajustement avec un excès d’offres, anticipées par de nombreux utilisateurs et une baisse des loyers faciaux et économiques. l’offre de bureaux disponibles en Ile-de-France au 1er semestre 2013 est de 3,7 millions de m², et indique une augmentation du taux de disponibilité de 0,1 point (taux : 6,9%).

Un manque d’offre sur certains gabarits est à craindre car il y a eu une faiblesse des lancements de projets de construction de bureaux « en blanc » ces dernières années (In « Ce que nous disent les utilisateurs », CBRE), ainsi la part des immeubles neufs dans l’offre de bureaux n’est que de 20% (in « Perspectives Entreprises Ile-de-France 1er semestre 2013, JLL »). l’offre est aussi réduite dans paris intra-muros.

des propriétaires à l’écoute de leurs locataires

les propriétaires, qui ne sont pas en position de force, vont probablement accentuer leurs efforts pour attirer et conserver leurs locataires. les gestes commerciaux vont augmenter en 2013. Ils sont conscients des contraintes financières des entreprises et sont ouverts à la renégociation des loyers, à l’attribution de franchise, et à la prise en charge des travaux d’amélioration.

pour 2014, ces gestes commerciaux devraient se stabiliser, du fait de la probable stabilisation de l’offre et des loyers.


c. Trois pistes de réduction des dépenses :

si l’objectif est uniquement financier, une entreprise va identifier tous les scénarios de gain avant de prendre la décision de déménager et de regrouper ses sites. Cette analyse des différentes solutions possibles pour l’entreprise est un exercice de « business plan » qui permet de résumer les aspects financiers et autres avantages/désavantages de chaque solution.

selon une étude de Cbre, les trois pistes mises en avant par les directions Immobilières des entreprises sont détaillées ci-dessous. la réduction des surfaces est considérée par plus de 50% des utilisateurs comme la solution ayant le plus d’impact, puis la renégociation (45%) et enfin le déménagement (44%). (In « Bottom Line or top line Corporate Real Estate views on the twin challenges of cost Management and growth”, CBRE)

optimisation de l’utilisation des surfaces :

Il s’agit en fait d’une solution de réduction des surfaces, mais elle est souvent élargie à la notion d’optimisation de l’utilisation des surfaces. la réduction de surface est possible grâce à deux phénomènes :

la densification des surfaces existantes permettant de libérer des espaces, et de rapatrier de nouveaux employés venant d’un autre site ;

l’optimisation de l’utilisation des surfaces par un aménagement flexible de l’espace ou bien une réduction des sièges alloués. des projets de conduite du changement doivent être mis en place pour faire évoluer les modes de travail actuels : bureaux flexibles et télétravail.

Ceci implique que les entreprises connaissent bien la répartition des postes de travail dans leurs locaux, la flexibilité structurelle de leurs bâtiments, les conditions juridiques du bail, les besoins opérationnels et l’utilisation effective de ces postes afin de dimensionner les espaces de travail au plus juste. Idéalement, l’optimisation de l’utilisation des espaces devrait être faite sans que l’activité de l’entreprise soit perturbée.


renégociations

la renégociation à la date de renouvellement du bail peut se faire de deux façons : soit en renégociant les conditions financières: loyers ou répartition des clauses liées aux travaux ; soit en renégociant la durée du bail.

d’autre part, les locataires ont aussi la possibilité de renégocier les loyers en utilisant l’article 145.39. Cette démarche n’était pas connue de toutes les entreprises, car les entreprises n’étaient pas assez organisées pour connaitre les coûts des loyers et la législation en vigueur.

le locataire va préférer renégocier le loyer : 45% pensent que c’est une tactique permettant de faire des économies alors que les renégociations de la durée du bail est une bonne tactique que pour 15% des utilisateurs interviewés par Cbre.

Cependant, le propriétaire est divisé dans la négociation entre un risque d’accepter une baisse de loyer, ce qui revient à diminuer la valeur de son bien vis-à-vis du marché et le rendre moins attractif en cas de projet de revente du bien, ou bien accepter plutôt une baisse de la durée du bail, ce qui pourrait inquiéter les financeurs du projet. selon Abdallah ould brahim de Cbre, la tendance des investisseurs est de conserver une durée élevée dans le bail.

déménagement

Un déménagement peut permettre de réduire les dépenses directes de loyer, de charges ou de travaux dans des cas particuliers : différence importante entre l’ancien et le nouveau loyer si la localisation est très différente, charges inferieures sur un bâtiment moins énergivore, éviter les travaux de réhabilitation d’un bâtiment vétuste.

d. Influence du marche sur les projets de déménagements

la crise réduit les marges des entreprises qui cherchent à faire encore plus d’économies, et les entreprises pourraient être attirées par de nouveaux sites où les conditions de loyers proposées par les propriétaires sont bien plus avantageuses que les conditions actuelles. dans un premier temps, les locataires tenteront de renégocier et d’optimiser l’utilisation de leurs surfaces ainsi que nous l’avons développé ci-dessus.

d’autant plus que le nombre de livraisons attendues pour les 3 années à venir : 2 millions de m² permettra aux locataires de s’installer dans de beaux immeubles dotés des dernières certifications environnementales et à des niveaux de loyers intéressants.


BONNES PRATIQUES

Selon Camille Dilys, gestionnaire chez Gestrimelec, la renégociation aboutit rarement à une baisse de loyer mais à une nouvelle franchise de loyer ou bien à la participation partielle du propriétaire à des travaux d’amélioration. La marge de négociation du propriétaire dépend de la localisation du bien, du marché, de la spécificité de l’actif et de l’état locatif du reste de l’immeuble.

Renault a introduit une organisation en open space et les méthodes de desk sharing à ses employés pour optimiser l’utilisation des espaces de travail, et un suivi de l’occupation des postes ; cela est passé par une rupture dans la façon de gérer l’immobilier et de communiquer. Ainsi, Renault a réduit son parc immobilier de 27000m² à 19000m² depuis 15 ans et rationalisé le nombre de ses implantations de 47 à 13.

Capgemini a mixé une renégociation de bail avec le rapatriement de certaines équipes sur un site existant pour libérer un bail. Le projet Renaissance va permettre une économie annuelle de 6 millions sur l’ensemble du portefeuille immobilier francilien.


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Un déménagement, pourquoi ?

a. Volumétrie du marché des déménagements

en 2012, en région parisienne, il y a eu 72 grosses opérations immobilières d’entreprise selon laurent lehman de Cbre (in Le Parisien, 12/07/2013) : locations, ventes à utilisateurs ou encore compte-propre > 5 000 m² signées en Ile-de-France pour tout type de motivation, tel déménagement, transfert, extension, regroupement, création d’une nouvelle implantation.

la motivation de réduction des coûts

représenteront, en 2013, 45% des motivations

pour déménager, les 2 autres motivations,

selon Cbre*, sont basées sur :

l’amélioration des fonctionnements

internes de l’entreprise

l’accompagnement d’une réorganisation

interne et le regroupementsd’équipes

*In « Ce que nous disent les utilisateurs », CBRE


pour ce qui est des déménagements plus précisément, Cbre a recensé 45 déménagements pour des locaux supérieurs à 10 000m² depuis 2011. Voici une liste des 10 déménagements dans de grandes surfaces (>20 000m²) pour l’année 2012.

de nombreux déménagements se font vers la banlieue qui propose des locaux neufs assez grands pour permettre les projets de regroupement des entreprises qui se sont développées dans différents secteurs de la capitale. Aussi, les loyers sont inférieurs en première couronne et ces villes ont su mettre en place des fiscalités intéressantes pour attirer les grandes entreprises.

Nature du mouvement 2010 2011 2012 1er sem. 2013Déménagement / transfert

30 30 37 10

regroupement 18 21 22 9

eXtensIon 11 8 10 4

CréatIon-ImplantatIon 3 2

non CommunIqué 9 10 3 2

TOTAL 71 71 72 25

Source : CBRE-Immostat. Opérations immobilières en Immobilier d’entreprise en Ile-de-France


b. Contraintes liées au marché

les analystes doivent aussi regarder le marché de l’immobilier d’entreprise. Il se peut que l’une des solutions ne soit pas applicable dans le marché actuel qui n’offrira pas de bureaux répondant aux critères recherchés par les utilisateurs et que le projet de déménagement soit remis à plus tard. en général, de tels projets sont anticipés environ quatre années à l’avance, ce qui permet de prendre le temps d’étudier le marché et d’être réactif aux opportunités en cas de location ou d’achat de foncier.

enfin, le marché de crise entraine le manque de capital à investir de la part des entreprises, et c’est la principale raison qui bloque le lancement d’un projet de transformation tel un déménagement (in « Risks Ahead, Global Corporate Real Estate Trends 2013, JLL »).

Nom du Preneur Commune SurfaceEtat

des locaux Provenance principalemInIstere De la Defense

parIs 15 135 000 m² neuf multI-sItes

franCe teleCom CHatIllon 69 100 m² neufCroissant ouest (BagneuX + IssY les moulIneauX)

snCf st DenIs 59 900 m²neuf + récent

parIs et notamment secteur montparnasse

sanofI aVentIs groupe

gentIllY 50 000 m² neuf 1ère Couronne suD

eDf palaIseau 33 000 m² neuf1ère Couronne suD (principalement Clamart)

mInIstere De la JustICe

PARIS 19 32 000 m² neufPARIS (rue des Cévennes

+ pl. Vendôme + Bd des Italiens notamment)

CasInoVITRY SUR

SEINE 24 600 m² neufmultI (Croissy-Beaubourg,

Bussy-saint-georges)

YVes roCHerISSY LES

MOULINEAUX 22 800 m² neufIssY les moulIneauX

(3 immeubles)

neXItY PARIS 8 21 900 m² neuf la Defense + ClICHY

Source : David Tran -CBRE Etudes. Synthèse des déménagements en Immobilier d’entreprise en Ile-de-France


c. Opportunités

réduire les coûts

Comme je l’ai expliqué dans le chapitre sur les pistes de réduction des dépenses, un déménagement peut permettre de réduire les dépenses immobilières dans des cas précis. les économies seront calculées en détail dans un business plan.

la décision du déménagement est rarement une unique raison d’économie de loyer, dans ce cas, un accord peut souvent être trouvé avec le propriétaire. Il existe d’autres opportunités stratégiques et managériales qui motivent les entreprises à faire ce choix.

Amélioration des fonctionnements internes

Améliorer les conditions de travail

la majorité des déménagements se fait dans des locaux neufs, aux normes phoniques et énergétiques actuelles. de plus, une attention particulière est donnée sur le mobilier, les technologies, et la mise en place de services pour aider le quotidien des employés. tous ces efforts investis par les entreprises qui s’adaptent aux attentes de leurs employés, offrent de meilleurs conditions de travail et un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

Certes, des locaux existants peuvent être rénovés, l’aménagement et l’acoustique peuvent être revus mais ce n’est pas toujours possible du fait de la distribution des pièces, ou bien l’investissement ne vaut pas la peine si le local est vétuste, ou bien la négociation avec le propriétaire pour ces dépenses ne se conclut pas.

Améliorer la « performance durable »

Certaines entreprises ont dépassé le maintient de cet équilibre vie privée / vie professionnelle et sont passées à une approche plus basée sur la performance : comment l’immobilier peut rendre les employés plus performants au travail ?


déménager vers un environnement agréable permet aux employés d’être plus créatifs et ambitieux ; un emplacement central permet de réduire les temps de transport.

Favoriser la collaboration

le regroupement des employés d’une société permet déjà de favoriser la collaboration du fait de la proximité géographique. A l’intérieur du bâtiment, une réflexion doit être lancée sur la disposition des entités les unes vis-à-vis des autres (macro zoning) et sur la l’organisation des espaces collaboratifs dans le bâtiment. Un bâtiment horizontal est souvent recherché par les entreprises où l’aspect collaboratif entre ses employés est prioritaire, les plateaux sont vastes et les équipes peuvent être placées proches.

pour certaines entreprises qui sont déjà avancées dans la mise en place de méthodes de travail collaboratives, un déménagement vers un site flexible peut permettre de passer à des solutions qui modifient en profondeur les modes de travail tel le flex office, et d’optimisation de l’utilisation des espaces et des sièges.

Accompagner un projet d’entreprise pour accompagner les restructurations internes & regrouper les employés

dans le cadre de fusions, qui sont des projets très sensibles, la direction Générale décide très souvent de regrouper les employés des deux entreprises sur un même site, nouveau pour tous. la difficulté sera de prendre en compte les attentes et les cultures d’entreprises différentes alors que le projet de déménagement sera fait en même temps que la mise en place des valeurs communes. Ces projets devront être exécutés très rapidement pour permettre aux employés de travailler ensemble au quotidien le plus tôt possible pour réussir la fusion des compétences.

Il se peut aussi que le locataire manque de place dans les locaux actuels, ou bien au contraire il n’utilise pas toute la surface et il ne peut pas ou ne souhaite pas sous-louer une partie des bureaux, dans ce cas là, un déménagement vers un local plus grand/petit est nécessaire.


BONNES PRATIQUES

Le Crédit Agricole était réparti sur différents sites à Paris, intramuros et en périphérie : constat de manque de coopération entre les employés. La Direction a décidé d’utiliser un projet immobilier pour regrouper les différents métiers. Le deuxième indice de manque de coopération était le nombre important de bureaux individuels dans les anciens sites (90% à la holding). L’objectif était donc de réunir les collaborateurs sur un seul site avec des bureaux collectifs.

Le déménagement de GDF-Suez vers la tour F1 de la Défense était imposé par la fusion entre GDF et Suez. La Direction souhaitait réunir les 4000 employés sur un site unique pour favoriser la synergie entre les nouvelles structures mises en place. D’un point de vue pratique, chaque entité avait un site propre dont la surface était trop petite pour héberger les employés (bureaux à la Madeleine pour Suez, et dans le 8ème arrondissement de Paris pour GDF, et certaines Directions à St Ouen) ; d’un point de vue stratégique, il fallait choisir un endroit neutre ou les employés seraient à égalité les uns par rapport aux autres. L’objectif n’était pas une réduction de coût !


(suite)

Pour le déménagement de GDF-Suez vers la Tour F1 de la Défense, il n’existait pas d’autre bâtiment disponible en 2008 à la Défense que cette tour. L’entreprise se devait d’être à la Défense, localisation des grands énergéticiens. La tour était idéalement placée mais l’aménagement ne convenait pas aux besoins (cf. chapitre sur les aménagements).

Lors de sa recherche de nouveaux locaux en 2011, Systra a aussi fait l’expérience de la pénurie d’offre de bâtiments modernes et de grande surface : seuls 2 bâtiments correspondaient à sa recherche. La surface de 30 000m² proposée par les commercialisateurs était trop importante par rapport à ses besoins de regroupement de 5 immeubles sur un seul site mais ils ont décidé de prendre ce bâtiment qui remplissait tous les autres critères de sélection.


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enjeux d’un projet de déménagement ?

a. Une Direction Immobilière organisée et reconnue :

Un problème de reconnaissance

dans les grands groupes, l’organisation des directions Immobilières en France est assez récente. en europe, les dirigeants ont du mal à reconnaitre l’utilité de créer une direction transverse. la responsabilité de la gestion de l’immobilier a lentement évolué des directions des Achats pour rejoindre les directions des ressources Humaines et directions Financières. les Ceo se sont intéressés au sujet et y ont vu un nouveau levier de productivité.

les premières actions d’une direction Immobilière est de connaitre l’ensemble de ses baux (portfolio management), ainsi que l’utilisation effective des surfaces, les loyers et les objectifs de développements de business de chaque entité avant de pouvoir émettre une stratégie global d’occupation des locaux.

des processus de décision partagés

mise en place de documents partagés dans l’ensemble des entités : pour l’analyse des différentes options ; la définition de la stratégie de croissance, l’analyse des coûts de loyers et d’exploitation,

mise en place d’un processus de décision centralisé pour toute demande locale d’investissement immobilier,

Un processus de revue des baux 12 mois avant l’échéance. Ce qui implique une bonne connaissance de l’intégralité des baux du groupe et une gestion des alertes. Question sur la pérennité du site.


b. Enjeux Economique : prévoir et tenir le budget !

les coûts liés à l’immobilier (loyers, exploitation) représentent le 2ème poste de dépense d’une grande entreprise, les coûts ne sont souvent pas optimisés et tous les dirigeants sont conscients du potentiel d’économies financières sur ce poste.

le déménagement regroupe de nombreux coûts cachés et un bilan financier complet doit être réalisé, ce n’est pas toujours la solution la plus économique !

en amont, exercice difficile de l’analyse des scénarios

le but est de bien couvrir tous les frais liés à un déménagement pour être certain de ne rien avoir oublié dans le business plan, il faut pour cela penser :

Aux frais de remise en état des locaux laissés, en fonction des obligations inscrites au bail,

Aux doubles loyers et indemnités de fin de bail sur les locaux quittés,

penser à chiffrer les coûts d’amé-nagement : l’objectif est de se faire payer ces frais par le nouveau propriétaire,

penser aux mesures financières d’accompagnement pour les employés (qui peuvent couvrir le gain de loyer réalisé !).

BONNES PRATIQUES

Dans le cas de Renault, un projet doit demander l’avis du directeur immobilier du groupe dès qu’il atteint 400 000€, afin que la Direction Immobilière garde une bonne visibilité sur les baux du groupe. Et tout projet supérieur à 100 000€ doit justifier qu’il est en ligne avec la politique Immobilière du groupe et que la valeur correspond à la valeur de marché.Chez Renault, une bonne anticipation des échéances de baux a permis de diminuer la masse locative de 153m€ à 105m€ sur ces cinq dernières années et de faire baisser le taux de vacance interne à 0,5%.


Attention cependant, les mesures d’ac-compagnement du nouveau propriétaire ne vont pas compenser les frais de remise en état des locaux laissés (environ 150€/m). Il peut aussi être difficile d’anticiper les gains sur les franchises de loyer car le local n’est pas forcément identifié en amont et aucune négociation na débuté.

travaux d’aménagement : écouter les besoins, faire les travaux, puis revoir les besoins

le choix d’un bâtiment dépend de la priorisation sur certains critères, détaillés ci-après, il se peut donc que l’aménagement convienne plus ou moins à l’utilisation actuelle ou future par le nouvel occupant.

Choix stratégique : locataire ou propriétaire ?

lors de la mise en place d’un projet de déménagement, la question se pose pour toute direction de rester/devenir locataire ou bien de rester/devenir propriétaire.

la décision se fera en fonction du métier de l’entreprise, de son historique, et du marché immobilier. Une entreprise doit penser au manque de liquidité d’un bien immobilier détenu en propriété.

dans le cas d’une location, le locataire doit négocier au mieux les clauses qui pourraient entraver sa flexibilité : autorisation de sous location et/ou primes de rupture de contrat à chaque date de sortie possible.


BONNES PRATIQUES

SCOR a décidé d’acheter son siège rue Kleber. Le métier de SCOR est d’investir les primes d’assurances, et comme chaque assurance, la stratégie d’investissement est de concentré environ 5 à 8% de ses investissements dans la pierre. Ainsi, la filiale investissement a acheté le siège, avec un locataire occupant, ce qui est un investissement rassurant.Le Credit agricole a décidé d’acheter son site de Montrouge car il était important pour eux d’être propriétaire de leur siège. Lors de la réorganisation de leur parc immobilier, ils ont vendu leur ancien siège. La holding loue les bureaux à ses entités.Renault par contre veut limiter les immobilisations d’actifs dans son compte de résultat pour avoir de l’argent disponible pour le développement de ses produits. La stratégie peut être différente selon le métier, ainsi, l’industriel chez Renault sera propriétaire de ses usines de production car les investissements sont coûteux et il est trop risqué d’être locataire. Et aussi selon les pays : Renault a décidé d’investir pour la construction des bâtiments administratifs dans les pays émergents.Capgemini est propriétaire de son siège sur l’étoile pour des raisons historique, le bâtiment correspond à l’image de stabilité que souhaite donner le groupe.Ainsi, la tour F1 où l’entreprise GDF-Suez à déménagé était un immeuble multi-locataire, de nombreux travaux, surtout sur le data center et les réseaux électriques ont été effectués. Ces travaux ont duré 2 ans et les coûts ont été très difficiles à planifier.


c. Enjeux humain : conserver et attirer les employés suite au déménagement

equilibre travail-vie privée

lors d’un déménagement, les entreprises profitent de cette opportunité pour ajouter un volet sociétal à ce projet et développer des espaces conviviaux et des services qui permettent à l’employé de se sentir bien au bureau. l’intérêt des employés pour le développement durable et la tendance du retour à la nature incite les entreprises à emménager dans des sites avec des sites paysagers tels les campus en proche banlieue. les entreprises favorisent encore peu le choix de bâtiments certifiés (ou exploitation certifiée), seules 13% des entreprises sont influencées par ce critère (in « Bottom Line or top line Corporate Real Estate views on the twin challenges of cost Management and growth », CBRE).

recommandations :

prévoir un budget large pour les travaux

d’aménagement

Garder un équilibre entre baisse des coûts

et maintient de la performance des employés

Connaitre son portefeuille et réfléchir à sa stratégie d’achat/location dans sa

globalité


Ce besoin d’équilibre et de bien être des employés est une tendance que ne peuvent éviter les entreprises si elles veulent conserver leurs employés. d’autant plus que les employés sont conscients de ce qu’il se passe ailleurs car le bien être au travail est devenu un sujet grand public.

la mise à disposition de services utiles aux occupants permet aussi de rétablir un équilibre travail-vie privée en permettant à l’utilisateur de « gagner du temps » : une conciergerie, un service de pressing, de garde d’enfant. Chaque service est mis en place en fonction des besoins clairement identifiés et pas dans un but de séduction, mais bien de praticité.

dans certains cas, les entreprises en difficulté intègrent la démission d’un certain pourcentage des employés au bilan financier et au besoin de surface du projet. Ce sujet est fortement politique mais bien réel. les entreprises ne communiquent pas sur ce sujet avec les syndicats par exemple !

Attirer les talents

la stratégie de recrutement de talents est définie par les ressources Humaines et dépend de nombreux critères qui contribuent à l’attractivité de la société. récemment, les bâtiments ont un rôle dans cette politique globale en fonction de leur emplacement et aussi de leur aménagement, leur image. bien sur, tout dépend du secteur de l’entreprise et du public visé. même si le bâtiment reste un argument très faible dans la décision de changer de société, il est souvent un reflet de l’ambiance de l’entreprise, de son mode de management, et des valeurs de l’entreprise.

Ainsi, un jeune diplômé préférera un bâtiment placé au centre ville, très équipé en nouvelles technologie et présentant une belle image extérieure, alors qu’un ingénieur préféra une entreprise située en banlieue ouest près de son domicile, mais qui aura compris que les espaces collaboratifs sont important pour travailler de façon efficace en mode projet ; enfin, un trentenaire sera plus sensible à une entreprise qui a choisi un bâtiment reflétant son investissement pour le développement durable, avec un aménagement paysager agréable.


BONNES PRATIQUES

Ainsi, le Crédit Agricole a mise en place sur son site de Montrouge des espaces « lounge » avec du mobilier ressemblant au mobilier de la maison, et chaleureux. L’aspect ludique a été apporté via un babyfoot et un billard. La vision de l’entreprise est que c’est au manager de motiver son collaborateur et que l’aménagement d’un espace ludique ne peut entraver son travail. A noter que ces espaces ludiques sont possibles pour des populations de cadre ayant une certaine souplesse dans l’organisation de leur temps de travail.

Chez Capgemini UK, l’approche est de regarder le portefeuille dans son intégralité et de construire une stratégie de sites permettant d’offrir la même expérience pour les employés et les clients. Ce n’est pas tant le bâtiment en lui-même qui compte, mais plutôt l’homogénéité des aménagements et des services « soft » qui sont offerts (accueil, services aux occupants). Il y a une croyance forte dans le fait que le bâtiment et son aménagement doivent stimuler les employés afin qu’ils génèrent du profit et soient satisfaits de leurs conditions dans l’entreprise. Le bâtiment est un critère de différenciation dans le recrutement : les entretiens de recrutement se font toujours dans les bureaux de Hollburn qui sont luxueux et où le futur employé peut se projeter dans les valeurs de l’entreprise. Tout aussi important pour Capgemini UK est l’écoute des utilisateurs et de leurs besoins : après le déménagement vers Hollburn, une personne de l’équipe projet a tenu une permanence pour répondre à toutes les questions et prendre en compte toutes les demandes des employés, enfin, l’enquête de satisfaction annuelle du groupe traite des questions de l’espace de travail.


d. Enjeux stratégique : prioriser les critères de choix de sa nouvelle implantation

Coût total d’une nouvelle implantation

les entreprises cherchent une plus grande maîtrise de leurs coûts en temps de crise, c’est le moteur principal dans le choix d’une nouvelle implantation. les entreprises prennent en compte le coût global : loyer, charges et fiscalité.

l’approche économique du « loyer le moins cher » n’est jamais possible, ce n’est jamais un facteur isolé de choix car la prise en compte des besoins des utilisateurs est primordiale. la définition du loyer cible passe par la connaissance de la surface

appropriée aux besoins, une définition claire des localisations envisagées et une bonne connaissance du marché.

les charges annuelles peuvent se prévoir car le property manager donnera une idée des dépenses de charges annuelles, de plus, un audit technique de l’immeuble peut être conduit par le futur locataire afin d’anticiper les travaux.

la fiscalité est propre à chaque pays, et entreprise et la connaissance est interne à l’entreprise.

Concernant les coûts immédiats liés au déménagement, les travaux nécessaires ont été budgétés dans la première phase de la réalisation du business plan du projet de déménagement. le choix de la nouvelle implantation devra tenir compte de cette enveloppe, le bâtiment doit convenir au mieux aux besoins du métier de l’entreprise utilisatrice afin de réduire les travaux d’adaptation. les coûts logistiques du déménagement sont faciles à prévoir via une consultation des fournisseurs.

les entreprises commencent à intégrer cette notion de coût « caché » : les décisions Immobilière doivent prendre en compte l’immatériel, qui peut être chiffré et compte autant que les coûts affichés tel le loyer, les charges et la fiscalité.

selon une étude Cbre, pour 57% des utilisateurs,

ces 3 critères sont déterminants dans le choix d’une nouvelle implantation

: le trio gagnant coût/localisation/accessibilité


Catherine sabbah présente l’équation suivante :

Coût optimum = coûts directs + contribution au développement de l’entreprise – risques pour l’entreprise (in « les facteurs humains, les coûts cachés de l ’ immobilier d’entreprise » 06/12/2012).

Coûts directs= coût du loyer + densité + taux d’occupation + coût d’exploitation + services aux occupants

Contribution au développement de l’entreprise : attractivité et rétention des talents + motivation et performance des salariés + innovation (proximité des principaux partenaires) + image + flexibilité et manœuvrabilité du parc

risques pour l’entreprise : absentéisme + productivité (retard, temps perdu dans les transports) + risques opérationnels

notion de « valeur d’usage »

Ce concept est assez novateur et est surtout utilisé comme un argument commercial des propriétaires de bureaux prime : certaines entreprises estiment que le gain financier sur la productivité des employés est possible grâce à une localisation idéale pour son métier et des services aux occupants adaptés. Ceci compensera largement les dépenses supplémentaires liées à une localisation prime. Cette notion est aussi appelée « performance durable » (Cbre).

Un projet de déménagement doit apporter des contreparties et la localisation dans le QCA, ainsi qu’un environnement de travail moderne et agréable sont de très bons arguments pour faire accepter le projet.


stratégie de localisation

les entreprises choisissent généralement de rester dans le même secteur géographique ou à proximité afin de limiter le risque de refus du projet de déménagement

les entreprises ont aussi souvent une propre stratégie de localisation : ainsi la société Générale a choisit d’implanter ses bureaux en majorité sur l’axe du rer A, renault a choisi l’axe de la n118 pour ses bureaux franciliens, alors que Vinci Construction France a choisi de relocaliser progressivement ses sièges à proximité des gares de tGV pour bénéficier des transports et avoir une forte visibilité.

Il existe aussi des quartiers en fonction des métiers : en Ile de France, les énergéticiens sont regroupés à la défense, les banques et assurances sont installées à opéra et les starts-ups sont dans les quartiers nord-est.

Centre vile ou banlieue ?

Ce sujet porte vraiment à discussion, certains directeurs Immobiliers pensent que les centres villes n’ont plus d’avenir, que les loyers sont trop chers. les efforts de réduction des surfaces ont une limite qui sera vite atteinte et que la seule solution qui restera sera de quitter les locaux trop chers. d’autres pensent que les centres villes ont deux avantages : une proximité et un confort qui augmentent la « performance durable » des employés et une tendance à l’érosion des loyers dans les centres villes.

Certaines directions Immobilières se basent sur le développement potentiel de certaines banlieues, mais il peut être risqué d’être « les premiers » : par exemple, Atos a pris le risque de déménager à bezons alors que la zone était en pleine rénovation urbaine et que l’accessibilité était très difficile, le projet du tram était voté mais non réalisé, il a été livré 18 mois plus tard et ceci à impliqué des coûts supplémentaires pour la mise à disposition de navettes de transport et un fort turn-over dans l’entreprise.


en Ile de France, le nombre de m² de bureaux sur paris ne représente plus que 35%, la banlieue est devenue attractive car elle offre des bureaux spacieux et avec un niveau de loyer moins élevé. les villes de banlieue ont su aussi mettre en place une fiscalité attractive et possèdent un parc de logements individuels développé, des commerces de proximité variés et nombreux et une accessibilité en rer ou métro pratique (in Interview de Laurent Lehman de CBRE, Le Parisien, 12/07/2013).

le type de bâtiment recherché va influencer aussi le choix de la localisation. Ainsi, une entreprise qui a beaucoup d’interactions avec son environnement économique extérieur préférera emménager dans une tour qui lui permettra d’être efficace dans son activité économique, alors que, à contrario, une entreprise ayant un faible niveau d’interaction avec l’extérieur peut choisir un bâtiment de type Campus qui présente d’autres avantages (in « Tour ou campus : comment choisir ? CBRE). la tour se trouvera plutôt dans un quartier d’affaire dans le centre ville ou à la défense, alors que le campus se situera en banlieue, là où le prix du foncier a permis la construction de bâtiments horizontaux. egalement, les entreprises soucieuses de la qualité de vie au travail de leurs collaborateurs veulent offrir un environnement paysager et des espaces confortables, ce qui est difficilement réalisable en centre ville.

Accessibilité

les sites doivent être très proches des lignes de transport bien desservies et pratiques, cela peut aussi être près des nœuds autoroutiers principaux. Cependant, pour certains métiers comme l’automobile, il est accepté que les bâtiments soient placés un peu plus loin car la population qui se rendra dans ces bureaux pour travailler possède en majorité un moyen de transport. Une étude détaillée des nouveaux temps de transport pour la population visée par le déménagement doit être effectuée avant de lancer le projet, et les résultats de cette étude sont pris en considération sérieusement par la direction des ressources Humaines.

Autres critères de sélection

selon une étude Cbre, voici les autres cirières qui vont déterminer le choix d’une nouvelle implantation :

la logeabilité et la flexibilité du nouvel l’immeuble qui doit améliorer les conditions actuelles des occupants (souvent, on déménage vers un bâtiment plus moderne !) ou à minima conserver la flexibilité de leur bâtiment existant ;

la performance énergétique du bâtiment ;

la disponibilité immédiate d’un bassin d’emploi qualifié ;


les qualités des prestations techniques du bâtiment ; dans les grosses opérations (>5000m²), 75% des déménagements de sont portés sur des immeubles de Grade A durant les 12 derniers mois - (in «Perspectives Entreprises Ile-de-France 1er semestre 2013 de JLL).

etonnamment, des critères tels que le prestige de l’adresse (et du quartier) ne sont pas valorisées par les utilisateurs, ainsi que la qualité des prestations techniques de l’immeuble.

Au niveau mondial, une étude Jll montre que les critères sont différents : le coût total reste le premier critère, ensuite les trois autres critères principaux sont : l’attraction et la conservation des talents, l’accès à des nouveaux marchés et clients et le coût du travail en local.

enfin, d’un point de vue occupant, les critères sont vraiment différents : les critères principaux sont

Accessibilité des transports pour 41%,

l’accès aux technologies (40%),

et l’option de travail flexible (33%), qualité des aménagements internes (30%). le critère de l’offre de service du site n’intéresse que 14% des interrogés et l’aspect développement durable uniquement 8%.

processus de décision d’une nouvelle implantation

l’implication des ressources Humaines dans le choix de la localisation se manifeste par la mise en place d’accompagnements financiers pour les employés dont le temps de transport est largement augmenté.

Ainsi, les ressources Humaines de la société Générale ont mis en place le modèle des « 30 minutes ». Une étude détaillée des temps de transport domicile/implantation est menée et le temps de transport vers la nouvelle implantation ne doit pas dépasser de plus de 30 min l’ancien trajet (aller), sinon une compensation financière est apportée. Ainsi, les résultats des impacts financiers des mesures d’accompagnement à dépenser peuvent influencer sur le choix de l’implantation.


BONNES PRATIQUES

Ainsi, la compagnie Zurich Assurance a quitté son immeuble vétuste de Levallois-Perret pour prendre à bail un immeuble de la foncière SFL, avenue de Wagram, avec un loyer deux fois supérieur à leur précédent loyer. Une hausse de 30% de la productivité a été mesurée. La productivité est un élément quantitatif difficile à mesurer et les méthodes de mesure sont encore vagues, les critères considérés sont la fidélisation des employés, la baisse de l’absentéisme, un attrait pour les jeunes diplômés, la réduction des temps de transport domicile-travail et pour les rendez-vous professionnels, l’augmentation des Rendez-vous clients sur site.D’un point de vue qualitatif, l’immeuble prime est très attractif pour le Management de la société qui se déplace plus souvent à Paris et contribue à donner une bonne image du groupe, en interne et en externe.Vinci construction France cherche des sites pour ses sièges qui représentent l’acte de bâtir, le bâtiment en lui-même doit représenter une prouesse technique. Leur vision humaniste est de « fabriquer la ville » : intégration urbaine de leurs sièges qui se doivent d’être implantés dans les centres villes et faire travailler les commerçants. L’entreprise a un rôle d’éducation vis-à-vis des jeunes habitants, le mixage des populations et le respect mutuel des populations sont des points importants pour VCF.Renault réalise une analyse détaillée pour chaque étude et intègre par exemple des aspects quantitatifs sur les temps de transports, ou qualitatifs sur la qualité du bâtiment. Dans le cas du Plessis Robinson, Renault a finalement renégocié son bail avec son bailleur au lieu de transférer ses employés vers le Technocentre car Renault a considéré que les bureaux étaient plus accessibles, le cadre est agréable et apprécié par les employés, le bailleur s’est engagé à passer en HQE exploitation.Dans le cas du siège au 13-15 quai le Gallo, Renault conserve cet immeuble alors qu’il n’est pas à la hauteur des performances énergétiques actuelles car le bâtiment a une bonne visibilité.


e. Enjeux stratégique #2 : prévoir pour le futur

des espaces modernes qui répondent aux besoins des employés

de nombreuses entreprises se rendent compte des bénéfices possibles associés avec des aménagements de bureaux alternatifs et plus flexibles et la mise en place de méthodes de travail plus flexibles. Ces bénéfices ne sont pas que sur les économies et l’efficacité mais aussi sur une meilleure satisfaction des employés et une meilleure performance. les entreprises ont aménagé leurs bureaux afin que les employés puissent travailler dans des espaces très variés, au lieu d’avoir des postes de travail alloués. Ceci permet de changer de lieu dans la journée en fonction du type d’activité : réunion de travail, comité de pilotage, temps de concentration, …

les méthodes qui vont se développer sont surtout le flex office (pour 70% des utilisateurs) puis viennent le travail collaboratif (54%), le nomadisme (49%) et le home working (48%) (In « Bottom Line or top line Corporate Real Estate views on the twin challenges of cost Management and growth », CBRE). dans tous les cas, des aménagements intérieurs spécifiques privilégiant les espaces collaboratifs et la technologie sont nécessaires pour accompagner ces transformations des modes de travail, ainsi que les technologies mobiles individuelles tel le cloud computing : 65% des utilisateurs pensent que la technologie va avoir un impact sur leur stratégie immobilière.

recommandations :

dans le choix du nouveau site, garder un équilibre entre coût,

localisation et accessibilité, se demander quel

est le critère prioritaire pour ma société ?

Un choix de localisation est très impactant dans le cadre d’une location avec un engagement sur 9 ans

et encore plus encore pour un achat : prendre le temps

d’analyser et de choisir

peser le pour et le contre d’une localisation en banlieue

v/s paris sans préjugés, en ouvrant son analyse à des critères qualitatifs


dans une étude publiée sur les jeunes diplômés, 93% disent ne pas vouloir d’un bureau classique, le bureau collaboratif du modèle des start-up canadiennes et le bureau de consultants sont les deux modèles qui les attirent le plus, et ces futurs managers privilégient les espaces collaboratifs à plus de 70% (bureau fermé partagé et open space).

surface : connaitre et anticiper ses besoins

en général, les besoins des utilisateurs sont exprimés par rapport à l’utilisation des bâtiments actuels, où les ratios de surface par poste de travail et l’utilisation des postes ne sont pas optimums ! Il faut anticiper de meilleurs ratios de surface par poste de travail par rapport aux pratiques actuelles (entre 10 et 15m²/poste sur la surface efficace). Il est cependant difficile d’anticiper sur un meilleur pourcentage d’utilisation des postes, car cela implique la mise en place de nouvelles méthodes d’allocation des espaces et de travail. Certaines entreprises sont réticentes à déployer ces changements en parallèle du déménagement et gardent cela pour une deuxième phase.

Anticiper la croissance de l’entreprise : la direction Immobilière se doit de faire un état des lieux annuel des effectifs et des effectifs à venir en fonction du développement prévu de l’activité économique. Cependant, ce sujet est délicat, doit on prendre en compte les départs en retraite non remplacés ? C’est un sujet où la communication est difficile.

Questions environnementales

lors d’un déménagement, la qualité environnementale d’un immeuble n’est pas un critère déterminant de choix d’un immeuble, mais les utilisateurs sont sensibles à ce sujet. l’approche principale des entreprises et d’inciter les changements de comportement au quotidien sur le lieu de travail.

Ces « nouveaux comportement », plus conscients de la protection de l’environnement sont très souvent mis en place dans les projets de déménagement , non seulement car les bâtiments plus modernes qui accueillent les employés permettent de mettre en place des nouveaux procédés, mais aussi car le projet de déménagement profite du changement physique des personnes pour introduire des changements de comportement : tri sélectif, utilisation modérée de la climatisation, sensibilisation à la surconsommation d’électricité

puis d’autres sujets sont lancés par certains utilisateurs : réalisation de travaux pour réduire les consommations énergétiques, réalisation d’un audit environnemental des implantations et déménagement dans des locaux moins énergivores.


a. L’organisation du projet

Une équipe réduite, pluridisciplinaire et interne

les projets de déménagement font appel à plusieurs compétences transverses de l’entreprise : direction Immobilière, direction des ressources Humaines, direction de la Communication, direction informatique, direction Financière. la taille de l’équipe est d’environ 10 personnes

C’est souvent la direction Immobilière qui mène le projet, mais tout dépend de l’axe donné au projet. Il se peut que la direction des ressources Humaines prenne le sujet en main si l’axe est humain et organisationnel.

A noter que les projets de déménagement ont un fort axe Informatique car la direction de l’Informatique en profite pour renouveler les ordinateurs, et souvent mettre à disposition des ordinateurs portables pour favoriser le nomadisme. l’infrastructure doit aussi respecter les dernières technologies : Wifi, on-demand printing, (…).

souvent gérés en interne, certains projets sont gérés par des bureaux d’étude tel Aos studley et Cbre workspace qui ont développé cette offre de gestion de

projet en complément de leur offre de space planning. Cependant, les entreprises rencontrées sont prêtes à confier la tâche d’aménagement à des experts reconnus, mais souhaitent garder la gestion du projet global car les compétences existent en interne et les entreprises ne veulent pas perdre le contrôle du projet.

d’autant plus qu’une personne en interne aura déjà intégré la culture de l’entreprise, ses modes de décision, de négociation et de communication.

enfin, l’externalisation des responsabilités pose un problème d’autorité, des décisions difficiles ne seront acceptées que si l’équipe projet est légitime.

Un chef de projet légitime

le chef de projet a une vue globale sur tout le projet, c’est un chef d’orchestre qui organise les réunions, décisions et suivi des problèmes et l’application des plans d’actions. Il est souvent aidé par une fonction plus administrative de pmo (project management officer).

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méthode de gestion de projet appliquée à ce cas


Gouvernance du projet

Sponsorship de la Direction

la direction Générale décide des gros projets de déménagement, elle doit relayer l’importance de ce projet à son management direct et être tenue au courant régulièrement de l’avancement du projet. la pression d’un tel projet est forte car la direction Générale est impliquée et ne pourrait accepter un retard ou un échec.

Pilotage : Processus de consultation et décision

tout projet comporte un système de consultation et décision afin de pouvoir réunir les personnes qui doivent être informées et participer à la décision.

les Comités de pilotage sont organisés en général toutes les deux semaines et réunissent les opérationnels impliqués dans le projet.

le Comité Client est une réunion d’information sur l’état d’avancement des travaux et l’organisation du déménagement, cela pousse les directions à s’impliquer dans le projet, à légitimer la puissance du projet. enfin, le Comité de direction, mensuel, doit être un comité concis et présenter les points à arbitrer.

pour tous ces comités, un ordre du jour précis est annoncé, et la réunion se passe dans un temps donné, puis un compte rendu des décisions et actions est envoyé à tous les participants. en général, ces comités réunissent toutes les organisations de la société : les directions opérationnelles concernées par le déménagement et les fonctions support.

Reporting

enfin, le reporting se fera via un Comité de direction mensuel avec la direction et des rapports synthétiques hebdomadaires qui doivent retracer l’avancée du projet, les points positifs et les blocages. en cas de désaccord entre les directions, c’est la direction Générale qui arbitrera les décisions, l’équipe projet ne doit pas prendre la responsabilité des décisions. la direction ne doit pas faire d’ingérence dans le projet mais se limiter à garder une vue synthétique du projet. par contre, pour les décisions qu’elle doit prendre, une information plus détaillée sera donnée à la direction sur les avantages/désavantages de chaque option.

l’avancement du projet sera aussi partagé avec les directions clientes dans des formats de communication plus abordables. C’est souvent sous forme de newsletter, la granularité du niveau d’information est difficile à juger et il est difficile de l’alimenter de façon régulière, l’équipe projet peut en profiter pour développer un aspect du déménagement qui intéressera les occupants.


b. Principes de base de la gestion d’un projet : scope, qualité, coût, délai

scope du projet

la prise en compte des besoins clients est le point de départ, puis le donneur d’ordre (la direction Générale) exprime les limites fonctionnelles du projet.

Il est important de traiter tous les points qui pourraient apparaitre, tous les risques. Il faut identifier une liste claire de tous les sujets, immobiliers et annexes, qui vont nécessiter une validation en temps et en heure.

Qualité

l’aspect qualité concerne surtout le travail des prestataires extérieurs :

qualité des réhabilitations par rapport au cahier des charges,

qualité du déménagement en lui-même et liste des pertes et casses,

respect des processus de décision du projet.

budget

le budget des dépenses regroupant les travaux, les frais d’aménagement et les mesures d’accompagnement est déjà prévu très en amont lors de l’analyse des business cases qui ont permis de prendre la décision. dans les cas où le business case est absent, le projet doit commencer par la définition de l’enveloppe budgétaire - en fonction du scope du projet.

toute décision qui risque de faire dépasser le budget initial doit bien sur être validée par le Comité de direction.

en général, il faut prévoir un dépassement du budget des travaux de 10% car les aménagements ne correspondent pas exactement à l’utilisation que les utilisateurs feront de ces aménagements, mais cela se passera toujours dans une deuxième phase, 6 à 12 mois après l’entrée dans les locaux.


planning

Il faut compter une année minimum entre le début de la réflexion et le déménagement. mais dans la plupart des cas, les projets sont anticipés 3-4 ans à l’avance. les directions Immobilières ont une bonne idée des baux venant à échéance et des problèmes de place des occupants.

dans certains cas de fusion ou de changement de direction, la décision peut être très rapide et la direction demande une réalisation immédiate.

la recherche des locaux peut prendre plusieurs mois si le marché ne présente aucun bien répondant aux besoins. puis il faut environ neuf mois pour organiser le déménagement : sensibiliser les occupants, organiser les mesures d’accompagnement, mettre en place la communication interne autour du projet, établir le macro et micro zoning, organiser la logistique du déménagement.

dans certains cas, le déménagement sera phasé avec la livraison des bâtiments, ou bien des travaux supplémentaires demandés par le locataire.

dans le cadre d’une rationalisation de plusieurs baux divers, la date de fin des baux les moins importants n’est souvent pas prise en compte. le locataire va négocier un départ anticipé avec le propriétaire et intégrer les pénalités au coût global du projet.


c. Phases importantes dans la gestion du projet de déménagement

les aménagements : ces détails qui permettent la réussite du projet !

organisation de l’espace : en dehors de l’aspect du bâtiment et de sa localisation par rapport à son domicile ou bien aux commodités, le futur occupant va être très préoccupé par l’aménagement de son espace de travail : la surface qui lui sera attribuée pour son espace de travail et

pour les lieux collaboratifs, ainsi que le mobilier qui lui sera mis à disposition

en terme d’aménagement, les cinq actions remontées par les opérationnels sont :

1. établir une charte de l’aménagement, qui doit être signée par le président et dont le but est de définir les surfaces attribuées aux espaces de travail et collaboratif. Ces règles doivent s’appliquer à toute l’entreprise et les exceptions sont rares.

BONNES PRATIQUES

Dans le cas du déménagement de Nexity, une amélioration aurait été de mettre en place un organigramme « 3 cases » : avoir un deuxième chef de projet qui assiste le chef de projet principal au cas où le chef de projet quitterait le projet de façon inopinée, cela permet une continuité de service. C’est un risque de laisser tout le savoir à une seule personne.Christophe Bertier de la société SCOR insiste sur le fait qu’il ne faut minimiser aucun sujet. De même, le projet du Crédit Agricole a vu l’apparition de vives discussions au sein des nouveaux occupants du fait de la restriction de la mise à disposition des poubelles. Un équilibre doit être trouvé entre les économies de maintenance et d’équipement souhaitées par les équipes projet et les exploitants et certaines habitudes de vie difficiles à modifier.


2. laisser le choix des meubles au futur occupant, via des votes d’un panel bénévole représentatif du personnel, ou bien via les assistantes qui servent aussi de relai pour diffuser les informations et rassurer leurs collègues de travail.

3. ne pas lésiner sur la qualité des aménagements techniques : mettre à disposition des aménagements aux normes phoniques et techniques actuelles. l’isolation phonique est souvent citée comme un point important, c’est un investissement coûteux qui est nécessaire dans les nouveaux espaces de travail plus ouverts, plus denses ou le besoin de calme et de confidentialité reste le même. la luminosité des bureaux est aussi un critère important pour les utilisateurs.

4. ne pas oublier les petits détails ! etonnamment, de petits détails comme la mise à disposition de poubelles peuvent créer de vives discussions au sein des nouveaux occupants !

5. lors de la négociation du bail, négocier avec le propriétaire la prise en compte de certains travaux d’aménagement qui au final vont valoriser la valeur de son bien.

les principaux aménagements qui permettent à l’entreprise d’être productive et créative sont les suivants :

Une surface par poste de travail d’environ 10-14m² qui tend à diminuer pour augmenter la densité (et donc baisser les coûts..). pour de grands sites de production, cette surface peut être réduite à 7-8 m² (le ratio à prendre est la surface utilisable / le nombre de siège de travail). bien sur, cela dépend aussi des contraintes légales locales,

des open space limités à 6-10 personnes, le tout open space est reconnu comme inefficace (In « L’open space n’est ni agréable, ni efficace, Jean Laurent Cassely),

des plateaux projets réservés et autonomes en salle de réunion,

Un mix avec des espaces confidentiels et collaboratifs pour s’adapter aux besoins variés des utilisateurs,

la mise à disposition de places non allouées : c’est un sujet qui a beaucoup de mal à démarrer en France mais qui fonctionne très bien en europe du nord,

l’utilisation parallèle des espaces de restauration comme espaces de travail collaboratifs.

les entreprises se font accompagner sur ces projets par des consultants externes qui seront là pour écouter leurs besoins et adapter l’organisation des espaces en fonction des métiers exercés et des objectifs d’évolution du client.


BONNES PRATIQUES

La charte d’aménagement de GDF-Suez présentait les règles du jeu propres à l’entreprise. Elle définissait les besoins en espace confidentiel/non confidentiels, les surfaces pour chaque type de grade, et les aménagements en fonction du niveau sonore de chaque activité. Cette charte se voulait transparente et équitable. Il est important aussi de faire des contrôles du respect de la charte. Les modèles de meubles ont été présentés au panel utilisateur pour sélection et validation.

Ainsi, le Crédit Agricole pense qu’ils auraient du investir plus dans l’isolation phonique de son bâtiment. La tâche était d’autant plus difficile et coûteuse qu’il s’agissait d’un ancien bâtiment industriel rénové. Le choix du matériau est important : par exemple, les cloisons en verre sélectionnées réverbèrent le bruit ! bien sur, dans les nouveaux bâtiments qui seront bientôt occupés lors de la prochaine vague de déménagement sur le site, des panneaux acoustiques de meilleur qualité ont été choisis, complétés par des plafonds absorbants.

L’espace du restaurant d’entreprise est mis à disposition en dehors des heures d’ouverture pour organiser des réunions. Ces espaces ne peuvent être réservés, ce qui présente un risque de non disponibilité mais aussi une flexibilité incroyable.

Dans le cas du déménagement d’AREVA à la Défense, le locataire a négocié avec le propriétaire le partage à 50/50 du budget pour les travaux avant son déménagement. Ce qui a impliqué un audit technique détaillé des 26 étages à rénover et un chiffrage du budget travaux très en amont.


mise en place des prestations : une offre adaptée à la demande

la difficulté de ce sujet de la mise en place de services aux occupants est de sélectionner les services les plus utiles aux utilisateurs dans un temps donné et de s’adapter régulièrement aux nouveaux besoins. les bénéfices de tels services « soft » sont difficiles à quantifier : une justification économique directe ne devrait pas toujours être apportée et la direction Financière doit faire confiance à la direction du Facility management pour sa compréhension des besoins et la mise en place de services adaptés. Ainsi, la capacité de l’équipe de Facility management à avoir une offre adaptée à la demande implique un bon relationnel avec les occupants pour la prise en compte de ces besoins, la mise en place d’enquêtes de satisfaction, un budget alloué et une transparence sur le suivi du traitement de chaque demande d’évolution.

si le propriétaire connait son locataire avant la livraison du bâtiment, il a tout intérêt à prendre l’avis de son locataire pour l’aménagement et la mise en place des prestations. Il peut aussi consulter son locataire dans le choix de son property manager qui ensuite va gérer l’immeuble.

la prestation de restauration est toujours un sujet sensible pour les employés qui sont très exigeants en termes de qualité de l’offre, des heures d’ouverture de ce service, mais surtout du ticket d’entrée ! Il arrive que les employés cristallisent leur inquiétude du projet de déménagement à venir sur le simple détail du prix de la cantine.


Une mise en exploitation du nouveau site anticipée et contrôlée

Cette phase comprend la mise en route des réseaux Informatiques, la mise en route des systèmes de chauffage et climatisation,

Certaines études virtuelles sont menées avant le déménagement des employés, suivies de l’opr qui est la période de rodage du bâtiment. Ces études ont deux biais : premièrement, elles ne seront pas justes car, à contrario d’un projet informatique où l’on peut mener un pilote fonctionnel et des tests virtuels de montée en charge, dans un bâtiment rien ne peut être validé tant

que le site ne sera physiquement occupé par tous les employés (et pour des raisons d’organisation, le déménagement des futurs occupants se fera en une fois), et enfin, la période de marche à blanc coûte cher car le loyer commence à courir dès la prise à bail.

les équipements informatiques doivent être en place au moins six mois avant l’entrée dans les locaux, cette marge parait nécessaire pour éviter tout risque de retard du planning de déménagement.

BONNES PRATIQUES

Lors des premiers mois de son occupation de l’immeuble Farman, SYSTRA a eu de graves problèmes avec son système de chauffage et il a fallu plusieurs semaines pour trouver une solution. Ce problème de mise en exploitation a failli compromettre la réussite du projet de déménagement en lui-même.

Le déménagement de Nexity est géré par l’entité Nexity PM, très au fait de ces problèmes de mise en exploitation du site. Ils ont décidé de prendre quelques mois entre la livraison du bâtiment (fin 2013) et l’entrée dans les bâtiments (février 2014) afin d’anticiper au mieux les premiers problèmes.


Gérer l’après-déménagement

Au bout de six mois, une enquête de satisfaction est menée auprès des utilisateurs afin de connaitre leur ressenti. Il faut attendre quelques mois pour que les employés prennent possession du site et de leur environnement de travail proche. les équipes projet doivent toujours être en place pour s’occuper des demandes d’évolution des occupants. Un budget

spécifique doit être alloué dès le début du projet et chaque décision de priorisation de telle ou telle demande doit être expliquée aux utilisateurs.

les retours des utilisateurs peuvent concerner des évolutions sur l’aménagement des espaces, mais aussi des suggestions sur le déroulement du projet.

BONNES PRATIQUES

Dans le cadre du projet de SYSTRA, la phase amont ayant été très rapide, le projet s’était engagé à demeurer à l’écoute des besoins des utilisateurs. Une liste d’évolutions a été compilée lors des 6 mois suivant le déménagement et un arbitrage des évolutions prioritaires a été fait puis les évolutions lancées. Ce processus de consultation est biannuel.

Dans le cadre d’un déménagement par vague comme celui du Crédit Agricole, cette phase d’analyse permet d’améliorer la gestion des futures vagues. Par exemple, une nouvelle formation a été mise en place spécifiquement pour les managers (visite des locaux un mois avant le déménagement, bonnes pratiques sur les nouvelles façons de communiquer avec ses collaborateurs sur un espace de travail ouvert, plus de détails sur le projet pour redescendre l’information aux collaborateurs).


d. Indicateurs de performance (KPI’s) d’un projet de déménagement

les Kpi’s seront fixés par la direction ou bien l’équipe projet pour attester de la réussite du projet. nous pouvons citer quelques exemples :

KpI’s sur le respect de la méthode projet

respect du planning : pas de retard dans chaque phase identifiée et si un retard est identifié, il doit être quantifié, validé par la direction Générale et les conséquences doivent être connues ;

respect de la qualité : satisfaction de la préparation du projet par les clients internes et les syndicats, satisfaction réciproque de la relation avec les fournisseurs ;

respect du coût : pas de dépassement de budget, et si un dépassement est prévu, il doit être quantifié et validé par la direction Générale.

KpI’s sur l’atteinte des objectifs initiaux

répondre aux objectifs initiaux déterminés par le donneur d’ordre du projet via des mesures quantitatives et qualitatives de la performance du projet dans les six mois qui suivent le déménagement : réduction des coûts, amélioration des fonctionnements internes et accompagnement d’un projet d’entreprise.

KpI’s sur la réponse aux enjeux

répondre aux enjeux principaux déterminés par l’équipe projet : sur les deux ou trois années suivant le déménagement, mesures quantitatives de la performance du projet via le taux d’absentéisme, le taux de turn-over, la satisfaction générale des employés à travailler dans l’entreprise, l’augmentation de la valeur de l’actif immobilier choisi, l’adaptation du bâtiment aux évolutions démographiques et nouvelles méthodes de travail introduites dans l’entreprise.


a. Le Property Manager

les property managers jouent un rôle de détection des projets de déménagement. Ils sont très proches des locataires et sont très au courant de leurs projets immobiliers : le pm rencontre régulièrement son locataire qui lui confie ses projets d’extension, ses demandes de rénovation, ses doléances sur les locaux et ses souhaits de renégociation ; parfois, le discours du locataire est plus ambigu, le pm se doit d’écouter les signaux faibles. le pm établit une analyse détaillée du risque de vacances de chaque local, neuf mois avant la fin du bail, le pm attend la réception formelle du congé de la part du locataire pour entamer les renégociations pour le compte du propriétaire. dans cette analyse, le pm se renseigne sur le marché : valeur des loyers et vacance moyenne, et quels seraient les nouveaux locataires potentiels en cas de départ.

en cas d’échec de la renégociation des conditions financières avec le propriétaire, l’objectif du pm est bien sur d’aider son locataire à retrouver des bureaux au sein de son portefeuille pour ne pas perdre la relation de confiance qu’il a construite avec lui !

b. Le Conseiller

les conseillers jouent un rôle dans le choix du scénario. les locataires choisissent un conseiller indépendant pour les aider à faire le choix entre une renégociation ou un déménagement, ils ne négocient pas avec l’investisseur en direct. en général, le conseiller dépend d’un cabinet de brookrage (Jll, Cbre, bnp paribas real estate) qui a une bonne connaissance du marché immobilier et peut ainsi informer le locataire si son loyer est à la valeur de marché, quelle est la disponibilité du marché, etc. le conseiller, malgré son lien avec les agents immobiliers, se doit d’être objectif et de préserver les intérêts de ses clients, il se rémunère sur les économies réalisées par son client.

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Cartographie des acteurs externes d’un projet de déménagement


c. L’investisseur

le départ du locataire n’est pas toujours une mauvaise nouvelle pour un investisseur, même en ce temps de forte disponibilité du marché. Il se peut que le loyer soit bien en dessous de la Valeur de marché et que l’investisseur prenne cette opportunité pour remettre son bien sur le marché à une valeur plus élevée.

les locaux qui sont loués depuis longtemps au même locataire peuvent être défraichis, et le propriétaire se doit de posséder un bâtiment à la hauteur en terne d’aménagements, d’équipements technologiques et de certifications environnementales. le départ de son locataire lui permet de faire les travaux de réhabilitation nécessaires sur un site vide.

d. Le space planner

l’organisation de l’aménagement des espaces est une expertise qui est toujours confiée à une équipe experte, en interne ou à l’extérieur. les acteurs du marché ne sont pas nombreux, les principaux en France étant Aos studley et Cbre workspace. leur implication peut être plus ou moins directe avec l’utilisateur final, (souvent, le chef de projet remonte les besoins des utilisateurs finaux) et leur mission peut couvrir le sujet du macro-zoning (placement de chaque entité dans le bâtiment, en fonction de leurs interactions avec les autres entités) et/ou micro-zoning (aménagement en détail des espaces alloués à chaque entité). le space planner propose un schéma d’aménagement qui sera validé par les entités.

l’aménagement suit des bonnes pratiques qui remontent de l’expérience de la mise en place de projets variés, mais s’adapte surtout au métier et à l’organisation interne de l’entreprise.

les space planners vendent aussi leurs compétences de gestion de projet global. mais souvent, les entreprises préfèrent garder cette compétence en interne afin de conserver le contrôle du projet.


e. Le Déménageur

Ce sont les entreprises qui vont réaliser le déménagement physique du mobilier et affaires personnelles le jour J. du coté du client, le but est de diminuer le volume et le temps de déménagement dans une logique de coût et de reprise d’activité rapide. Une entreprises peut organiser des challenge de tri des affaires personnelles et archives avant le déménagement, l’impact est surtout psychologique pour marquer une rupture avec le lieu actuel qui sera quitté dans les semaines suivantes. la relation avec le déménageur existe déjà depuis plusieurs années car les clients ont déjà fait appel à eux pour de nombreuses réorganisations internes.

f. Les acteurs techniques

l’architecte intervient lorsque le nouveau site est construit pour le compte du propriétaire occupant, ou bien dans le cadre d’une lourde réhabilitation. Il doit s’adapter aux besoins des utilisateurs, ce qui peut être difficile dans le cas d’un projet de réhabilitation sans occupant, là, l’objectif sera de rester sur une flexibilité maximum des espaces de travail.

l’assistance à maitrise d’ouvrage sera utilisée pour suivre les travaux de construction ou de réhabilitation d’un nouveau site. le bureau de contrôle validera les aspects techniques du chantier. l’occupant n’a souvent pas d’équipe technique interne pour gérer ces fonctions.


BONNES PRATIQUES

Selon Sergio Dias de la Foncière Paris-France, si le problème du locataire est uniquement financier, une renégociation des conditions de bail avec le propriétaire aboutit toujours. Le bilan économique d’un déménagement est souvent désavantageux pour un locataire, qui a rarement envie de partir. Pour des surfaces inférieures à 2500m², le PM négocie en direct avec le locataire. Par contre, si le locataire a un projet d’entreprise, un projet de regroupement de ses équipes qui ne peut pas être réalisé dans les locaux existants, alors le déménagement s’impose. Ainsi, SFL a pu réhabiliter l’ancien bâtiment de Thomson à Boulogne-Billancourt (désormais « IN-OUT ») suite au départ de son locataire Thomson (qui avait vendu ses locaux en Sale & Leaseback à la foncière en 2000) : ce projet de réhabilitation était nécessaire au vu de la pression commerciale des autres investisseurs sur le site du Trapèze à Boulogne-Billancourt. Une réhabilitation doit aussi permettre au site de perdre l’image de son ancien propriétaire ou locataire qui lui est associée et repartir sur une nouvelle image plus ou moins neutre (SFL donne une image haut de gamme à ses bureaux) que le locataire pourra conquérir. L’investisseur souhaite bien sur signer un contrat très tôt avec un locataire, faute de quoi, ses travaux incluent la livraison d’un immeuble multi-locataire.

La foncière décide et dirige les travaux, sa valeur ajoutée est d’avoir toutes les compétences nécessaires en interne et de maitriser le processus

Dans le cas d’AREVA, la nécessité d’avoir un architecte en interne pour gérer les travaux de la Tour AREVA en préparation du déménagement était une évidence.


a. Les trois phases de transition

William bridges travaille sur le sujet depuis plus de 20 ans aux etats unis et accompagne les entreprises sur les projets nécessitant une conduite du changement. Il semble que les entreprises françaises n’ont pas identifié l’avantage d’une ressource externe et experte pour gérer ces sujets et les confient au département Communication et ressources Humaines des entreprises qui sont les plus proches des employés. Fort de ses expériences sur le terrain, il a identifié trois phases importantes, que j’introduis ici, dans toute transition que vivra une personne soumise à un changement (in, « Managing Transitions, making the most of change » de W. Bridges).

Certaines personnes prennent plus ou moins de temps pour passer ces phases, en fonction de leur expérience personnelle et leur confrontation à ces processus de transition au cours de leur vie, de leur position dans l’entreprise, mais aussi souvent de leur âge. l’entreprise devra donc s’adapter à ces différences.

Finir/perdre et laisser partir

les personnes qui débutent une transition doivent être accompagnées pour les aider à quitter leurs anciennes habitudes. les bonnes pratiques énoncées par W. bridges sont :

la reconnaissance par le management de la difficulté que peut représenter un déménagement pour un employé et de communiquer sur cette empathie,

Comprendre en détail la perte pour chaque profil d’individu : proximité par rapport au travail, espace privé, proximité des magasins, (…),

Apporter des compensations pour ces pertes identifiées,

Communiquer sur le projet de façon insistante et être transparent sur le projet dans le but de convaincre les employés de laisser derrière eux leurs anciennes habitudes et les préparer à la nouveauté.

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Conduite du changement


la zone « neutre »

C’est une phase durant laquelle les personnes ont tout juste laissé le passé et ne sont pas encore entrées dans les nouvelles habitudes du présent, où elles résistent encore pour accepter le changement. le risque pour les entreprises qui préparent un déménagement ou bien sont en passe de déménager est que cette période dure trop longtemps car les employés sont démotivés et anxieux, l’absentéisme et le turn-over augmentent. pour en sortir, l’équipe projet doit être consciente de cette résistante et savoir se remettre en question pour savoir si elle est bien à l’écoute des utilisateurs et faire les changements nécessaires.

le « nouveau commencement »

les individus ont accepté leur nouvelle identité et découvrent l’utilité du changement. Ceci implique que les employés aient pris une nouvelle identité en entrant dans ce nouveau site, des nouvelles attitudes et habitudes et des nouvelles valeurs. les personnes sont inquiètes de passer le pas et de s’engager dans leur nouveau présent. elles doivent faire le pari de la réussite et ne pas penser aux mauvaises expériences passées.

b. Gérer la relation avec les employés

Concertation ou passage en force ?

l’objectif de la concertation est de « discuter » pour limiter les résistances au projet de déménagement et éviter le blocage ensuite du projet. mais, tout dépend du contexte ! dans un contexte de fusion où la direction Générale décide qu’il faut vite réunir les équipes pour permettre un succès du projet de fusion, le projet de déménagement n’est pas discutable et rarement discuté. Aussi, dans le cadre d’une obligation ferme de réduction des dépenses du pdG et d’une fin de bail, la résistance au déménagement ne sera pas bloquante.

la concertation a plusieurs avantages:

permet de suivre la maturité des utilisateurs et ainsi le succès de la mise en place de nouvelles méthodes de travail au bon moment de maturité : desk sharing et le télétravail,

permet d’identifier les besoins de chaque métier (toutefois, la solution finale sera peut être plus générique et moins personnalisée).


Un projet imposé et rapide n’est pas forcément voué à l’échec du moment que les phases importantes de la transition sont connues et reconnues par l’équipe en charge du projet de déménagement. le manque de concertation en amont peut se compenser par une prise en compte des besoins utilisateurs après le déménagement, avec un budget spécifique pour les besoins d’aménagements remontés par les employés.

Relation avec partenaires sociaux : Resistance au changement ou allié ?

Un projet de déménagement apporte toujours des doutes, des inconnus et les instances représentantes des employés, les syndicats, peuvent se montrer très résistants au changement. Ils ont beaucoup de pouvoir et peuvent faire arrêter un projet.

parfois, certaines entreprises où les syndicats sont dans l’opposition, ne peuvent pas prendre le risque de débuter un tel projet. si le contexte relationnel est compliqué, les syndicats peuvent voir dans le projet de déménagement un levier exceptionnel pour gagner de l’influence

auprès des employés. les syndicats peuvent alors ralentir le projet via les accords du CHsCt.

Certaines directions Immobilières se disent en bonne relation avec les syndicats. et certains syndicats comprennent qu’il s’agit d’économies de coût pour continuer à faire vivre leur entreprise et ils cautionneront des économies via un projet immobilier plutôt que le gel des embauches ou des licenciements.

souvent, les efforts d’aménagement et de mise à disposition de services aux occupants sont mal perçus par les syndicats qui pensent que le but de ces efforts est de les séduire, alors que le but des directions Immobilières est sincèrement de favoriser le confort de ses employés.


c. Conduire le changement avec les employés

Un changement est toujours un traumatisme pour un employé, même si ce changement parait positif du point de vue des managers. C’est une rupture des habitudes, les collaborateurs ont une connaissance physique de leur environnement habituel, ils finissent par trouver leurs repères et ont apprivoisé leur environnement. le projet doit toucher en amont les employés afin de les préparer au déménagement : le projet doit apporter des mesures d’accompagnement pour anticiper la conduite du changement, mais aussi, doit faire participer les directions à l’organisation de la logistique du déménagement. deux phases sont importantes : le macro zoning et le micro zoning.

préparer l’organisation de l’espace

le macro zoning consiste à choisir l’emplacement de telle ou telle direction dans le bâtiment, chaque entité exprime ses besoins en fonction de la taille de ses équipes et de ses interactions avec les autres entités de l’entreprise ou avec

l’extérieur. Il faut faire attention à ne pas perdre trop de temps dans cette phase, c’est une phase importante d’acceptation du projet par les directions, mais souvent un arbitrage doit être fait pour aller à l’essentiel.

le micro zoning consiste à décider de l’aménagement de chaque espace de travail. la bonne pratique est de réaliser une charte d’aménagement qui met tout le monde à égalité. Cela permet non seulement de gagner du temps en évitant une profusion d’expression de besoins de la part des futurs occupants, et aussi d’avoir des rations d’aménagement identiques pour toute l’entreprise, mais aussi d’éviter les problèmes de jalousie entre directions. Cet exercice est difficile car tous les utilisateurs ne veulent pas réduire l’espace de leur poste de travail, et un projet de déménagement est souvent accompagné d’une densification des postes de travail pour réduire le coût par poste de travail.

Un problème identifié par certains opérationnels est la difficulté de recueillir les besoins et avis des employés car le management intermédiaire ne remonte pas les informations.


mesures d’accompagnement

en plus de l’organisation logistique du déménagement, il faut gérer l’accompagnement psychologique du changement pour les employés. Cela doit commencer très en amont par :

des visites du site,

des réunions pour choisir le matériel : le « choix » est un acte fort qui permet aux employés de se positionner,

la mise en place de services aux occupants tels que banque, conciergerie, support informatique de proximité, business center, une offre diverse de restauration,

prime de déménagement.

Introduire des nouvelles façons de travailler

dans la plupart des cas, un projet de déménagement est lié à la mise en place de nouvelles façons de travailler auxquelles les employées vont devoir s’habituer. Ainsi que je l’ai expliqué dans la description des phases de transition, Il existe une grande hétérogénéité dans le caractère des

employés, un effort doit donc être fait par les directions en charge du projet pour accompagner tous les employés.

les entreprises qui déménagent font appel à des space planers qui vont organiser l’espace de travail des employés, et en fonction du métier exercé, proposeront un mix entre open space, espaces fermés et espaces collaboratifs. en fonction de la maturité des entreprises sur ce sujet, et les expériences individuelles, l’adaptation à cette nouvelle organisation de l’espace se fera plus ou moins facilement. Une expérience intelligente des locaux est l’utilisation des espaces dédiés à la restauration comme espace de travail collaboratif en dehors des heures d’utilisation pour la restauration de midi.

l’objectif de réduction de surface par personne sera toujours atteint dans un déménagement, par contre, l’objectif d’optimisation de l’utilisation des postes de travail peut être une second étape cible si les entreprises préfèrent faire changer leurs employés par étape.


Communication autour du projet

le département des ressources Humaines et de la Communication ont un grand rôle à jouer pour écouter les résistances et besoins, anticiper les blocages et rassurer les employés par une communication claire et transparente sur le projet du déménagement.

les méthodes sont diverses en fonction de la stratégie de communication interne de l’entreprise : réunions d’information, groupe de testeurs, communication sur l’intranet, newsletter papiers, photos sur Cd, dans l’ascenseur, (…) Aussi, le projet communique à l’extérieur sur les réussites du projet afin de valoriser le changement au vu de l’extérieur.


BONNES PRATIQUES

Chez Renault, tout se fait dans la concertation, ne pas brusquer les employés. Le risque de refus est très fort car les syndicats de l’industrie automobile sont très puissants.

Un accord sur tous les points doit être trouvé avant chaque changement : surface du poste de travail, nombre de postes par plateau, quelle politique de partage de bureaux, nombre de bureaux fermés en fonction des Directions.

Renault et les syndicats partagent le même objectif de « bien travailler et être heureux », la discussion est permanente et il semble qu’un équilibre soit atteint pour chaque sujet lié à l’immobilier.

Pour le projet de déménagement du Crédit Agricole, 250 collaborateurs ont participé à des groupes d’expression sur la base du volontariat. Ils se sont positionné sur l’aménagement des bureaux, le choix du mobilier, les mesures d’accompagnement, les transports à mettre à disposition, le développement durable et les services aux utilisateurs. La conclusion de ces consultations était qu’il fallait créer une ambiance « comme à la maison » avec des « coins jours » pour les réunions et des « coins nuits » pour le travail en équipe ou individuel.


(suite)

Pour gérer la relation, le Crédit Agricole a mis en place une charte de l’aménagement, tout en écoutant les demandes spécifiques de chaque Direction. Peu de variance était possible car la ligne directrice de ce projet était de garder une équité pour toutes les Directions. Dans le cadre de ce projet, il était important de considérer l’historique des bâtiments existants, il y avait une grande hétérogénéité dans les surfaces des postes de travail, ce qui a encore plus motivé à proposer une solution équitable pour tous.Dans ce projet, une attention particulière a été donnée aux managers intermédiaires et aux profiles plus âgés.Par exemple, le projet de déménagement de SYSTRA a été très rapide, mais les managers ont reconnu la difficulté pour les employés de ce déménagement et promis que leurs besoins seraient écoutés dans le détail suite au déménagement.Selon Bertrand COTE de Nexity PM, les managers doivent être conscients de ce traumatisme pour leurs collaborateurs, il ne faut pas sous estimer le traumatisme et savoir l’accompagner. Dans le cadre du projet Solstice de déménagement de Nexity, la campagne de communication inclut des visuels dans les ascenseurs, la production d’un CD avec des photos du nouveau site.


en conclusion, nous avons vu qu’un projet de déménagement d’une entreprise nécessite un équilibre dans la prise en compte des objectifs de maitrise de la dépense, de l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise et de l’accompagnement d’éventuelles restructurations. le respect de cet équilibre et la compréhension des enjeux principaux permettent le succès d’un déménagement, succès qui peut être atteint grâce à une organisation en mode projet complexe. J’insiste sur la notion d’accompagnement du changement qui est un élément majeur du projet, les aspects humains méritent plus d’attention pour que ce succès soit durable.

J’ai délibérément choisi de cadrer cette étude sur une typologie d’entreprises, car les bonnes pratiques sont suffisamment génériques pour être applicables à d’autres cas.

Je tiens à remercier les professionnels que j’ai rencontrés pour cette étude et qui m’ont accordé leur temps et leur confiance. en particulier, mr patrice Cailly et les relecteurs attentionnés de ce guide pour leurs conseils avisés.

selon moi, les deux enjeux principaux des déménagements pour le 21ème siècle sont d’une par une meilleure prise en compte des aspects « bien être » des employés et d’autres part une réflexion politique sur le développement de l’immobilier d’entreprise dans le Grand paris.

Confort, qualité de vie et qualité des relations au travail sont des besoins importants des employés pour ce début de siècle et les entreprises comprennent que c’est un enjeu de compétitivité (in « Diversité des Stratégies Immobilières », Olivier Estève, « Immobilier et Société en Mutation : éléments de réflexion sur la ville de demain »). les entreprises prennent en compte les nouvelles méthodes de travail et ces aspirations légitimes de recherche de bien être en choisissant des bâtiments qui peuvent répondre à ces besoins et en offrant des services adaptés. Cependant, je pense que les entreprises doivent aller plus loin, ne pas donner autant de place aux objectifs de réduction de surface et de densification, mais penser en priorité au bien être de leur employés, à leur performance durable. le concept sociétale du « Work life Harmony », la recherche de l’harmonie

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ConClUsIon


englobant l’ensemble des facettes de la vie d’une personne est aussi une piste de progrès pour les entreprises (in Entretien avec Alain d’Iribarne, « Immobilier et Société en Mutation : éléments de réflexion sur la ville de demain »). des méthodes exactes pour mesurer la satisfaction et la productivité qui ressortent de ces efforts devraient apparaitre dans les années à venir.

enfin, la région parisienne subit un problème reconnu de saturation des réseaux routiers, les employés privilégient des bureaux proches et accessibles mais la réalité est là, il a une incompatibilité entre le domicile et le lieu de travail, les temps de transport sont constamment allongés ! les jeunes diplômés ne veulent plus travailler à l’extérieur de paris car ils privilégient la proximité de leur domicile (in « Mon bureau de demain, Essec), faut il continuer de construire des campus en deuxième couronne, faut il continuer de développer le site de la défense ? la réponse est oui car les entreprises, si elles suivent leur logique de regroupement de leurs entités, ne peuvent plus trouver de site de taille important dans paris ; la réflexion est donc dans le développement

des villes de banlieue, qui doivent devenir plus attractives pour ces employés de ces sites de deuxième couronne qui pourraient envisager de déménager en proche banlieue et se rapprocheraient ainsi de leur travail. Ces villes doivent proposer des logements et une offre culturelle de qualité pour devenir des villes à part entière.


a. Etudes Jones lang lasalle :

• « perspectives entreprises Ile-de-France 1er semestre 2013 ». • “risks Ahead, Global Corporate real estate trends 2013”.

Cbre : • « Ce que nous disent les utilisateurs », France View point de Cbre,

mai 2013, par thomas baron et david tran. • « tour ou Campus : comment choisir » de Aurélie lemoine

& delphine sion, Cbre etudes. Janvier 2013. • « bottom line or top line Corporate real estate views on the twin

challenges of cost management and growth » de mike Gedye & richard Holberton, Cbre etudes, septembre 2012.

• Cbre etudes. david tran - opérations Immobilières en Immobilier d’entreprise en Ile-de-France & synthèse des déménagements en Immobilier d’entreprise en Ile-de-France (documents transmis en direct, non publiés).

esseC : • « mon bureau de demain, étude esseC, juin 2013. • « Immobilier et société en mutation : éléments de réflexion sur la ville

de demain ». les cahiers de la chair Immobilier et développement durable #01.

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bibliographie


b. Livre :

« managing transitions, making the most of change » de William bridges, 3rd edition. 2009

c. Autres articles : slate.fr : Article « l’open space n’est ni agréable ni efficace » de Jean-laurent

Cassely, 20/08/2013.

situation et perspectives de l’économie mondiale 2012 » http://www.un.org/en/development/desa/policy/wesp/index.shtml

Interview de laurent lehman de Cbre (in le parisien, 12/07/2013)

Actineo : “le campus, site innovant pour travailler mieux?” rencontre/débat de l’observatoire Actineo. 6 avril 2011.

In « les facteurs humains, les coûts cachés de l’immobilier d’entreprise » 06/12/2012) Catherine sabbah, lesechos.fr


Christophe BERTIER, directeur des services Généraux sCor

Après une formation d’ingénieur et un début de carrière plus tourné vers l’exper-tise Immobilière et la gestion de travaux, Christophe bertier s’est tourné vers les utilisateurs coté assurances pour gérer l’exploitation et les moyens généraux. en parallèle, il a développé son activité de conseil en stratégie Immobilière et sché-mas directeurs immobiliers. en 2012-2013, Christophe bertier a géré le projet de déménagement de la société sCor et c’est dans ce contexte que je l’ai rencontré.

« Il faut choisir des prestataires indépendants, pas une seule société qui gère tout le projet de déménagement car il faut garder un contre-pouvoir »

« L’approche de laisser la main aux Directions pour leur aménagement est un peu discutable. Elle n’ont pas été assez accompagnées pour exprimer les besoins des utilisateurs finaux, ce qui a résulté en des travaux supplémentaires post-déménagement »

Patrice CAIlly, directeur du property management Yxime

patrice Cailly, directeur Général d’Yxime, filiale de property manage-ment du groupe Financière duval, depuis mars 2013, a été précédemment directeur Général de Cbre pm depuis 2011 et d’Icade pm entre 2006 et 2011. depuis 1996 chez Icade, il avait occupé précé-demment le poste de directeur opéra-tionnel du pôle Fm d’Icade eurogem à paris depuis 2000. entre 1996 et 1999, il a occupé successivement les postes de di-recteur du développement et de directeur Général Adjoint de Gestec et eurogem à paris. J’ai interviewé patrice Cailly dans le cadre du déménagement des équipes d’ICAde vers Aubervilliers en 2007.

« L’engagement des entreprises qui déménagent dans des nouveaux territoires de contribuer au développement de l ’économie locale et de créer un lien avec le tissu social est très difficile à mettre en place dans la réalité »

« Le déménagement vers un nouveau territoire pas encore sécurisé et avec des temps de transport rallongés ont contribués à tripler le turn-over l ’année du déménagement »

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Annexes : Biographies


Bertrand CoTé, pdG de la structure de property management des services immobiliers aux entreprises de nexity

normalien, bertrand Coté est âgé de 49 ans. Il a démarré sa carrière au sein du groupe saint-Gobain avant de rejoindre suez environnement puis sodexo, en charge du développement des activités de Facility management. en 2009, il devient directeur Général adjoint d’exprimm, filiale maintenance et Facility management de bouygues Construction. Il a rejoint nexity en septembre 2012 pour renforcer et développer la palette des services immobiliers dédiés aux entreprises.

« Les managers ne doivent pas prendre les impacts du déménagement sur leurs collaborateurs à la légère, mais les écouter et les accompagner et leur dire que c’est une expérience unique dans leur vie »

« Les mises en exploitation d’un nouveau site cristallisent beaucoup d’angoisses ! »

Agnès CoulomBE Appelgren, directeur Immobilier Crédit Agricole sA

Après un parcours dans les ressources Humaines, en 2011 Agnès Coulombe a pris en charge la responsabilité d’un projet immobilier de transformation du groupe Crédit Agricole sA : le déménagement vers un campus bancaire innovant alliant coopération, transversalité et efficacité au travail. Au delà de ce projet, les probléma-tiques Immobilières du Groupe sont au cœur de ses préoccupations.

« L’aspect ludique des espaces de détente n’est pas mal vu car c’est au manager de motiver et de faire travailler ses équipes »

« La charte d’aménagement est très importante, elle doit être équitable pour tous les employés et les spécificités des Directions doivent être étudiées mais peu de variance peut être accordée »


Sergio DIAS

sergio dias a commencé ses premiers pas dans le métier de l’exploitation et du conseil, il a une très bonne expérience de la gestion de la relation avec le client final, le locataire. puis il a rejoint la Foncière paris France pour exercer le rôle de la di-rection de la Gestion et de la Valorisation du patrimoine. Fort de ces 15 années d’ex-périence dans la gestion et l’exploitation Immobilière, sergio dias a pu me donner les deux visions utilisateur et propriétaire d’un projet de déménagement.

« La valeur d’un immeuble, c’est son locataire, le fait qu’il reste et qu’il soit satisfait »

« Ecouter les signaux faibles, si un locataire annonce deux ans avant la fin du bail que le loyer est trop cher, c’est le signe qu’il veut renégocier ou bien partir »

Camille DIlyS, property manager chez GestrImeleC

Camille est un Asset manager opération-nel qui gère les biens de ses investisseurs mais est aussi au quotidien en contact avec les locataires, sa vision des intérêts de chaque protagoniste est intéressante.

« Le propriétaire doit écouter régulièrement son locataire, sentir s’il est prêt à partir en se renseignant sur son besoin de surface, la compatibilité du local à son activité et sentir s’il est mecontent des services rendus »


Philippe HACHIn, directeur de l’immobilier AreVA

Après un début de carrière dans la filière financière sur des projets à l’export, suivi de 7 ans d’expatriation en Afrique du sud puis Corée du sud comme dAF, philippe Hachin a réintégré le siège de Framatome en 1990 ou il a occupé diverses fonctions au sein du secrétariat Général. en 1995, philippe Hachin a créé et développé la Fonction Immobilière chez Framatome. depuis la création d’AreVA en 2001, philippe Hachin est directeur immobilier du groupe ; et depuis 2011, il gère le pro-jet du déménagement des bureaux Avenue lafayette vers la défense, ce qui marque un retour d’AreVA sur son site d’origine à la défense après 12 ans.

« Le chef de projet [de déménagement] doit être très rigoureux et formaliser toutes les décisions dans les compte rendus de réunion, en particulier, tracer les travaux supplémentaires demandés par les Directions et validées par la Direction Générale »

« AREVA a gardé la maitrise d’ouvrage des travaux de réhabilitation [des 26 étages de la tour AREVA], quoique consommateur de ressources internes, ceci permet un meilleur contrôle qualité/délai »

Anne KEuSCH, directeur du développement chez périclès développement

Anne Keusch - mrICs, a exercé le poste de directeur du développement au sein de plusieurs grands groupes de promo-tion Immobilière (groupe VInCI, Inter-construction, spie batignolles Immobi-lier). elle a, par ailleurs, occupé différents postes de responsabilité dans des struc-tures d’investissement, de financement et de commercialisation (CdC, société Gé-nérale, Weatheral Green & smith). elle dispense plusieurs formations, notamment au sein du « master d’Ingénierie Immo-bilière – module Construction durable » Université paris X, depuis 2008. elle est membre du comité de pilotage de l’Institut palladio, et membre fondateur du Cercle des Femmes de l’immobilier.


Aurélie lEmoInE, directrice du département etudes et recherche Cbre

Aurélie lemoine a rejoint Cbre en 1999 en tant que chargée d’études pour déve-lopper les études spécifiques auprès des clients, A partir de 2001 : prise en charge des pôles Investissements et prospective, ainsi que la veille économique. directrice adjointe de 2004 à 2005, et aujourd’hui directrice du département etudes et recherche.

Abdallah oulD BRAHIm, responsable du conseil Cbre Valuation

diplômé de l’ecole nationale des travaux publics de l’etat et du master Immobilier de l’essec, Abdallah a passé 12 années chez pwC avant de rejoindre Cbre en 2010.

Dominique PICARD, responsable Immobilier exploitation Allianz

diplômé de dauphine, dominique picard a débuté sa carrière comme chef d’entre-prise durant 15 années avant de rejoindre Foncia en 1995, puis la société Générale en 2000. depuis 2013, il a rejoint Allianz comme responsable immobilier de l’ex-ploitation. part son expérience profession-nelle, il comprend aussi bien la vision du locataire et que celle du propriétaire.

« Les efforts financiers des mesures d’accompagnement d’un déménagement peuvent compenser fortement les gains financiers apportés par le projet »

« Dans la gestion du projet du déménagement, il faut identifier tous les points cruciaux différents des sujets immobiliers qui vont nécessiter une validation en temps et en heure et imaginer par un story-board ce qui peut bloquer »


luc REnAuDIn, directeur du développement Jones lang lasalle

depuis 30 ans, luc renaudin a développé ses compétences dans le développement économique et l’organisation des structures commerciales b-to-b ; il fut un pionnier de l’outsourcing en 1989. luc renaudin dirige le développement du groupe Jones lang lasalle Group pour les entreprises françaises du CAC 40.

« L’immobilier n’est pas un métier appréhendé et respecté par les dirigeants. La gestion de l ’ immobilier d’une entreprise est trop souvent considérée comme une habitation. »

« Seules certaines entreprises ont compris que l ’ immobilier n’est pas uniquement un problème de coûts, qu’il s’agit aussi pour l ’entreprise d’attirer et de retenir des talents. »

Bruno SCHmITT, secrétaire Général du groupe sYstrA

bruno schmitt a intégré le Groupe sYstrA en 2011, comme secrétaire Général et membre du directoire. titulaire d’un dess en droit des affaires (1993) et d’un mbA de HeC (1992), bruno schmitt était depuis 2009 secrétaire Général du Groupe loret.

bruno schmitt a effectué la première partie de sa carrière dans différentes filiales du Groupe AreVA avant de rejoindre la holding du Groupe. ses fonctions ont couverts les aspects juridiques, financiers et les opérations de croissance externe. Il a ensuite rejoint l’état-major de CmA CGm, puis le Groupe loret, 1er Groupe de Guadeloupe qui opère dans le domaine de l’automobile et des télécoms.

bruno schmitt coordonne et supervise toute l’activité : Finance, Juridique, risques et Audit, sécurité des personnes et des biens, systèmes d’Information, moyens Généraux et management des connaissances. bruno schmitt participe à l’élaboration et à la mise en œuvre de la politique générale de la stratégie du Groupe en tant que membre du directoire, veille à leur application opérationnelle et exerce une fonction de conseil auprès du président.


déménagement de 1500 collaborateurs en novembre 2012 dans le bâtiment le Farman, paris 15ème, suite à la fusion de Inexia et Xelis. la rénovation et l’extension du bâtiment Farman ont été réalisées par l’architecte Jean-michel Wilmotte. Il s’agissait de réhabiliter l’immeuble siti, ancien site historique d’edF-GdF, tout en l’insérant dans un ensemble ultra-contemporain.

David TRAn, en charge du marché des bureaux en Ile-de-France et du pôle résidentiel au sein du département etudes et recherche de Cbre

Après un master 2 en Gestion des organisations, david tran a rejoint le département etudes et recherche de Cbre en 2011.

Robert WITTEnBERg, directeur property management Groupe & secrétaire exécutif chez renault


Projet gDF Suez, Tour T1, la Défense

projet de déménagement et réaménagement de la tour t1 de la défense : début 2008 à octobre 2010. 18 mois de travaux.

« L’externalisation de la gestion d’un projet de déménagement est risquée, il faut connaitre la culture de l ’entreprise pour gérer un tel projet »

« Il faut régulièrement rendre compte aux clients internes de l ’avancement des travaux et du projet pour qu’ils s’ impliquent dans le déménagement à venir. Les comités clients légitiment aussi la puissance du projet »

Société Foncière lyonnaise (SFl) : Interview pour connaitre la vision des investisseurs sur les projets de déménagement.

« Un bâtiment longtemps occupé par un occupant doit changer son image par des travaux de réhabilitation lourde, il est trop marqué »

« Un projet de déménagement doit comporter des contreparties et la localisation dans le QCA et un environnement de travail agréable sont de très bons arguments »




Imprimé par veoprint

Caroline STURTZ-VERDIER

Documents

Facteurs clés de succès d'un projet de déménagement -Caroline Sturtz Verdier