Fiabilisation et réduction des Lead-Time et des stocks grâce au pilotage synchronisé des flux - par Hervé Hilion - iCompetences SCM2013

7/16/2019 Fiabilisation et réduction des Lead-Time et des stocks grâce au pilotage synchronisé des flux - par Hervé Hilion - iCompetences SCM2013

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24 Mai 2013

Fiabilisation et réduction des Lead-Time et

des stocks grâce au pilotage synchronisédes flux

Votre INTERLOCUTEUR

1

Hervé Hillion

Associé

[email protected]+33 6 08 51 40 96




Sommaire

1. Enjeux des Supply Chains industrielles

2. Flux poussé ou flux tiré ?

3. L’effet « coup de fouet » (Bullwhip)

4. Fondamentaux d’ingénierie des flux Gopal

5. Stock de découplage

6. Modèle de pilotage des flux

7. Méthode, certification et outil GPS (Gopal Software Package)

2




Contexte et enjeux

§ Les entreprises de toutes filières (Automobile, Aéronautique et Défense,Ferroviaire, Energie, Biens d’équipements…) sont confrontées aujourd’hui àdes difficultés croissantes de maîtrise de leurs Supply Chain et leurs fluxproduits, pour plusieurs raisons:

– Réduction des délais et du cycle de vie des produits

– Volatilité accrue et variabilité d’une demande « mondiale »

–

Diversité produit – Complexité des réseaux de partenaires (fournisseurs, sous-traitants,…) intervenantdans une Supply Chain globale

– Pression accrue sur les coûts et les stocks (BFR)

§ Les approches « Lean » traditionnelles apportent des bénéfices importants deflexibilité et de productivité, sans pour autant résoudre durablement les

problèmes de manquants et de sur-stocks, et leurs conséquences enterme de dégradation du service, perte de revenus, capacités inutilisées…

3




Contexte et enjeux

§ L’approche et la solution d’ingénierie et de pilotage des flux Gopal Syncflowsvise à résoudre cette problématique, en tirant à la fois parti des techniques duLean, du TPS (Toyota Production Systems) et des bonnes pratiques deplanification de la Supply Chain (S&OP)

§ A travers une forte expérience de plus de 500 ré-engineering de flux industrielset d’implantations de système de pilotage des flux, cette approche a fait la

preuve qu’elle permet : – réduire les manquants (environ 80%),

– réduire les stocks et en-cours de 15 à 30 %

– augmenter de 15 à 20 % la productivité des lignes (TRS)

– réduire les « lead-time » dans une proportion de 30 à 90 %

– d’augmenter le chiffre d’affaire – de fiabiliser et d’augmenter le taux de service

4




Sommaire







7. Méthode et outil GPS (Gopal Software Package)

5




Typologies des modèles d’organisation des flux :

6

Achats / Production / Assemblage PF

Achats et Production SF

Achats

Assemblage PF

Production et Assemblage

Conception, Achats, Production et Assemblage

Make to Stock (MTS)

Engineering toOrder (ETO)

Promesse/Attente

du Marché

Produits finis standardsimmédiatement

disponibles

Assemble to Order (ATO)

Produits finis configurés

à la demande sur délaicourt

Make to Order (MTO)

Produits finis spécifiésà la demande sur délai

long

Produits finis spécifiéspar le client, conçus etréalisés sur délai long


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Typologie des modèles de pilotage des flux : Flux Poussé

§ Approche de pilotage des flux opérationnels traditionnelle basé sur un système deplanification anticipée « type MRP »

§ Les systèmes MPS et MRP fournissent un planning d’Ordres de Fabrication (OF) et

d’Approvisionnement (OA), qui si ils sont exécutés aux dates attendues planifiées,fourniront les produits demandés par le MPS

§ En exécution, les ordres sont lancés, managés par un système de priorité pour tenir lesdates planifiées . Les ordres sont « poussés » dans le flux de production et de distribution

7

AssemblageFabricationFournisseurs

Prévisions

Commandes

MPS

Clients

MRP

OFOFOA

Flux de produits

Flux d’information

Distribution

Source : APICS CPIM - JIT



Typologie de pilotage opérationnel des flux : Flux Poussé

L’approche de flux « poussé » possède 2 principales faiblesses :

1. Si il y a une perturbation en production, les dates et quantités planifiéesattendues des ordres deviennent caduques. Tant que le système n’est pasmis à jour pour refléter la perturbation une partie du flux se retrouve

désynchronisée, car elle continue à travailler selon les dates et quantités

planifiées sans prendre en compte la perturbation

2. Lorsqu’il y a un changement de besoin à court terme, la réponsenécessite un calcul complet du système MRP pour régénérer desnouveaux ordres. Cette réponse est souvent reportée au delà de

l’horizon ferme et est génératrice de perturbation pour le système de

production

8



Typologie de pilotage opérationnel des flux : Flux Tiré

§ La différence majeure est dans le système de pilotage opérationnel de production etd’approvisionnement

§ Historiquement les flux sont pilotés par des étiquettes Kanbans (manuel à électronique) oudes systèmes dits « répétitifs »

9

Prévisions

Commandes

MPS

MRP

Flux d’information

AssemblageFabricationFournisseurs Clients

Flux de produits

Distribution

La production est « tirée » par la demande avale



Typologie de pilotage opérationnel des flux : Flux tiré

Les bénéfices attendus d’ un système de pilotage en flux « tiré » par rapport à un flux poussé :

1. Des ordres reflétant le besoin réel et immédiat

2.

Un ajustement des priorités naturelles en fonction des besoins3. Une meilleure synchronisation et coordination des flux

4. Les stocks et encours sont plus bas et mieux équilibrés

Les faiblesses :

§ lissage de charge

§ stabilité des flux

10



Modèles de pilotage flux poussé versus flux tiré :

11

Achats / Production / Assemblage PF

Achats et Production SF

Achats

Assemblage PF

Production et Assemblage

Make to Stock(MTS)

Assemble to Order (ATO)

Make to Order (MTO)

Promesse/Attentedu Marché

Produits finis standardsimmédiatement

disponibles

Produits finis configurésà la demande sur délai

court

Produits finis spécifiésà la demande sur délai

long

Flux poussé

Flux poussé

Fluxpoussé

LT*

LT*

LT*

* Lead-Time



Sommaire








12



Comment stabiliser les flux et éliminer l’effet coup de fouet ? (1)

§ Les facteurs principaux nuisant à l’efficacité des flux sur un réseau étendu sont :

– la variabilité de la demande – les aléas d’approvisionnement et de production

§ Leurs impacts sont importants car il peuvent amplifier une modification mineure pour la transformer en bout de chaine en une variation extrême (« bull whip effect »)

13

DistributionAssemblageFabricationFournisseurs Clients

Flux de produits

Flux d’informations1.

Changementmineur de

besoin2. Changement

extrêmed’approvisionnement

1. Aléasd’approvisionnement

2. Impact taux deservice



« Bull whip effect » ou effet coup de fouet : – Est une variation extrême en amont de la supply chain causée par une

modification mineure de la demande en aval

– Dû à la succession de communication des ordres en amont de la supplychain et au retard inhérent de transfert des produits tout au long de lasupply chain

Nervosité :

– Caractéristique d’un système MRP

– Causé par une modification mineure d’un besoin d’un article au niveau leplus haut de la nomenclature (MPS)

– Entrainant une modification majeure des ordres (date et quantité) sur lescomposants au plus bas niveau de la nomenclature

14

Source : APICS CPIM




§ Les variabilités ne peuvent pas être supprimées , mais être maitrisées ,

minimisées et managées dans les flux à travers « d’ amortisseurs » de type : – Stocks de découplage

– Réserve de capacité (flexibilité)

– Délais « buffer »

15


Flux de produits

Flux d’informations





Sommaire



3.

L’effet « coup de fouet » (Bullwhip)





16




Fondamentaux d’ingénierie des flux GOPAL :

17


Flux produits

Pilotage des Flux

Modélisation des flux physiques :

ü Lignes de flux (1)

ü Gammes de flux (2)

ü Lead-Time (3)

Leviers d’amélioration de la performance

ü Stocks de découplage (localisation /

dimensionnement)

ü Tailles de lot

ü Horizons de pilotage

ü Priorités de lancement

ü Engagement des capacités

Objectifs d’amélioration de performance :

• Fiabilisation et réduction des Lead Time

• Réduction des stocks et encours

• Stabilisation des flux

• Améliorer la flexibilité pour répondre à la variabilité de la demande

• Augmenter le Throughput (débit)

• Améliorer le taux de service




OP 1

LIGNE DE FLUX

OP 2 OP 3 OP 4

USINE 1

Consommation

Définition et objectif :• regroupe tous les flux « matière » de plusieurs produits finis ou semi finis

passant par des moyens communs de production

•

l’objectif est de piloter les ressources du flux, notamment par la machinedéfinissant la cadence du flux• s’applique à tous les flux de la Supply Chain : approvisionnement, production,

distribution• n’implique pas nécessairement la mise en ligne des moyens de production

3.1. Ligne de flux

USINE 2

STOCK

Début

Ensembledes flux produitspassant par des

moyenscommuns




3.1. Ligne de flux

19

Produit/Process TO FR AL REC

AAXP1 T1 F1 A1 R1

ABCR2 T1 F2 A1 R1

ACXQ3 T1 F2 A1 R2

VVDR4 T2 F3 A2 R3

SDFA4

T3 F4 A3 R4

SDGB2 T3 F4 A3 R5

Matrice produit / process

Ligne Flux 1

Ligne Flux 2

Ligne Flux 3

> Regroupement par moyens communs



CLIENT 2

CLIENT 1

USINE 5(Portugal) Plate-forme (France)

USINE 6(Portugal)

USINE 1

USINE 3

USINE 4

TISSUS

TISSUS COIFFES

COIFFES

COIFFES MATELASSURES IN-SITU

MATELASSURES IN-SITU



SIEGES

SIEGES

TISSUS

Δ

/

D

Δ

Δ / D

Δ

Δ

Δ

Δ

Δ Δ

Δ

Δ

/

D

Δ /

D

Δ

/

D

Δ / D

Carrousel in-situ

Carrousel in-situ

Carrousel in-situ

Garnissage

Garnissage

Coupe/couture

Coupe/couture

USINE 2

LIGNES DE FLUXIllustration

Livrable

lignes de flux




3.2. Gamme de flux

Une gamme de flux – décrit pour chaque article suivant une même ligne de flux précisément la

succession d’opérations et les temps opératoires

– successions d’opérations de type : fabrication, stock, transport,…

– ces articles ne suivent pas systématiquement l’ensemble des opérationsde leur ligne de flux

21

Opérations Article ANuméro/Désignation Article BNuméro/Désignation

Op Saut Libellé Type StockTemps(min) LE LS Stock

Temps(min) LE LS

10Mise en

Opération MO 5 40 40 10 50 50

20 Production PR 40 40 10 50 50 10

30 Stock Attente ST A 2010 10

A 20 10 10

40 Manutention MA 1510 10

15 10 10

50Stock

Supermarché ST S10

10S 10

10

60 Consommation CO10 10

10 10

L i g n e

d e

f l u x

GAMME DE FLUX




La description du Gamme de flux

22

De très nombreuses informations décrivantles flux sont prises en compte :

§ Unités de conditionnement,§ Unités de manutention,§ Lots économiques,§ Temps par opération du flux : processus,

manutentions, attentes, etc… § Consommations moyennes,

prévisionnelles,§ Rebuts / Retouches,§ Temps de changements de séries,§ Pannes,§ Arrêts maintenance / Préventif,§ Processus parallèles,§ Horaires de travail et de consommations,§ Transports et intervalles de livraisons,

§ Passages multiples sur le mêmeprocessus,§ Sous-traitance,§ Groupement d’articles par familles,§ Points de consommations multiples,§ etc…

Article édité

Opérations

Gamme de l’article

Paramètres des opérations

Gestion de la gamme

IllustrationLivrable

gamme de flux




3.3. Lead Time - Définition

Lead Time : – Correspond au « Throughput time » de traversée du flux pour obtenir les

produits finis ou semi finis

– Lead time = Somme des temps des opérations (changement, exécution,attente, transfert) + horizon ferme standard de planification

23

LEAD TIME

Machine 1

Transfert

Machine 2

Tch Tex Ta Tt Ta Tch Tex

OP 1 OP 2

USINE

STOCK

Ta Tt

Transfert

H F




3.3. Lead Time - Stabilisation

le Lead time est stabilisé et sécurisé

en utilisant une taille de lot fixe de fabrication

tout au long de la ligne de flux

24

LEAD TIMEtemps moyen / taille de lot fixe

Maxi

Mini




3.3. Lead Time - Réduction

25

RéduireThroughput timepar pièce

Réduire tempschangement

Réduire tempsexécution par pièce

Réduire tempstransfert par pièce

Réduiretemps attente par

pièce

Réduire temps changement

Réduire nombre de changement

Réduire rebuts et rework

Réduire nombre d'opérations

Réduire temps / opération

Réduire temps transfert

Réduire nombre de transfert

Réduire taille de lot production

Réduire taille de lot transfert

Réduire variabilité process

Réduire tps chgt, exéc., transfert

Réduire variabilité de l’arrivée

Réduire utilisation ressource

Améliorer accès aux ressources

Réduire nombres de file d’attente

Leviers

ü Leviers flux

ü Leviers flux

ü Leviers flux

ü Leviers flux

ü Leviers industriels


ü Leviers flux



ü Leviers flux

ü Leviers flux







ü Leviers flux

temps facteurs

ü Leviers flux




Sommaire



3.






26




1. Démarche d’optimisation des stocks de découplage

27

1. Positionnement

des stocksde découplage

2. Dimensionnement

du stock dedécouplage

3. Ajustementdynamique

des stocks dedécouplage

Ou ? Combien ?


Flux de produits

Flux d’informations

4. Suppressiondes

stocksintermédiaires




2. Stocks de découplage - définition

28

Stock dedécouplage

Est un stock en position stratégique pour découpler

le flux dans le but de :

1. compresser les délais (Lead-Time)

2. atténuer les variabilités





29

Stock dedécouplage

Consommateur de stockFournisseur de stock

Variation de lademande cumulée

Variation desapprovisionnements cumulés

Un stabilisateur pour les variations des 2 cotés :

Avantage pour le consommateur :• Réduction de délai

• Stabilité de la disponibilité

Avantage pour le fournisseur :• Anticipation des besoins de

réapprovisionnement




Sommaire



3.






30




1. Kanban classique

§ Mode de fonctionnement :

– Remplacement déclenché si le nombre d’étiquettes accumulées est au dessus duseuil de réapprovisionnement (système de point de commande)

– Système de pilotage orienté « articles »

§ Modalités d’application :

– Peu de références

– Grande stabilité des références

– Grande stabilité du volume de demande

31

Machine 1

Transfert

Machine 2

OP 1 OP 2

USINE STOCKd’attente

Transfert

KANBAN

2. Etiquette de remplacementde la consommation réelle dustock

1. Consommationréelle de stock

3. Déclenchement de laproduction si le niveaud’étiquettes dépasse

le seuil (point decommande) pour

chaque article




Du pilotage synchronisé GOPAL des flux industriels…

§ Mode de fonctionnement :

– Ordres de remplacement basés sur la consommation réelle et l’atteinte de la taille de lot fixe

–

Système de pilotage orienté « machine » – Système de priorité (FIFO) « Train d’ordres de production »

– Visualisation et pilotage de la charge machine

§ Modalités d’application :

– Beaucoup de références

– Forte instabilité du volume de demande (via stock de découplage et ajustement dynamique)

32

Machine 1

Transfert

Machine 2

OP 1 OP 2

STOCK deDECOUPLAGE

Transfert

RO

2. Etiquette de remplacementde la consommation réelledu stock

1. Consommationréelle de stock

4. Priorisationdes ordres (FIFO)

3. Déclenchement de la

production jusqu’à atteintede la taille de lot fixe

Tableau GOPALd’accumulation

d’étiquettes

Tableau GOPAL machine(priorité, charge)




… au pilotage synchronisé de la Supply Chain

33

MATIÈREPREMIÈRE

MONTAGE SOUS ENSEMBLE

DΔTRANSPORTPROCESSUS

ΔPROCESSUS

Δ

OS

RO

ORDRE DEPRODUCTION

RO

REMPLACEMENTDE CONSOMMATIONRÉELLE

Priorités montage

STOCKSUPERMARCHE

MONTAGE PRODUITS FINIS

ORDRE DE

PRODUCTION

Δ

SYNCHRONISATION PAR REMPLACEMENT DE CONSOMMATION REELLE

« PULL » PHYSICALSYNCHRONIZATION


RO

STOCK ATTENTE

LIGNE FLUX


DMONTAGE

Consommation

Flux tiré GOPAL Assemblage poussépar commande client




Schéma de Fonctionnement

34

OPE 30 - LARU TTH

MIC

SCHLICK

OPE 170 OPE 180 OPE 190 ΔΔ

ORDONNANCEMENTOPE 30 - LARU

ORDONNANCEMENTOPE 170 - GALDABINI

ACCUMULATIONPAR FAMILLES

ACCUMULATION

VISIBILITETTH

VISIBILITEMIC

Δ

D

Ordre de sortie d’untrolley du stock

+ manutention vers

reconditionnement

Tronçon « BLANC » Tronçon « NOIR »

Δ Δ

Stocks sécu pannes

Illustrationlivrable




Pilotage par Kanban classique: Chaque colonne visualise le point de

réapprovisionnement de chaque article

L’avance/retard de charge n’est pas

visible sur le tableau .

Comparaison

Kanban vs. Gopal

GOPAL : Pilotage par SynchronisationPhysiqueChaque tableau visualise le train de priorités fiabilisé

par la gestion de lignes de flux.

L’avance/retard de charge est visible et mesurable

en permanence sur le tableau .

Comparaison des modes de fonctionnement – Pilotage visuel




Comparaison des modalités d’application

36

Nombre deréférences

Variabilité de la

demande

(saisonnalité,…)

Fort

Faible

Constant Variabilité

GOPAL

KANBANclassique

Pourquoi ? :

• Variabilité de la demandegérée avec ajustementsdynamiques dudimensionnement stocks,étiquettes,…

• Grand nombre deréférences car Gopal gère100% des articles (lesfaibles volumes sontgérés par OF introduit ausein boucle Gopal)




Comparaison des modalités d’application

37

Instabilité

de la

demande

Fort

Faible

Stabilité Instable

GOPAL

KANBANclassique

Pourquoi ? :• Instabilité de la demande

gérée avec les stocks dedécouplage

• Gopal apporte une

méthode d’ingénierie desflux (lead time, bottleneck,stocks découplage,…)permettant de gérer lacomplexité.

Complexitéflux




Sommaire



3.






38




GSP

Module Ingénierie flux :

• Détection des goulets et simulations d’utilisation des

capacités finies : incidences calendrier, horairestravaillés, nombre d’équipes, tailles de lots

économiques, rendements installations ( TRS, RO,…),

surfaces et volumes de stockages,

• Variabilité des solutions en fonction des paramètres

logistiques : unité de manutention, fréquences desmanutentions, transports et mise en production,

• Calculs d’implantations: magasins, zones de

stockages , etc.

Valeur ajoutée de la « brique » Gopal vis-à-vis des ERP et du Lean :

Module « pilotage des flux »

• Paramétrages et gestion des étiquettes- tickets encirculation ,

• Maîtrise précise de la traçabilité (incidence évolution

produits, etc. )

• Surveillance charges, rendements et équilibre des

stocks,




Les 3 modules en détail du logiciel GSP (Global System Package) :

40

Module « Ingénierie » des Flux

• Description des flux

• Calculs et simulations avec les algorithmes Gopal :processus menant, charges machines, lead-time, en-

cours, sécurisations, stocks, flexibilité, localisation etsurfaces de stockage, etc…

Module « Pilotage des flux »

• Génération et traçabilité des ordres en mode automatique

• Transmission des ordres par réseau informatique (LAN ou web)

• Indicateurs et analyses statistiques temps réel

Module « Exchange »

Transfert et mise encohérence des données

avec l’ERP




GOPAL : module de pilotage des fluxIl sécurise le fonctionnement à grande échelle et à distance et mesure la

performance

41

Production

A

S

Stock

• Remplace le tableau d’accumulation

• Gestion de différents types d’ordres (OR, OC, AVP, etc…

)• Vérification des pertes d’étiquettes

• Mise à jour automatique des indicateurs

• Etiquettes prêtes à l’emploi

• Etiquettes jetables

Consommation

réelle

• Respect des priorités

• Transmission des ordres sécurisée

• Toutes distances

Tableau d’ordonnancement

• Traçabilité des étiquettes

• Mesure des en-cours

• Mesure des retards de livraisons

• Traçabilité des étiquettes

• Entrées-sorties de stocks• Interface ERP




GOPAL – Pilotage visuel de la charge machine

42

Mesure en tempsréel de la chargede travail

Etiquettes < Horizon

Sous Charge

Surcharge

Etiquettes > Horizon




Synthèse

43

Flux tiré par la consommation réellePrincipe fondamental

FondamentauxIngénierie des flux : maitrise

des variabilités et réduction des délais

avec des stocks de découplage

Eléments

ROI

Performance

Flux synchronisés,Management visuel

des ressources(charge, priorité)

Meilleur ServiceRéduction délai et stocks

Amélioration productivité



20, rue Auguste Vacquerie 75116 Paris [email protected]

Saypartners.com

www.gopalsyncflows.com

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