Gestion de Projet

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Gestion de Projet

Plan Gnral du cours Gestion de Projet ESST HS 2009-2010

Assur par Mr. Jamel GAMRA

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Quelle dmarche ? Quelles tapes?

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I - Introduction.

II - La Notion de projet.

- Dfinition

- Caractristiques

- Acteurs

III- Les lments de gestion dun projet.

- Objectifs

- Moyens

- Planification

- Contrle

IV- Deux exemples de gestion de projets appliqus

linformatique :

- Projet de dveloppement dune application informatique.

- Projet dintgration dune application informatique.

V- tude de cas.

Plan Gnral du cours Gestion de Projet

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Gestion de Projet:Introduction

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Depuis 5000 ans, Lan 3000 A-J : Les pyramides du Caire.1961 : Je crois que cette nation doit sengager pour atteindre lobjectif, avant la fin de cette dcennie, quun homme pose le pied sur la lune . John Kennedy, prsident de EU.

400 000 personnes mobilises en concert pour assurer le succs final du projet.

Tellement complexe quon penser mme sattaquer simplement au travail en esprant que a se passe pour le mieux.

Ncessit de ladoption dune mthode de conduite de projet.

Le succs final du projet APPOLO a valid le succs de la mthode adopte. 1986 CHALLENGER : prte dcoller pour raliser un programme de recherche en tat dapesanteur et par la participation bord dune jeune institutrice, prouvant la fiabilit de la technologie de la NASA. Malheureusement, la navette explose quelques secondes aprs son lancement. Lenqute montrera que laccident est d un simple joint dfaillant non contrl avant le lancement.Le tunnel sous la Manche.Le passage lan 2000.Lorganisation du SMSI.Lorganisation des jeux Olympiques.Windows 95.

I - Introduction

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Le projet ; volutions du terme.

-Le projet et le dbut de lactivit conomique

-Les annes 60 : les grands programmes militaires et spatiaux

-Les annes 70 : les grands projets industriels

-Les annes 80 : gnralisation de la dmarche projet

-Les annes 90 : les abus du terme les gourous du management

-Les annes 00 : un recentrage du terme et des pratiques

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I - Introduction

Les exemples de projets prcits montrent que : La gestion dun projet nest pas une chose facile; Il est possible de raliser des grands projets trs complexes;

Il est parfois ncessaire deffectuer des arbitrages entre les objectifs, les dlais et les moyens.

objectifs

point dquilibre

moyensdlais

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Cliquez pour modifier les styles du texte du masqueDeuxime niveau

Troisime niveau Quatrime niveau

Cinquime niveau

Opra de Sidney :Cot planifi 7m$A (Cot lachvement 102m$A)Dure planifie 6 ans (achev aprs 16 ans)La conception finale ne permet pas dutiliser un plateaude reprsentation dune surface classiqueLintrieur na jamais t en conformit avec la visionarchitecturale Source: David Cleland and William King

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I Introduction : dfinition

Les exemples de projets prcits montrent que la gestion dun projet implique :

Un objectif; Des acteurs; Un contexte; Un dlais; Des moyens dfinis; Une dmarche; Des outils.

Dfinition dun projet :

Cest un objectif raliser , par des acteurs, dans un contexte prcis, dans un dlai donn, avec des moyens dfinis, ncessitant lutilisation dune dmarche et doutils appropris.

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I Introduction : autres dfinitions

Projet

Le projet est un ensemble d'actions raliser pour satisfaire un objectif dfini, dans le cadre d'une mission prcise, et pour la ralisation desquelles on a identifi non seulement un dbut, mais aussi une fin.

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Types de Projet

On distingue souvent le projet ouvrage", dont la finalit est d'obtenir un rsultat considr pour lui-mme (par exemple, ouvrage d'art, btiment, usine, navire, dmnagement)et le projet produit , dont la finalit est la mise au point d'un produit, qui fera par la suite l'objet d'une production rptitive, destines un march (par exemple, automobile, lectromnager, produit chimique ou pharmaceutique).

Le premier est aussi appel projet d'ingnierie ou "projet client" (car il est destin un client unique), et le second, projet de dveloppement ou " projet march ".

2. Vocabulaire.

I Introduction : Dfinitions

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I Introduction : dfinition

Un objectif : Il faut quil soit S M A R T : Spcifique; Mesurable; Accessible; Rattach un projet ou Raliste; Temporellement dfini : un dbut et une fin;

Un objectif se prpare avec beaucoup dattention

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Notion de Projet

II Notion de projet

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valuation : Les caractristiques d'un projet

La caractristique d'un projet est d'avoir un dbut et une fin :

Vrai ou faux ?...

Parmi les caractristiques suivantes, identifier celles qui s'appliquent au projet :

Dmarche structure, permanent, rptitif, innovant, transverse, contraintes de dlais, temporaire...

Parmi les adjectifs suivants, lesquels caractrisent le rsultat d'un projet :

Immatriel, matriel, unique, mesurable, quantifi, flou, national, rgional...

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Le projet

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II - Le projet

Dfinition

Un projet est un ensemble de tches indissociables permettant de rpondre un besoin exprim

Il comprend galement les ressources ncessaires sa ralisation

Il a une dure finie, caractrise par une date de dbut et une date de fin

Il peut tre multi technique, mono technique, collectif ou individuel

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II - Le projet : Caractristiques ; trois principes fondamentaux

1 - Instauration systmatique d'une phase d'exploration en amont des projetsvaluer l'opportunit du projet

Prciser ses objectifs de cot, de dlai et de performance

Identifier les facteurs de risques : cot, dlais, volume :

Cest un vnement possdant une probabilit dapparition forte et dont la survenance entrane des consquences graves pour le projet. Il peut tre : Linsatisfaction des clients. Lannulation du projet par la Direction Gnrale. La dmotivation des acteurs du projet.

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2 - Matrise d'oeuvre responsable nommment dsigne

Mobiliser et coordonner l'ensemble des comptences ncessaires

3 - Matrise d'ouvrage forte anime par un pilote

Fixer des objectifs clairs

Rorienter si ncessaire

II - Le projet : Caractristiques ; trois principes fondamentaux

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Gnralement novateur :

Technique, dimension, gographique, ergonomique, procd

Non rptitif :

Donc organisation spcifique, temporaire

Dbut et fin :

Suivi avec bilans non forcment annuels.

Tourn vers lobjectif final :

Donc adaptable des modifications frquentes

quilibre entre contraintes techniques, cot et dlais.

II - Le projet : Caractristiques.

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Gestion de Projet: Les phases de vie

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II - Le projet : les phases de vie

Squence 1- Cadrage, Faisabilito Concepts de Management de Projeto La transversalito Formaliser lide lorigine du projet Squence 2 Dfinition du rfrentiel du projet: Organigramme des Tches :o Dcomposer exhaustivement le projet en tches cohrenteso Structurer les activitso Affecter les ressourcesSquence 3 - Etablir un budgeto Estimation des besoins en ressourceso Valorisation des cots

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Squence 4 - Lanticipation

par la planification

o Les donnes de planification : contraintes, dures, ressources.o Identifier les marges et le chemincritique.o Placer des jalons pour effectuer lesuivi du projet

Squence 5- Manager les risques projet

o Processus danalyse des risques

o Management des risques

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Squence 6- Ralisation

o Lancemento Communicationo Revues et Runions de projet

Squence 7- Piloter le projet

o Suivi de lavancement

o Tableau de bord du projet

Squence 8- Transfert et fin du projet

o Transfert

o REX et capitalisation

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Rapprochement avec les projets informatiques

Expression des besoins

tude: analyse

Modlisation

Conception DB..

Dveloppement Test & validation

Exploitation

J0 J1 J2 J3

temps

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II le projet : les phases de vie : Pr tude et statuts d'un projet

Quelques prcisions sur la phase d'tude

Rien n'est acquis

L'arbitrage est permanent

Il peut s'couler plusieurs mois entre l'arbitrage et le dbut de la ralisation

Une pr-tude n'est jamais perdue,quelles qu'en soient les suites...

Vert

Ide

Autorisable

Autoris

Pr-tude

Arbitrage ?

Lancement ?

Rouge

OrangeRejet

Noir

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II le projet: les phases de vie: Le dossier de pr-tude en phase exploratoire

Un instrument de rflexion et de communication

Dcloisonner, se poser les bonnes questionsPermettant de dfinir le contenu du projetLes actions, mais aussi les partenaires ou contributeurs

Les marges de manuvre, pendant chaque phase du projet. Il s'agira plus tard de grer des contraintes...Facilitant la validation de ce contenuArbitrage, valuation partir de l'urgence, du retour financier et du retour oprationnel, clairage sur les risques

Lettre de mission ... etc.Prparant la mise en place et la structuration du projetOptimisation avant mise en oeuvre

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Gestion de Projet:Le cadrage

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II le projet: Le CADRAGE

Il est difficile de parler dun projet avant davoir fait une analyse dtaille du travail faire.

Il est cependant ncessaire deffectuer une premire estimation gnrale pour pouvoir cadrer le projet ... et le vendre !

A ce stade de la dfinition du projet il faut tre trs pragmatique, tre capable de projeter le futur en extrapolant les expriences passes,

faire preuve dintuition pour imaginer les aspects les plus novateurs du projet, sentir les vraies difficults.

Permet de dfinir le projet en 7 points en se posant les questions essentielles sans se perdre dans les dtails.

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Le Quoi 1. LE PROJET

2. LES OBJECTIFS

3. LA TECHNIQUE

Le Comment

4. LE PLANNING

5. LES MOYENS

LOrganisation

6. LE MANAGEMENT DU PROJET

7. LA COMMUNICATION

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1. LE PROJET

-. Nom

-. Dfinition succinte

-. Caractristiques essentielles

-. Motifs du projet

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2. LES OBJECTIFS

- OBJECTIFS TECHNIQUES Les rsultats attendus du projet ( quantifier si possible )Objectifs principaux et secondaires

- OBJECTIFS DE DELAIDate de fin de projetQuelques dates intermdiaires

- OBJECTIF DE COUTLe cot raisonnable pour raliser ce projetQuelques variantes possibles

- HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS

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3. LA TECHNIQUE

- LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S APPUIE( Exprience acquise, tudes de faisabilit,...)

-. LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET

- LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME

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4. LE PLANNING

- LES DATES CLS

- LES GRANDES PHASES DU PLANNING

- LES POINTS DE RENDEZ- VOUS ( JALONS )

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5. LES MOYENS

- LES HOMMESDes SpcialistesDes Groupes ( Service, Equipe,...)Des Socits ( Sous- traitant, Fournisseur,...)

- LE MATERIELLes moyens de Ralisation et de ContrleLes outillages diversLes locaux

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6. LE MANAGEMENT DU PROJET

-. LE RESPONSABLE

- SON POUVOIR ( Ce qu il peut dcider, ce qu il doit soumettre une dcision suprieure, de qui il dpend )

- L EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN ( Responsables techniques, financiers; Experts,...)

- L ORGANISATION DE L EQUIPE

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7. LA COMMUNICATION : DEFINIR LES PRINCIPES DE COMMUNICATION

- INTERNES ( Ncessaires la bonne ralisation du projet )Entre les membres de lquipe de ManagementAvec les ralisateurs du projet

- EXTERNES ( Promotion et information )Auprs des Clients et utilisateurs directsAuprs de tous ceux qui ont connaitre du projet

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Gestion de Projet:Les Acteurs

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Un Matre douvrage :

Personne physique ou morale propritaire de louvrage.

Il dtermine les objectifs, le budget et les dlais de ralisation.

Un Matre duvre :

Personne physique ou morale qui reoit mission du matre douvrage pour assurer la conception et la ralisation de louvrage.

II - Le projet : les acteurs

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Un animateur

Il fdre l'quipe projet

Un Communicateur

Il est en mesure tous les stades d'informer le comit de pilotage

Il informe galement ses partenaires

Un responsable

Il dispose de moyens et d'obligations

Il doit tenir ses objectifsIl ne porte pas tout surses paules...

II - Le projet : les acteurs : le chef de projet.

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Les missions du Chef de projetDfinition du projetPlanification du projetPilotage du projetNgociations internes et externes au projetAnimation des quipesReporting interne et externeGestion du fond documentaire


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Le chef de projet ou responsable d'un thme est un entrepreneur part entire qui doit mener bien la mission qui lui est assigneIl doit ainsi manifester certaines qualits dont l'autonomie est la plus importanteMais l'autonomie est un concept riche qui exprime la fois :ResponsabilitInitiative et solidarit avec son groupe ou quipe

Rle et attitudes dans une organisation par projets

Ne pas confondre autonomie et indpendance....

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Le chef de projet : ses missions (1)

Le chef de projet est dsign par le directeur en accord avec le comit de pilotage des projets.Il est unique et devient "porteur" du projet :Il dtermine les comptences ncessaires au projet.C'est en gnral lui que revient le rle fondamental de dfinir avec ses partenaires :

L'tendue du projet et ses limites, Son architecture, Son phasage.

Afin d'asseoir le projet sur des bases solides et formalises, il a ainsi souvent la charge de rdiger le Cahier des Charges du projet.

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Pour ce faire, il a le devoir d'aller chercher l'information auprs des :Services comptents,Socits externes et collgues.Cette tape lui permet de : Prendre la mesure de la complexit du projet Dterminer les collaborateurs dont il peut avoir besoinChoisir une stratgie de gestion du projet

Dcoupage en units fonctionnelles, Sous-projets, Tches, Etapes cls...

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Lorsque le cahier des Charges est rdig et accept par le directeur et le comit de pilotage, le chef de projet devient alors le chef d'orchestre

Ses premires tches seront de :

Constituer officiellement l'quipe

Puis de raliser avec elle le dossier d'analyse dtaille qui seul permet l'action quotidienne.


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Le rle du chef de projet (1)

Il est primordial dans les phases suivantes :

Lors de la dfinition du projet C'est lui qui est responsable de la mise en oeuvre du Cahier des Charges

(qu'il a pralablement rdig ou valid) donc du contrat de base !

Lors de la ngociation des lments du Cahier des Charges avec le directeur Obtiendra-il l'engagement des moyens ncessaires l'excution du

projet ?

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Le rle du chef de projet (2)

Mais galement :

Lors de la constitution de l'quipe Parviendra-il runir les comptences ncessaires ? Ses collaborateurs seront-ils motivs ?

Lors de la construction du dossier dtaill du projet.Lors du suivi permanent du projet afin d'assurer une performance optimale

Motivation Technique Dlais Budget J.A

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La contractualisation avec l'quipe (1)

Lors de la runion de lancement du projet, chacun doit pouvoir contribuer l'volution du projet :

Pour cela, tous les membres de l'quipe de projet doivent tre physiquement prsents.

Le chef de projet prsente alors sa dmarche et agit avec le groupe en termes :

D'organisation des rflexions et actions.

De participation/validation par l'quipe qui doit ragir aux propositions du pilote sans remettre en cause le fond.

La validation implique l'adhsion et l'appropriation du projet par les membres de l'quipe qui ont particip,

D'animation de l'quipe afin de recueillir les informations (tches, contraintes, risques,...) en dbut de projet dans le but de rduire les alas et de pouvoir le conduire de manire optimale.

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La contractualisation avec l'quipe (2)

L'quipe s'engage ensuite sur un budget et un dlai.

Le contrat est pass

La hirarchie des membres de l'quipe de projet doit s'engager sur une obligation de moyens afin d'liminer toute ambigut sur la disponibilit de ceux-ci

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La perle rare

ImaginationRaisonnementSavoir-faireExpertiseCuriositSensibilitcouteOuverture d'esprit

CommunicationRelationnelMotivationInfluenceSolidaritResponsabilitSynthse

EfficacitDlgationDirectionMobilisationAutonomie

ConfianceCrativitMthodologieInitiativeCapacit dfendreune ideCapacit d'interpellation


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Comment constituer une quipe ?

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1- Slection des membres2- Apprentissage et formation3- Dfinition de la politique de Communication4- Adoption de la vision et de la stratgie5- Contrat objectifs6- Rpartition des rles7- Fixation des rgles de jeux

7 tapes pour la constitution dune quipe

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Une tache importante en management de projet est la slection de lquipe.

Linformation pour la slection provient de :o Information fournie par les candidats.o Information recueillie lors des entretiens avec les

candidats.o Recommandations et commentaires dautres

personnes qui connaissent ou qui ont travaill avec les candidats.

1- Slection des membres

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Les managers dans une socit ne souhaitent pas laisser partir les personnes comptentes vers un nouveau projet. Certaines comptences sont rares.

Des diplms rcents peuvent ne pas avoir les comptences spcifiques, mais peuvent avoir un moyen dapporter de nouvelles comptences.

La comptence technique peut tre moins importante que le comportement.

1- Slection des membres

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Comportements Qualits

Initiateurs Capables de lancer la dmarche sur des voies nouvelles et inexplores

Promoteurs Capables daller chercher partout de nouvelles ides et de vendre leurs ides au groupe

Modeleurs Capables de modliser les nouveaux concepts pour les rendre utilisables

Ralisateurs Capables de concrtiser les ides

Superviseurs Capables de sextraire du quotidien et de prendre de la distance pour valuer

Coordonnateurs Indispensables tout projet ou dmarches dquipe

Fdrateurs Capables dapaiser les tensions et de recentrer la dmarche sur lobjectif.

Finisseurs Avec leurs sens du dtail

Comportements ncessaires pour la russite dune quipe

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Gestion des Acteurs

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Un acteur est une personne qui intervientdirectement ou indirectement sur une mission(Commanditaire, Membre de lquipe projet,Oprationnels impliques dans le projet,Utilisateurs finaux, Ressources externes...)

Acteur

Gestion des acteurs

Gestion des Acteurs

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...aux comportements(officieux)

Des rles(officiels!)

Synergie

Antagonisme

Gestion des acteurs

Gestion des Acteurs

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Synergie

Gestion des Acteurs

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AntagonismeGestion des Acteurs

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PositionnementGestion des Acteurs

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Gestion des Acteurs

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Synergie

Antagonisme

7

61

8

2

3

4

5

Passifs

Particularits Synergie et antagonismes faibles voire nuls Sa tte est ailleurs mais il n a pas

d alternative Il est dcourageant Il n aime pas participer

Attitude adoptero Ne pas le forcer participero La seule manire de le

toucher : son voisino Apparatre toujours trs

rglo o Eviter de construire des

stratgies fondes sur sa mobilisation

o Apparatre comme la force tranquille pour le rassurer

Gestion des Acteurs

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Synergie

Antagonisme

7

61

8

2

3

4

5

Hsitants

Particularits Synergie et antagonisme identiques et

moyens Selon les circonstances il soutiendra ou

non le projet Trs influent sur les passifs Il est nervant

Attitude adoptero Ngocier ses conditionso Trouver les terrains sur

lesquels il est d accord pour manuvrer

o Prparer lavance les runions quil organise

o Utiliser les mthodes participatives

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Synergie

Antagonisme

7

61

8

2

3

4

5

Dchirs

Particularits Trs synergique Trs antagoniste Totalement pour le projet Pense quil ne faut pas le grer de

cette faon Vit mal le paradoxe Cas rare en entreprise

Attitude adoptero Eviter de faire quoique ce

soit avec luio Prendre garde son

pouvoir de nuisanceo Utiliser le fait quil est

aussi une pine dans le pied des opposants

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Synergie

Antagonisme

7

61

8

2

3

4

5

Rvolutionnaires

Particularits Trs fort antagonisme Faible synergie Prfre tout perdre que de

laisser le projet russir Insensible tout Extrmement minoritaire

Attitude adoptero Ne pas chercher le

convaincre mais le soumettre

o Le faire liminer par ses allis

o Ne pas lui mnager de porte de sortie

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Synergie

Antagonisme

7

61

8

2

3

4

5

Opposants

Particularits Plus antagoniste que synergique Sensible au rapport de force Grande capacit utiliser les

tensions A toujours raison !

Attitude adoptero Le faire liminer par ses

alliso Reprer ce quil respecte

et utiliser ce leviero Ne pas chercher le

convaincre mais le soumettre

o Eviter de s en occuper

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Synergie

Antagonisme

7

61

8

2

3

4

5

Grognons

Particularits Synergie trs faible Petit antagonisme qui se limite

des paroles Un passif qui rouspte Critique et a un humour corrosif Opposant supportable

Attitude adoptero Faire semblant de

lignorero Lcouter car il dit tout

haut ce que tout le monde pense tout bas

o Il finira par rentrer dans le rang car il a peu dnergie pour le projet

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Synergie

Antagonisme

7

61

8

2

3

4

5

Engags

Particularits Forte synergie Aucun antagonisme Adhre sans retenue

Attitude adoptero Eviter de lui confier

les missions de mdiation

o Exploiter sa forte capacit faire plus que ce quon lui demande

o Ne pas le dlaisser

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Synergie

Antagonisme

7

61

8

2

3

4

5

Triangle d or

Particularits Sa synergie fait avancer le projet Il a suffisamment dantagonisme pour

garder du recul et proposer des amliorations

Attitude adoptero Lui confier les responsabilits

concrtes et techniqueso Le plus mme de convaincre un

hsitant parce quil comprend les hsitations

o Lui confier lanimation de mthodes participatives

o Fer de lance des quipes

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Attention la scurit!!!

Typologie des acteurs et instances

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SyndromesPie

EvitementCatalogueFrnsieTtanie

Boite claquesStratgies

comportementales

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Stratgies comportementales : Syndrome de la pie

Grer les opposants sans focaliser...

Le plus rpandu et le moins connuFocalisation obsessionnelle de la pense sur ses opposantsManifestation :1) dans le discours de la personne agresse2) dans le temps pass contrer les adversaires au lieu de s occuper des allis : rapport normal : 2/3 du temps aux allis, 1/3 aux opposants Consquences:1) Empche de rpondre aux questions des allis et de traiter les problmes2) Donne de l importance aux adversaires3) Inquite la majorit silencieuse4) Empche de parler de manire positive et concrte du projet

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Stratgies comportementales : Syndrome dvitement

Lever les ambiguts, se rencontrer...

Le plus connu et un des plus courantsTraduit la peur du conflit et est inconscientManifestation1) Evite de regarder en face2) Evite daffronter les problmesConsquences1) Plus la situation est tendue plus le phnomne augmente2) Favorise laccumulation des problmes3) Favorise les extrmistes et les menteurs

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Stratgies comportementales : Syndrome du catalogue

Raisonner systmique...

Touchent ceux qui ne connaissent pas leur terrainManifestation :Globalisation des comportements : prtent des intentions strotypesConsquences :1) Il amne se tromper sur le diagnostic de la situation2) Il amne rendre exact ce qui tait faux au dpart

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Stratgies comportementales : Syndrome de la frnsie

Ne pas ragir chaud aux crises...

Agit par manque de temps, peur ou excitationManifestations : Consiste prendre des dcisions prcipites, multiples et contradictoiresRflexion typique aprs coup : Mais comment ai-je pu tre aussi bte ? Consquences :Tout le monde saffole autour du dcideurLe temps manque pour analyser les problmes : dcisions inadaptesLe dcisionnaire essaie toutes les portes de sorties mme si elles sont contradictoiresDstabilise les systmes de gestion

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Stratgies comportementales : Syndrome de la ttanie

Dcider cest aussi prendre des risques...

Provoqu par la peur et la paniqueFait souvent suite la frnsie car est son pendantManifestation :Le ttanis retarde au maximum la prise de paroleNarrive plus prendre de dcisionConsquences :Concerne le projet en cours et se rpercute sur dautres dossiersUltime tape du drapage avant lchec final.

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Stratgies comportementales : Syndrome de la boite claques

Chercher les causes...

Manifestations :Lindividu ne cherche plus agir sur les causesIl cherche des fautifs et sanctionneCritique tous les comportements y compris ceux des allisConsquences :Tout le monde finit par se critiquer et se dsolidariserLe responsable de projet devient le bouc missaireToutes les micro tensions rapparaissent

Gestion des Acteurs

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Un lment indispensable au droulement du processus

Prises de dcisions

Arbitrage

Un lment indispensable la prennisation de la dmarche

Sollicitation de la Direction

Facilitation auprs des autres services (transversalits)

Soutien au chef de projet

Un garant

De la cohrence du projet avec la stratgie et les objectifs de l'entit

II - Le projet : les acteurs : la structure de pilotage

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La crativit permanente

L'innovation et l'optimisation doivent rester un souci permanent

Des partenaires

En considrant le projet dans sa globalit et non exclusivement au niveau de la tche

La transparence

Par la communication

Plus tt une drive est connue, mieux elle se gre

II - Le projet : les acteurs : lquipe projet

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Dlais

3- La Visibilit : Tableau de bord...

1-Les rgles du jeu

2-La Communication

2-La Matrise des risques

Le projetRisques

CotsQualit

II - Le projet : les acteurs : ce qui les rassemble

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Concrtisons... Projet dinterconnexion des coles dingnieurs de lU.S. par un rseau intranet .

Directeur Comit de Projets

Comit de pilotagePilote

Chef de projet

quipe projet

Mr le Recteur de luniversit

Cher du service Btiments

Directeur Informatique

Informaticiens & utilisateurs

II - Le projet : les acteurs : un exemple

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Le management de projet

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II - Le projet : Quand faut-il travailler par projet ?l L'opration mener est technique et humainement complexe. l Elle fait intervenir des personnes travaillant dans des secteurs

diffrents.l Elle doit tre conduite par une ou plusieurs personnes possdant

des comptences multiples.l L'ampleur de cette opration est telle qu'il faudra mettre en place

un pilotage et des ressources propres.l On veut s'assurer tout particulirement des rsultats obtenus et

contrler au fur et mesure l'avancement.l Un hirarchique ou plusieurs souhaite(nt) un interloculteur unique

sur cette opration.l Il y a beaucoup de sous-traitants ou d'intervenants prvoir.l Cette opration comporte beaucoup de facteurs de risques et

d'incertitudes.l Cette opration rentre dans le cadre d'un projet plus vaste.

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Pourquoi une gestion de projet ?...

L'inadquation de l'environnement et de l'organisation :Des structures organisationnelles stablesDes produits de plus en plus fluides.

Garantir l'atteinte d'un objectif en ralisant le meilleur compromis par la bonne gestion des contraintes : Qualit techniqueDlaisCots.

Favoriser l'atteinte des rsultats attendus :Par l'optimisation de la planification et des moyensPar l'optimisation de l'organisation

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Les avantages d'un fonctionnement par projet

Opration extraordinaire

Action risques

Objectifs ambitieux

l Exigence de dlaisl Situation temporaire

l Management d'une quipe pluridisciplinairel Autorit reconnue

Commanditaire : matre d'ouvrage Responsable : matre d'oeuvre

l Objectifs partags Lettre de mission

l Transversalit matrise quipe et contributions ngocies et officialises

l Adaptation des ressources aux objectifsl Optimisation.

Mobilisation

Rapidit

Coordination

Ressources

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Attention la planification du projet

La planification d'un projet doit tre distingue de celle des activits menes l'intrieur d'un service

Chef deprojet

Direction 1 Direction 2 Direction n

Planification de projet

Planification des chargeset des ressources de la direction 2

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Les caractristiques de la gestion de projet

Tourne vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifi

Essentiellement prvisionnel

Transversal par rapport aux techniques

Non rptitive

Mise en place d'une structure temporaire

Ractive

Alas de la ralisation, r arbitrages...

Modification du cahier des charges, volution de l'environnement...Personnalise par un chef de projet ayant une obligation de rsultat

Soumise des contraintes

Contraintes de dlais, de ressources

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Le management d'un projet

Les dix rgles du fonctionnement en projet1- Le matre d'ouvrage fixe les orientations gnrales du projet et avalise toute modification de ses objectifs.

2- Le matre d'ouvrage est garant de la conformit du projet aux objectifs stratgiques et de sa rentabilit.

3- La matrise d'ouvrage et la matrise d'oeuvre doivent tre spares

4- Le matre d'oeuvre est garant de la tenue des objectifs du projet (dlais, cots, qualit)

5- Le matre d'oeuvre dtermine le dcoupage de son projet en sous-projets avec des rsultats intermdiaires et des dates-cls

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Le management d'un projet

Les dix rgles (suite...)

6- Le matre d'oeuvre fait rsoudre les problmes tous les niveaux.

7- Chaque service contributeur est responsable vis--vis du matre d'oeuvre des objectifs de cots, dlais, performance.

8- Chaque contributeur informe systmatiquement le matre d'uvre.

9- Chaque contributeur communique sans contrainte avec les autres contributeurs du projet.

10- Chaque responsable de centre de comptences garantit l'efficacit des moyens qu'il engage sur les projets.

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Le principe de la gestion d'un projet

Se fixer un rfrentielTechniqueFinancier

Comparer priodiquement la ralisation et le rfrentiel

valuer priodiquement la ralisationComparer ralisation et rfrentielDclencher des actions correctivesSe fixer un nouveau rfrentiel

Effectuer des bilans

Bilan de ralisation

Bilan d'exploitation

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Le principe : Se fixer un rfrentiel

Identifier les contraintes (dlais, cots...)

laborer les spcifications du projet

Prparer le plan de dveloppement :

Dcomposer le projet en tches lmentaires

Identifier tous les contributeurs

Dfinir le squence ment des tches

Effectuer des prvisions

Dure

Cot

Optimiser la rfrence

Identifier les tches dterminantes

Veiller ce qu'elles prsentent le moins de risque de drapage

Information interne

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Le principe : valuer priodiquement la ralisation

Remonte des informations sur :

Ce qui est fait Qualit de ce qui est ralis Cots liquids Temps pass

Ce qui reste faire

Modification du cahier des charges Cots prvisionnels Temps restant allouer

Consolidation au niveau du projet

Communiquer...

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Le principe : comparer ralisation et rfrentiel

Mise en vidence des carts constats

Qualit technique

Dlais

Cots

Analyse de la cause de ces carts

Drive constate

Drive prvisionnelle en fin de projet

Proposition d'actions correctives

Informer le comit de pilotage...

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La communication est essentielle

Application de la rgle des 5 W

Communiquer vers qui ? Utilisateurs finaux, quipe projet, Direction du projet

Communiquer pourquoi ?

Fdrer, mobiliser l'quipe projet

Associer les utilisateurs finaux

Communiquer quoi ?

Les objectifs, les enjeux, les risques, les rsultats intermdiaires, l'organisation, le planning, l'avancement...

Communiquer quand ?

Au lancement, aux chances annonces, lors de tout vnement

Communiquer comment ?

Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de l'quipe est primordiale...

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La communication est essentielle

Trois types de communications :

Oprationnelle

Informative

Promotionnelle

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Les diffrents types de runion

Les runions au sein de l'quipe projetLes points d'avancementLes runions techniques.

Les runions avec la matrise d'ouvrage.

Les runions avec le comit de projets.

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Les points d'avancement

Qui convoque : le chef de projet.Qui participe : Les contributeurs, responsables de thme.But : Mesurer l'tat d'avancement des travaux et les problmes rencontrs.A l'issue de la runion le chef de projet rdige une synthse qui sera prsente en comit de pilotage.Les actions correctives retenues sont suivies lors des runions suivantes.

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Runions techniques

But : Rsolution de problmesQui convoque : le chef de projet, parfois la demande d'un contributeur, mais aussi le porteur du problmeLes acteurs : Le chef de projetLes contributeurs concerns Eventuellement les responsables de centre contributeurEventuellement des experts externes l'quipe projet Les suites :Soit un relev de dcision pour mettre en place des actions correctives Soit une sollicitation de l'chelon suprieur

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Runions avec la matrise d'ouvrage

Instance stratgique du projet Suivant l'importance du projet le pilote sera assist ou non d'un comit de pilotagePrend et fait appliquer les dcisions majeuresQui convoque : Le pilote du projet ou le chef de projet Qui participe : Les acteurs de l'environnement stratgique du projet Le pilote du projet qui prside la runionLe chef de projet qui anime la runionLes responsables des centres de comptence impliqus dans le projet

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Position du chef projet : il prsente l'tat d'avancement de son projet

Les vnements majeurs depuis le dernier comitLe suivi conomique du projetLes carts par rapport aux objectifs initiauxLes risques de drive Les actions correctrices mises en place ou proposes pour rattraper les carts et anticiper les risquesIl sollicite les dcisions qui ne sont pas de son niveau

Runions avec la matrise d'ouvrage (suite)

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Les runions avec le comit de projets

Qui convoque : le directeurQui participe :Le comit projetLe pilote eventuellement assist du chef de projet Eventuellement des responsables de centres contributeursObjet :Arbitrage au sein d'un projet lorsque la dcision n'est pas du niveau du piloteArbitrage entre projets diffrents Cohrence avec la stratgie de l'entiteLes suites :Un relev de dcisions

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D'autres moyens de communication

Au sein de l'quipe projet

Un tableau de l'quipe , spcifique au projet Pour suivre l'avancement du projet Pour suivre les actions correctives Tout autre lment ncessaire au chef de projet

Vers la matrise d' ouvrage

Un tableau de bord de reporting destin au comit projet

Des indicateurs globaux Tout lment utile au management de portefeuille de l'entit

Ne pas oublier que ces diffrents outils comportentdes chiffres, mais aussi des commentaires et des graphiques

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Un exemple de tableau de bord de l'quipe projet

Libell Projet

Cots

Performance

PlanificationChef de projet : Date :

Historique1 mois

3 mois

Date de la runionZne de commentairesPrvus

Raliss date avancement

---

Problmes rencontrs

Causes ActionsproposesSuites actionsprcdentes

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Les relations entre les acteurs

Le Comit de Projet

Le Pilote

Le chef de projet

Les contributeurs

Le Comit de Pilotage

Portefeuille

Projet

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La gestion des risques

La finalit de tous les outils et mthodes lis au management de projet, c'est la matrise des risquesLe chef de projet n'est donc pas nomm pour "faire un planning", mais pour prendre des mesures prventives

Il faut donc :

Dvelopper la capacit d'analyse au pralableIdentifier et mettre en placeles mesures prventives

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La typologie des risques

Risques organisationnelsClart des objectifs, cahier des charges...Risques de type humainDisponibilit des ressources, comptences, formation, motivation...Risques commerciaux et marketingOffres de la concurrence, clients...Risques techniquesNormalisation, cohrence des spcifications, documentation...Risques lis la matrise de la sous-traitanceRisques juridiquesRisques lis la scurit

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Le principe : dclencher des actions correctives

Nature

Raffectation de moyens

Affectation de nouvelles ressources

Modification de la cible technique

Nouveau dcoupage des tches

Arrt du projet

Validation suivant l'importance de ces actions

Par le chef de projet

Par la matrise d'ouvrage

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Le principe : faire des bilans

Des bilans intermdiaires et de fin de ralisation

Mesurer les carts par rapport aux prvisions initiales

Analyser ces carts

Capitaliser pour les futures ralisations

Des bilans d'exploitation

Mesurer les retours oprationnels et financiers obtenus

Comparer l'tude de justification

Capitaliser pour les futures ralisations

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La finalit des bilans

Les bilans intermdiaires

Vrifier que les jalons sont respects

Analyser les causes de drapage

Aider la prise de dcision

Le bilan de fin de ralisation

Tirer les enseignements du projet

Faciliter la capitalisation pour des expriences futures

Prparer les modalits de transfert la matrise d'ouvrage

Le ou les bilans d'exploitation

Vrifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a t lanc (notion de retour sur investissement)

Il peut s'agir d'analyse de produits, de rduction de cots ou de charges, d'amlioration du climat social, des conditions de travail...

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Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?...

A chaque jalon d'tape Par le matre d'oeuvre pour le matre d'ouvrageA chaque livrablePar le contributeur responsable pour le chef de projetA la fin de ralisationPar le matre d'oeuvre et l'quipe projet pour la matrise d'ouvrage et la structure de pilotageAprs une premire tape d'exploitationPar le contrleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entit

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La particularit du suivi des cots

Les principes prcdents s'appliquent au suivi des cots, cependant...

Il faut prendre galement en compte de nouveaux paramtres

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La particularit du suivi des cots

Il est ncessaire de faire un suivi des cots avancement donn

Ncessaire la reprogram-mation ventuelle du projet

Ncessaire la connaissance du cot final prvisionnel

Il est galement ncessaire de faire un suivi des cots chance donne

Ncessaire aux financiers

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La gestion des cots

La courbe en "S"prvisionnelle

Cot prvu date "t"

Cot ralis date "t"

Cot

Tempsdate "t" FinInitialeFin prvisionnelle

Cot final prvu

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La gestion des cots

La courbe en "S" la date "t"

Estimer le reste faire en fonction du pourcentage d'avancement

Calculer le cot final prvisionnel, donc l'cart final prvisionnelCot date d'achvement

Cot prvu date "t"

Cot ralis date "t"

Cot

valuation du "Reste faire"

Tempsdate "t" FinInitialeFin prvisionnelle

Ecart finalprvisionnel

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Les outils

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Les outils de pilotage

Des logiciels certes ...Mais aussi...Des rgles de managementDes runions prparesUn fond documentaire solideUn tableau de bordUn dossier projetUne communication adapte

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Le tableau de bord

SynthtiqueDes donnes chiffresDes commentairesInformatiqueAidant la prise de dcisionDisponible chaque revue du projet

Il doit privilgier les reprsentations graphiquesainsi que le qualitatif...

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Le tableau de bord, un exemple

Des indicateurs, un peuIndicateurs de dlaisIndicateurs de cotsIndicateurs de performanceDes lments de planning ... pas seulementMais aussi des commentairesProblmes rencontrsImpact des problmes sur le projet (analyse des risques en cas de drapage, de non respect d'un jalon...)Solutions envisagesAvantages/Inconvnients...

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Phase de pr-tude : "Ardoise"

Aide la Ralisation de Dossiers d'Investissements sous Excel

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Phase de mise en oeuvre : les logiciels courants

Quelques conseils ou remarques

Intgrer ds l'origine la fonction gestion de projetGrer un cot en DT, mais aussi en "Hommes*jours"L'acquisition de comptence sur l'outil ncessite du tempsL'outil ne restitue que ce qu'on lui fournitMme avec un outil, il est dlicat de grer un grand nombre de tchesLa frquence de suivi est lie la dure des tchesIl n'y a pas d'outil efficace sans mthodeIl n'y a pas de mthode oprationnelle sans outil

Ces logiciels traitent de la planification et du suivi,mais pas de l'tude d'opportunit

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Les gestionnaires de projet : quelques dfinitions

La liste de prsance

Un tableau sur lequel, pour chaque tche, sont ports, la dure, l'enchanement logique, d'ventuelles contraintes

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Les gestionnaires de projet : dfinitions

Le diagramme de Gantt

Certains logiciels ne font pas figurer directement les liaisons

Il offre une prsentation trs visuelle de l'talement des tches

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Le rseau PERT : Program Evaluation Review Technique

La dure et l'importance des tches n'apparat pas de faon visuelle

L'ordonnancement du projet est clairement reprsent

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Tche critique

Toute tche qui en drapant, fait draper le projet dans sa globalit

Chemin critique

Enchanement de toutes les tches critiques

Marge

La marge est l'intervalle de temps sur lequel peut glisser une tche non critique sans affecter le reste du projet au-del de cette marge, la tche devient critique

Le chemin critique est surveiller troitement...

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La mthode de travail l`aide d`un logiciel

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La mthode : phase de prparation

1 : tablissement de la liste de prsance par chaque contributeur2 : Saisie de toutes les contributions du projet par le chef de projet3 : Optimisation et validation de la structure initiale du projet par l'quipe projet (processus itratif)4 : Saisie de la structure initiale par le chef de projet

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La mthode : phase de mise en oeuvre

Les supports de communication

La fiche navette

Le Gantt

Le PERT

Faire preuve de la plus grande transparence

Plus tt le retard est communiqu, mieux il se gre

Le drapage des uns peut avoir une incidence sur les autres

Diffusion de l'information Remonte del'information

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1 : Communication remontante des vnements nouveaux par les contributeurs et runion pour prise de dcision si ncessaire

2 : Mise jour de la base projet et des nouveaux plannings

3 : Communication descendante par le chef de projet partir des trois supports de base

Tableau des tches

Gantt

PERT

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Un exemple de communication : le Gantt de suivi

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La mthode : phase de bilan

1 : Saisie et dition des tats de bilan

2 : Analyse des carts

Origine des causes Reproductibilit des phnomnes Estimation des tches Coordination.....

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La mthode : phase bilan

Exemple d'dition de bilan

Dure planifie, prvue, ralise

Dbut planifi, prvu, ralis

Fin planifie, prvue, ralise

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Plan de dveloppement d'un projet

432 51 6

Essais

SchmaDirecteur

tudesDveloppement Production Mise enOeuvreMaintenabilit

Euphorie

Inquitude

Recherchedes

coupables

Panique

Punitiondes

innocents

Promotionde ceuxqui n'ont

pastrempdans

l'affaire

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