Gestion de Proyectos Tomo III

8/8/2019 Gestion de Proyectos Tomo III

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Ciclo de Talleres de Capacitación

Tomo III• Monitoreo & Evaluación (M&E)• Sistematización de experiencias y gestión

de conocimientos en el contexto de losProyectos de Cooperación para el Desarrollo

Richard HaepGuadalupe González FernándezElízabeth Jústiz García

GESTIÓN DE PROYECTOS“De la idea al proyecto”



Diseño y realización: Israel de J. Zaldívar PedrosoRevisión técnica y edición: Dr. Jorge L. Álvarez Calvo DrC.

2006. Año de la Revolución Energética en Cuba



G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 3

A modo de Introducción ...

Acompañar nuestra mirada de una pregunta, a fin de que vea algo.

El presente material, es el tercero que da continuidad a la serie de folletos temáticos que hemos elaborado en función del Ciclo de Talleres de Capacitación sobre “Gestión de Proyectos deDesarrollo, facilitado por la Asociación Cubana de Producción Animal (ACPA) con la colabora- ción de Agro Acción Alemana y CARE. Al igual que los anteriores, se debe considerar un material de consulta por todos los que se inicien o estén interesados en profundizar en el tema Monitoreo

y Evaluación .Su contenido es el resultado de la recopilación de experiencias internacionales en la aplicación de esta temática, y de los resultados de nuestra organización en el seguimiento de proyectos de colaboración en numerosas zonas del país, que tiene que se complementa con la asistencia técnica, reflexiones colectivas, nuevas capacitaciones, incentivos y una asignación adecuada de los recursos. Es necesario que estemos concientes que el éxito, es sólo posible si establece- mos acciones que faciliten la asimilación de ideas y la reflexión dentro del propio proceso de gestión de proyectos.

Asumimos el empleo del Monitoreo y la Evaluación (M&E) en la gestión de proyectos, como una oportunidad de aprendizaje para mejorar el proceso de toma de decisiones y el establecimiento de responsabilidades en las intervenciones de desarrollo. Con esta finalidad, trabajamos por identificar un Sistema M&E que ofrezca a los interesados un instrumento interactivo de aprendi-

zaje continuo, adaptable a nuestros contextos, competencias y problemas.Nos sirve además de herramienta para sistematizar nuestras experiencias técnicas, institucionales y de gestión con el fin de compartirlas, evitar errores y hacer proyectos cada vez mejores. Y como un proyecto no debe ser una “isla en el mar institucional”, sino ser bien integrado en las organiza-ciones ejecutoras, los resultados se deben reflejar y repercutir en ellas para llegar a un aprendiza-

je continuo. En la suma de todos los instrumentos a aplicarse en este contexto, la documenta- ción de sus resultados y la divulgación de las conclusiones y recomendaciones nos pueden llevar a un llamado “Sistema de Gestión de Conocimiento” que nos permite ser organizaciones máseficientes y eficaces.

El Sistema M&E nos ayudará a promover una reflexión crítica orientada a la mejora, aprender para lograr que los proyectos de desarrollo tengan el máximo impacto y demostrar ese impacto como muestra de una alta responsabilidad ante los compromisos contraídos. Esperamos, que al igual que los dos materiales anteriores, su uso resulte de provecho y se revierta en un mejor desempeño como facilitadores de procesos de gestión.

Les damos las gracias a todos, por su participación activa y crítica en el desarrollo de los Talleres de Capacitación, que nos ha permitido “perfeccionar” el contenido de los tres materiales, y a loscolegas de la ACPA y otras organizaciones amigas que de alguna forma nos apoyaron en su elaboración y reproducción.

Colectivo de autores



4 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

I. ¿Mon it ore o & Eval uac ión ( M& E)? - INT RODUCCIÓN .................................... 5

I.1. La PARTICIPACIÓN en el M&E ........................................................................................ 8I.2. La REFLEXIÓN CRÍTICA – esencial para cualquier M&E orientado al aprendizaje........ 10II. ¿Qué se c onsi der a en el M& E y a qué nive l?- Tipo s de M& E ..... .. .. .. .. .. .. .. . 12

II.1. El M&E Operativo ......................................................................................................... 13II.2. El M&E de Resultados .................................................................................................. 14II.3. El M&E del Contexto o Entorno ..................................................................................... 14II.4. El M&E de Procesos ..................................................................................................... 15II.5. M&E de Impactos ......................................................................................................... 16

III . El Sistem a M& E en el ma rc o de un p rogram a/proyec to ... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .2 1III.1 Procedimiento para el diseño y desarrollo de un Sistema M&E orientado al impacto .... 25

III.1.1. Determinación del propósito y el alcance del Sistema M&E................................. 26III.1.2. Revisión y reajuste del Marco Lógico ................................................................... 27III.1.3. Elaboración de la MATRIZ M&E para la planificación detallada del Sistema ........ 32III.1.4. Planificación de condiciones y capacidades necesarias ...................................... 37III.1.5. Planificación operativa del Sistema M&E ............................................................. 40

III.2. Calidad del M&E y necesidad de mantenerlo al día ...................................................... 42IV. Sis temat izac ión de exper ienc ias y ges t ión

de c on oc im ie nt os ......................................................................................... 43IV.1. ¿Qué es Gestión de Conocimiento?............................................................................ 43IV.2. Gestión de conocimientos y M&E ................................................................................ 45IV.3. Preparación de un proceso de sistematización ........................................................... 48

Índ ice




En todo programa/proyecto se realiza un

seguimiento, loveamos o no.

I . ¿Moni toreo & Evaluación (M&E)? - INTRODUCCIÓNEn todo programa/proyecto se realiza un seguimiento, lo veamos o no.Históricamente se percibe el Monitoreo y la Evaluación (M&E) como untrabajo adicional y un “instrumento de control ”, que provocabacierta “resistencia ” o rechazo entre las organizaciones de desa-rrollo, pues el mismo se basaba en un sistema muy formal pararecoger datos sobre la ejecución de las actividades ydocumentarlas en extensas matrices. Felizmente, este concep-to experimentan importantes “cambios conceptuales ” en los úl-timos años, vinculados con los cambios en la Cooperación alDesarrollo y el Ciclo de Proyecto en general.La “nueva generación” , por un lado, es mucho más amplia, por-que incluye el análisis de aspectos tales como, el impacto y el entorno, pero por otro, estaamplitud solo ha sido posible porque los procesos actuales “ seleccionan ” pocos elementos crí-ticos y sensibles para supervisar la ejecución en los diferentes niveles. Hoy día, el M&E no

pretende obtener una “ recolección completa ” de todos los datos de la ejecución.Existen numerosas definiciones de Monitoreo y Evaluación, y todas, en lo fundamental coincideen los mismos principios. De toda la bibliografía consultada, retomamos el M&E comoun PRO-CESO SISTEMÁTICO y CONTÍNUO de disponer de informaciones para la toma de deci-siones en el manejo del programa o proyecto durante su ejecución y en la definiciónde futuras estrategias de intervención .

¿PARA QUÉ M&E?• Para saber si el

programa/ proyectoanda bien

• Para poder ajustar elprograma/proyecto

• Para aprenderindividualmente y enequipo

• Para mejorar• ...........

¿PARA QUIÉN M&E?• Para nosotros (autocontrol y

autoaprendizaje)• Para el equipo (control y

aprendizaje)• Para los beneficiarios

(motivación y aprendizaje)• Para las organizaciones

participantes (justificación)• Para los donantes (legitimación)

Fuente: Utilizar el Seguimiento y Evaluación (SyE) para la Gestión orientada al Impacto en el Desarrollo Rural: Sección 2. Gupara el SyE de Proyectos. Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA), 2002.

El objetivo del M&E es darnos información sobre diferentes aspectos del programa / proyecto ytomar decisiones en base de ello para mejorar el mismo u otros futuros. Igual que un proyectocon sus diferentes niveles de planificación (objetivos, resultados, actividadesver marco lógi-co y planificación en el tomo II), se realiza en diferentes niveles y según ello, con diferentesfrecuencias. Lo consideramos entonces como uninstrumento cuya función fundamental esAPRENDER Y MEJORAR.




M&EForma parte del ciclo de

proyecto y por ello es parte desu

MANEJO RESPONSABLE.

Es un INSTRUMENTO DECONTROL DE CALIDADyfacilita la conducción del

proyecto.

Promueve elDIÁLOGOymejora laCOOPERACIÓN

entre los actores.

MONITOREOes la observación sistemática dela ejecución del programa/proyecto y sus efectos.

Es sinónimo deSEGUIMIENTO.

EVALUACIÓNes el análisis de los resultadosobtenidos en el monitoreo e incluye la

TOMA DE DECISIONES.

Evaluar, en el sentido más amplio del término, significa simplemente “estimar o juzgar el valor o la utilidad de algo ”. En la práctica esto significa que los encargados de la ejecución deben adoptar unaactitud indagadora para proceder a una evaluación continua. Las actividades de evaluación suelen serde carácter más periódico y plantear cuestiones de mayor peso acerca de la marcha general y laorientación de un proyecto, de ahí quelos procesos de autoevaluación se combinan bien con lasevaluaciones externas .

ElSeguimiento (Monitoreo), contribuye a la autoevaluación continua proporcionando datos que facilitanpercepciones mediante procesos formales e informales. Elseguimiento formal (de carácter fundamentalmente cuantitativo ) consiste en recoger datos sobre indicadores seleccionados y preguntasde desempeño. Elseguimiento informal (de carácter fundamentalmente cualitativo ) consiste en valorary compartir impresiones mediante conversaciones con las partes interesadas y observaciones sobre elterreno. El seguimiento se basa en la recolección regular de información y la verificación frecuente delos progresos a corto plazo, con los correspondientes análisis de las consecuencias para el proyecto.Ambos forman parte de unproceso sistemático de aprendizaje participativo .

También se usa el término EVALUACIÓN para diferenciar el PROCESOINTERNOde observación, análisis y toma de decisiones por el equipo del proyectoy los involucrados directos (MONITOREO) en la ejecución del proyecto delPROCESO EXTERNOde observación, análisis y toma de decisiones por actoresno directamente involucrados en la ejecución (EVALUACIÓN por el donante, lasede central de las organizaciones ejecutoras).

En esta publicación usamos el término M&E en el sentido de observación sistemática y análisisde los resultados, indistintamente quién lo realiza y quién toma decisiones, partiendo de la filosofíaque todos los involucrados tienen derecho a informarse sobre el proyecto en que participan de una uotra forma y que todos lo hagan con el objetivo fundamental de mejorar y no de controlar lo que hace elequipo de proyecto, es decir una asesoría al proyecto.

¡ !




Todo lo anterior significa, que el M&E es uninstrumento , que exige de aquellos que lo realizanuna actitud abierta y participativa, capacidad de escuchar y “tratar de entender antes detratar de ser entendido” , capacidad de autocrítica y un alto nivel de reflexión y respon-sabilidad ante las decisiones que se toman .El M&E tiene que ver con el objetivo del programa/ proyecto que fue formulado para resolver u

problema percibido por los involucrados y/o aprovechar un potencial de desarrollo no usadohasta el momento. Por ello, se elaboró la propuesta y la matriz de planificación (MPP, marcológico) y un Plan Operativo Global, especificado en Planes Operativos Anuales y Mensuales (vetomo II).En primer lugar entonces, el M&E compara – a través de los indicadores y las actividades ejecu-tadas- lo planificado con lo ejecutado (QUE HICIMOS: actividades y presupuesto) y lo lograd(QUE ALCANZAMOS: resultados, objetivos e impactos), identifica las dificultades en implementación del proyecto, (el COMO LO HICIMOS) y analiza las causas de posibles desviaciones y propone soluciones para superar posibles insuficiencias encontradas.

En este contexto es importante señalar que lo fundamental de un programa o proyecto es elobjetivo o los objetivos, según sea el caso, no las metas fijadas en los indicadores, ni los resul-tados, ni las actividades. Si durante un M&E nos damos cuenta de una manera más fácil delograr el objetivo u objetivos, hay que cambiar el plan, no seguirlo ciegamente y de igual formagregar algo al plan si nos damos cuenta que falta algo.El tiempo que transcurre desde el inicio hasta el fin de un programa/proyecto es demasiadolargo y complejo para que pretendamos realizar un M&E al final con el objetivo de verificar si shan logrado o no los objetivos u objetivo planteado. Más bien, lo debemos considerarcomo unproceso que tiene lugar durante todo el transcurso del programa/proyecto para poderpercatarnos de si estamos o no trabajando con orientación al impacto esperado.




La calidad del M&E depende de muchos factores, y dentro de ellos un factor principal es lacalificación de las personas que lo facilitan y lo ejecutan.

Un buen M& E: Un M&E inadecuado:

Proporciona la información necesaria para tomar lasdecisiones cotidianas en el dinámico contexto de losprogramas o proyectos y orientar la estrategia hacia ellogro de objetivos y metas

Controla y juzga en lugar de estimular el aprendizaje yla búsqueda constructiva de soluciones y causa unclima laboral desfavorable

Alerta de forma rápida sobre las actividades y procesosproblemáticos que necesitan una acción correctiva

Limita el aprendizaje y por ello ignora oportunidades yproblemas y, en consecuencia, la capacidad paracorregir las operaciones y la estrategia

Contribuye a la comprensión y potenciación de lascapacidades de los involucrados, ofreciéndolesoportunidades de participación, aprendizaje y reflexióncrítica

Causa que los resultados quedan pocos claros enrelación con las metas establecidas en los programas oproyectos y perjudica el logro de los objetivos

Evalúa los progresos, permitiendo que se cumplan losrequisitos de responsabilidad

Prohíbe una información clara y concisa a lasorganizaciones donantes

Contribuye a una ejecución exitosa del programa oproyecto Contribuye al fracaso del programa o proyecto

I.1. La PARTICIPACIÓN en el M&EEl concepto de M&E en programas/proyectos ha cambiado en los últimos años, motivado en lofundamental por las insatisfacciones con los estilos tradicionales por parte de las organizacio-nes no gubernamentales involucradas y los propios donantes.El nuevo enfoque, a diferencia de los antiguos procesos de control vertical, se basa en el apren-dizaje mutuo y la participación. Se reconocen las capacidades de los recursos humanos y elnivel de confianza en y entre las organizaciones cooperantes, está más orientado a elevar laimportancia de los aspectos no tangibles y cualitativos y se cambia al enfoque en impactos ycambios en lugar de la revisión del cumplimiento de resultados, actividades y metas.No sóloimporta el QUÉ sino igual el CÓMO.

M&E Tradicional M&E Participativo¿Quién planifica y dirige

el proceso?Jefes superiores o expertos externos Beneficiarios directos, actores locales

involucrados, personal y jefes deproyectos, a menudo con la ayuda de

un facilitadorEl papel de losinvolucrados

Suministrar información únicamente Diseñar y adaptar la metodología,recopilar y analizar información,

compartir los resultados y vincularlos

con la acción¿Cómo se mide el éxito? Por medio de indicadores definidos

externamente y sobre todocuantitativos

Indicadores definidos desde elinterior, incluyendo juicios más

cualitativos

En los folletos anteriores, nos introducimos en el concepto de participación en proyectos dedesarrollo. Es más que obvio, que un proyecto de carácter participativo también debera realizarsu M&E de esta manera. Y como nunca es demasiado tarde para mejorar, se puede realizar elproceso de forma participativa a pesar de que el proyecto no sea “ tan participativo ”.




El análisis de la necesidad de participación de los grupos de posibles interesados (miem-bros de la comunidad, grupos de agricultores, dirigentes comunitarios, organizaciones e ins-tituciones participantes, gobierno local etc.), podemos basar en las siguientes preguntas:1. ¿En qué momento es importante la participación de qué actor? : en el diseño de la

metodología, en el proceso de compaginar y calcular la información, en la recepción delanálisis final, las conclusiones y recomendaciones etc

2. ¿Quién requiere o desea qué información, para qué fin? Los que vayamos a utilizar-la para la adopción de decisiones debemos entender en qué se basa y cómo se calculó;de lo contrario no captaremos sus implicaciones

3. ¿Qué técnicas vamos a utilizar para la recolección y el análisis ? Cuanto más difícilsea al análisis, mayor será nuestra preocupación para promover una participación amplia,salvo sea muy evidente quién será el beneficiario y cómo se obtendrá el beneficio

Para muchos, el M&E participativo todavía tiene que ver con “hacer participar a los involucrados ”sin que se sepa cómo, cuándo o dónde y en qué “ participar ”, es otro modo de decir “reunamosinformación de los involucrados, utilizando algunos cuestionarios y métodos de diagramación” .Hay proyectos, por ejemplo, donde solo consultamos a los actores cuando el personal de M&Erecoge datos, y no las volvemos a consultar hasta que no se plantean problemas. También seejecutan proyectos que son “ superparticipativos con los beneficiarios directos ” pero no buscanla participación de los demás actores (p.ej. otra ONG, gobierno local, MINAG, etc.),El M&E participativo significa algo más que cambiar algunos métodos de recolección de datosno consiste únicamente en que utilicemos técnicas participativas para recoger información enun entorno convencional de Seguimiento y Evaluación, o en que organicemos un único tallerpara identificar los indicadores locales.Se trata de que reconsideremos radicalmente quiénasume y realiza el proceso, y quién aprende o se beneficia de las conclusiones .El proyecto como facilitador de un proceso de desarrollo no es dueño, quienes aprendeny se benefician son en primer instante los grupos metas y en segundo el resto de los actoresinvolucrados. Lo que tiene que aprender en este proceso el proyecto y las organización que loejecuta es “como ser mejor facilitador de desarrollo ” en términos de cantidad, calidad, equidad ysostenibilidad de los impactos.

El M&E dará los mejores resultados cuando las partes interesadas participan en un procesocreativo, continuo, para aprender a mejorar el programa o proyecto.

Factores que influyenen la participación

sostenida en el M&E

• Beneficios percibidos (y costos parciales o a corto plazo) del M&E• Pertinencia del M&E para las prioridades de los grupos participantes• Flexibilidad del proceso de M&E para abordar necesidades de

información diversas y variables• Comunicación rápida y pertinente de las conclusiones y

recomendaciones• Capacidad de actuar en función de las recomendaciones que pueden

resultar de las conclusiones• Capacidad, liderazgo, identidad y madurez de los grupos participantes• Antecedentes políticos locales que influyen en la buena disposición

hacia las iniciativas de los interesados• Apoyo material para hacer posible el M&E




Reflexión Críticaes la interpretación

de las experiencias y losdatos para llegar a nuevaspercepciones y acuerdos

sobre la acción

VENTAJAS DE LA REFLEXIÓN CRÍTICA EN GRUPOSObtener nuevas informaciones: cuando compartimos ideas con otras personas se despiertan los

recuerdos, entonces se pueden obtener nuevas informaciones y percepciones más refinadasCorregir los prejuicios: en un examen crítico a fondo de la información (impresiones y datos), lainformación se verifica mutuamente y los participantes pueden indicarnos las cuestiones que,

en su opinión, se han representado incorrectamenteFormarse una imagen clara de una situación, evento o proceso y llegar a un consenso:cuando discutimos los datos detectamos las contradicciones y la omisiones, y podemos

resolverlas o subsanarlasGarantizar una acción significativa y razonada: el análisis conjunto de un problema, puederevelarnos sus causas estructurales, ofrecernos soluciones y facilitarnos una reacción más

específica del programa o proyecto

Facilitar una acción en la que todo se puede identificar: cuantas más personas entendamoslas causas y el alcance de los problemas y la relación de éstos con sus aspiraciones, más

favorables al cambio serán nuestras actitudes

La contribución esencial del equipo del programa o proyecto al éxito general de éste, hace quevalga la pena organizar reuniones, que ofrezcan una oportunidad importante para la reflexión.El equipo puede estar compuesto por el personal administrativo-facilitador, los coejecutores yrepresentantes de los beneficiarios directos, según el caso. Todos participan activamente en laejecución, y la reflexión sobre sus experiencias puede contribuir a perfeccionarlas.

Sin una reflexión crítica, los datos no contribuyen a la ges-tión orientada al impacto. La discusión activa en lasreuniones del equipo y con los interesados directos esesencial para que compartamos y analicemos la informa-ción y actuemos en consecuencia.Hacer que el análisis sea “ crítico ” significa no limitarnos a la recolección, procesamiento y exa-men de los datos. Hagámonos primero la pregunta“¿qué está sucediendo?” y a continuación,tratemos de responder a estas otras:• ¿por qué está sucediendo?• ¿cuáles son las consecuencias para el programa o proyecto?• ¿qué vamos a hacer ahora?Si podemos debatir estas cuestiones periódicamente con los involucrados en el programa oproyecto, vamos por buen camino hacia la reflexión crítica, que puede ser formal o informal. Laprimera se puede facilitar durante las reuniones, los talleres, o en el contexto de evaluacionesexternas. La segunda se puede producir en los debates continuos entre interesados.




Para que las reuniones sean reflexivas, estudiemos cómo prepararlas y dirigirlas y cuáles hande ser las actividades de seguimiento.Antes de la reunión : decidamos quiénes deben asistir; lleguemos a un acuerdo sobre la pro-gramación y las conclusiones de M&E a debatir.Durante la reunión : asegurémonos de que todos tienen el mismo programa; compartamosresponsabilidades; demos oportunidad a los participantes para exponer problemas, dificultadesy posibles soluciones; incitemos al análisis de los incidentes graves o cuestiones más importan-tes (“¿qué hicimos ?; ¿qué significa eso ?; ¿por qué ocurrió ?; ¿cómo podemos hacer mejor las cosas en el futuro ?”); consideremos ejercicios de retroalimentación constructiva (“ventana de

johari ”); documentemos adecuadamente las reuniones (de las acciones necesarias, la personaencargada de la ejecución, los plazos, la persona encargada del seguimiento); distribuyamos loantes posible, las actas de las reuniones a todos los interesados.

LISTA DE CRITERIOS PARA UNA REUNIÓN DEDICADA

A LA REFLEXIÓN¿Hemos escuchado la voz de todos los participantes

por igual?¿Hemos comunicado no sólo lo que hicimos, sino también lo que nos

sorprendió y lo que podríamos haber aprendido?¿Hemos fomentado la reflexión mutua haciendo preguntas de los

errores que cometimos?¿Hemos dejado la reunión con un consenso claro

de lo que cada uno de nosotros va a hacer antesde la próxima reunión?

¿Hemos discutido no sólo de lo que funciona bien, sino tambiénsobre lo que funciona mal yel por qué ?




II . ¿Qué se c onsidera en el M& E y a qué nivel?- Tipos de M& ETipos de M&E ¿Quién lo hace? ¿Con qué frecuencia? ¿Cómo documentar?

I. M&E Operativo I.1 De Actividades (en base al POA )

- Actividades-

Resultados intermedios- Metas- Planes de trabajo- Acuerdos

- Equipo de proyecto-

Dirección- Miembros delequipo

- Beneficiarios yotros actores.

- Constantemente-

Consejillos semanales- Reuniones mensuales- Reuniones de trabajo- Reuniones en campo,

etc.

- Actas de reunión-

Planes de trabajo- Convenios y nuevos acuerdos

I.2 De Finanzas*- Plan de inversión- Presupuesto- Documentos contables- Etc.

- Contador / Admón.- Control interno- Auditoria

- Mensualmente- Anualmente- Sorpresivamente

- Informe financiero- Rendición de cuentas- Otros

II. M&E de ResultadosEn base al Marco Lógico

- Resultados- Avance en el logro del objetivo del

Proyecto- Objetivo de Desarrollo- Supuestos- Resultados y el uso de estos

resultados por los grupos meta

- Equipo de proyecto- Dirección- Superiores- Evaluación externa

- Trimestralmente- Semestralmente- Anualmente- Al final del proyecto

- Informes internos y a la sedenacional, organizacióncontraparte y otros actoresinvolucrados

III. M&E de Procesos Indaga el CÖMO de los logros

- Funcionamiento del equipo deproyecto

- Interacción con beneficiarios- Relación con otros actores- Procesos claves del éxito del

proyecto- Cooperación con actores- Manejo de conflictos

- Equipo de proyecto- Dirección- Miembros del

equipo- Beneficiarios y

otros actores- Superiores- Evaluación externa

- Constantemente- Eventos de reflexión

trimestral o semestral- Usando reuniones

programados(semanales, mensualesetc.)

- Reuniones temáticas

- Actas de auto evaluaciones yreflexiones del equipo

- Acuerdos- Publicaciones temáticas

(Buenas Prácticas y LeccionesAprendidas en.....)

- Entrevistas grupales

IV. M&E de ImpactoCorrelación entre:

- Beneficios obtenidos por losbeneficiarios directos, indirectos,organizaciones participantes yotros

- Contribución del proyecto alobjetivo general y otros objetivosde desarrollo

- Otros impactos y efectos delproyecto

- Buenas Prácticas y LeccionesAprendidas por los actores

- Equipo de proyecto- Dirección- Miembros del

equipo- Beneficiarios y

otros actores- Superiores- Evaluación externa

- Antes de finalizar elproyecto (señales decambios)

- Al finalizar el proyecto-

- Informe del monitoreo deimpacto

- Eventos de presentación- Publicaciones (Informe de

Impacto, Buenas Prácticas yLecciones Aprendidas delproyecto...)

V. M&E de Contexto o EntornoSupuestos (formulados en el MarcoLógico)

- Equipo de proyecto- Dirección- Superiores- Evaluación externa

- Constantemente - Informes semestrales- Actas de reuniones- Etc.

VI. M&E externos (opcional según intereses de actores)Evaluación ex ante(generalmente no se llama M&E)

- Equipo deidentificación oformulación de

proyecto

- Antes de la formulaciónde un proyecto(identificación o

diagnóstico)

- Informe de identificación oformulación de proyecto

Evaluación intermedia(Control de Avance)

- Equipo de M&Eexterno.

- Durante el proyecto - Informe de Control de Avance

Evaluación ex post - Equipo de M&Eexterno.

- Después del proyecto - Informe específico

Evaluaciones transversales(analizan un tema en varios proyectos)

- Equipo de M&Eexterno

- Después o durante elproyecto

- Informe específico

* Hemos incluido el aspecto de finanzas (y de administración) porque son igualmente importantes para la ejecución exitosade un programa/proyecto, contadores y administradores forman parte del equipo del proyecto y tienen el mismo derecho deaprendizaje y de contribuir con sus experiencias y conocimientos con otros miembros del equipo. Sin embargo, la adminis-tración y las finanzas están sometidas a un sistema de control estricto que no referiremos en este folleto.




Todos los tipos de M&E referidos comparan situaciones -antes y después, con y sin proyecto/ programa, plan/ real-; deben tener objetivos claros, metodologías de análisis y determinar cla-ramente quiénes serán los partícipes del proceso; requieren recolección de datos –cualitativosy cuantitativos (primarios y secundarios); producen informes y se realizan con una metodologíamás o menos participativa –en dependencia del estilo del personal involucrado.

Todos ellos, en su conjunto conformarán elSistema de M&E del Programa o Proyecto . Susdistintas actividades forman parte de unPlan de Monitoreo que a la vez se reflejará en losPlanes Operativos del proyecto. El M&E requiere de recursos que hay que prever en la planifi-cación del mismo, generalmente entre el 2 al 7% del presupuesto.

II.1. El M&E OperativoEs el monitoreo “clásico ”, enfocado en las actividades y las finanzas, donde lo tradicional es larecolección de los datos necesarios para saber si se cumplen las actividades y el presupuesto delproyecto. Este tipo de monitoreo se incluye dentro de los monitoreos de nueva generación.

M&E deActividades

Lo realizamos sobre la base delPLAN OPERATIVOy lo enfocamos en la cualidad yla cantidad de las actividades realizadas y de los servicios prestados en undeterminado período, que comparamos con lo planificado.La gestión del programa o proyecto es la entidad responsable para la supervisióndel monitoreo de las actividades, mientras los equipos de trabajo consiguen lainformación detallada. Una de las dificultades es que – cuando no distinguimosentre las actividades principales y las secundarias - obtenemos al final,cementerios de datos que no podemos analizar ni evaluar. En el pasado, muchosprogramas y proyectos emplearon tanto tiempo en el monitoreo de las actividadesque no tenían tiempo o recursos para dar seguimiento a otros aspectos.

M&E deFinanzas

(presupuesto)

EN EL MONITOREO DE LAS FINANZASRevisamos si los recursos planificados en el presupuesto para un determinadotiempo, los hemos gastado en las correspondientes actividades.De existir discre-

pancias entre el presupuesto planificado y los gastos, debemos analizar las “ra- zones”:

¿Se produjeron cambios de precios o valores en divisas?¿Hicimos gastos imprevistos?¿Cuáles pagos hemos realizado y cuáles faltan?

EN ELMONITOREO DEL PRESUPUESTO, DEBEMOS DEFINIR¿Cuál información necesitamos para la gestión?¿En qué momento las necesitamos?En la valoración de estas informaciones, también se analizará:La utilización económica de los recursosEl manejo eficaz de los recursos(cómo alcanzar con la mínima inversión de personal y dinero, unbuen resultado cuantitativo y cualitativo).

Forma parte delMonitoreo interno del programa o proyecto, y en el casoparticular de la ACPA, están establecidos los “Términos de Referencia ”(TdR) para la realización del control a la contabilidad de los programas yproyectos.En estos TdR se detallan todas las actividades que deben llevarse conrigor y los aspectos de la organización y funcionamiento del programa oproyecto.

Control Contable




II.2. El M&E de ResultadosEl punto clave son losINDICADORES CORRESPONDIENTES.Si en la matriz de planificación nohay indicadores o falta su precisión, primero debemos elaborarlos. Es importante que losindicadores estén detallados por lapsos, para facilitar el monitoreo en el camino. Si el indicador,por ejemplo, se refiere a lo que quiere lograr el programa o proyecto hasta el final de su ejecu-ción, sólo al final podemos monitorear este indicador. Para el monitoreo es recomendable queelaboremos indicadores que expresen los logros por año.El monitoreo de los resultados abarca tanto los planificados según el Marco Lógico, como elanálisis de posibles resultados no planificados. Esto quiere decir, resultados que el programa oproyecto ha producido como efecto secundario de sus actividades ejecutadas o resultados quedebería producir pero que no están incluidos en la planificación debido a nuevas circunstanciaso simplemente una falla en la planificación del proyecto.El Monitoreo se plantea, en primer lugar, la pregunta de si en realidad avanzamos en direccióndel objetivo trazado. Al examinar la situación real a intervalos regulares y compararla con laplanificación, obtenemos una descripción de la ruta efectivamente recorrida. De existir una grandiferencia entre los resultados y los objetivos planificados, intentamos corregir el rumbo.

Frecuentemente, sólo podemos,corregir el rumbo cuando conocemos

las causas del desvío.

¿Es éste, quizás, el resultado derepercusiones imprevistas de nuestra propiaacción, ya que nunca es posible prever todas

sus consecuencias?

¿O se debe atribuir más bien a los interesesespecíficos de las y los diversos actores o amodificaciones en la dinámica del contexto?

II.3. El M&E del Contexto o EntornoSe enfoca en todos los aspectos que no pueden ser influenciados directamente por el programao proyecto, pero que suponemos que tengan una influencia en el desarrollo del mismo. Algunosde estos aspectos los hemos formulado en el Marco Lógico como supuestos. Y como son impor-tantes para el éxito del proyecto, haya que monitorearlos. Es por ello, que algunas organizacio-nes identifican también indicadores para los supuestos.

PREGUNTAS QUE AYUDAN EN EL MONITOREO DEL ENTORNO¿Qué cambios de carácter económico, social, político, legal e institucional inciden deforma positiva o negativa en nuestro programa o proyecto?¿Cuáles podrían ser posibles campos de tensión y de conflicto, debemos monitorearcon más precisión?¿Cuáles intervenciones de otras organizaciones de desarrollo (local, nacional e inter-nacional) pueden influir en nuestro programa o proyecto de forma positiva o negativa?¿Cuáles cambios respecto a infraestructura, desarrollos tecnológicos o incidencias na-turales pueden influir en nuestro programa o proyecto?




II.4. El M&E de ProcesosNo incluye ningún elemento del Marco Lógico, sino indaga el cómo de los logros (o fracasos)¿cómo hemos logrado los resultados? cómo hemos logrado los impactos. Trabaja mucho coninstrumentos y métodos de la asesoría organizacional y observa los procesos consideradosclaves para los logros del objetivo del proyecto:

Observa las relaciones e interacciones entre las personas y las organizaciones . Alinterrogarnos cómo logramos los objetivos, los resultados o por qué, en condiciones marcosimilares, un programa o proyecto tuvo éxito mientras que otro fracasó, dirigimos nuestra aten-ción hacia los procesos de trabajo, de cooperación y de aprendizaje que han hecho posibledichos resultados.Este tipo de M&E se asemeja a un proceso de autoevaluación,que se basa en la percep-ción de los participantes, cómo cada cual ve la realidad que lo circunda. Dos personaspodemos “mirar ” lo mismo y “ver ” cosas distintas, y ello es producto de la experiencia (yel condicionamiento) de cada persona.

Dentro del Programa o Proyecto(individuos y organizaciones)

¿Cómo distribuimos y asumimosdeterminados roles?

¿Cómo adquirimos nuevosconocimientos y destrezas para

aplicarlos en el trabajo diario?

¿Dónde situamos los obstáculospara el aprendizaje y lasresistencias al cambio?

¿Cómo efectuamos, dentro delprograma o proyecto, los

intercambios de prestaciones?

¿Cómo cooperamos ycoordinamos las actividades?

¿Cómo manejamos losconflictos de intereses y luchas

por el poder?

¿Cómo interactuamos con losdiferentes actores

involucrados?

No podemos comprender lavida sino mirando

al camino recorrido,pero no hay vida sino delantede sí. APRENDAMOS DE LAS

EXPERIENCIAS.




No es un proceso lineal sino circular. Lascuatro preguntas fundamentales de la rueda de laautoevaluación 1 (¿qué queremos descubrir ? ¿ cómo quisiéramos proceder ? ¿ con quiénnos gustaría colaborar ? ¿ qué queremos evitar y a qué tenemos miedo ?) nacen del cen-tro de la autoevaluación y se dirigen siempre a este punto preciso: el estado actual y su posibi-lidad de desarrollo. Elproceso de autoevaluación pone el círculo en movimiento.

1Guía de la Autoevaluación . Dirección de la Cooperación al Desarrollo y de la Ayuda Humanitaria. (COSUDE-CooperaciónSuiza). Servicio de Evaluación, CH-3003 Berna. Cuaderno temático de la serie de medidas de apoyo para la planificación,evaluación, monitoreo y realización (PERM).2Adaptado de GTZ/PVI: 2000: monitoreo de impactos de proyectos de fortalecimiento institucional en el área de medioambiente.

II.5. M&E de Impactos2

Los impactos son cambios significativos –tanto positivos como negativos- impulsados por elprograma o proyecto cuando sus resultados y servicios son usados tanto por los grupos metascomo por grupos externos. Los impactos pueden ocurrir en términos económicos, socio-cultura-les, técnicos, institucionales y ambientales, e incluyen los efectos secundarios o negativos queacompañan los cambios previstos.El monitoreo de impactos se enfoca en la correlación entre los resultados del programa oproyecto, el uso o la aplicación de los mismos por los grupos meta y el beneficio obtenido.

¿Cómo está la calidad y la cantidad de los productos o servicios que nos ofrece el programa o proyecto?¿Quiénes usamos los productos o servicios prestados? ¿Cómo los usamos: lo aceptamos, lo reco-

mendamos, lo aplicamos, lo adaptamos?¿Quiénes no usamos los servicios y por qué?

¿Cuál es nuestro grado de satisfacción respecto a la aceptación de los servicios?¿Cómo está la disposición de los grupos meta a contribuir con nuestros aportes o insumos?

¿Manifestamos reacciones imprevistas en cuanto a los servicios?




Es parte integrado en el marco lógico del programa o proyecto pero incluye además: efectosmás allá (o al costado de los objetivos del proyecto); efectos positivos y negativos no espera-dos. Todo ello a diferentes niveles: de las organizaciones y sus interrelaciones; de los beneficia-rios directos e indirectos (población, otros productores y productoras). En este tipo de monitoreoes importante que midamos la sostenibilidad de los impactos, en su sentido más amplio:institucionalmente; financieramente; temporalmente y geográficamente (autoextensión).

Este tipo de M&E observa de cerca los resultados y los objetivos, y considera, en lo posible,todos aquellos aspectos sobre los cuales el programa/proyecto ejerce de hecho influencia di-recta.




¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES ÁMBITOS DE EFECTOS DEL PROGRAMA/PROYECTO?“¿Qué tiene que mejorar, exactamente, con el programa/proyecto? ¿Qué cambios describe el objetivo?¿Quién o qué tiene que cambiar? ¿Qué objetivos, qué motivación personal, me impulsan a mí? ¿Cuá-

les son los tres cambios principales que debe inducir el programa/proyecto en nuestra opinión?”

¿A QUÉ NIVEL SE DEBEN PRODUCIR ESTOS EFECTOS?“¿Se trata de elevar las competencias de los colaboradores dentro de la organización contraparte?¿De la acción concertada de actores de distintas organizaciones? ¿Los efectos pertenecen al ámbitoeconómico, político, jurídico-legal? ¿Se trata de modificar el comportamiento de los causantes de pro-blemas ambientales? ¿O de todo esto junto? ¿Es realista? ¿Hasta qué punto nos encontramos ante

relaciones causa-efecto inequívocas?”¿A QUIÉNES AFECTAN LOS EFECTOS, QUIÉNES SON LOS “CLIENTES”?

“¿A quién quiero alcanzar con mi asesoramiento? ¿A qué grupos se dirige el programa/proyecto?¿Quién es, exactamente, el grupo meta, quiénes son los intermediarios? ¿El comportamiento de quiéndebe modificarse a través del programa/proyecto? ¿En qué medida? ¿Quién extraerá de ello qué bene-ficios? ¿Y quién o qué podría ser afectado, eventualmente, de manera negativa por los efectos del pro-

grama/proyecto? ¿De qué manera?”

¿QUIÉNES PARTICIPAN DE QUÉ MANERA PARA PRODUCIR LOS EFECTOS?“¿Quién es responsable de qué tareas destinadas a producir los efectos deseados? ¿Cómo puedendescribirse los aportes / las prestaciones de estos actores? ¿Cuál es, por ejemplo, mi propia contribu-

ción? ¿Cuáles son las contribuciones de las y los colaboradores de la contraparte? ¿Cómo lo venellos mismos? ¿En qué relación se encuentran las prestaciones de cada uno de los miembros del

equipo con los efectos del programa/proyecto en su conjunto? ¿Cuál es la relación entre “oferentes” y“clientes”?”

¿CÓMO SE DESARROLLA LA CADENA CAUSA-EFECTO PREVISTA? ¿QUÉ HIPÓTESIS SE DEBENREALIZAR PARA ELLO?

“¿Qué me / nos lleva a suponer que las actividades A, B y C conducen a los efectos X, Y y Z? ¿Quéocurre entre las actividades y los efectos? ¿Cuántos actores y qué resultados intermedios son nece-sarios para ello? ¿Cuánto tiempo se requiere? ¿Y cómo sabemos todo esto? ¿Qué efectos externos

serían potencialmente favorables, y cuáles representarían más bien un obstáculo? ¿Sobre qué podría-mos ejercer influencia directa, a partir de dónde tenemos que apoyarnos en la experiencia y en hipóte-sis de plausibilidad?”

El M&E de impactos nos ayuda a:establecer transparencia sobre las tareas y las responsabilidades y meca-nismos de intercambio de opiniones entre los involucrados en el proyecto y losgrupos meta;poner de manifiesto los efectos positivos y despertar la motivación para el

trabajo por realizar ;crear una base clara , fundada en experiencias reales, para la toma de decisionesclave sobre los objetivos y las formas de proceder;facilitar que se identifiquen y valoren tempranamente los efectos (colatera-les) negativos , abriendo así la posibilidad de iniciar, dado el caso, medidas deapoyo;crear transparencia sobre el proceso, las decisiones individuales y, final-mente, sobre el grado de obtención de los objetivos , mejorando así la base deinformaciones para las finalidades de legitimación y de marketing.




Características del Programa / Proyecto con consecuencias metodológicas¿Cuántos coejecutores hemosprevisto?

Cuantos más coejecutores hayan, más tiempo hará falta para fortalecer lascapacidades y negociar un Sistema de M&E que satisfaga todas las

necesidades de información y sea auténticamente compartido.¿Qué aspectos de la CulturaLocal y del sistema degobierno pueden contribuir alos procesos participativos uobstaculizarlos?

La culturas locales y la formas de organización existentes pueden ayudar uobstaculizar los intentos de conseguir un M&E más participativo

¿Cuán amplio es el marcocronológico del programa / proyecto?

Cuanto más largos sean los plazos previstos, más tiempo habrá paraestructurar un M&E eficaz con todos los interesados. Sin embargo, tambiénserá mayor la presión para producir un impacto de vasto alcance y la necesidadde ajustar el programa o proyecto

¿Qué proporción del diseñodel programa / proyectofijamos?

El conocimiento de los límites para la adaptación del proyecto, permitiráconcentrar la reflexión crítica en los sectores donde es posible un cambioestratégico.

¿Hemos incorporado alprograma / proyectooportunidades deaprendizaje?

Cuantas menos oportunidades se hayan incorporado, más difícil será preverincentivos para que el M&E se utilice como instrumento auténtico deaprendizaje a fin de ajustar la estrategia y las operaciones del programa oproyecto.

Características del Programa / Proyecto con consecuencias para la comunidad

¿Qué dimensiones tienen lasoperaciones, y cual es sugrado de descentralización?

Cuanto mayores y más descentralizadas sean las operaciones, másdescentralizado podrá ser el análisis de los datos de M&E y más atencióndeberá prestarse a la organización de los flujos de comunicación a fin de quelos gestores se mantengan al corriente de lo que sucede a nivel local

¿Hasta qué punto estádescentralizado en Gobiernoen la zona del proyecto?

Cuanto más descentralizado esté, más posibilidades habrá –teóricamente- deque la parte interesada participe en el M&E, y más opciones deresponsabilizarse ante el nivel inferior como forma de transparencia orientada al

beneficiario.¿Cuán receptivas son lasculturas locales a compartirlos problemas y aprender delos errores?

Los contextos histórico-culturales determinarán la medida en que puedansometerse a reflexión crítica ciertos tipo de información, y en que las personasaprendan de los errores y compartan los problemas.

¿A cuántos organismos definanciación y coejecutoresdebe informar la dirección delprograma / proyecto, y cuálesson sus necesidades?

Cuanto mayor sea la diversidad y e número de organizaciones de financiación ycoejecutores, más habrá que procurar mantener un nivel de viabilidad de lasdiferentes demandas de responsabilidad y presentación de informes.

Características del Programa / Proyecto con consecuencias en la calidad de la información

¿Hasta qué punto está

descentralizado el Gobiernoen la zona del programa oproyecto y se inspira enprincipios de “buen gobierno ”?

Cuanto menos “transparente” sea el sector gubernamental, más difícil será

obtener y utilizar datos muy críticos que surjan del Sistema de M&E.

¿Está centrado el proyecto enlos cambios físicos, en lascapacidades humanas, o enambas cosas?

Según que las metas del proyecto sean más cuantitativas y orientadas alcambio físico, o den prioridad al desarrollo de las capacidades y a lapotenciación, serán distintos los requisitos de la evaluación, en relación con lamejora de la calidad de vida.

¿Qué superficie abarca elprograma o proyecto?

Cuanto mayor sea la cobertura geográfica del proyecto, mayor será el esfuerzoconsciente que deberá hacerse para entender los puntos de vista de lospobladores de la zona y evaluar su nivel de actividad.




Cualquier persona que planifica un programa o proyecto intenta obtener impactos positivos. Pero laexperiencia demuestra que los impactos negativos muchas veces son un producto secundario de lasactividades de desarrollo. No todos los posibles impactos positivos o negativos son predecibles peroayuda mucho si los involucrados en un programa o proyecto formulanhipótesis de impacto comouna cadena de impacto . También vale la pena visualizar cadenas de impacto –aplicación, efecto,beneficio/inconvenientes e impacto- implícitas en las hipótesis de impacto de los participantes. Loanterior ayuda a revelar las diferentes visiones de los mecanismos de cambio1.

Grupo de interés Impactos positivos (deseados) Impactos negativoso nulos

Productores (hombres) Mediante el nuevo sistema de producciónhay más rendimientos (efecto), podemosvender en el mercado y hay más ingresosfamiliares (beneficio).

Ya que nos falta experiencia conlas nuevas prácticas, aparecenplagas y enfermedades (efecto);esto puede perjudicar losrendimientos (inconveniente)

Productoras (mujeres) Ya que algunas prácticas nuevas sedirigen al patio, los ahorros de las mujereshan aumentado (beneficio) y las mujeresconsiguen más independencia económica(impacto).

Las nuevas prácticas aumentanlas tareas de las mujeres(efecto) y ellas tienen menostiempo para dedicarse a losniños y parientes(inconveniente). Las relacionessociales podrían salirperjudicadas (impacto).

Técnicos Las innovaciones aumentan la demandade la transferencia agrícola (efecto),tenemos mejores oportunidades deformación y más calificaciones (beneficio)y finalmente conseguimos trabajos en laoficina con mayores sueldos (impacto)

Las nuevas prácticas aumentannuestras tareas (efecto)

Representantes de lalocalidad

El aumento de la producción (efecto)estimula la demanda y la oferta(beneficio) y crea bases para el mejordesarrollo económico en todo el distrito(impacto)

El mayor bienestar económicoen el distrito causará el retiropaulatino de las agencias para eldesarrollo y sus aportaciones(impacto)

Equipo del proyecto Mediante las experiencias positivas conmayor producción y mejor protección(efectos, beneficios), los productoresdescubrirán su potencial para seguirmejorando el sistema de producción(impacto). Esto mejorará finalmente lafertilidad del suelo y garantizará laproducción agrícola estable a un nivelmás alto (impacto).

Algunas prácticas de protecciónde los recursos naturalesreducen tanto el área de cultivocomo la producción (efecto) yserán rechazadas(inconveniente).

1 Monitoreo y valoración del impacto. Instrumentos a usar en proyectos de desarrollo rural con un enfoque en el manejosostenible de la tierra. Kart Herweg & Kart Steiner. 2002




I I I . E l S i s tema M&E en e l marco de un programa/proyec toLos financistas y contrapartes externas le dan especial importancia al proceso M&E. Un indica-dor de ello son los diferentes momentos que apoyan durante las fases en la vida de una inter-vención. A modo de ejemplo ponemos el caso de los proyectos que reciben apoyo de la Federa-ción Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA).




Para formular un concepto de M&E para un programa o proyecto, debemos tener claro a quénivel o quiénes vamos a facilitar su realización. Así mismo, considerar los tipos de M&E queexisten y cómo interrelacionarlos en función de los objetivos que perseguimos. No existe unprocedimiento universal –el M&E tienen que adaptarse a las condiciones específicas del progra-ma o proyecto y al entorno local respectivo.

Considerar el M&E como un sistema , nos permite comprender todas las tareas de M&E quetendremos que realizar diferentes personas durante el ciclo del proyecto. Estas tareas no sonresponsabilidad exclusiva del personal o de la unidad de M&E (si hay una en el proyecto), másbien se considerarán funciones de responsabilidad compartida. Esto hace que sea esencial quereflexionemos detenidamente acerca de a quién asignar cada función. Aumentar el carácterparticipativo del sistema y de los procesos de M&E significa compartir estas funciones.Un enfoque de M&E basado en el aprendizaje participativo , tenemos que complementarlocon un estilo participativo de gestión. Si los gestores ejercen preferentemente una función decontrol y sanción, los participantes no se arriesgarán a proponer innovaciones. Esto limitaráconsiderablemente la capacidad del programa / proyecto de practicar una gestión orientada alimpacto y la sostenibilidad.

¿Cómo podemos saber si en un programa / proyecto se está registrando un proceso activode aprendizaje?

Las personas sentimos que nuestras ideas y sugerencias son apreciadas.Todos consideramos que los errores y los fracasos son importantes para aprender y que no hay

que avergonzarse de ellos.Todos los grupos principales que participamos en la ejecución del proyecto se comunican

abiertamente y con regularidad.Los encargados de la ejecución del proyecto, incluidos los interesados directos, discutimos

con regularidad y de modo informal sobre la marcha del proyecto, las relaciones y el modo demejorar la acción.

Los gestores escuchamos atentamente a los demás y buscamos conscientementesoluciones conjuntas.

Durante las reuniones y talleres periódicos reservamos tiempo para examinar los erroresy extraer lecciones aprendidas.

La pregunta ¿por qué ocurre esto? La oímos frecuentemente en las discusiones.

Un buen Sistema de M&E proporciona y comunica datos a los grupos interesados para ayudar-les a analizar la marcha del programa / proyecto. En muchas intervenciones de desarrolloper-demos la motivación si no se nos invita a participar o no se crean las condiciones para quenuestra participación sea significativa. La participación en el M&E tiene por objeto que las per-sonas con opiniones pertinentes tengamos la oportunidad de aprender cómo mejorarlo.

¿Quiénes tenemos una opinión pertinente? – Es preciso efectuar una SELECCIÓN.¿Cuál es el mejor modo de hacer participar a personas distintas? – La

participación de diferentes partes interesadas en las principales tareas del M&E esalgo que se debe NEGOCIAR.¿Quieren estas personas participar, y en qué

condiciones, en:el diseño del Sistema de M&E (preguntas que se deben responder, indicadores

para la recolección de datos, elección de métodos y frecuencia, etc);la recolección y la síntesis de los datos ;

el análisis para la adopción de decisiones encaminadas a mejorar las acciones ;la comunicación y la retroalimentación de los resultados ?




El Sistema de M&Ese vincula con la estrategia y las operaciones del programa / proyecto.• La estrategia (el plan de lo que se logrará, ycómo se logrará), es el punto de partida de la

ejecución y el establecimiento del Sistema de M&E.• La estrategia es la base de la determinación de lasOperaciones que son necesarias para

que llevemos a cabo las actividades de un modo eficiente y eficaz.• La terminación de las actividades se plasma en una serie deproductos, efectos directos

e impactos reales. Una función esencial del sistema de M&E es la de compararlos produc-tos, efectos directos e impactosreales con los planeados en la estrategia del proyecto, yentender las diferencias para definir los cambios en la estrategia y las operaciones.

Fuente: ¿De dónde salió esto?




Principales tareas del M&E durante el ciclo del proyecto

La elaboración de un buen Sistema de Monitoreo y Evaluación depende de que durantela fase inicial de diseño, prestemos la atención adecuada al seguimiento y la evaluación. En la“gestión orientada al impacto ” el diseño del programa / proyecto, la planificación anual y el M&Eestán vinculados entre sí.El punto de partida de la ejecución es el diseño inicial. Pero el diseño es un proceso continuo que

abarca toda la vida del programa / proyecto. Para conseguir el máximo impacto en el logro delobjetivo, es indispensable que adaptemos continuamente la estrategia en función de los nuevosconocimientos y de los contextos cambiantes. Un diseño adecuado es tan importante para los gesto-res y el personal de M&E como para el equipo encargado del diseño inicial.

Fase inicial dediseño

(formulación yevaluación

ex ante)

Determinación del alcance y la finalidad del sistema de M&E

Definición de las principales preguntas e indicadores de desempeño, más los mecanismos asociadosde seguimientoIdentificación de los mecanismos de organización del M&ERedacción de los Términos de Referencia del personal de M&EIndicación de los procesos de establecimiento del M&E durante la fase de puesta en marchaEstablecimiento de un presupuesto indicativo de M&EDocumentación de las actividades anteriores en el marco del M&E

Etapa de Puestaen Marcha,antes de la

entrada en vigordel financiamiento

Revisión de las preguntas relativas al desempeño, los indicadores y los mecanismos de seguimiento,tras examinar las estrategias del proyectoOrganización de la capacitación con el personal y los asociados que probablemente participarán enel M&ERealización de estudios de base, según procedaPreparación con el personal principal un manual de ejecución del proyecto

Puesta en Marchadespués de laentrada en vigor

del financiamiento

Revisión del diseño del proyecto en relación con el M&E junto a los principales interesados.Elaboración de un plan detallado de M&E, teniendo en cuenta los mecanismos existentes con losasociadosCreación de las condiciones y capacidades necesarias para la ejecución del M&E

EjecuciónPrincipal

Satisfacción de las necesidades de información para la gestiónCoordinación de la recolección y la gestión de la informaciónFacilitación de la recolección de información y la comunicación informalesApoyo a las reuniones periódicas y a los procesos de revisión con todos los encargados de laejecuciónPreparación de las misiones de supervisiónPreparación y facilitación de la revisión anualElaboración de estudios específicos sobre las cuestiones que puedan surgirComunicación de los resultados a las partes interesadas

Preparación de informes anuales sobre la marcha

Revisión de MedioTérmino(RMT)

Organización de la información para la revisión de medio términoFacilitación del proceso de revisión interna para preparar el proceso de revisión externaContribución a responder a la retroalimentación derivada de la revisión de medio término (RMT)Ajuste del sistema de M&E según sea menester

Desmantelamientogradual y

terminación

Determinación de lo que pueden hacer los encargados de la ejecución para hacer sostenible elimpacto y el M&E después del cierre del proyecto, y aplicar estas ideasOrganización de talleres y realizar estudios sobre el terreno con los principales interesados paraevaluar los impactosIdentificación de las lecciones aprendidas para próximas fases o para otros programas / proyectos




III.1 Procedimiento para el diseño y desarrollo de un Sistema M&Eorientado al impacto

La matriz de M&E complementa la información muy resumida sobre el seguimiento y la evaluación que constituye el Marco Lógico. Gran parte de la elaboración del sistema de M&E durantela fase inicial del proyecto será de carácter exclusivamente indicativo con respecto al plan finaly se debe revisar y refinar en la fase de puesta en marcha.




III.1.1. Determinación del propósito y el alcance del Sistema M&EDeterminar qué información hace falta, para qué propósito y quién la necesita, es esencial parael éxito del M&E. Para ser útil en una gestión de proyecto, el Sistema de M&E debe mantenerseal corriente de los progresos en el logro de las metas. Asimismo, es necesario explicar las razo-nes de los éxitos y los fracasos, e identificar los efectos positivos o negativos no previstos.Se necesitará información para responder a cinco clases de preguntas relativas a la pertinen-cia, la eficacia, la eficiencia, el impacto y la sostenibilidad de las actividades del proyecto. No sepuede olvidar la búsqueda de información que ayude a saber si el proyecto promueve la equi-dad de género y proporciona beneficios óptimos a los grupos más vulnerables.El M&E de las operaciones, se centrará en las cuestiones de la “ eficacia ” y la “eficiencia ”. En lasreflexiones más estratégicas, como las de las revisiones anuales y las misiones de supervisión,se considerarán las cuestiones de la “ pertinencia ”, el “impacto ” y la “sostenibilidad ”. De algunosproyectos también se requiere que demuestren su “ eficacia ” en función de los costos.




III.1.2. Revisión y reajuste del Marco Lógico¿Le ha ocurrido alguna vez estar avanzando a toda velocidad y darse cuenta de que iba ensentido contrario?. Para llegar al sitio donde queremos ir, tenemos que saber qué informaciónnecesitamos para el viaje. Si no hacemos las preguntas adecuadas, no obtendremos respues-tas útiles.

Identificación de las

preguntas dedesempeño, losindicadores y lasnecesidades de

información

Determinar las necesidades e intereses en materia de información detodos los principales interesados.

Definir con precisión todas las preguntas, indicadores y necesidades deinformación a todos los niveles de la jerarquía de objetivos

Verificar la pertinencia y el uso final de cada elemento de información

El Marco Lógico implica la determinación de indicadores objetivamente verificables para cadnivel de objetivos, ahora se trata de que identifiquemos primero las preguntas de desempeño, loque nos ayudará a recoger la información que vamos a utilizar realmente.Este es un procesoiterativo. Las preguntas de desempeño nos pueden facilitar la identificación de indicadoresútiles y de otras informaciones necesarias para las cuales deberemos recoger datos.




La utilización depreguntas de desempeño para orientar el análisis de los indicadores ,proporciona una imagen más integrada y significativa de los logros globales del proyecto. Pararesponder a estas preguntas son necesarios un análisis descriptivo e información cuantitativa.Empezar identificando las preguntas de desempeño hace más fácil reconocer quéindicadores específicos son realmente necesarios. A veces una pregunta de desempeñose puede responder directamente con un simple indicador cuantitativo, no obstante, frecuente-mente, la respuesta precisa obligatoriamente de una serie de datos cualitativos y cuantitativos.Las preguntas de desempeño no tratan solamente dequé se ha alcanzado; también se pregun-ta por qué el proyecto ha sido un éxito o un fracaso, yqué se ha aprendido para mejorar laacción futura. Ejemplos de preguntas de desempeño podrían ser:• ¿Cómo ha cambiado la capacidad adquisitiva de las familias beneficiarias en comparación

con los grupos no beneficiarios?• ¿Qué factores externos han influido en los eventuales cambios?• ¿En qué medida las familias beneficiarias están en mejores condiciones de satisfacer sus

necesidades alimentarias en comparación con las familias no beneficiarias?• ¿Cómo cambió la diversidad, producción y productividad de la agricultura en la zona selec-

cionada debido a las actividades del proyecto y a factores externos?Las preguntas de desempeño son necesarias para cada nivel de la jerarquía de losobjetivos, pero también para el proyecto en general . Por ejemplo, es muy probable que sedesee formular algunas preguntas acerca de la ejecución del proyecto, como la calidad de lasrelaciones entre grupos meta y la ONG encargada de la ejecución. O quizás podría preguntar:¿Cómo creen los actores involucrados que puede mejorar la unidad de gestión del proyectopara facilitar el ejercicio de sus responsabilidades?También es importante seguir de cerca los impactos imprevistos preguntándose por ejemplo:¿Hay innovaciones del proyecto que hayan sido adoptadas por personas de distritos vecinosque no pertenecen al grupo meta?

Estamos tan acostumbrado a zambullirnos inmediatamente en los indicadores que en un primermomento quizás nos sintamos confundidos por tener que ocuparnos antes de las preguntas dedesempeño. Es importante que encontremos una buena pregunta de desempeño para cadanivel de la jerarquía de objetivos:

Pregun ta s bá s i ca s de l de sem peño pa ra cada n ive l de l a j e r a rqu í a de ob j e t i vosActividades :

¿Qué hemos hecho en realidad?Productos (resultados):

¿Qué hemos producido como consecuencia de las actividades del programa o proyecto(p.ej, número de personas capacitadas)?Efectos directos (objetivo específico):¿Qué se conseguió como resultado de los productos(p.ej, medida en que las personas capacitadas utilizan efectivamente lasnuevas técnicas)?Impactos (objetivo general):¿Qué se ha obtuvo como resultado de los efectos directos?¿Qué contribución se está efectuando al logro de la meta?¿Hay algún impacto positivo o negativo no previsto?Lecciones:

¿Qué se aprendió del programa o proyecto que pueda contribuir a la mejora de la ejecución o a lapromoción de las disciplinas pertinentes?




Independientemente de la información que deseemos, siempre necesitaremos comprender lasCAUSASde los CAMBIOSque se observen. Si éstos son diferentes de lo previsto, deberemospreguntarnos “¿ por qué el cambio es mayor o menor de lo previsto? ”. Elpor qué no dependede las cifras ni lo dan los indicadores.

Ejemplo de preguntas de desempeño y su re lac ión con las neces idadesde informac ión , inc lu idos los ind icadores

Ejemplo de objetivo Ejemplos de preguntas dedesempeño

Ejemplos de necesidad deinformación e indicadores

Objetivo General: Mejorasostenida de los ingresos noagrícolas de 1000 familiaspobres que viven en lastierras bajas de K----

¿Qué clase de mejoras seintrodujeron como resultadodel aumento de lasoportunidades de obteneringresos facilitadas por elproyecto?¿Quién se beneficiaron deestas mejoras?¿Qué grupos-objetivo no sebeneficiaron?¿Qué probabilidades hay deque estas mejoras seansostenidas?¿Cuáles son los impactosnegativos o positivos noprevistos de este aumento delas actividades generadorasde ingresos?

Tipos de mejora por cada grupo-objetivoNivel de cambios en los ingresos(aumento/disminución) por cadagrupo-objetivoPercepción de la población del por

qué los ingresos aumentaron odisminuyeronPorcentaje de hogares que no sebeneficiaronAmenazas contra la posibilidad desostener los mayores ingresosImpactos negativos de lasactividades generadoras de ingresos(sociales, ambientales, etc)Otros impactos positivos deldesarrollo de las actividadesgeneradoras de ingresos

Objetivo Específico:Promover las actividadesgeneradoras de ingresos paralos grupos destinatarios delproyecto

¿Qué tipos de actividadesgeneradoras de ingresos secrearon?¿Cuántas personas hanaprendido nuevas actividadesgeneradoras de ingresos, ycuáles son esas actividades?

Tipos de actividades generadoras deingresos creadasNúmero de personas que realizancada actividad generadora deingresosTipos de actividades generadoras deingresos que la personas creennecesarias

Resultado 1: Serviciosmejorados de ahorro y créditoa disposición de las familias

¿Quiénes se beneficiaron dequé tipo de servicios?¿Quién se excluyó?

Tipos de servicios de ahorro/crèditoNúmero de personas que utilizancada servicioProblemas con los servicios y suscausasNúmero de personas del grupo-objetivo excluidas de cada servicioNivel de capacidad local parasostener los servicios.

Resultado 2: Técnicasempresariales desarrolladasentre las familias participantes

¿Qué clases de técnicasmejoraron en cuántasfamilias?¿Se observa un equilibrio degénero en el desarrollo de lastécnicas?¿Satisfacen éstas técnicasuna necesidad en la zona delproyecto?

Tipos de técnicas empresarialesdesarrolladasNivel de las técnicas desarrolladas(mujeres/hombres)Número de personas del grupo-objeto (mujeres/hombres) quedisponen de nuevas técnicas.Número de personas del grupo-objeto excluidas del desarrollo detécnicas y causas de la exclusiónDemanda local de las nuevastécnicas desarrollada




Hasta ahora, los sistemas de M&E prestaban mucha atención a los datos cuantitativos; estasituación se está equilibrando con la mayor importancia atribuida a los indicadores cualitativos,de los que se espera que nos proporcionen información más en profundidad. Sin embargo,estos tipos de indicadores son intercambiables y compatibles .

Es muy posible que dispongamos de una serie de aspectos cualitativos de desarrollo queno sepueden expresar en forma de indicadores mensurables .

Ejemplos de estudios cualitativos específicos sobre aspectos complejos del cambioMedir el grado de utilización de enfoques participativos sobre el terreno

Documentar la respuesta de la comunidad al programa en generalMedir el cambio en la visión de la comunidad y el papel de la mujer y los niños en la actualidad y

en el futuroDocumentar cambios en las actitudes y enfoques de los proveedores de servicios

Determinar la voluntad y la capacidad de la comunidad de asumir más responsabilidadesExaminar los beneficios de las actividades del programa y su distribución entre los diferentes

gruposRegistrar los primeros síntomas de impacto en los niveles alimentarios y de mejoras en el

bienestar material1. Proponer cambios en el proceso de movilización social, la estructura de la organización

comunal y las condiciones para la cooperación

La claridad de un indicador es lo que lo hacemensurable ; pero hay otros factores que noscondicionarán su utilización. La necesidad de disponer de un conjunto manejable, y por tantopequeño, de indicadores, hace especialmente importante que sean de alta calidad.Examine-mos cada indicador en potencia para asegurarnos no sólo de que está claramente de-finido sino que, además, es representativo, fiable y factible . Si un indicador no reúne algu-na de estas condiciones, no nos ayuda a responder a la pregunta de desempeño y tendremosque ajustarlo o encontrar un sustituto.

Un indicador será probablemente másfiable, si es preciso, si mide en términos normalizadoscon procedimientos de muestreo sólidos y consistentes, y refleja directamente el objetivo. Debeestar bien fundamentado, con una relación demostrada o probable con el objetivo. Ejemplo, elretraso en el crecimiento de los niños es un indicador bien fundamentado de lafalta de ali-mentos , ya que muchos estudios han demostrado la relación existente. Un indicador esfacti-ble si los datos que necesita se pueden obtener sin costos o esfuerzos excesivos.En este punto de identificación de las preguntas de desempeño, indicadores y necesidades deinformación es importanterecordar la información operacional , ya que la información desti-nada a la gestión de las operaciones de un proyecto es tan importante para el desempeñogeneral como la destinada al logro de la estrategia del programa o proyecto.

Por ejemplo: para evaluar la calidad de un taller sobre el manejointegrado de plagas, se puede recabar la opinión de los agricultores queasistieron al curso y hacer listas con sus opiniones sobre las fortalezas ydebilidades, y los sectores que se prestan a la mejora. Por otra parte, un

enfoque más cuantitativo consistiría en pedir a los agricultores queindiquen si están satisfechos de la calidad de la capacitación,

puntuándola en una escala de 0 a 5, y a continuación contar el número deagricultores en cada categoría. Es evidente que la clasificación no le daráindicaciones de lo que debe mejorarse, pero sí del grado de satisfacción.




Reconocemos los obstáculos operacionalesen el contexto y procedemos a su seguimien-to. Entender el contexto es fundamental para que evaluemos la pertinencia de la es-trategia y las actividades, preveamos los problemas operacionales y juzguemos la con-tribución, además de permitirnos diseñar los aspectos de M&E de un programa / pro-yecto.

Los participantes en el diseño de un programa / proyecto necesitamos comprender las cuestio-nes contextuales. Puede ocurrir que diseñemos ciertas modalidades de funcionamiento y rela-ciones de organizaciones que nos causen problemas importantes para la negociación y ejecu-ción de un M&E adecuado.Garantizar la eficacia de las operaciones. Significa establecer las condiciones prácticas yoperacionales necesarias para que realicemos con eficiencia las actividades previstas. Las ope-raciones se inspiran en los planes y el presupuesto anual, cuya base es la estrategia; el modoen que se ejecute determinará si las operaciones son eficaces o no.Para garantizar la eficacia de las operaciones se establecerán las condiciones prácticas yoperacionales para una ejecución eficiente de las actividades del programa / proyecto. Las opera-ciones las efectuamos con arreglo al Plan de Trabajo y al Presupuesto Anual y a lo que se decide en

las reuniones periódicas con los encargados de la ejecución y los interesados directos.Este nivel de seguimiento tiende a ser más sencillo que el de la estrategia del proyecto. Lainformación que necesitamos saber sobre las operaciones debe estar directamente relacionadacon tres cuestiones básicas para cada sector operacional:• ¿Qué ocurrió con los fondos utilizados y a qué dedicaron el tiempo las personas?• ¿Cuál es el desempeño general de cada uno de estos aspectos: calidad del producto y cali-

dad del proceso?• ¿La utilización de los vehículos, el desempeño del personal, la adquisición de materiales de

oficina, etc., es lo bastante eficiente o se puede mejorar?

Sector de gestiónOperacional

Principales tareas de gestión Necesidades de información

Planificación deltrabajo y seguimientode la actividad

Planificación anual, trimestral y semanal delas actividadesAsignación de recursos a las actividadesVerificación de la marcha de las actividadesy respuesta a los problemas

Listas detalladas de actividades, subactividadesy tareas para el logro de los productos.Listas de los recursos requeridos poractividadesProgreso de las actividades y tareas

Gestión financiera Asignación de recursos financieros a lasactividades y las tareasSeguimiento del gasto con arreglo alpresupuestoRevisión de los presupuestos según seamenester

Información general financiera / de gestión delproyecto

Gestión de

instalaciones, edificioy equipos

Compra de materiales y mantenimiento del

edificioAsignación del equipo

Registro de bienes

Utilización de vehículosPrograma, normas y responsabilidades demantenimiento del equipo

Gestión del personal Elaboración y seguimiento de los planes detrabajo del personalEvaluación del desempeño del personal

Planes de trabajo del personalUtilización del tiempo del personal

Gestión de contratos Redacción de contratosSeguimiento del cumplimiento de loscontratos

Copias de contratosFechas de terminación de los contratosInformes sobre la calidad del cumplimiento delos contratos




Vigilemos los imprevistos . Los indicadores son esenciales para los proyectos puesto querepresentan informaciones que sabemos que nos interesan. Pero¿qué decir de la informa-ción importante no prevista?Algunos proyectos incluyen en sus evaluaciones anuales, de medio término y finales la cuestiónde los impactos positivos y negativos imprevistos que no están comprendidos en la jerarquía de

objetivos. Ésta es una buena práctica de M&E.El seguimiento de los imprevistos también podemos hacerla mediante reflexiones realizadas conmás regularidad. Cuando decidimos el objeto de seguimiento, no es posible prever lo que no seconoce, pero podemos reservar tiempo para reflexionar sobre los imprevistos. Preguntémonos“¿qué ha ocurrido con ésta actividad/relación/producto/componente del proyecto que no espe-rábamos que ocurriera? ”, y complementemos la respuesta contestando a estas otras preguntas:• ¿qué ocurrió después de nuestra última reunión que no esperábamos que ocurriera?• ¿en qué se diferenció de lo que esperábamos?• ¿cuáles son las consecuencias de los imprevistos para nuestra labor?

III.1.3. Elaboración de la MATRIZ M&E para la planificación detalladadel SistemaPreguntas

dedesempeño

Necesidadesde

información eindicadores

Necesidades deinformación de

base, condiciones yresponsabilidades

Métodos derecolección de

datos, frecuencia yresponsabilidades

Formulariosrequeridos,

planificación,capacitación,

gestión de datos,conocimientos

técnicos, recursosy

responsabilidades

Análisis, preparaciónde informes,

retroalimentación yprocesos de cambio, y

responsabilidades

Para preparar una buena matriz M&E no es sólo importante que identificar las preguntas dedesempeño, las necesidades de información y los indicadores, que explicamos con anterioridad.Es también muy necesarioconocer la información de base que necesitamos.Muchos estudios de base “ padecen el mal ” de una excesiva cantidad de información. Cuando deci-damos recoger datos de base para responder a una determinada pregunta de desempeño, pregun-témonos si necesitamos comparar la información para ser capaces de responder a la pregunta. Deno ser así, o si ya existe tal información, no será necesario recoger los datos de base.Es posible recoger toda clase de informaciones acerca de lasituación, y los programas o proyectos no siempre conocenen detalle sus actividades desde un principio, ¿cuántotiempo y esfuerzo debemos dedicar a establecer unaLínea de base ? En una etapa específica de la Matriz deM&E debemos decidir si prever o no una línea de basepara una determinada necesidad de información. Notodas las informaciones necesitan su propia líneade base. Con un informe claro de Evaluaciónex ante , un proyecto puede iniciar pronto sus activi-dades a partir de una línea de base. Además de lainformación relacionada con la jerarquía de objeti-vos, necesitaremos en todos los casos informaciónadicional sobre elcontexto a fin de poder explicarlos cambios que observamos.




Consideremos lo siguiente cuando preparemos una Línea de base:Recojamos solamente la información que vamos a utilizar . Como regla práctica, recojamossolamente la información de base que esté relacionada directamente con las preguntas e

indicadores de desempeño que hayamos identificadoPlaneemos las líneas de base como planearíamos cualquier encuesta . Al igual que en los

demás procesos de recolección y análisis de datosMantengamos la factibilidad del proceso . Una línea de base siempre será aproximativa, nuncaperfecta. Es mejor una línea de base pequeña que se utilice, que una grande que acumule polvo

en la estanteríaAdoptemos métodos creativos . Los métodos para recoger los datos de seguimiento son losmismos que los de los estudios de base. De hecho, deberíamos utilizar los mismos métodos

para hacer que los datos sean comparablesNo olvidemos las cuestiones transversales (vulnerabilidad, género, etc) . Debemos planificar,

los mismos aspectos definidos para el M&E del programa o proyecto

Lo más importante de una Línea de base, es “ utilizarla ”; de lo contrario, será una pérdida detiempo. Para utilizar de un modo activo las líneas de base:

Sepamos cuándo tenemos que realizar la siguiente fase de recolección de datos, y quién seencargará de ello;

Hagamos un presupuesto adecuado para todas las operaciones subsiguientes de recogidade datos que necesitemos para hacer comparaciones con regularidad.

Cuando dispongamos de una segunda serie de datos, planeemos una reunión con laspersonas para las cuales los datos son importantes a fin de comparar la información,

analizar las conclusiones y llegar a un acuerdo sobre medidas correctivas, si es menester.

Seleccionemos los métodos de recolección de datos que debemos utilizar, por quién y conqué frecuencia. Una vez decidido qué información necesitamos y qué indicadores utilizaremos, debe-mos elegir los métodos para recoger los datos. Para ello, hay que considerar quién utilizará el método ycon qué frecuencia. Por ejemplo, si no tenemos la capacidad necesaria para aplicar el método seleccio-nado, debemos planear actividades de capacitación o, si no disponemos de recursos suficientes, bus-quemos otro método. Un elemento a determinar es la frecuencia de la recolección de datos, que variarásegún la pregunta o indicador de que se trate.

Planeemos en detalle la recolección y laorganización de la información (quién utilizará quémétodo para reunir / sintetizar qué información, con

qué frecuencia y cuándo, donde, con quién y con quéproducto previsto de información)

Verifiquemos la viabilidad técnica y de recursos delas necesidades, indicadores y métodos de

informaciónElaboraremos formatos para la recolección y la

síntesis de los datos




Tendremos que seleccionar métodos no sólo para la recolección de datos sino también para suverificación, muestreo, registro, compaginación y análisis. Cualquier dato sobre una pregunta oindicador de desempeño podemos recogerlo con más de un método, por lo que antes de proce-der a la elección definitiva del método, recomendamos hacer una lista de las opciones y calcularsus ventajas e inconvenientes.

Tipos de métodosmuestrales

básicos de M&E (análisis de las partes interesadas y cuestionarios)de debate en grupo (como “lluvia de ideas” y simulación de situaciones)

para la distribución espacial de la información (como mapas, diagramas)para el seguimiento cronológico de los cambios (como diarios y fotografías)

para analizar los vínculos y relaciones (como diagrama de impactos y árbol deproblemas)

para jerarquizar y priorizar (p.ej, matrices)

Es probable también que debamos utilizar otros métodos especializados en relación con discipli-nas técnicas específicas (análisis consto / beneficio, etc).

Ejemplos de métodos de M&E

Datos cualitativos Datos cuantitativos

Métodospara grupos

Estudios de caso, “ lluvia de ideas ”, grupos dediscusión, análisis FODA (Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas),técnicas de simulación de situaciones, mapas,transeptos (recorridos sistemáticos), SIG,

tendencias históricas/cronología, calendariosestacionales, imágenes vivas, visualización,

diagramas de flujo, jerarquización delbienestar.

Técnica de grupos nominales, mapas,transeptos (recorridos sistemáticos),

tendencias históricas/cronología,calendarios estacionales, diagramasde flujo, matrices de puntuación y

jerarquización.

Métodosindividuales

Entrevistas semiestructuradas, estudios decasos, mapas, transectos (recorridos

sistemáticos), diarios, tendenciashistóricas/cronología, calendarios estacionales,

diagramas de flujo

Mediciones biológicas, cuestionariosestructurados, mapas, transectos

(recorridos sistemáticos), SIG, diarios,diagramas de flujo.




En este punto siempre es importante recordar las ventajas e inconvenientes de trabajar conindividuos y grupos.

Ventajas Inconvenientes

Procesosconindividuos

Facilitan la conducción del debatePermiten obtener informacióndetalladaGeneran datos que habitualmentepueden estructurarse para el análisisestadístico

Necesitamos más tiempo para obtener datos demuchos individuosNo sirven para llegar a un consensoNo permiten una retroalimentación eficaz enfunción de los costos

Procesoscon grupos

Permiten que algunos participantesadquieran nuevos conocimientos, yaque facilitan un intercambio deinformación que de lo contrario nosería posibleCon una cuidadosa planificación,permiten que los marginados haganoír su voz.Pueden mostrar los puntos dediscrepancia y de convergencia

Pueden causar problemas en relación con lavalidez de los datos, ya que la dinámica o lacomposición del grupo puede influir en losindividuosNo permiten (habitualmente) manejarinformación sensible.Precisan de un facilitador que sepa ocuparse dela dinámica del grupoDebemos reflexionar detenidamente sobre lacomposición del grupo, para que esténadecuadamente representadas las opinionesque queremos escuchar.

Planifiquemos la compaginación y el almacena-miento de los datos . Con frecuencia estas operacio-nes no se incluyen en la planificación detallada del M&E.El análisis de los datos cualitativos plantea exigenciasdistintas del de los datos cuantitativos. Los datos cuali-tativos son interactivos, y no se puede anotar todo loque se observa u oye. Por consiguiente, en el análisis

de los datos cualitativos deben participar los encarga-dos de recoger la información.Identifiquemos el apoyo práctico necesario para larecolección de información. Si queremos que el méto-do nos proporcione la información que necesitamos, ten-dremos que crear las condiciones necesarias para quefuncione. Con frecuencia este aspecto se pasa por altoporque la atención la acapara la identificación de losindicadores, pero es fundamental para el éxito del proyecto.Organicemos el análisis, la retroalimentación y el cambio.Con las prisas por empezar la operación de recolección de datos,muchas unidades de M&E no prestamos atención suficiente a lautilización de la informaciónpara el análisis y la promoción de los cambios en el proyecto. Para asegurarnos que los datosno solamente se recogen, sino que además se utilizan, pensemos en el modo en que organiza-ríamos el análisis de la información para cada pregunta de desempeño. Consideremos tambiénen qué forma se debe presentar la información para utilizarla por los interesados (visualmente,en gráfico, en mapa, etc), o también, organicemos varias reuniones con los interesados paraobtener más retroalimentación sobre el análisis inicial de los datos.Comunicar las conclusiones del M&E –de manera apropiada a los principales destinatariosde la información- es esencial si se quiere mejorar el impacto del proyecto.Planee una estra-tegia clara de comunicación como parte del Sistema de M&E .




Consideraciones prácticas al presentar la información para la retroalimentación y la acción

Asegurémonos de que el mensaje sea claro para los diferentes destinatarios .Los intereses y preocupaciones de los diferentes destinatarios no son iguales y requerirán

informes adaptados en su contenido y lenguaje. Los informes debemos prepararlos condiferentes niveles de detalles, según el destinatario. Por ejemplo, los niveles estratégicos y de

ejecución requieren un enfoque distinto. A nivel estratégico, debemos exponer una visióngeneral de los progresos y los problemas del proyecto; a nivel de ejecución, debemos

proporcionar más detalles para facilitar y coordinar el día a día de la gestión del proyecto.

Lleguemos a un acuerdo sobre la frecuencia de comunicación de la información .Esto coincidirá a menudo con las reuniones de adopción de decisiones.

Procuremos ser tempestivos.Asegurémonos de que la información la presentamos cuando todavía hay una dinámica, a fin debeneficiarnos de la retroalimentación. Sin embargo, si se han registrado retrasos, procuremos

que los destinatarios los conozcan a tiempo, así como sus motivos. Esta cuestión es importantepara la credibilidad del proyecto.

Consideremos la ubicación.Debemos considerar los diversos conductos de información para asegurarnos de que la gentesepa cómo y cuándo dará a conocer sus conclusiones, dándoles la oportunidad de suministrar

retroalimentación.




III.1.4. Planificación de condiciones y capacidades necesarias

Capacidades que debemos poseer los involucrados en un programao proyecto para conseguir un buen M&E

Conocimientos / técnicas que se necesitan Posibles responsablesConocimientos generales del Sistema de M&E del

proyecto (procedimientos básicos y f lujos esencialesde comunicación), para hacer un diseño integrado.

Director del proyecto y personal y gestores del M&E (delproyecto o de los coejecutores)

Una buena comprensión de las cuestiones relativasal género, la participación y la vulnerabilidad, para

garantizar una retroalimentación del M&E específicay adecuada a los donantes.

Especialistas en estos sectores o coordinadores delrespectivo componente del proyecto

Saber cómo organizar un sistema conjunto de

aprendizaje con un criterio participativo

Personal de la unidad de M&E o consultores con

experiencia en M&E participativoIdeas sobre métodos de aprendizaje Personal de M&E o personal sobre el terreno, con ayudade consultores externos

Técnicas de facilitación para sesiones de reflexión Todos los responsables de algún aspecto del análisisconjunto (desde el nivel comunitario hasta el equipo de

proyecto)Conocimiento de los instrumentos para recoger datos

sobre el terrenoLos recopiladores de datos, en particular los agentes

sobre el terreno, pero también gestores que se ocupendel seguimiento de las relaciones/personal.

Capacidad de agregar y analizar estadísticamente losdatos

Estadístico o economista

Capacidad de evaluar las implicaciones de los datospara cada componente del proyecto

Responsables de los componentes del proyecto (quepueden ser coejecutores) e interesados directos

Comprensión de las condiciones, cambios e impactoslocales. Interesados directos

Opiniones independientes sobre el impacto delproyecto

Evaluadores contratados externamente

Cuando nos preguntamos por qué no funciona el M&E de un proyecto, la respuestasuele ser que las capacidades son “escasas” o “insuficientes”. Por capacidad entende-mos la facultad de individuos y organizaciones de desempeñar funciones de un modo eficaz,eficiente y sostenible; o la facultad de las personas con el conocimiento y la destreza necesariapara hacer determinada tarea.La respuesta más frecuente ante las capacidades inadecuadas es “ enviemos al personal de

M&E a un curso de capacitación ”. Aunque un curso puede proporcionar un insumo valioso,todos los cursos tienen limitaciones. En la práctica, gran parte de las capacidades la adquirimosen el trabajo, mediante experiencias concretas.Un Sistema eficaz de M&E necesita un equipo de personas con conocimientos, que puedandesempeñar todas las funciones y tareas del M&E. Las tareas principales son:diseñar el es-quema general del sistema de M&E; establecer y aplicar sistemas informatizados deapoyo; facilitar el aprendizaje en los ejercicios de reflexión; y organizar la comunica-ción de las conclusiones.




Hasta aquí nos hemos referido a la planificación de las capacidades necesarias para desarrollarcon éxito un Sistema de M&E y ahora nos debemos detener en lasCONDICIONESque desdenuestro punto de vista se resumen en la definición precisa de cuántas personas se involucraranen el M&E, sus responsabilidades y vínculos, los incentivos necesarios para que funcione elsistema, las relaciones organizativas entre los principales involucrados, el tipo de sistema degestión de la información que se debe establecer y el presupuesto detallado.En el informe de evaluación ex ante o documento de proyecto podemos encontrar un presu-puesto indicativo para el M&E y una descripción de cómo debe o se puede organizar. Pero poneren funcionamiento el sistema de M&E significa pensar en los incentivos adecuados, asegurar-nos de que se dispone de las capacidades humanas correctas y suficientes y reflexionar sobrelos medios de almacenar y compartir la información.Discutamos las estructuras organizativas adecuadas para el M&E en la fase de Puesta en Mar-cha. Esto es fundamental para el éxito o el fracaso del M&E. Es el momento en el que los nego-ciadores han de llegar a una decisión acerca de las responsabilidades y las necesidades deinformación de cada asociado.




Pueden existir muchas formas de organizar el sistema de M&E para su ejecución, sin embargo,las experiencias de un gran número de proyectos hace pensar que el M&E es mucho más eficazcuando los encargados de su aplicación están integrados en las operaciones del proyecto y enel grupo que toma las decisiones. Esto lo podemos complementar de modo importante, con másapoyo externo de M&E. Están apareciendo otros métodos innovadores que colocan decidida-mente el M&E bajo el control de los interesados directos o los equipos sobre el terreno.

Preguntas para orientar la planificación detalladade las condiciones y capacidades del M&E

Condiciones yCapacidades

Preguntas para orientar la planificación detallada

Capacidades humanas parael M&E

¿De qué capacidad de M&E disponemos los involucrados en el proyecto?¿Qué actividades de capacitación debemos organizar?¿Qué apoyo de asesoramiento será necesario?

Incentivos para aplicar elM&E

¿Hemos incluido las responsabilidades de M&E en las descripciones de los puestos de trabajo ylos términos de referencia?¿Cómo debemos promover la reflexión y el aprendizaje entre los involucrados previstos?

Estructuras organizativas ¿Habrá una unidad de M&E, o se dispersará entre todas las partes? Si se prevemos una unidad deM&E ¿de cuánto personal dispondrá y dónde estará situada, y bajo qué autoridad?¿Cuán estrechamente conectado con el personal de M&E estarán los gestores del proyecto?

Sistema de Información deGestión (SIG)

¿Qué información debemos almacenar y estar accesible, cuándo, cómo y para quién?¿Qué nivel de información nos es necesaria y apropiada?¿Qué conocimientos técnicos necesitaremos para establecer el Sistema de Información deGestión?

Recursos financieros ¿Disponemos de un presupuesto aparte para el M&E, y hemos asignado recursos suficientes?Al asignar el personal para el proyecto ¿hemos tenido en cuenta la necesidad de reservar tiempopara las actividades de M&E de todo el personal pertinente?

Una vez que se complete la mayor parte del plan detallado de M&E, podemos plantear la cues-tión del presupuesto. El modo en que calculemos los costos dependerá de que asignemos losrecursos a actividades específicas de M&E, o incluyamos el M&E en categorías genéricas como“Capacitación del personal ”, “Talleres participativos ”, etc.

POSIBLES COSTOS A CONSIDERAR EN EL PRESUPUESTOTiempo del personal , como por ejemplo para planificar, ejecutar y mejorar todos los procesos de

M&E; redactar informes y efectuar análisis; captar y documentar las lecciones aprendidas; yfacilitar los procesos de M&E de base comunitaria

Consultores/Asistencia técnica (horarios, gastos de viajes), como por ejemplo: elaborar un plandetallado de M&E; establecer sistemas de información de gestión (SIG); facilitar los talleres derevisión; la capacitación y el fortalecimiento de las capacidades; verificar las auditorias

Actividades de evaluación (costos de locales, viajes y alojamiento, materiales, dietas, etc),como por ejemplo: talleres de planificación de M&E; talleres anuales comunitarios de revisión;

actividades concretas de seguimiento; evaluaciones específicas de temas importantesMateriales u equipos, como por ejemplo: equipo técnico para el seguimiento; materiales y

programas informáticos y de redes; gastos de establecimiento de redes; contrato demantenimiento de redes, etc

Publicación y documentación, como por ejemplo: impresión y distribución de documentos;tableros de avisos, materiales, etc




Los procesos participativos de aprendizaje requieren más tiempo que aquellos en los que parti-cipan pocas personas. Consideremos las siguientes partidas presupuestarias para una M&Eparticipativo:• capacitación específica del personal en técnicas participativas y M&E participativo• reuniones extraordinarias con los interesados para el diseño del M&E• otras reuniones para el análisis a nivel local• talleres breves de capacitación sobre las principales fases del diseño del M&E y elementos

específicos como indicadores y métodos (incluido el uso de la Matriz de Marco Lógico)Un aprendizaje sólido y sistemático nos cuesta dinero. Hacen falta recursos financieros parapagar el tiempo que invertimos en la gente, el apoyo de los sistemas de gestión de la informa-ción, la capacitación, el transporte, etc.

III.1.5. Planificación operativa del Sistema M&EComo referimos en el tomo II de la serie de folletos del que

éste forma parte, cuando nos referimos a la planificaciónoperativa se trata de aquella que se realiza una vez apro-bado el programa o proyecto y para el cual se utilizan dife-rentes niveles y formatos en dependencia de su compleji-dad y del sistema de gestión de las organizacionesinvolucradas.Una vez que lleguemos a este punto donde se diseñó elSistema de M&E, incluida la toma de decisiones sobre capacidadesy condiciones necesarias, es imprescindible incorporar las acciones a desa-rrollar y recursos financieros acordados dentro del sistema de planificación operativadel programa o proyecto, que en todos los casos define fechas de inicio y fin, responsables,participantes y costos.En el caso específico de las acciones acordadas a desarrollar, pudieran ser algunas de ellasespecíficas para el M&E (diseño de instrumentos para el M&E, misiones de M&E externo coordi-nadas por las contrapartes responsables de la coordinación del proyecto u otras institucionescon interés específico como en el caso de la ACPA pudieran ser el MINVEC y el MINAG, talleresde autoevaluación, talleres para triangulación, análisis y validación de la información del M&E,etc) pero otras pudieran hacerse coincidir con actividades de coordinación (reuniones con acto-res –Comité Gestor, Comité Técnico-, talleres de planificación operativa a diferentes niveles,visitas de campo, etc.) y también con actividades de capacitación y socialización de los resulta-dos, mejores prácticas y lecciones aprendidas.En lo referido a los costos, aunque no existe una regla fija para ello, losPRESUPUESTOS DEM&E absorben del 2% al 15% DE LOS COSTOS TOTALES.Independientemente del modo en

que se calcule el presupuesto de M&E, siempre se superpondrá hasta cierto punto con otrasactividades del proyecto. Por consiguiente, no tenemos que detallar excesivamente el presu-puesto de M&E. Lo importante es que presupuestemos las actividades organizadas, los procedi-mientos y el tiempo del personal que contribuye al aprendizaje y la reflexión.Lo mejor sería que desde la formulación del programa o proyecto se establezca los costosgenerales estimados para el desarrollo del Sistema de M&E. En el momento de la planificaciónoperativa pudiéramos detallar más el presupuesto y ello dependerá de la flexibilidad de la for-mulación inicial. En aquellos proyectos que no trabajaron con detalle lo referido a los costos deM&E hay que acordar alternativas de cómo cubrir los mismos con los recursos que tenemos uotros que pudiéramos conseguir.




Las partidas principales a considerar en los presupuestos de M&E

Categorías Partidas concretasContratos: consultores/ expertos externos

(remuneración y gastos deviajes)

Plan detallado de M&EMecanismos y formatos de seguimientoEstablecimiento de sistemas de gestión de la informaciónCelebración de talleres de revisiónOperaciones específicas de encuesta o seguimientoAsistencia en la identificación de lecciones aprendidas y en su documentaciónCapacitación y fortalecimiento de las capacidades (talleres, cursos, etc)Estudios de evaluación del impacto (p.ej., estudios de base)Evaluaciones externas a mitad de período y finales.

Costos de inversión física nocontractuales

Equipo de seguimientoEquipo de comunicaciones y presentaciónInstalación de las oficinas de M&E (p.ej., mobiliario y equipos)

Materiales para publicacionesComputadoras y programas informáticosVehículos

Capacitación y viajes de estudiopara el fomento de las

capacidades relacionadas conel M&E

Cursos de capacitación externa ein situ Capacitación de los interesados directos a fin de fortalecer las capacidades para elM&ECapacitación de determinados coejecutores que se interesen en el desarrollocomunitario, en técnicas para la introducción y apoyo del seguimiento participativoCapacitación del personal seleccionado de M&E de los proveedores de servicios(Gobierno y ONG) en aspectos pertinentes de M&ECapacitación de oficiales de M&E y personal superior de gestión de técnicas de M&E,con inclusión de la informáticaCapacitación en gestión financiera, según procedaPromoción de los intercambios de experiencias con otros proyectos, entre grupos

distintos de interesadosGastos de matriculas en los cursos de capacitaciónCostos de mano de obra:Recurrentes: salarios del

personal permanente, personalauxiliar temporal.

Inversión: asistencia técnica (acorto o largo plazos, nacional o

internacional)

Planificación y desarrollo del sistema de M&EActividades periódicas de seguimientoPreparación de informes y análisisParticipación en los procesos y reuniones de revisiónGestión de la informaciónIdentificación y documentación de las lecciones aprendidasDivulgación de las conclusiones del M&EApoyo a los procesos de M&E comunitarios / participativos

Costos operacionales norelacionados con la mano de

obra

Combustible y mantenimiento de los vehículos y otros gastos de transporteGastos de funcionamiento de la oficina (gastos generales, mantenimientos)Material de oficina

ReunionesPrestaciones para los interesados directos y los ejecutores del proyectoDatos externos, como mapas, materiales cartográficos, levantamientos topográficos,etc.Costos de comunicación y publicación: impresión/copia de documentos, edición,formato y publicación de los principales documentos.Actividades específicas de evaluación (talleres de planificación de M&E, talleres derevisión, encuestas sobre el terreno, consultas con los interesados, actividadesespecíficas de seguimiento, evaluaciones externas a mitad de período y finales)Costos de localesMateriales de publicidadAlojamientoDerechos de asistencia y gastos de matrícula en los cursos de capacitación




III.2. Calidad del M&E y necesidad de mantenerlo al díaUna vez que contemos con un Sistema detallado de M&E, nosquedarán por franquear dos etapas. Primero, tenemos queverificar su calidad, tal como está diseñado. Segundo mante-nerlo al día para atender a las nuevas necesidades de infor-mación, niveles de tecnología y contextos, las estrategias yactividades perfeccionadas del programa o proyecto.Los criterios de evaluación de la calidad de un Siste-ma de M&Eson los siguientes:• Utilidad: el sistema de M&E atenderá a las necesida-

des de información práctica de los usuarios previstos• Viabilidad: los métodos, secuencias, calendarios y procedimientos de elaboración propues-

tos son realistas, prudentes y eficaces en función del costo• Corrección: las actividades de M&E se llevarán a cabo de un modo legal y ético, y teniendo

debidamente en cuenta el bienestar de los afectados por sus resultados

• Precisión: los productos del M&E revelarán y darán a conocer informaciones técnicamenteadecuadas

Estos criterios también se pueden aplicar cuando se actualice el sistema de M&E.

Problemas más comunes en los procesos de M&E

El criterio esencialpara determinar la

calidad delseguimiento, es si

contribuye a mejorarla conducción de unprograma o proyecto

• En el diseño de los programas o proyectos no entendemos adecuadamente el M&E• No prestamos la suficiente atención al M&E y por consiguiente son deficientes la observación, el

análisis, el aprendizaje, la asignación de recursos y el mecanismo de adopción de decisiones y por

ello los ajustes son en gran parte resultado de supervisiones o evaluaciones externas que tendemosa rechazar• No nos comprometemos suficientemente en el seguimiento y lo delegamos a personas externas• Vemos el seguimiento como una obligación impuesta desde fuera: nos limitamos a rellenar mecáni-

camente los formularios para nuestros superiores y éstos consideran que el seguimiento, más queuna actividad de recolección de datos, es el proceso de preparación de informes para los donantes

• El seguimiento da lugar a una información irrelevante y de mala calidad, que se centra en los aspectosfísicos y financieros, e ignora la proyección, el efecto y el impacto del programa o proyecto

• Apenas prestamos atención a las necesidades y posibilidades de seguimiento y evaluación de losbeneficiarios directos

• Falta de integración y cooperación entre el M&E y el personal directivo del programa o proyecto (por ej.por medio del Plan de Trabajo y Presupuesto Anual, y el Marco Lógico). Faltan orientaciones claras yconvenidas mutuamente

• La documentación de M&E – si existe - no aborda ni resuelve los problemas señalados

• Hay sistemas de seguimiento excesivamente ambiciosos y se pide demasiado en términos de infor-mación y métodos

• La utilización de los métodos de M&E participativos y cualitativos es deficiente, debido a la falta decapacidades y a la dificultad de comprender la necesidad de esa clase de información

• El personal de M&E no tiene suficientes conocimientos ni experiencias pertinentes, y no se esfuerza losuficiente en suplir la falta de capacidades




I V. Si s t e m a t i za c i ó n d e e x p e r i e n c i a s y g e s t i ó nd e c o n o c i m i e n t o s

Antes de comenzar este capitulo, quisiéramos recordar al lector que los programas y proyectosno son islas sino que están enmarcados en la estrategia de una organización. Aprovechan ven-tajas comparativas de las organizaciones madres (experiencias, conocimientos técnicos, infra-estructura, personal, etc.) para llevar a cabo una serie de acciones que tienen inicio y fin. Es porello que los programas y proyectos no son más que un “ modus operandi ” de una organizaciónpara llevar a cabo ciertos procesos.Es por ello que -en muchos casos –no forman parte de la jerarquía de una organización sino estructuras transientes.No entiendo esto RICHARDAdemás aprendimos que programas y proyectos también son motores de innovación, tanto en elmarco tecnológico como en lo que se refiere a metodologías y procedimientos. Pero: ¿Qué pasacon todas esas experiencias y conocimientos una vez terminados? ¿Se archiva para el olvido?¿O se usa para el futuro desarrollo de la organización? ¿Pero cómo? ¿Para qué hemos hecholos diferentes monitoreos, evaluaciones, el proyecto o programa en sí, si no aprovechamos lasexperiencias ganadas? ¿Y cómo logramos que esas experiencias no se quedan solo en lascabezas de individuos sino forma parte del patrimonio de la organización?. La respuesta a esas

preguntas está en una nueva temática que se llama “Gestión de Conocimientos”.

IV.1. ¿Qué es Gestión de Conocimiento?La humanidad se ha desarrollado desde sociedades de colectores y cazadores, sociedades deagricultores, sociedades industriales y sociedades de servicios hacia sociedades de conocimiento.Se caracteriza, entre otras cosas porque el principal intercambio en las relaciones humanas ya noson los productos, ni siquiera los servicios, sino el conocimiento. El “saber hacer” siempre ha sido unactivo altamente valorado en la sociedad y en las empresas, pero nunca como ahora.ACPA y otras ONGs son organizaciones que brindan servicios a sus asociados. Estos servicios estánvinculados en su totalidad con la creación, transferencia y multiplicación de conocimientos y experiencias. En este contexto podemos definir la gestión de conocimientos de la siguiente manera:Es la gestión del capital intelectual en una organización, con la finalidad de añadir valor a susproductos y servicios. Es optimizar el proceso de creación de conocimiento en la organizaciónpara poder mejorar la toma de decisiones, la capacidad de asesoría y poder actuar con mayorcompetencia. Forma parte esencial de la estrategia de una organización. Requiere un compro-miso de los líderes de la organización, la creación de estructuras, procedimientos y una culturaorganizativa y comunicativa que facilitan la creación y el intercambio de conocimientos.Es importante señalar que conocimiento es más que información. Es el resultado del proceso decaptar información, analizar y evaluarla en el contexto de una pregunta especifica, lo que signi-fica que se requiere seres humanos para su creación. El conoci-miento está en la cabeza de la gente, es el único recurso que semultiplica cuando se comparte, (siempre y cuando estén las con-diciones que incentivan al individuo o el grupo de compartir susconocimientos).Hoy en día, muchas organizaciones, no saben lo que saben. El cono-cimiento está en la cabeza de individuos y sin estar puesto en elcontexto de la organización. Decía una vez alguien lo siguiente sobreuna organización grande de la cooperación al desarrollo, reconocida por sus fortalezas conceptua-les: “La organización es el conocimiento de individuos en las cabezas de ausentes ”.Es el objetivo de la gestión de conocimiento, prevenir ello y hacer disponible el conocimientpara asegurar el uso óptimo en el momento adecuado.




1 Obviamente, la gestión de conocimientos es un desafío para toda la organización, tiene que aprender para mantener laexcelencia, no sólo en aspectos técnicos sino en todos los aspectos que conciernen la organización. Es por ello, que lagestión de conocimientos es tarea de la organización y no sólo de los proyectos. Puesto ello al revés, la organización debecontar con una política que facilita y exige el aprendizaje organizacional, no sólo pero también y especialmente en losproyectos.

El último punto mencionado permite observar que el conocimiento está naturalmente ligado a laspersonas (individuos y grupos); vive en las cabezas, el estómago y corazón, y es por esto unconocimientoimplícito “softcopies ” El conocimientoexplícito es el conocimiento documentadoy organizacional, que se vuelve tangible en la operacionalidad y en los procesos en forma deconocimiento estructural. O dicho de otra forma: es el conocimiento que no acompaña al indivi-duo por la noche a casa luego del trabajo realizado “ hardcopies ”.Una organización moderna combina la gestión de conocimiento con la gestión de innovación y elmercadeo estratégico del conocimiento: una organización en aprendizaje permanente. Sin quererentrar en los detalles de un tema complejo, falta constatar que en los últimos años la gestión deconocimientos se ha desarrollado desde un enfoque de hardware (¿Como almacenar conocimien- to ?) a un enfoque de software (¿Cómo estimular y facilitar el aprendizaje en las organizaciones ?).

En el caso de la ACPA, la ejecución de los proyectos es una oportunidad adicional1 de generarconocimientos y experiencias para el bien de la organización. El desafío está en los siguientes

aspectos:• ¿Cuales son los objetivos/ áreas de aprendizaje institucional de la ACPA?• ¿Cómo se logra que todas las partes de la organización, incluyen los proyectos, contribuyen

con sus conocimientos a estos objetivos?• ¿Qué se tiene que hacer para lograr que las áreas de la ACPA y los proyectos se sienten

estimulados de evaluar, sistematizar y compartir sus experiencias y conocimientos, conside-rando que ello es un esfuerzo adicional al proyecto?

La gestión de conocimientos en nuestro contexto de proyectos de desarrollo es entonces algono fundamentalmente distinto que el M&E al tener ambos sus raíces en el aprendizaje, sin em-bargo lo lleva a otro nivel, vinculando el aprendizaje del proyecto con el aprendizaje de la orga-nización. Desde el punto de vista de la organización– si tiene bien definidos sus intereses deaprendizaje institucional – puede resultar interesante de realizar una sistematización sobre untema concreto y pedir la reflexión y sistematización en diferentes áreas o proyectos de su orga-nización.




Evaluación externa Monitoreo operativoorientado al impacto

Sistematización de experiencias, Gestiónde conocimientos

¿Quién? Personas externas Equipo del proyecto Equipo de proyecto o personasindividualesCon o sin actores externos (beneficiarios,otras organizaciones e instituciones)

Con o sin facilitación externa¿Cuándo? Antes del comienzode nuevas fases delproyecto

Continuamente En cualquier momento, cuando seconsidera que hay lecciones aprendidas

¿Paraqué?

Para cambiar oadaptar lo planificado.¿Los métodosusados sonadecuados paralograr la meta delproyecto?Para medir los logrosde un proyecto

Para conseguir sistemáticamenteinformaciones para el control y laintervención durante la ejecucióndel proyectoPara mejorar la ejecución delproyecto y lograr mayor relaciónbeneficio-costo e impacto

Para aprender de experiencias obtenidas.Para mejorar en futuros proyectosPara contribuir al desarrollo de laorganizaciónPara la excelencia...

¿Paraquién?

Para el nivel centralde la organización,ministerios yfinancistas

Para el equipo de proyecto y losencargados de la supervisión delproyecto

Para futuros proyectos de nuestraorganización, otras organizacioneshermanas, ministerios y financistas ytodos los demás interesados

Preguntasclaves

¿Cómo es la relaciónentre costos ybeneficios delproyecto?¿Qué decisiones hayque tomar en cuantoa una modificación dela planificación?¿Cuáles son losefectos / impactossustentables (social,productivo, cultural,ecológico, etc.) del

proyecto?

¿Cuáles son las discrepanciasentre la planificación y laejecución del proyecto? ¿Cuálesson las causas de lasdiscrepancias?¿Cómo es la eficiencia y eficazdel proyecto? Podríanmejorarse?¿Qué líneas prometedorasdeberíamos seguir y que dejar?¿Qué ajustes hay que tomar encuanto a la planificación yejecución?

¿Cuáles son experiencias o temáticas quemerecen ser sistematizadas?¿Para quiénes hacemos lasistematización?¿Cómo podemos estructurar, analizar ydocumentar las experiencias obtenidas?¿A quiénes y cómo queremos comunicarnuestras experiencias?

IV.2. Gestión de conocimientos y M&EComo vimos anteriormente, el M&E moderno estáorientado al aprendizaje. Proyectos de desarrolloson espacios de innovación, aprendizaje, experi-mentos entre una multitud de actores en un ámbitoreal. ¿Cómo no aprovecharlo?Este aprendizaje se puede realizar en diferentesáreas y a diferentes niveles. La precondición de unaprendizaje sistemático es la reflexión sobre las diferentes áreas, seguido por la evaluación, elanálisis y la sistematización de las experiencias ganadas:Articulación e internalización , como fruto de la reflexión. Es decir, elaboración un mapa deconocimientos, que identifica lo que ha aprendido el proyecto en el transcurso de su ejecución.Extensión y apropiación , como consecuencia del diálogo, que equivale al proceso por el quela empresa captura, almacena y organiza el conocimiento.Asimilación y diseminación , en cuanto que el conocimiento se extiende a los contextosorganizacional y externo. Es la última fase, y consiste en dar uso, aplicaciones y utilidad, tantointerna con externa, al conocimiento almacenado.




Errores comunes• Muchos programas/proyectos y organizaciones subestiman que la gestión de conocimien-

to cuesta tiempo y recursos, que no consideran ni en los términos de referencia del perso-

nal ni en el presupuesto. El resultado es muchas veces la interrupción del proceso al termi-nar el programa/proyecto o el presupuesto, dejando frustrados a todos los involucrados ycreando barreras al aprendizaje

• Muchos programas/proyectos y organizaciones no cuentan con una metodología de siste-matización y se les hace difícil llegar de sus observaciones a conclusiones y recomenda-ciones que significan un valor agregado para la organización y otros actores

• Muchos programas/proyectos y organizaciones gastan energía y recursos en el M&E perolos resultados, conclusiones y recomendaciones se quedan en un informe final del proyec-to que se manda a los financistas sin considerar el uso efectivo en su organización

• Muchos programas/proyectos y organizaciones, sobre todo los de carácter vertical asumenresultados, conclusiones y recomendaciones, pero no los asimilan o aprovechan para intro-

ducir cambios necesarios al beneficio de la calidad de los futuros programas/proyectos• Muchos programas/proyectos y organizaciones – si bien asumen resultados, conclusiones

y recomendaciones – no lo diseminan ni entre la misma organización y mucho menos conotros actores

• Muchos programas/proyectos y organizaciones se concentran en lo positivo y no quierencompartir sus experiencias negativas (lo que no nos fue bien), por ello muchos errores serepiten en otros proyectos

• Muchos programas/proyectos y organizaciones confunden la gestión de conocimiento conla distribución de datos e información. Como seres humanos tenemos una capacidad limi-tada de asimilación de información y el sobre flujo de información lleva a los trabajadores deignorarla para poder cumplir sus tareas rutinarias

• Muchos programas/proyectos y organizaciones diseminan sus conocimientos y experien-cias con muy buenas intenciones pero cometen errores en el medio de transmisión, esco-gen un momento inadecuado o lo transmiten a personas no interesadas por la falta de unaestrategia de diseminación

En la gestión del conocimiento lasimplicidad y claridad son importantes. Los productosdeben poderse ilustrar en forma corta y concreta captando a lo máximo posible la atención

del interesado.La comprensión tiene prioridad.

Para realizar una buena (eficaz y eficiente) sistematización de experiencias, es necesario:• “Tener el fin en mente ”, es decir pensar de antemano el proceso desde el inicio (la reflexión)

hasta su final (diseminación)• Hacernos las preguntas correctas que nos llevan a la reflexión y resultados, conclusiones y

recomendaciones concretos• Pensar en productos tangibles que deberían estar al final de estos procesos. Nos obliganconcretar nuestros pensamientos y reflexiones en lago útil para terceros




Propiedades de los productos en la sistematización/ gestión de conocimientos• Un producto demuestra su utilidad• Un producto dispone de un perfil bien delimitado: El producto respon-

de a UNA pregunta

• Un producto está orientado al impacto que busca lograr• Un producto es innovador• Un producto relaciona el conocimiento explí-

cito con conocimiento implícito, contie-ne indicaciones sobre personas quepueden ayudar en el camino

• Un producto es comprensible, simple, fácilde aplicar y cercano a la práctica

• Un producto tiene un precio: proporciona in-formación sobre gastos y costos

• Un producto tiene un nombre llamativo

Productos de la sistematización/ gestión de conocimientosLa ACPA es una organización de servicios de asesoría y gestión de proyectos de cooperación.En estos procesos se generan conjuntamente con los actores diferentesproductos, entre ellospor ejemplo los siguientes:• Un procedimiento compilado en un concepto o estrategia de proyecto, probado en la práctica

al ser rentable y efectivo.Producto : Concepto del proyecto, estrategia• Un método, una técnica para la representación, comprensión e interpretación de una cierta

situación o problemática.Producto : Modelo explicativo, representación sistémica de la si-tuación• Conocimiento y experiencia que presenta el aprendizaje a partir de errores y/o éxitos la forma

de evitar errores a futuro.Producto : Documentación de un proceso de aprendizaje (leccio-nes aprendidas), procedimiento de solución de problemas

• Una descripción de procesos, un procedimiento paso a paso para un cambio socio-técnico,acreditado en la práctica por apoyar a los involucrados a coordinar sus diferentes interesesy a alcanzar su meta. Producto : Experiencia en procesos complementado con herramientaspara el manejo del proceso

• Una herramienta exitosa que permita avanzar en una situación específica, una forma de pro-

ceder empíricamente documentada que lleve a resultados concretos.Producto : Mejor o buenapráctica con descripción de producto y proceso que lleva al producto• Métodos y herramientas para la identificación y presentación de los conocimientos y expe-

riencias locales (p.ej. de beneficiarios).Producto : Presentación del procedimiento y/o pre-sentación de conocimientos y experiencias locales




IV.3. Preparación de un proceso de sistematizaciónEl PROCEDIMIENTOpara sistematizar experiencias está orientado a la selección del tema (aco-tar lo que se desea sistematizar); la documentación adecuada de la información; su análisis apartir de la interpretación de los resultados.

Pasos Preguntas Procedimiento (ejemplo)1a. Selección de

áreas porsistematizar

1. ¿Cuáles son las áreas donde tenemosexperiencias interesantes de compartir conotros? ¿Con quienes?

2. Con qué problemáticas nos hemos ocupado enlos últimos dos años?

1b.Selección detemas porsistematizar

3. ¿Cuáles son las experiencias que hemoshecho durante la ejecución que queremoscompartir con otros?

4. ¿Cuáles fueron experiencias exitosas? ¿Quéhicimos especialmente bien?

5. ¿Cuáles fueron experiencias no exitosas?¿Que no vale la pena repetir?

6. De todas las experiencias, ¿cuáles son lasmás importantes? (priorización)

Lluvia de ideas en equipoo por área incluyendologística, administración ycontabilidad¿Facilitación (Externa)?¿Consultor externo?

2. Definición depreguntas claves

1. ¿Qué hicimos?2. ¿Por qué y para qué lo hicimos?3. ¿Cómo lo hicimos? ¿Qué procedimiento

aplicamos para obtener los resultados?4. ¿Qué resultados logramos?5. ¿Cuáles fueron los factores de éxito/ fracaso,

conclusiones? Qué aspectos nos fueron deespecial ayuda en el proceso? ¿Cómosuperamos las dificultades?

6. Etc.

Elaboración de preguntasdetalladas en un gruporeducido, posiblementeinvolucrando otros actorescon participación en laexperiencia.Representación gráfica ysimple del proceso quellevó a productosconcretos.¿Facilitación (Externa)?

3. Obtención ydocumentaciónde la información

a. ¿Qué datos e informaciones adicionalesnecesitamos para poder documentar laexperiencia?

b. ¿Cómo y donde los conseguimos?c. ¿Cuánto tiempo y recursos nos va a costar?d. ¿Vale la pena entonces?e. ¿Cómo organizar, estructurar y evaluar la

información?

Trabajo grupal o individual(delegación), posible-mente involucrando otrosactores con participaciónen la experiencia¿Facilitación (Externa)?¿Consultor externo?¿Entrevistas? ¿Otras?

4. Interpretación yconclusión

7. ¿Qué hemos aprendido de ello?8. ¿Cómo podemos generalizar la experiencia

para poder aplicarla en otro contexto?9. ¿Cuáles serían nuestras recomendaciones aotros (¿quién?)?

Debate grupal de losresultados, conclusiones yrecomendaciones.

5. Diseminación 10. ¿Cuáles son las maneras más eficientes yeficaces de llegar a los interesados?

11. ¿Cuáles de estos escogimos según criteriocosto (tiempo, recursos) - beneficio?

Determinar las formas depresentar los resultadosde la sistematización eimplementar la estrategiade dismenicación.




En la siguiente tabla hay algunos ejemplos de un posible sinnúmero de oportunidades de apren-dizaje institucional:

Estrategia de diseminaciónLa elaboración de la estrategia de diseminación se puede realizar según los pasos principalesdel “mercadeo Social 1”.El primer paso en la planificación de la diseminación existe obviamente

en la identificación de los interesados y los objetivos de la diseminación hacia cada actor.

1 El mercadeo cierre la brecha entre producto y consumidor. El mercadeo social busca lograr cambio de comportamientos(p.ej. conducta sexual en la prevención del SIDA) y combina técnicas del mercadeo tradicional con métodos de las cienciassociales. La gran diferencia está en que el mercadeo social generalmente no promociona un producto de valor comercial sinosocial.

Ejemplos de áreas Ejemplos de temas para lasistematización: Metodología,instrumentos, procedimientos exitoso/ noexitosos o innovadoras:

Ejemplo de productos tangibles

Diagnóstico Organización del diagnóstico (división deroles y trabajo, participación de actoresclaves: eficiencia y eficaz ), herramientasusadas (eficaz ) etc.

“Lecciones Aprendidas en Diagnósticos Participativos” en FincasGanaderas ”

Selección debeneficiarios

Involucramiento de Sociedades de laACPA, consideración del enfoque degénero, identificación de los másnecesitados

Manual “Selección de beneficiarios de proyectos de desarrollo en el sector ganadero con enfoque de género ”

Participación deactores

Coordinación del procedimiento conMINAGRI, MINVEC, Gobierno,beneficiarios, financistas y otros(relacionamiento)

“Estrategia de relacionamiento y comunicación del proyecto X – lecciones aprendidas ”

Planificación Estrategias innovadoras, metodología deplanificación y su ajuste

“Estrategias de éxito en proyectos de ganadería ”

Instrumentos en laimplementación

Sistema de Información Gerencial,Planificación Estratégica, etc.

“Planificación estratégica participativa – estudio de caso de UBPC seleccionados ”

Asesoría Asesoría sistémica “Manual del asesor en proyectos de desarrollo agropecuario ”

Capacitación debeneficiarios,personal deproyecto

Temas de capacitación, nuevos enfoquesen la capacitación

“La capacitación de beneficiarios con métodos de educación de adultos – una reflexión ”

Dirección Dirección participativa y estratégica “Buenas prácticas en la dirección de

proyectos de cooperación ” Monitoreo Impacto “Manual de procedimiento de M&E de

Impacto para proyectos de desarrollo ” “Impactos del proyecto x ”

Logística,Contabilidad,Administración

Eficiencia y eficaz operativa “Buenas prácticas en la logística de proyectos de cooperación ”




El panorama de interesados en nuestros productos de sistematización es muy amplio:• Nosotros mismos somos los primeros interesados: Los productos fomentan nuestro apren-

dizaje, eficiencia y eficaz, reducen y simplifican nuestros procedimientos en otros proyec-

tos o en la organización misma• Nosotros mismos somos los segundos interesados: Los productos son el combustiblepara la Identidad Corporativa, motivan y amplían la visión hacia potenciales (en lugar deproblemas)

• Grupos meta/ beneficiarios y sus organizaciones como los beneficiarios primarios de losproductos

• Instituciones y organizaciones, quienes, en calidad hacen uso de los productos de lagestión del conocimiento en sus proyectos y programas

• Entidades rectoras y gobiernos, que a través de sus políticas pueden facilitar el éxito delos proyectos

Los financistas como un actor principal son interesados para poder integrar los productos dela sistematización en los conceptos de la cooperación al desarrollo, los instrumentos y lasofertas y otras agencias de cooperación como socios en el intercambio de productos de lagestión del conocimiento.

En base de ello se define la mezcla de me-dios a usar estrategia adoptados a las ca-racterísticas de los interesados.Medios masivos:Son aquellos a través de los cuales se di-funden mensajes sin que exista necesaria-mente un contacto personal entre el emi-sor y el receptor del mensaje.Ejemplo en el contexto de gestión de cono-cimientos:• Libros y otras publicaciones impresos• Videos, Programas radiales y televisivos• Internet, correo electrónico• Redes y foros electrónicos

Mezcla de MediosNingún medio es eficiente para todos

los objetivos de comunicación ogrupos meta.

Una estrategia de comunicaciónnormalmente tiene diferentes

objetivos de información, educación ycomunicación. Una buena selección ymezcla de medios nos permitirá

determinar qué canales se usará paraemitir qué mensaje.

Los medios se complementan entresi, permiten que la transmisión del

mensaje sea más efectiva y quellegue más eficientemente

Aspectos a favor Aspectos en contra• Gran poder de convocatoria• Los mensajes pueden repetirse con frecuencia• Cada emisión es vista o escuchada por muchas

personas a la vez.• Refuerzan mensajes difundidos por otros

medios, como los interpersonales• Tienden a dar credibilidad y a crear corrientes

de opinión• Pueden inducir a la participación de líderes de

opinión

• El proceso de producción es largo y requierede personal especializado

• La emisión tiene costos elevados• No llega a zonas muy alejadas• Es difícil adaptar los mensajes a diferentes

públicos• No son educativos por sí solos• No favorecen la reflexión• Es difícil conocer la reacción del público




Medios de comunicación interpersonal:son medios que motivan una participación activa y creativa de los diferentes actores.Ejemplo en el contexto de gestión de conocimientos:• Talleres de intercambio, presentación y debate de lecciones aprendidas

• Sociodrama• Entrevistas, debates grupales• Redes de socios

Aspectos a favor Aspectos en contra• Producción de relativamente bajo

costo• Los mensajes se pueden adaptar a

cada público• Se pueden producir y difundir

localmente• Permiten involucrar la participación

activa de diferentes actores.

• Alcance limitado

Implementación de la estrategia de diseminaciónLa implementación de la estrategia se realiza, tal si fuera un proyecto pequeño en si mismo,tiene entonces objetivos, plan operativo y … presupuesto.

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Gestion de Proyectos Tomo III