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GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET GESTION DES CARRIERES

CHEN Fang MSG2 FILLEY Thomas TD 4201

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INTRODUCTION Le présent et le futur de l'organisation et de ses hommes constituent sans aucun doute les paramètres de base de la survie et du développement des entreprises. De ce fait, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est aujourd'hui un outil indispensable des directions des ressources humaines pour se préparer au futur. La GPEC est un ensemble de démarches, de processus de gestion et d'outils permettant d'anticiper sur les mutations lourdes que rencontrent les entreprises, et d'intégrer les ressources humaines dans leurs stratégies de développement. A partir de l'estimation des besoins actuels et futurs de l'entreprise, elle permet d'analyser les ressources humaines, c'est-à-dire la somme des compétences réunies par les salariés. Ce sont enfin des processus qui aboutissent à des politiques et des plans d'action pour mettre en œuvre les moyens d'adaptation de ces compétences aux exigences. La GPEC comporte une double dimensions, collective et individuelle. -Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme une variable stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un point de vue quantitatif et qualitatif. - Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur face au marché, d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution professionnel. Dans les deux cas, il s’agit d’une démarche tournée vers l’avenir. Mais face un environnement en mutation incessant, peut–on vraiment mettre en place une Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences efficace, c’est à dire capable de répondre aux exigences de l’environnement. C’est en se posant cette question que nous allons essayer de comprendre la démarche de la GPEC. Mais avant de détailler les moyens de mise en œuvre de la GPEC, nous devons d’abord comprendre pourquoi a-t-on eu besoin de créer cette fonction au sien de la direction des ressources humaines. Et enfin, nous allons dégager les limites éventuelles de cette démarche tout en essayant de répondre à la question posée. Avant tout, intéressons nous à la notion d’emploi. Comme son nom l’indique la GPEC est d’abord une gestion anticipée de l’emploi. Ainsi nous sommes amener à poser la question suivante : quelles sont les paramètres qui influencent l’emploi ? Environnement interne et externe de l’emploi Toutes les entreprise pratiquement sont ou seront sous l’effet de mutations rapides qui affectent le contenu du travail et les compétences requises de la part des salariés. Les déterminants de ces mutations peuvent être à l’extérieure de l’entreprise _ marchés fortement concurrentiel, innovations technologiques et évolutions des mentalité et des aspirations des salariés ou seulement internes et liés à la recherche d’une meilleure compétitivité générant ainsi des changements dans l’organisation et les fonctionnements de l’entreprise.

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Le marché Ses variations agissent sur les postes, puis sur les emplois et l’organisation et enfin sur la stratégie. Une diminution sensible de la demande réduite le nombre des postes de travail nécessaire pour satisfaire une demande réduite. Une baisse persistante de ventes peut refléter une modification en profondeur de marché et ainsi répercuter sur l’organisation de l’entreprise. L’internationalisation de la concurrence Les années 2000 sont marquées par l’accentuation et l’internationalisation de la concurrence. Pour conserver la compétitivité dans un contexte où les innovations technologiques franchissent sans délai les frontières, la rigueur devient indispensable ; Dans la recherche d’une meilleure compétitivité, l’entreprise doit éliminer surcoûts et gaspillages. On demande donc aux salariés plus de mobilités, d’initiatives, d’autonomie, et de capacité à évoluer. L’intensification de la concurrence augmente donc les exigences des employeurs vis à vis des salariés. Les mutations technologiques Les mutations technologiques et en particulier les NTIC( les nouvelles technologies d’informations et de communications) ont des conséquences considérables. En effet l’accroissement de la production est souvent supérieur à celui des débouchés, provoquant ainsi des sureffectifs qui nécessite la mise en place des plans sociaux et impose une gestion anticipatrice de l’emploi et la recherche de mobilité d’adaptations pertinentes. D’autre part l’accélération des mutations technologiques entraîne à l’évidence une obsolescence plus rapide des qualifications. Ainsi maintenir en permanence une adéquation qualitative et quantitative de l’emploi implique une approche dynamique, une veille technologique, un suivi de l’employabilité de chacun. Dans le cadre de gestion de l’emploi et des compétences, un effort permanent de qualification et de requalification du personnel en place, de mobilité et de nouveaux recrutements est demandé aux dirigeant des entreprises. Les modèles d’organisation Le modèle adopté par l’entreprise conditionne largement ses structures selon que l’accent est mis sur la cohérence et le contrôle ou sur la réactivité. L’entreprise adopte un schéma plus ou moins centralisé, ce qui n’est pas neutre du point de vue des emplois et des postes. En effet une structure décentralisée demande une polyvalence à leurs salariés, alors que dans une structure centralisée les hommes sont plus spécialisés. L’évolution des besoins du salarié Comprendre les comportements des salariés est nécessaire pour les gestionnaires de l’entreprise. De nombreuses théories liées à la motivation ont été élaborées. Les travaux de Maslow ont particulièrement influencé les réflexions sur la gestion des ressources humaines. Il a mis en évidence que chaque personne a des besoins mais que ceux-ci sont satisfaits selon un ordre hiérarchique, c'est-à-dire qu’il faut satisfaire les uns avant de penser aux autres. Ainsi dans le contexte d’un niveau de vie améliorée par rapport à il y a un siècle, les mentalités et les aspirations des salariés ont fortement évolué. D’après les théories de Maslow, on pourrait dire qu’aujourd’hui les salariés sont au 4ème ou 5ème niveau de la pyramide des besoins. Ils ne recherchent plus la simple satisfaction des besoins physiologiques dans le travail, face à l’entreprise, ils attendent d’elle une rémunération, mais également des possibilités de se réaliser : un statut, une formation, etc.

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1. Pourquoi mettre en place une Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et une gestion des carrières ?

A/ Evolution de la GPEC : La naissance du concept de gestion prévisionnelle des emplois et compétences s'inscrit

dans une évolution de la fonction ressources humaines. C'est donc après avoir détaillé cette évolution que nous pourrons présenter la GPEC. a) Rappel sur l’évolution de la fonction RH La gestion des ressources humaines, autrefois appelée gestion du personnel, a été marquée dans son évolution par divers courants historiques. Elle a tout d'abord été fortement emprunte du taylorisme rationalisant cherchant à éviter les gâchis notamment en temps et en main d'œuvre puis du fordisme favorisant une production de masse. La gestion du personnel est alors caractérisée par :

-un caractère administratif fort -une rationalisation de la fonction -un traitement bureaucratique

Le personnel est considéré comme une contrainte à la création de richesses dont le coût est à minimiser, et dont les principales motivations sont liées à l'argent. Cependant, un contexte concurrentiel croissant montre la limite de ces perspectives. C'est alors que la notion de productivité laisse place à une notion de compétitivité ; la problématique ressources humaines devient ainsi à part entière une stratégie de l'entreprise. Les années 70 voient alors émerger le courant des relations humaines prenant en compte le facteur humain comme le « capital humain ». Ce courant de pensée marque alors le passage d'une gestion prévisionnelle des effectifs à une gestion prévisionnelle des ressources humaines La ressource humaine est alors considérée par le GPE comme :

• rare, car mobiliser les hommes libres devient de plus en plus difficile. • structurante pour l'organisation car étant la seule stabilité face aux mutations

environnementales • une ressource organisationnelle face à la concurrence.

On constate cependant que l'évolution de la considération des ressources humaines est extrêmement lente au sein de la fonction. Or, cette évolution est nécessaire pour permettre l'articulation GPE et formation. La fonction personnel doit être considérée avec toute sa dimension politique, politique au sens où elle met en cause " l'existence d'un ensemble humain à travers le jeu des rapports de commandement / obéissance institués en fonctionnant en vue du bien commun " (Kerlan). Le développement de démarches prévisionnelles suivies par les entreprises en matière de main-d’œuvre est un phénomène qui date de plus de trente ans.

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b) Bref historique de la GPEC L’ère rationaliste et les modèles de gestion prévisionnelle des effectifs (années 1960) L’entrée de la prévision dans la gestion du personnel s’est fait grâce au progrès de la recherche opérationnelle et à l’avènement de l’informatique. Les premières recherches ont été faites dans l’armée américaine, les grandes industries, l’administration publique, les compagnies aériennes. En France, les expériences significatives de gestion prévisionnelle des ressources humaines ont débuté dans les années 1960. Les modèles de gestion prévisionnelle de l’époque, sont constitués sur une base purement numérique et se limitent à ce qui est calculable. L’ère des relations humaines et la gestion prévisionnelle des carrières (1970-1975) A cette époque, l’orientation de la gestion prévisionnelle a surtout été appliquée à la gestion des cadres et plus précisément à la gestion des carrières. A la différence de la gestion prévisionnelle des effectifs, la gestion prévisionnelle des carrières répond à des préoccupations de gestions des individus. Elle procède d’une recherche anticipée d’adéquation des individus aux emplois de l’entreprise. Ses outil habituels sont la définition de fonction, l’appréciation du potentiel et les organigrammes de remplacement. Mais à la suite du « premier choc pétrolier », l’intérêt pour la prévision marqua une pause. L’ère de l’entreprise citoyenne et la gestion prévisionnelle des emplois (année 1980) Le renouveau de la gestion prévisionnelle s’est amorcé vers la fin des années 70, en réponse aux déséquilibres de la situation de l’emploi et de l’aggravation du chômage combinée à des déficits sectoriels ou locaux de main-d’œuvre. Il ne s’agit plus d’optimiser une gestion des ressources humaines en période de croissance, mais de prévenir les crises, à la suite de réductions massives d’effectifs, en particulier dans l’industrie lourde. Les grandes entreprise industrielles ont donc été les premiers à mettre en œuvre une gestion prévisionnelle des emplois.. (Framatome, Renault, Rhône-Poulenc…) L’ère de l’entreprise flexible et la gestion prévisionnelle des compétences (années 1990) A partir de cette époque, la GPRH s’éloigne de la visée quantitative et collective, pour revenir à une approche qualitative et individuelle. Et en relation avec cette tendance, la notion de compétence occupe une place de plus en plus grande. Le virage est vraiment pris au début des années 1990. Les entreprises semblent devenir plus attentives aux contenus des emplois qu’à la question de leur volume.

B/ Les enjeux de la GPEC :

• s’adapter à la notion d’homme-acteur

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Comme vu précédemment, l’environnement des entreprises a considérablement changé et les facteurs sociaux ont eux aussi évolué. Simultanément, cette évolution a pris la forme d’une diversification des métiers et d’un comportement beaucoup plus actif, créatif et dynamique face au travail. Ceci fait référence à la notion de compétence. Entreprise et salariés ont dû s’organiser de façon à pouvoir changer rapidement de perspective.

Sur la plan de l’organisation, bon nombre d’entreprise ont du repenser les schéma tayloriens classiques et mettre en place des outils de gestion plus adaptés à la notion d’homme-acteur qu’à celle périmée d’homme-executant

• répondre aux exigences des salariés Le salarié a conscience d’un droit au travail, d’une fragilité de l’entreprise, d’une responsabilité sociale. Tout ceci dans un contexte où chacun réclame de plus en plus de liberté, d’autonomie et de qualité de vie dans et hors du travail. Si les exigences de l’entreprise se transforment, celles des salariés aussi : l’élévation de leur niveau culturel les conduit à rechercher plus d’intérêt dans leur travail, à demander plus de pouvoir et plus de responsabilités et à obtenir de véritables possibilités de progression dans le déroulement de leur carrière.

• Maintenir l’employabilité Face aux restructurations- fusions d’entreprises, les chefs d’entreprise doivent ils aider leurs salariés à se repositionner sur le marché du travail à travers une démarche personnelle ou collective ?

Il semble évident que les entreprises ont un rôle à jouer auprès de leurs salariés. Si l’entreprise ne peut plus garantir l’emploi, du moins doit elle assurer l’employabilité à ses salariés. Celle-ci se définit comme l’attractivité que présente un salarié sur le marché du travail (interne ou externe), c'est-à-dire la possibilité de trouver un emploi à des conditions acceptables par les deux parties.

L’employabilité est une responsabilité des salariés et de l’entreprise. Le salarié est lié à

la valeur des compétences maîtrisées mais aussi l’existence d’un projet professionnel, à la capacité de se situer sur le marché de l’emploi, à la capacité de présenter concrètement ses réalisations en fonction de ses caractéristiques propres.

Concernant l’entreprise de nombreux dispositifs contribuent à son développement : une gestion des compétences, des information sur la stratégie de l’entreprise, des dispositifs de mobilité, des organisation du travail responsabilisantes et qualifiantes, un management impliqué.

• anticiper, s’adapter pour le futur On ne peut plus gérer l’emploi dans l’entreprise en se bornant à effectuer les nécessaires adaptations immédiates qui s’impose pour réduire la distorsion entre les

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ressources actuelles et les besoins de l’entreprise : embaucher, licencier ou mettre en retraite... Les ressources humaines ne peuvent se gérer que sur une longue période : elles représentent la principale richesse de nos entreprises, une richesse qui doit être vécue dans le moyen et le long terme, non seulement pour une meilleure efficacité économique mais aussi par devoir social. Le salarié seul n’est pas souvent capable d’imaginer le futur, c’est donc essentiellement au niveau de l’entreprise que les problèmes de l’emplois peuvent être efficacement traités : c’est à ce niveau seulement qu’on trouve la souplesse et la rapidité de réaction nécessaire pour gérer les conséquences quantitatives et qualitatives de mutations technologiques et économiques actuelles, c’est à ce niveau qu’il est possible d’imaginer et de mettre en place de nouveaux modes de développement économique, c’est à ce niveau qu’il est possible d’identifier et de négocier les formes d’emploi nouvelles acceptable tant d’un point de vue économique que social.

• réussir l’objectif ultime : l’équilibre emplois / ressources Disposer à chaque instant des hommes nécessaires pour occuper les emplois en

fonctions du niveau d’activité est un objectif fondamental de la fonction ressources humaines. C’est aussi un objectif délicat à atteindre tant à court terme dans un environnement cahoteux et chaotique qu’à moyen terme du fait des incertitudes. L’équilibre qualitatif et quantitatif, à court comme à moyen terme, dépend de la mise en place d’une gestion prévisionnelle, préventive et anticipatrice des emplois et des compétences qui s’appuie sur des outils et des modalités d’adaptation.

• GPE et gestion de carrière : outil de réponse à ces objectifs La Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines est la fonction qui consiste à donner à l’entreprise les moyens d’assurer son fonctionnement le meilleur aujourd’hui et demain, en mettant à sa disposition des salariés compétents et motivés.

La démarche prévisionnelle constitue un mode permanent de gestion des ressources humaines, Il s’agit d’analyser les différents avenirs (inéluctable, conditionnel, incertains, probable) afin d’en ressortir des hypothèses concernant l’évolution des besoins et des ressources en homme. C’est-à-dire, prendre en considération un certains nombre d’information relatives à l’avenir et de les intégrer dans les décisions économiques en évaluant les conséquences. La gestion prévisionnelle des emplois permet de prévoir les emplois dont l’entreprise aura besoin à l’horizon choisi (identifier les évolutions ou les changements dans les contenus et la structure des métiers, des qualifications et des emplois) La gestion prévisionnelle des effectifs (actuels ou à venir) cherche à déterminer les effectifs qui vont assumer ces emplois (identifier l’évolution dans le temps des ressources disponibles) La gestion des carrières permet de décrire et mettre en œuvre un certains nombre de parcours et de carrières associant apprentissage et mobilité (identifier les parcours indicatifs de carrière accessibles aux salariés de l’entreprise et mettre en œuvre la politique appropriée).

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La gestion des compétences permet d’utiliser au mieux et de développer les capacités actuelles ou potentielles des salariés (faire évoluer les capacités et potentialités des salariés). C) La GPEC, une des réponses aux nouveaux défis de la fonction des ressources humaines a) les objectifs de la GPEC Dans la GPEC, si la dimension quantitative est nécessaire, elle n’est pourtant pas suffisante pour mettre en œuvre une politique de valorisation des ressources humaines. En effet la GPEC doit s’articuler avec une démarche qualitative centrée sur l’évaluation des qualifications existantes et des compétences nécessaires pour satisfaire les besoins prévisibles. La fonction principale de la GPEC est d’adapter les compétences aux besoins de l’entreprise. La première étape consiste à procéder à un recensement organisé des compétences existantes. Pour cela, il faut que les organisations se dotent d’une capacité à réunir les informations nécessaires pour connaître la nature des emplois, les qualifications requises et les métiers qu’ils recouvrent et les savoirs détenus par celui et celle qui les exerce. A partir de là l’entreprise peut anticiper sur les évolutions prévisibles afin d’être en mesure d’ajuster les compétences requises et les compétences réelles. Ainsi compte tenu de son axe du travail, la GPEC vise les sept objectifs suivants :

- une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois ; - une meilleure maîtrise des conséquences des changements technologiques et

économiques ; - une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiante et

développement des compétences des salariés ; - une meilleure sauvegarde de l’employabilité de chacun ; - une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres ; - de meilleure sélection et programmation des actions d’ajustement nécessaire.

b) les objectifs de la gestion de carrière Malgré son caractère individuel, la gestion de carrière devra répondre aux besoins des entreprises en même temps qu’à ceux des individus. une réponse aux besoins de l’entreprise - le besoin d’organisation La démarche prévisionnelle peut être considéré comme un investissent. Elle permet d’éviter les conséquences parfois graves d’inéquation entre des postes à pourvoir et des individus qui ne sont pas prêt à les occuper.

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-le besoin de communication interne et externe La gestion de carrière peut être un élément de séduction permettant d’attirer les meilleurs candidats sur le marché de travail, puis de les retenir dans l’entreprise. Le fait de promouvoir les possibilité d’évolution, c’est aussi donner une image dynamique de l’entreprise. Une réponse aux besoins individuels -le besoin d’évoluer Elle permette de répondre à l’évolution des besoins personnels. Les salariés attendent que leur entreprise leur donne les moyens de « se réaliser ». -le besoin d’autonomie Le salarié souhaite avoir un développement personnel indépendant de celui de l’entreprise. Ce qui lui permet d’assurer la réussite professionnelle, même quand son entreprise va mal.

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2 Comment mettre en place la GPEC et la gestion des carrière ? A/ Mise en place de la GPEC (capacité de l’entreprise à gérer ses emplois)

a) Le Plan d’Entreprise L’aspect le plus fondamental de la gestion prévisionnelle des RH est l’intégration des informations recueillies dans le processus de décision. Celui-ci concourt à l’établissement du plan économique. La prévision doit porter sur le nombre et le niveau de salariés possédant ou pouvant acquérir les qualifications recherchées et les moyens à mettre en œuvre pour les motiver à améliorer leur productivité et susciter initiatives et créativité. La logique veut que l’on parte de la définition des besoins de l’entreprise pour y comparer les ressources disponibles. Cette logique pose des problèmes pour une entreprise qui dispose d’un effectif en place depuis de nombreuses années. C’est pour cela que la mise en place de La GPEC est simplement la construction d’un modèle théorique vers lequel la gestion du personnel doit tendre.

Méthodologie de l’approche La définition des besoins de l’entreprise sera déterminée à partir du plan global qui fixe les objectifs à atteindre. Il s’agit de programmer pour chaque entreprise sa capacité à évoluer. Il convient de tenir compte de trois dimensions : • Prévision économique (meilleure connaissance des tendances du marché et de son

environnement) • Evolution des moyens techniques et technologiques • Conséquences sociales de ses choix (pour acquérir les conséquences indispensables au

maintien de leur emploi) L’établissement d’un plan économique commence par la construction d’une cible à l’horizon choisi fonctions des évolutions envisagées. Il faut passer par une analyse des forces et faiblesses de l’entreprise pour pouvoir établir un premier plan de trois à cinq ans. Il faut aussi établir une analyse des contraintes externes. Plusieurs cibles apparaissent, il faut retenir celle qui concilie au mieux le rendement du capital et l’intérêt des salariés. Pour être efficace, les objectifs qui découlent du plan doivent être suffisamment précis quantitativement et qualitativement, être assortis de moyens concrets de mise en œuvre ainsi que d’un calendrier de réalisation. Dans les faits, cela permet d’établir un plan à 3-5ans voir 10 ans, individualisé au niveau de chaque grande fonction de l’entreprise et donnant lieu à construction de modèle d’optimisation. L’objectif de ses modèles est de fournir un certains nombres de scénarios possible qui permettront de prendre la bonne décision.

problématiques du plan d’entreprise Où veut on aller ? Quels sont les objectifs ? La DG définit ses objectifs économiques, techniques, financiers, commerciaux et sociaux. C’est la définition de la politique générale. Ces objectifs sont répartis entre les différentes unités opérationnelles par les grandes directions de l’entreprise. Quels seront les besoins ?

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La direction du personnel dresse un état des besoins en effectif (qualitatif et quantitatif) ainsi que leur échelonnement dans le temps. Quel sera le coût ? L’incidence de ces prévisions sur la masse salariale est prise en compte dans le calcul économique. Cela permet de savoir si on maintient ou modifie les objectifs. Quelles seront les ressources ? Il convient d’ajuster les ressources aux besoins. Les prévisions établies, chaque responsable opérationnel la confronte avec les ressources dont il dispose et le délai de réalisation envisagé. Comment passer à la pratique ? Un programme d’action est établie, il se traduit par un planning de mouvements (mutations, promotions, embauches, licenciements), un programme de formation ; un plan d’information du personnel

Etapes de mise en place • Elaboration du plan d’entreprise et démultiplication au niveau de chaque grandes divisions

ou services. Cela passe par l’élaboration d’un plan à quelques années au niveau de l’entreprise qui tient comte des projections de production pour l’horizon choisi, de l’état du système productif et de la capacité d’investissement dont dispose l’entreprise.

• Réflexion sur les emplois futurs. Il s’agit de soit une simulation sur les emplois actuels par rapport aux effets des principaux facteurs d’évolution identifiables, soit imaginer une structure-cible d’emplois futurs et analyser les écarts en termes d’évolutions à mener. Il faut donc dans les deux cas passer par une analyse des emplois afin de traduire la stratégie c’est-à-dire, déterminer quels seront les postes (en nombre et en nature) qui fonctionneront à l’horizon. il est aussi important dans cette réflexion de tenir comptes des attentes des salariés la structure des postes définit sera par exemple tenu par la recherche d’une certaine polyvalence. Pour la définition des postes le plus efficace semble une approche participative que l’on retrouve avec l’évaluation (cf. exposé).

• Le calcul économique. Après avoir déterminé les besoins quantitatifs et qualitatifs ainsi que leur échelonnement, il faut confronter les demandes des différents responsables opérationnels avec les possibilités prévisionnelles économiques de l’entreprise.

• L’ajustement des ressources aux besoins. La DG doit prendre des mesures susceptibles d’adapter ses ressources humaines aux nouvelles exigences de ces activités.

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Eléments d’un plan prévisionnel

b) L’approche quantitative.

Ce type d’approche a longtemps été privilégié par les directions de personnel car sont particulièrement adaptées aux situations stables. Pour être efficace, il faut retenir plusieurs scénarios qui doivent encadrer les tendances, comparer les résultats chiffrés à d’autres données et les actualiser, intégrer au maximum les données comportementales.

L’analyse quantitative des besoins permet de chiffrer, dans les grandes lignes, les effectifs dont l’entreprise aura besoin et parallèlement leur coût, elle permet également de faire des hypothèses sur l’évolution en nombre des ressources disponibles.

Cette approche se base sur le principe qu’il faut savoir analyser le passé et repérer tout ce qui constitue des tendances à prendre en compte avant de bâtir son lendemain.

Evolution démographique : chiffrage des départs prévisibles

Hypothèse de promotion :évaluer les glissements d’une catégorie

Prévisions commerciale

Programme d’investissemen

Modification technologiqu

Projection à 5 ans de l’effectif actuel par catégorie, permet de chiffrer la population

Evaluation des besoins en personnel :retenir des fourchettes tenant comte de la combinaison d’hypothèses optimistes et

Comparaisons :c’est une analyse des écarts (<0, besoin de personnel ; >0, sureffectif)

Politique d’emploi :actions correctives dépendent

Plan de développement de

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Elle permet de mieux définir la politique sociale à mener et d’orienter le choix des outils (recrutement, mobilité, formation, rémunération,…) à mettre en place.

Projetée à un certains nombres d’années, une population se transforme selon les règles d’évolution de différente nature : • âge • évolution des compétences • évolution des rémunérations • culture d’entreprise

• l’age

L’entreprise peut réguler l’age à partir d’une politique de recrutement bien adaptée, une politique de départ à la retraite réfléchie et pourquoi pas grâce à l’emploi de formes de contrat de travail diverses (CDD,…)

Le modèle pyramide des ages et le premier modèle de gestion de personnel à avoir été mis en place par les directions de personnel. C’est un outil simple à utiliser et qui permet d’obtenir des renseignements intéressants sur les retraites futures et les problèmes de développement de carrière. Il existe une pyramide des ages idéale pour chaque entreprise. Les enseignements que l ’on en tire sont la connaissance des départs annuels, la définition des embauches annuelles nécessaire, … ou encore les moyens à mettre en œuvre pour assurer l’adaptation quantitative et qualitative de la population.

• L’évolution des compétences

Chaque poste est caractérisé par le croisement de deux notions. La notion de métier est l’appartenance à une filière (informaticien,…) et la notion de niveau de qualification (statut,…). Il est donc nécessaire d’établir une typologie des niveaux de qualification par branche d’activité. Cette méthode permet de suivre l’évolution d’une catégorie de salarié en fonction de sa répartition par métiers exercés, par niveaux de qualification et si nécessaire par ancienneté. L’évolution des compétences fait appel à la notion de mobilité. A partir de la population en début d’année par activités, niveaux et ancienneté, on peut faire une simulation incluant les mutations internes, les promotions internes, les départs de la société, pour trouver les ressources disponibles.

• L’évolution des rémunérations

L’évolution des rémunérations découle à la fois de règles statutaires et d’une politique volontariste d’augmentations individuelles, la liberté dont dispose la DG sur ce point étant limitée par l’existence du marché de l’emploi et la distribution des rémunérations dans l’entreprise entre les différentes générations.

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Les méthodes les plus utilisées consistent soit à établir des courbes types d’évolution de salaire des différents niveaux de qualification du personnel, soit à présenter des indices de rémunération pour l’ensemble des postes d’une classe donnée, ce qui permet de calculer la masse salariale correspondante. A partir de 5 grands types d’analyse : courbe de carrière (analyse de la rémunération), repérage des niveaux de poste, graphe des antécédents, projet de modification de la structure, critères de priorités à faire valoir pour assurer les promotions ; on simule sur une période choisie les conséquences de diverses politiques de promotion et d’embauche pour déterminer ce que devient chaque année la population (carrière probable et postes vacants) et déterminer les caractéristiques des cadres à embaucher chaque année. Si l’on prend soin de simuler l’évolution de la masse salariale totale, par métier et par niveau, en tenant compte des embauches, des promotions et de la politique de rémunération les résultats peuvent être nombreux : effectif, salaire moyen et masse salariale par activité ; salaire moyen par activité et par année ; contrôle des anomalies ; …

• L’évolution liée à la culture d’entreprise

Il s’agit du taux de démissions et de départs volontaires propre à l’entreprise et lié à l’activité exercée (qui s’explique par différents facteurs propres à l’entreprise : rémunération, conditions de travail, …). Seule l’analyse du passé peut permettre de calculer le temps de vacance probable d’un poste donné. La régulation de la rotation de la population est liée à des déterminismes extérieurs (marché du travail) et d’une politique qui découle d’un héritage du passé ou des usages de la profession. c) L’approche qualitative La croissance des incertitudes a incité les entreprises à développer une approche qualitative dont le but est d’identifier l’évolution prévisible des organisations et des métiers et parallèlement de définir des filières de carrière, véritables étapes d’apprentissage pour les salariés. Principales étapes de l’approche qualitative :

La carte des emplois Etablir une carte des emplois consiste à recenser, dans le cadre d’une grande famille professionnelle, les espaces de mobilité latérale et verticale. Cette carte est un véritable guide qui permet de décrire ce qui fait la spécificité de l’entreprise : il n’y a donc pas de carte unique utile à toutes les entreprises. Chaque emploi est positionné par rapport à son domaine professionnel, la fonction exercée, le type d’activité de réalisation et la position hiérarchique.

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L’organisation des parcours indicatifs de carrière C’est un regroupement ordonné de postes de même niveau de complexité ou de niveaux différents permettant à un salarié d’évoluer professionnellement dans l’entreprise. La majorité des parcours indicatifs se font à l’intérieur d’une même famille professionnelle (ensemble de postes permettant, à l’intérieur d’une spécialité donnée, une mobilité verticale et horizontale et comprenant plusieurs parcours indicatifs de carrière). Dans le parcours effectué par chaque salarié, un certain nombre de mouvements anormaux par rapport à la filière peuvent se produire. En effet, l’évolution se fait non seulement en fonction des besoins de l’entreprise mais également de la compétence du salarié, c’est-à-dire de ses capacités actuelles ou potentielles. Il faut donc tout d’abord définir le poste (activités ou taches principales permettant d’atteindre un but ainsi que les moyens nécessaires au titulaire du poste). Cela donne des informations au salarié lui-même, pour les recrutements et la mobilité interne, pour la formation, l’organisation et la rémunération. Dans le cadre prévisionnel l’étude de poste a 2 parties : • description du poste lui-même, profil de la personne devant tenir le poste • description du poste tel qu’envisagé au moment N+1, profil de la personne devant tenir le

poste Le parcours indicatif de carrière est un dérivé de la classification des postes. A l’intérieur des familles, les postes s’échelonnent selon une progression déterminée par leur importance relative ou leur influence sur les résultats de l’entreprise : ce sont des parcours indicatifs. Normalement un salarié fait carrière en suivant l’étagement des postes dans une famille. Différentes méthodes :

• la définition de niveaux de l’emploi, La promotion ne sera pas nécessairement liée à un changement d’affectation mais à la constatation d’un accroissement des compétences. Il faut une bonne définition des jalons qui marquent le progrès des compétences, c’est pour cela qu’on définit les niveaux d’emploi comparativement (but mettre en évidence les différences objectives). Il est parfois difficile de comparer des emplois d’une filière à une autre.

• Le classement par filière interentreprises Classement d’un poste par point fondé sur des critères relativement peu nombreux. Principaux critères : niveau de culture générale Expérience professionnelle Degré d’autonomie dans le poste Complexité des taches … La hiérarchisation ainsi obtenue permet de situer sur une échelle de qualification unique les emplois des différentes familles professionnelles, et à définir des passerelles entre les familles de poste. La prévision structurelle de l’offre de travail présente ainsi les grandes répartitions des qualifications disponibles et des qualifications souhaitées à l’horizon. Elle définit également les forces et les faiblesses des différentes unités fonctionnelles ainsi que les hommes sur

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lesquels ces modifications devront s’appuyer. On obtient une prévision quantitative des ressources disponibles et la prévision qualitative devra fournir pour chaque salarié le niveau de ses connaissances, aptitudes et motivations.

• Approche par les emplois sensibles Ce sont les métiers en voie de disparition, en profonde mutation ou le métier nouveau pour l’entreprise ou sur le marché. A partir d’un référentiel du métier, de l’activité et des compétences requises, on détermine l’écart entre les compétences actuelles et celles à posséder puis on détermine un plan d’action, fonction de la politique sociale que veut mener l’entreprise et du coût que représente sa mise en œuvre.

Les approches quali et quanti sont parfaitement complémentaires car il s’agit d’évaluer les compétences, en quantité et en qualité que requiert la mise en œuvre du plan économique de l’entreprise B) la gestion des carrières

a) la notion de carrière

La conception de la carrière est apparue vers les années 60, dans un contexte économique de forte croissance. Les entreprises se rendent compte que les salariés ne se contentent plus d’une rémunération numérique mais recherche davantage de satisfactions. L’émergence de concept de la carrière est à l’origine d’un besoin de se réaliser de la part du salarié. Et la notion de carrière comme une conception à la fois individuelle et organisationnelle est plus récente. La gestion de la carrière crée un lien entre l’entreprise et le salarié qui ont ainsi un cheminement conjoint dans l’aboutissement de leurs objectifs. Les transformations de métier, des emplois et des incertitudes qui pèsent sur la situation économique et donc la pérennité des entreprises et les emplois qu’elles offrent conduisent les salariés à s’interroger sur leurs perspectives professionnelles. Le pilotage de la carrière exige alors de la part du salarié une capacité d’adaptation aux changements de l’environnement. Les spécialistes de différentes disciplines se sont intéressés à la notion de carrière, on peut donc distinguer quatre types d’approches Approche psychologique Les psychologues voient la carrière comme « la succession d’attitudes et de comportements perçus par un individu à propos des expériences et des activités liées à son travail tout au long de sa vie ». Les déterminants inconscients sont donc pris en compte pour comprendre les orientations de carrière. Approche psycho-sociologique Les psycho-sociologues analysent les comportements des individus au sein d’un groupe, ils s’intéressent surtout aux processus d’intégration et de socialisation au sien d’une équipe de travail, d’une entreprise.

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Approche sociologique Les sociologues ont une approche globale dans l’analyse des comportements des salariés, puisque chaque individu est considéré comme membre d’un groupe, d’une catégorie sociale ou professionnelle. Cet approche permet d’identifier ces stades en observant l’évolution des statuts une organisation. Approche économique Elle est fondée sur l’observation des mouvements de personnel dans la structure d’une organisation, l’analyse du marché interne de l’emploi avec ses portes d’entrée et ses filières. Les phases d’évolution de carrière Les chercheurs ont tenté d’identifier les différentes phases de carrière d’un individu. Trois grandes phases ont été dégagées : une phase d’installation et de progression en début de carrière, une phase de stabilisation à la mi-carrière, et une phase de retrait en fin de carrière. La durée de chacune de ses phases peut varier. Une enquête réalisée par la SOFRES pour le compte de Syntec Recrutement distingue trois phases dans la courbe de carrière des cadres :

- la première, entre 25 et 35 ans, est caractérisée par « l’ascension, la formation et la promotion rapide, notamment par la mobilité inter-entreprise(mobilité externe).

- La période 36-45 ans correspond à une « phase de maturité, l’heure des bilans et de la réflexion avant le choix définitif de carrière » ;

- A partir de 45 ans, c’est « l’installation, le début de la fin de carrière, la préservation de l’acquis »

b) Les moyens de la gestion des carrières De nombreux outils sont au service de la gestion des carrières : l’entretient d’appréciation, la formation, le bilan des compétences, le plan de remplacement permettent d’ajuster les ressources et les besoins de l’entreprise, et enfin les politiques de mobilité donne une flexibilité supplémentaire à l’entreprise et aux salariés dans la gestion des carrières.

• l’évaluation des emplois et l’adaptation des compétences requises et acquises

La gestion de carrière suppose une approche prévisionnelle, il faut donc mettre en place un ensemble de moyens permettant de connaître les postes et les hommes, puis prévoir l’ajustement des ressources aux besoins, et motiver les individus dans le sens des objectifs. L’entreprise doit participer à la gestion des carrières de ses salariés, afin de concilier ses besoins et ceux de ses salariés. Pour les salariés, l’entreprise doit d’abord déterminer quels sont ses besoins futures au niveau de la compétence ainsi les salariés peuvent alors connaître les possibilités d’évolution qui leur sont offertes, et prendre des actions adaptées : demande à se former ou s’il ne voie plus de possibilités de progresser il pourrait envisager de partir de l’entreprise. Une gestion de carrière demande donc un effort d’information et de

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communication au sien de l’entreprise. Pour l’entreprise elle-même, elle peut intégrer le projet professionnel du salarié aux objectifs de l’entreprise par le biais de bilan des compétences. En effet, l’entreprise peut demander à son salarié de passer un bilan « points forts- points faibles » en vue de l’affecter sur un nouveau poste correspondant aux objectifs de l’entreprise. Le bilan de compétences permet bien, en effet, de repérer les compétences acquises au cours de l’expérience professionnelle et la façon dont le salarié pourra les transférer vers d’autres métiers. C’est par une bonne visualisation de la « capitalisation des savoirs » que le salarié peut repérer ses capacités à tenir un nouveau poste ou au contraire être amené à développer de nouvelles compétences. Dans le premier cas nous parlons de transfert de compétences, dans le second cas, l’acquisition de nouveaux savoirs. La formation est donc un instrument indispensable dans la gestion des carrières. Elle présente une opportunité pour chaque salarié désirant évoluer, et permet à l’entreprise d’adapter constamment les ressources humaines à ses objectifs. Le plan de remplacement permet à l’entreprise de se préparer au départ à la retraite de ses salariés. Assurer leurs successions, c’est maintenir la continuité du fonctionnement de l’organisation. Les individus concernés par la succession, peuvent bénéficier d’une formation ou un temps, d’adaptation afin d’acquérir des compétences adéquates de leurs nouveaux postes.

Enfin l’entretien d’appréciation permet à l’entreprise d’établir une sorte d’« inventaire de personnalité » et montre les potentialités du personnel qu’elle possède. Le potentiel est l’estimation, à un moment donné, des capacités d’une personne à occuper, prochainement ou à plus long terme, certains types de postes. En fonction des compétences demandées, l’entreprise voit avec le salarié les possibilités de spécialisation ou de formation, ou dans le cas échéant procéder à un recrutement. Le recrutement est facilité aujourd’hui par une mobilité accrue des salariés. En effet la mobilité est devenue un atout essentiel pour développer sa carrière.

• les mobilités La mobilité des salariés se développe avec l’accélération des mutations économiques et technologiques. Gérer sa carrière n’est pas seulement changé d’emploi pour un autre plus rémunérateur ou comprenant plus de responsabilités, c’est aussi penser à la nécessité de faire des choix organisés et articulés en fonction de ses aptitudes, de ses compétences et de ses aspirations personnelles. La gestion de la carrière suppose une volonté d’évoluer de la part du salarié. Ainsi de nombreux changements doivent intervenir au cours de sa vie professionnelle. La stabilité de l’emploi ne doit plus être considérée comme un critère de réussite ni pour l’organisation, ni pour le salarié lui-même. Une carrière est une succession de postes et donc de mobilités, souhaités ou subies. Il existe deux types de mobilité : externe et interne.

• Mobilité externe

Les mobilités externes concernent tous les changements inter-entreprise. Elles peuvent être la conséquence des actions subies comme le licenciement ou de la fin d’un CDD, ou souhaitées telle que la démission.

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L’entreprise ayant un rôle social, doit assurer l’employabilité de ses salariés et leurs reclassements lors de licenciement économique. A défaut de pouvoir replacer le salarié dans l’entreprise, elle peut demander le service d’un cabinet de réorientation externe pour trouver un poste rapidement au salarié licencié dans de meilleures conditions. Le cabinet apporte une aide à trois niveaux : -un bilan professionnel personnel permettant de définir un projet en fonction de ses points forts et des opportunités du moment ; -des techniques de recherche active en fonction des voies envisagées ; -des moyens logistiques et un appui pédagogique Avec un outplacement réussi, le salarié fait évoluer favorablement sa carrière professionnelle malgré le caractère subit du départ. Quant à la démission, la connaissance des raisons qui poussent le salarié à partir est un élément important en gestion du personnel. Un départ peut être révélateur d’un disfonctionnement interne ou de l’inadaptation de certaines politiques sociales. Un entretien de départ, avec un des responsables de la fonction personnel, permet d’approfondir les raisons de la démission. Le dépouillement de ces fichiers d’entretien permet d’orienter diverses décisions en matière de rémunérations, de conditions de travail, de promotion… La mobilité externe devient une préoccupation croissante des D.R.H qui s’attachent à : -conserver une dynamique de renouvellement modéré du personnel et donc avoir quelques départs, notamment à des niveaux hiérarchiques supérieurs permettant des recrutements. C’est en particulier nécessaire lorsque les départs en retraite sont peu nombreux ; -éviter la démotivation de salariés qui n’ont pas de perspectives internes en favorisant leur orientation externe et donc un appel d’agir grâce à la promotion interne pour assurer les remplacements ; -sélectionner et conserver les compétences d’avenir et aider à partir celles qui seront moins utiles dans le futur. La mobilité externe est donc un outil d’aide de la D.R.H dans la gestion des carrières, la recherche de l’équilibre optimal des compétences requises et acquises passe par des départs et des recrutements.

• Les mobilités internes Les mobilités internes sont tous les mouvements qui interviennent à l’intérieure de l’entreprise. La mobilité verticale Il s’agit de la promotion ou de la rétrogradation. L’entreprise a longtemps chercher à éviter les mesures de sanctions telle que la rétrogradation, et préfère se séparer du salarié fautif par crainte d’une démotivation de la part du salarié ou d’une mauvaise ambiance au travail. Cependant aujourd’hui les salariés acceptent mieux cette mesure de sanction, car la recherche de sécurité prime sur les ambitions.

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La promotion concerne un salarié dont on considère qu’il a le potentiel pour occuper un poste de niveau supérieur au moment où une opportunité se présente. Il existe deux types de politique de promotion : -La promotion au coup par coup peut intervenir à tout niveau hiérarchique. Mais ces promotions internes résultent souvent davantage des résultats passés que des aptitudes à remplir le nouveau poste. Les promotions manquées entraînent des coûts élevés, aussi il apparaît nécessaire d’organiser la promotion. -La promotion organisée repose sur une gestion prévisionnelle de l’emploi et un système d’évaluation du personnel. Elle nécessite des outils d’évaluation (entretien d’appréciation, Assessment Center) et elle repose sur des plans de remplacement qui identifient les personnes à appelées à succéder au titulaire en cas de changement. La mobilité géographique Il s’agit d’un changement de ville, de région, voire de pays (on parle alors d’expatriation et de mobilité internationale). La mobilité géographique ajoute aux risques inhérents à tout changement de poste ceux qui sont liés à un changement de cadre de vie avec les problèmes induits sur le plan personnel. La mobilité fonctionnelle Il s’agit d’un changement de métier ou de fonction, impliquant l’apprentissage de nouvelles compétences. Les mobilités géographiques et fonctionnelles peuvent être des mobilités verticales, dans le cadre d’une promotion, ou plus fréquemment des mobilités horizontales. La mobilité horizontale Le changement de poste ne s’accompagne pas d’un changement de position hiérarchique. Les risques liés au changement ne sont donc pas compensés par l’obtention d’une progression hiérarchique. Dans ce cas, l’incitation provient alors de la reconnaissance au salarié, des possibilités d’une formation, un salaire au mérite, et les primes de transferts. Compte tenu des divers types d’évolution de carrière présentés ci-dessus, nous pouvons dire que la gestion des carrières ne peut se faire sans la participation de l’entreprise. Car un individu possède rarement tout seul les informations nécessaires pour son projet de développement professionnel. Mais, le salarié en tant que principal intéressé doit adopter une attitude active vis-à-vis de sa carrière. Il faut qu’il apprenne à se connaître lui-même, pouvoir définir ses besoins et ses aspirations. L’entreprise pourra ainsi prendre des mesures de carrière en fonction de ses propres besoins et des motivations de salarié. Par conséquent une bonne gestion des carrières peut permettre à chaque partie d’en tirer ses avantages.

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C/ Autres fonctions RH au service de la GPEC

a) les modalités d’adaptation Dans le cadre de la GPEC les mesures d’adaptations sont nombreuses :

• Le sous effectif prévisionnel Il convient d’élaborer un plan de recrutement, parfois de former les recrutés. Il peut être intéressant de développer l’apprentissage et les relations avec le système éducatif.

• Le personnel sous-qualifié à long terme Il convient d’élaborer un plan de formation pour acquérir les compétences manquantes.

• Le personnel sur-qualifié à moyen terme IL faut pousser les départs du personnel trop qualifié vu les besoins de l’entreprise afin de contenir la masse salariale.

• Le sureffectif prévisionnel Il faut faire un inventaire des solutions envisageables, déterminer des critères de choix et exposer les mesures dans le cadre d’un plan social à moyen terme.

Enfin l’adaptation peut entraîner un plan social (Plan de sauvegarde de l’emploi cf. cours de droit social) avec des mesures de reclassement interne et externe, des mesures relatives au temps de travail, des mesures liées à la création d’activité ou le retrait du marché du travail (développé dans la partie 3 "utilité de la GPEC"). Il existe pour aider les entreprises :

• la convention de conversion : bilan d’évaluation puis suivi d’une formation • Les cellules de reclassement : prospecter les offres d’emploi • essaimage et aide à la création d’entreprise :

b) outils d’accompagnement

Une gestion prévisionnelle des effectifs s’inscrit obligatoirement dans le cadre de la politique sociale et a pour objet de traiter et d’anticiper les risques provenant des écarts quantitatifs et qualitatifs entre besoins et ressources. Les méthodes décrites plus haut doivent être accompagnées par plusieurs politiques :

• information, participation Pour obtenir que chaque salarié soit partenaire de l’entreprise, il doit connaître la structure dans laquelle il travaille, connaître les finalités et les enjeux de l’organisation. La communication doit se faire autours de 3 pôles :

o l’entreprise (marché, produits, objectifs,...)

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o le travail lui-même (comprendre ce qui est fait et connaître les possibilités de mouvement)

o la situation personnelle de chacun dans l’entreprise (montrer l’équité, les possibilités de progression, la prise en compte du point de vue de tous)

• formation La formation ne doit pas être exclusivement consacrée au perfectionnement dans le poste occupé mais est une composante essentielle de la gestion prévisionnelle, en effet l’emploi futur doit être préparé par anticipation. La formation doit donc être intégrée aux projets d’entreprise. Plusieurs types de formation doivent être envisagés :

o préparant aux conversions et à la mobilité o au management (animer une équipe, la motiver, ...) o élevant le niveau culturel et technologique

L’analyse des capacités individuelle doit permettre de découvrir l’élitisme de chacun et d’appliquer la formation susceptible de le mettre en valeur. La communication est encore ici très importante à chaque niveau hiérarchique, ce qui peut nécessité une formation en la matière. La formation est comprise comme un réel vecteur d’adaptation de l’individu à l’entreprise et de l’entreprise à l’environnement économique. Elle doit donc concerner tous ceux qui sont capables d’évoluer dans leur fonction ou dans l’entreprise et pour tous ceux qui à terme n’auront plus leur place. Le système d’évolution des individus va jusqu'à définir le potentiel de ceux-ci, les besoins de formation correspondront à l’ensemble commun aux potentiels et aux besoins. Ce qui ne pourra être couvert par le potentiel devra l’être par le recrutement extérieur.

• la rémunération Le but est de savoir comment valoriser l’échange rémunération / service, pour que ce service soit et reste le plus performant possible pour la société et pour l’individu. Dans un système de grille où rémunération correspond à la qualification, progresser pour le salarié ne consiste qu’à changer de poste (être performant à son poste n’a aucune conséquence immédiate). La qualification ne doit donc pas être la seule base pour déterminer la rémunération, elle ne doit pas être trop rigide. L’individualisation des salaires est compatible avec une gestion prévisionnelle car en mesurant objectivement et individuellement la performance par rapport au résultat on peut payer la performance ce qui semble permettre de l’augmenter

• Le recrutement L’entreprise doit inscrire le recrutement dans le cadre de la politique sociale et des possibilités de développement qu’elle peut offrir au futur salarié en fonction de son potentiel (et de sa motivation) d’évolution de carrière. Cela veut dire recruter en fonction des postes à pourvoir aujourd’hui mais aussi demain. Vérifier l’adéquation à un poste aujourd’hui tout en tenant compte de la capacité d’évolution du candidat en fonction des postes de demain, veiller à la

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bonne exécution de son parcours professionnel en mettant à sa disposition à chaque étape les outils nécessaires à son évolution, s’assurer enfin que les prévisions faites se réalisent et réduire en permanence les écarts. Le salarié doit être incité à réfléchir périodiquement à sa performance actuelle, aux moyens de l’améliorer ainsi qu’à ses possibilités et désirs d’évolution de carrière. Il faut recruter pour les emplois de demain et non ceux d’aujourd’hui, il est possible de faire appel à des formes d’emploi temporaire Il est important de se concentrer sur son métier au niveau de la gestion du personnel car la sophistication du matériel pour les métiers annexes au métier principal rend souvent obligatoire l’intervention de spécialistes (la sous-traitance est une bonne solution). c) Mise en œuvre de la gestion prévisionnelle

• La simulation

Première simulation : on fait évoluer la situation actuelle en reconduisant les lois d’évolution de la population telles qu’elles se sont manifestées les 5 ou 10 dernières années (promotions, augmentation de salaire, mutations de filières,…). Cela décrit ce qu’est devenue la population de départ et le coût salarial de cette population. L’intérêt est d’évaluer la dynamique propre de la population.

Simulations suivantes : A partir d’un ou plusieurs scénarios de besoins à l’horizon, on cherche à faire varier les lois d’évolution dans le cadre de variables d’action jugées acceptables a priori et concernant le statut, le recrutement, la mobilité géographique et fonctionnelle, la formation qualifiante, les mesures liées au turnover, la durée de la carrière. On détermine ainsi, le coût et le réalisme de mesures. On identifie donc les mesures à prendre pour arriver à la concordance emplois / ressources. Ayant plusieurs scénarios on obtient plusieurs politiques à mettre en place, on cherche alors les mesures invariantes entre les différentes politiques pour mettre en place un plan d’action.

• L’optimisation C’est l’utilisation d’outils mathématiques (comme la programmation linéaire) et de

moyens de traitements. On peut chercher à minimiser les écarts par rapport aux besoins prévus, il y a des contraintes à intégrer comme les ressources disponibles, les possibilités d’embauches, … On peut aussi chercher à minimiser la masse salariale qui remplie tous les besoins à l’horizon.

• Une mise en œuvre partagée L’allocation de moyens exige une détermination et une volonté certaine de la DG. Elle

exige aussi une forte sensibilisation de tous les acteurs dans l’entreprise, il est nécessaire d’engager une démarche participative avec les salariés et leurs représentants. Avec une bonne information et participation des salariés qui comprennent l’intérêt du changement, on limite la

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résistance aux changements. Le changement doit donc être progressif et continu. Il s’agit de parler au salarié de professionnalisme, d’adaptabilité et de lui inculquer une conscience professionnelle, il saura alors qu’à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise, il trouvera son compte.

• Processus de contrôle du bon déroulement des actions engagées

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3 La GPEC est-elle réellement efficace ? A. limites et recommandations pour la GPEC

a) Le modèle classique n'est qu'un cas particulier d'une situation générale.

Avec le recul du temps, il apparaît comme un cas particulier, adapté à un état de l'économie et une conception de la gestion qui évolue sans cesse. D'une part l'environnement des entreprises change • Modification des conditions de concurrence avec l'élargissement et

l'internationalisation des marchés (nouvelles cultures, façon différente de travailler et de s'organiser). Les anticipations doivent se faire dans le domaine de concurrence auquel on est soumis.

• Diversification des produits impliquant que la capacité de réaction au marché est devenue un élément décisif de réussite. (mobilité des concurrents, instabilité de la demande)

• Economie de service alors que la GPRH est née dans le secteur industriel. • Evolutions technologiques laissant des degrés de liberté plus importants dans la

répartition des taches et responsabilités Il y a aussi eu ces dernières années une élévation du niveau moyen de formation des salariés et du niveau moyen de qualification des emplois entraînant une diversification des métiers, la diminution relative du poste "non qualifiés" s'accompagne d'une multiplication des types d'emplois différents dans les spécialisations élevées. Il y a donc une modification de la structure de la population active Enfin, les différentes crises traversées ont montré les risques encourus et les nécessités d'adaptation (gérer la réduction et beaucoup plus dure que gérer la croissance). L'approche prévisionnelle doit donc tenir compte des évolutions.

b) Difficultés de mise en place

Les diverses entreprises n'ont pas la même capacité d'anticipation, le modèle besoin-ressource est adapté à une entreprise qui a une bonne capacité d'anticipation, quand l'environnement est imprévisible, il est difficile de réduire ces incertitudes. Si l'on fait des prévisions, il faut une quasi-certitude c'est-à-dire, être capable d'obtenir la situation future et savoir comment la satisfaire à partir de la situation actuelle. Peu d'entreprises sont capables d'atteindre cette quasi-certitude il faut donc alors mettre en place des situations fictives avec un ou plusieurs scénarios de transformation. Il ne s'agit plus alors de prévision mais de prospective. Il faut donc faire attention aux fausses certitudes, une démarche prévisionnelle inadaptée et dangereuse. Il peut donc être plus judicieux de se préparer à affronter l'inconnu que de se préparer à une situation connue.

Nous avons donc vu que la prévision des besoins est difficile mais la prévision des ressources l'est aussi, il faut faire avec la volonté des personnes, il faut donc diversifier la prévision des ressources, d'une part des hypothèses de comportement collectif pour les

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groupes importants, d'autre part des plans de remplacements individuels pour les postes clés. De plus, pour les comportements collectifs, il faut pouvoir décoder une somme d'histoires individuelles, ainsi que convaincre les individus d'évoluer avec leur entreprise. La gestion prévisionnelle dépend alors de la capacité individuelle des personnes à s'interroger sur leur avenir, à se mobiliser par rapport à un objectif.

L'ajustement des besoins-ressources est artificiel par rapport à la réalité. En effet, à mesure que le temps s'écoule, de nouveaux futurs apparaissent tandis que d'autres deviennent improbables, les décisions du moment projettent l'entreprise dans un nouvel univers où l'environnement provoque de nouveaux futurs possibles. L'avenir devient donc une suite d'ajustement qui ne ressortent pas tous de la même logique puisqu'ils sont mis en oeuvre à des moments différents. L'évolution de l'environnement socio-économique et les critiques faites au modèle "besoin-ressource" vont dans le même sens : elles amènent à refuser des procédures mécanistes, à tenir compte de la diversité des situations actuelles des entreprises et de leurs évolutions possibles.

c) Faire de la GPEC une réponse aux objectifs de la RH Tenir compte de la diversité des entreprises

Dans le cas où l'entreprise n'a qu'un futur possible donc qu'un itinéraire possible, on est en avenir certains. La prévision débouche donc sur une planification, un programme d'action avec analyse des écarts. La GPRH détermine les moyens les plus efficaces

Dans le cas où l'entreprise a plusieurs futurs possibles, la gestion prévisionnelle va consister à chercher à réduire l'incertitude, et à réduire les délais et les coûts d'ajustements d'un avenir qu'elle ne connaît pas. Il faut être capable de changer rapidement d'objectif, de gagner en polyvalence de gagner en souplesse d'ajustement d'effectif, en rapidité de réaction c'est-à-dire, une stratégie d'adaptabilité.

Les entreprises se situent la plupart du temps entre ces deux cas, la construction et le choix des divers scénarios qui définissent des états futurs et des itinéraires devient un moment essentiel de la démarche. Le problème est celui de la liaison entre les objectifs de court terme fixé dans un environnement certains et des objectifs de moyen terme arrêtés dans un environnement incertains (le premier est une cible, l'autre est une direction). Il s'agit de calculer la route par un va-et-vient permanent entre des objectifs de moyen terme qui peuvent se modifier fréquemment et un état de l'environnement actuel qui dicte une route à court terme.

Le modèle proposé devra aussi tenir compte de la diversité des entreprises. Les entreprises devront repérer leur catégorie suivant trois critères : • statut de l'entreprise : publique (liée à la conjoncture politique) ou privé (lié à la

concurrence et au marché) • produits : durée de vie, position dans le cycle de vie (indication de l'horizon de

prévision)

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• marché : état de la concurrence et position de la firme (indicateurs de la capacité d'anticipation)

La taille (l'effectif) et la politique d'investissement donnent aussi des indications sur les anticipations.

L'état futur peut être dessiné de différentes façons, différentes zones de l'entreprise peuvent être intégrées dans une démarche de GPRH avec des statuts et des méthodes différents. Il faut donc se poser la question de quelle procédure on peut construire pour définir un état futur.

Il convient donc de chercher où sont les informations qui éclairent l'avenir, par qui elles sont détenues, comment l'adaptation à l'environnement futur pourra t-elle se réaliser et qui possède la clé du problème.

Au niveau individuel, en ce qui concerne les carrières, l'élévation du niveau de formation, l'évolution des motivations ont accru la demande de carrière et augmenter les tensions dans les zones où ne pourront pas se développer des progressions individuelles socialement acceptables. L'entreprise doit éviter un cloisonnement de certaines fonctions et l'enfermement des individus dans des filières sans issues. Pour la GPEC, il est donc nécessaire d'étudier la faisabilité technique de la progression de chacun. La carrière étant importante pour l'entreprise et l'individu, elle doit donc se négocier dans les relations sociales. Il faut trouver quels types d'engagements pourront garantir à l'entreprise et aux salariés la progression souhaitée. B Gestion de l’emploi et plan social La situation

Malgré la mise en oeuvre de décisions, voire d'accords portant sur la gestion prévisionnelle des emplois, on observe de nombreux plans sociaux importants. En effet dans un grand nombre d'entreprise, notamment en ce qui concerne le secteur industriel, l'accord de GPEC n'a pas permis d'éradiquer les licenciements économiques.

Malgré tout, dans les entreprises ayant signé des accords de GPEC on a pu procéder à

des départs en douceur c'est-à-dire sans que le salarié ait à passer par une période de chômage. Les accords prévoient en effet des formules de mutations ou de reclassements. C'est dernier s'accompagne le plus souvent d'un licenciement au plan juridique, mais ils se traduisent concrètement par la proposition, par l'entreprise concernée, d'un emploi de substitution. La réduction des effectifs ne se traduit pas par la mise au chômage des salariés mais plutôt par un système de mutations accompagnées de formations adéquates. La GPEC peut donc donner le sentiment que l'entreprise maîtrise seule l'évolution de ses effectifs sans avoir besoin du recours aux aides publiques ou encore aux régimes d'assurance chômage.

De plus, la mise en oeuvre d'une forme de gestion prévisionnelle tend à détourner les salariés de la revendication collective au profit de préoccupations individuelles de

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reclassement et d'emploi. La gestion de l'emploi conçue ainsi tend donc à constituer un instrument aboutissant à une certaine pacification des relations sociales. Elaboration des plans sociaux

L'élaboration du sureffectif est fortement contestée par les organisations syndicales. Ils considèrent qu'à partir d'une productivité fixée arbitrairement on décide d'effectuer des licenciements prévisionnels. Ceci est en fait contraire aux objectifs même de la GPEC, celle-ci vise à tenir compte des compétences des salariés et à les transformer en gisement de productivité. D'autres oppositions se font sentir lorsqu'il s'agit de mettre en place un plan social, sur la méthode utilisée pour le calcul du sureffectif. • Celle privilégié par les syndicats : évaluer les sureffectifs dans chaque établissement

puis consolider au niveau de l'entreprise. • deuxième méthode : évaluer directement le volume d'emploi à supprimer au niveau de

l'entreprise puis répartir la charge des licenciements à effectuer sur les divers établissements.

Les syndicats dénoncent la deuxième méthode car on a pu observer que les licenciements prévus au niveau des établissements sont toujours moins nombreux que ceux qui résultent d'une anticipation effectuée au niveau de l'entreprise elle-même.

L'élaboration des plans sociaux met également en jeu le troisième acteur important de la GPEC, à savoir l'Etat. En effet la procédure de publication et la mise en oeuvre d'un plan social supposent un contrôle des pouvoirs publics et font appel, dans un certain nombre de cas, à l'aide financière de l'Etat. Mais la négociation avec cet acteur est parfois difficile, l'Etat imposant un contenu au plan social. Il s'agit pour la direction de faire la preuve que les licenciements auxquels elle procède seront compensés par des mesures de reclassements ou de mutations véritables. L'Etat est donc bien souvent un partenaire redoutable, qui oriente et contraint fortement la gestion de l'emploi des entreprises qui font appels à l'aide publique. Gestion de reclassement

Une partie importante des plans sociaux consiste en des propositions de reclassement. Pour réaliser leurs reclassements, la plupart des entreprises mettent en place des cellules spéciales, dont l'objet est de recueillir et de répartir les offres d'emploi susceptible d'intéresser les salariés touchés par une suppression de leur poste. Ces dernières fonctionnent comme des intermédiaires entre d'une part l'établissement qui licencie et d'autre part les offreurs locaux d'emploi. Le salarié volontaire ou désigné pour un reclassement est mis en relation avec un certain nombre d'entreprises susceptibles de lui proposer un emploi et des formations spécifiques au cas où une reconversion serait nécessaire.

La question de la transferabilité des qualifications est donc tout à fait centrale dans la mise en oeuvre des accords. Dans certains cas en effet, les salariés trouvent facilement des emplois dont les compétences requises sont comparables à celles dont ils disposent dans leur entreprise d'origine (les qualifications sont reconnus au-delà de l'entreprise). Le niveau de qualification importe beaucoup également dans la transferabilité éventuelle des compétences du salarié. Cette situation souligne l'importance de la nature et de la qualité de la formation dispensée en amont dans l'entreprise pour faciliter le reclassement. En effet, les formations produites lors du parcours professionnel du salarié ne sont pas utiles seulement au cours de sa carrière dans l'entreprise, mais lui permettent également d'accroître son employabilité externe.

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Globalement les structures de reclassement ont des résultats positifs. C/ Les cas pratiques Le cas « banque n°1 » Nous avons ici une banque qui compte environ 14000 personnes, deux périodes peuvent être observés concernant la mise en place de la GPEC, témoignant de deux démarches différentes. On commence par décrire la première appelée « GPE » de 1991 à 1995 puis la seconde, appelée « GPEC » instaurée à partir de 1998. Le début des années 90 est marqué par une forte évolution du marché de l’entreprise, la GPE faisait partie d’un programme global de changement où il s’agissait de mettre en place une organisation adaptée. L’organisation constitue donc le point d’entrée de la démarche, la banque cherche à se restructurer. De plus la banque est associée aux partenaires sociaux qui sont très impliqués dans la démarche. De 1995 à 1998, bien que les référentiels emplois se trouvent rapidement obsolète, la banque n’a pas procédé à une remise à jour. Car l’obligation de consulter les partenaires sociaux à chaque changement créait une certaine inertie. Fin 1998, la banque décide alors de mettre en place une démarche de GPEC. Cette fois elle a volontairement exclu l’aspect prévisionnel. Le DRH avoue lui-même : » si on est en mesure d’évaluer des grandes tendances de compétences, en termes de contenu et de niveau, par métier ou par filière et à un horizon court- terme, avoir des prévisions poste par poste n’est plus possible ». Alors qu’en 1991 on cherchait avant tout à mettre de l’ordre dans l’organisation, on cherche aujourd’hui à introduire plus moins d’ordre et plus de souplesses. Il s’agit de passer d’une gestion collective des emplois à une gestion plus individualisée des compétences. Cela en effet permet de mieux connaître et de mieux utiliser les ressources humaines de l’entreprise, à trouver leur potentiel, leurs aptitudes. Pour cette raison, le noyau dur de cette démarche sera l’entretien d’appréciation des collaborateurs. Réussir à avoir les ressources disponibles et adaptées doit pallier la relative absence des prévisions. Le cas « banque n°1 » se situe pour la période 1991-1998, dans la conception « évolution de l’organisation et dans celle de l’évolution des compétences requises et adaptation individuelle » en 1998. Cas « banque n°2 » La banque n°2 est une banque régionale d’une taille plus modeste. Elle a mis en place depuis 1997 une démarche de GPEC.

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Dans un premier temps, cette démarche ne concernait que le réseau (agence, et succursale), mais rapidement elle s’étend au niveau de siége. Elle s’accompagne enfin d’une réorganisation de la banque. On estime que l’organisation et la GPEC sont indissociables, l’un influence sur l’autre de manière réciproque. Les objectifs affichés de la GPEC se déclinent sur trois niveaux.

• Pour chaque collaborateur, la GPEC doit offrir une meilleure connaissance de son emploi, du positionnement de celui-ci par rapport aux autres. Elle doit initier une réflexion sur son avenir professionnel, elle doit lui permettre de d’exprimer ses souhaits et d’être suivi dans son évolution.

• Pour les responsables hiérarchiques, elle doit être un facteur d’amélioration de

l’organisation, de l’animation et de la communication.

• Pour la Direction de Ressources humaines, elle doit révéler les évolution des emplois et des ressources, anticiper les besoins et donc, permettre la mise en place d’actions de formation ciblées.

La démarche suit différentes étapes. Dans un premier temps, à partir des emplois actuels d’une part, de la stratégie de la banque et des facteurs d’évolutions d’autre part, il s’agit de déterminer les emplois cibles, définis comme les nouveaux emplois à deux ou trois ans. La seconde phase consiste à déterminer les ressources actuelles d’une part en termes de performances. L’objectif de « banque n°2 », au travers de la GPEC, est de construire une démarche permettant d’adapter l’entreprise aux évolutions futures, notamment technologiques, en faisant bouger la structure et les hommes. Le cas « cosmétique » C’est une entreprise qui compte plus de 2500 personnes, et possède trois usines de production, un centre de distribution, un siège social et des services commerciaux. Son environnement économique est caractérisé par de fortes variations de la charge de travail pour l’ensemble de son activité, à la fois saisonnière, mensuelles et même d’un jour à l’autre. En 1994 suite à un changement de direction générale, la GPEC a été mise en place. L’objectif était de développer l’esprit d’initiative et l’autonomie des individus. L’entreprise a cherché à introduire de la polyvalence, grâce à la définition d’un noyau dur de compétences dans les activités confrontées aux contraintes temps les plus forts. Chronologiquement la mise en place de la GPEC comporte deux périodes : -un volet collectif -un volet individuel

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L’aspect collectif consiste à la réalisation des fiches-emplois pour l’ensemble de l’entreprise. Celle-ci précise les activités principales de l’emploi et les compétences requises. Pour l’ensemble de l’entreprise le passage au niveau individuel s’effectue face à un besoin précis. La précision se fait coup par coup, quand un besoin ponctuel est anticipé. Ainsi une fois ce besoin et les compétences requises de cet(s) emplois identifiés, l’ensemble des salariés est informé par la voie d’affichage ou par le journal. A partir de 1996 la GPEC s’étend au siège, mais sa conception diffère selon qu’elle concerne le siège ou le site. Au niveau du siège La direction cherche à favoriser l’épanouissement des salariés, en tenant compte du maximum des compétences acquises. L’entreprise élabore l’emploi qui correspond au projet professionnel personnalisé avec le salarié qui le souhaite. Si la croissance ne permet pas de créer de nouveaux emplois naturellement, l’entreprise cherche à s’auto-gérer des besoins, en instaurant un système de « tournante » entre salariés souhaitant évoluer. Au niveau des sites Il s’agit d’adapter les compétences des individus aux compétences requises par l’emploi, afin de satisfaire les objectifs stratégiques propre à chaque site. Le cas mobile Dans cette entreprise de 500 personnes, spécialisée dans la téléphonie mobile, les responsables ont mis en place une gestion prévisionnelle des compétences. L’origine de l’idée de la GPC se trouver dans l’apparition de certains signaux déterminants. En effet certains salariés de 30 à 35 ans ont confié à DRH des interrogations par rapport à leur avenir dans l’entreprise. Cela a conduit le DRH à anticiper que des salaries alors âgé de 25 à 30 ans poseront bientôt les même questions, et que l’entreprise devra être en mesure de répondre. Mais depuis une croissance subite et incessante de l’entreprise, la mise en place de la GPC se trouve suspendue. D’après le DRH, l’expérience de mobile montre que la conception de la GPC est différente selon le contexte économique de l’entreprise. En période de forte croissance, le personnel n’a pas d’interrogation par rapport à l’avenir, donc il n’est pas nécessaire de mettre en place une GPC il privilégie l’aspect individuel de la gestion de l’emploi. Ainsi en fonction de contexte économique de l’entreprise, la GPC suit dans le cas de mobile de conception différente en période de croissance, elle est caractérisée par l’évaluation des compétences requises et adaptation individuelle. En période de stagnation ou de croissances faibles elle correspond davantage à l’évaluation des compétences acquises et développement individuel. Pour l’entreprise comme pour le DRH, l’avantage tiré de la GPC en tant qu’outil d’aide à la décision, réside surtout dans une plus grande faculté à gérer le recrutement, les mobilités. Pour les salariés, la GPC est censé proposer une acquisition de compétences en fonction des besoins dans l’entreprise, ces derniers ressentent prioritaire sur aspiration individuelle.

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Interprétation Le constat le plus frappant, tiré de l’observation de ces quatre cas pratiques d’entreprises, est l’accent de plus en plus souvent mis sur la dimension individuelle de la GPEC. Dans le cas de « cosmétique », de « banque » n°1 » en 1998, de « mobile », le point d’entrée de la démarche est l’individu et l’organisation. Cela s’éloigne de la vision classique de la GPEC qui est de débuter la démarche par des analyses de métiers. Dans la « banque » n° 1, qui avait privilégié cette optique au début des années 90, la GPE n’a en effet pas permis de prendre les décisions individuelles qui s’avéraient nécessaire en regard des analystes et des prévisions collectives réalisées. L’explication avancée par l’entreprise est le manque de crédibilité de la démarche aux yeux des collaborateurs. C’est une des raisons qui l’a conduit à changer d’approche pour 1998. L’autre cause de ce revirement est la lourdeur et la rigidité de la démarche, lorsqu’elle est collective. Dans une recherche de flexibilité et de réactivité, cette conception ne correspond plus aux besoins de l’entreprise. Cette argumentation basée sur la souplesse organisationnelle nécessaire est retrouvée chez « mobile » et surtout chez « cosmétique ». Aux yeux des entreprises qui privilégient cette conception de la GPEC, l’individu devient la principale source de flexibilité : on mise sur sa capacité d’adaptation aux évolutions futures de plus de plus imprévisibles. Face à un environnement changeant, les entreprises cherchent surtout de la flexibilité et de la réactivité. Ainsi l’individualisation de la GPEC est une tendance générale. En revanche, il n’existe pas de modèle parfait de la GPEC. Chaque entreprise doit adapter les démarches de la GPEC au contexte et objectifs propres de l’entreprise. En guise de conclusion, le tableau suivant illustre les différentes approches possibles de la GPEC en fonction des but recherchés.

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Illustrations des approches possibles de la GPEC

Exemples d’entreprises concernées par cette approche

Objectif

Instrumentations

Objet de la GPEC

Conception de la GPEC

-banque n°1 (91-95) -banque n°2

Adéquation emploi ressources par actions de formation ciblées sur des ensembles de populations

Référentiel d’emplois (contenant activité et compétences requises de l’emploi)

Gestion anticipée et collective de l’emploi

Evolution de l’organisation et des métiers

-cosmétique (site) -banque n°1 (98) -mobile

Evolution des compétences individuelle dans le sens des besoins identifiés de l’entreprise

Mise en place de modules de formation adaptés au cas par cas ; contrats individuels de formation, validation et recensement des compétences acquises

Maintien et développement des compétences individuelles

Evaluation des compétences requises et adaptation individuelle

-cosmétique Recherche de flexibilité et d’employabilité par plus de polyvalence et de mobilité : développement des compétences, de l’initiative et de l’autonomie de chacun

Dossiers de projets professionnels personnalisés

Développement personnel et professionnel de chaque individu (gestion des aspirations, des potentiels…)

Evaluation des compétences acquises et développement individuel

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CONCLUSION

La GPEC apparaissait comme un outil de réponse aux attentes des salariés et de l’entreprise. Mais on attend d’elle beaucoup trop. La GPEC a du mal à prouver ses méthodes et sa pleine efficacité, face à un environnement de plus en plus mouvant. Aussi, il semble que les entreprises ont un peu délaissé cette démarche prévisionnelle de la gestion des ressources humaines, d’une part à cause des coûts qu’elle entraîne et d’autre part à cause des difficultés dans la codification de la prévision. On ne saurait lui demander de protéger les emplois et les postes de tous les chocs subis par l’entreprise. Du moins on devait lui donner les moyens d’atténuer les perturbations que l’entreprise provoque elle-même. Pour cela, elle doit informer les salariés afin de s’assurer leur participation, les former afin de satisfaire leur projet de carrière, en somme faire en sorte de conserver un capital humain motivé.

Ainsi la GPEC n’a pas perdu toute son utilité. Si l’instabilité de marché fait que l’ajustement quantitatif des ressources humaines est difficile, néanmoins l’adaptation qualitative des celles-ci reste un objectif atteint de la GPEC. Plusieurs outils de la GPEC comme la formation, le bilan des compétences ou l’entretient d’évaluation permettent en effet l’entreprise à équilibrer ses compétences requises et acquises.

Aussi de la formation à la notion d’employabilité, il ne faut pas oublier que la GPEC est un outil indispensable à l’entreprise dans son rôle social. Aujourd’hui l’employabilité relève de plein droit la responsabilité de l’employeur. Le développement professionnel des salariés doit être à l’ordre du jour des directions de ressources humaines. Mais l’entreprise regroupe de plus en plus des salariés de profils très diverses : la diversité des âges, des anciennetés, des sexes, des formations initiales, des parcours professionnels et des qualifications, qui impose l’entreprise à personnaliser la GPEC. C’est pourquoi cette individualisation est incontournable pour le bon fonctionnement de la GPEC, même au niveau collectif. En essayant de concilier les besoins de l’entreprise et ceux des salariés, l’entreprise réussit à augmenter les sentiments d’appartenance des salariés. De ce fait, la GPEC apparaît aussi comme l’un des meilleurs moyens de fidéliser ses salariés.

La GPEC n’est donc pas un outil qui permet de dissiper les incertitudes du futur, mais

elle permet aux entreprises de mieux se préparer face aux incertitudes du futur. Et c’est que dans cette approche que les entreprises arriveront à mettre en place une démarche de GPEC efficace.

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Bibliographie -« Tous DRH » Jean-marie PERETTI -« Guide de la gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences » Françoise KERLAN -« La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences » Dominique THIERRY Christian SAURET -« La gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois, et des compétences » (dans les fonctions publiques) Serge WALLEMONT -« Gestion des Ressources Humaines (pilotage social et performances) » Bernard MARTORY Daniel CROZET -« Les Ressources Humaines » Dimitri WEISS -« Gestion des Ressources Humaines - Pratiques et éléments de théories » Loïc CADIN Francis GUERIN Frédérique PIGEYRE -Revue de Gestion des Ressources Humaines