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Impact des projets européens sur l'attractivité de l'emploi dans le secteur de la
santé mentale
Auteur : Pironnet, Aurore
Promoteur(s) : Nyssen, Anne-Sophie
Faculté : þÿ�F�a�c�u�l�t�é� �d�e� �P�s�y�c�h�o�l�o�g�i�e�,� �L�o�g�o�p�é�d�i�e� �e�t� �S�c�i�e�n�c�e�s� �d�e� �l ��E�d�u�c�a�t�i�o�n
Diplôme : Master en sciences psychologiques, à finalité spécialisée en psychologie sociale, du
travail et des organisations
Année académique : 2018-2019
URI/URL : http://hdl.handle.net/2268.2/8409
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IMPACT DES PROJETS EUROPÉENS SUR L’ATTRACTIVITÉ DE
L’EMPLOI DANS LE SECTEUR DE
LA SANTÉ MENTALE
AURORE PIRONNET 20140964 POMOTRICE : PROFESSEUR ANNE-SOPHIE NYSSEN
Lecteurs : Professeur Adélaïde Blavier & monsieur Jocelyn Deloyer
Remerciements
Avant toute chose, j’aimerais mettre en évidence que ce travail est le résultat d’une
collaboration entre le centre neuropsychiatrique Saint-Martin et le Laboratoire d’Ergonomie
Cognitive et d’Intervention au Travail de la faculté de Psychologie et Sciences de l’éducation
de l’Université de Liège.
Je remercie le Professeur et promotrice Anne-Sophie Nyssen, pour son suivi, son expertise, ses
conseils et sa bienveillance, ainsi que son assistant Mathieu Jaspar (Ph.D) pour son écoute et sa
patience. Ils ont été d’une aide précieuse dans la réalisation de ce mémoire.
Je tiens à remercier monsieur Deloyer, responsable des projets européens au CNP, pour son
implication, son écoute et ses conseils lors de ce travail. Je le remercie également de m’avoir
intégrée à son équipe durant six mois de stage où j’ai appris énormément du point de vue humain
mais également professionnel. Merci également à Benoit Folens, directeur général du centre,
de m’avoir autorisée à réaliser ce travail.
Merci à mes lecteurs, le Professeur Adélaïde Blavier et Monsieur Jocelyn Deloyer pour l’intérêt
porté à ce travail de fin d’études.
J’aimerais également remercier Ninon Puttaert pour l’aide en statistiques et le soutien apporté
tout au long de ce mémoire.
Pour finir, j’aimerais remercier mes proches et, en particulier, ma maman pour son soutien et
sa grande patience tout au long de mes études.
Table des matières Table des tableaux......................................................................................................3
Table des figures ........................................................................................................3
Résumé ....................................................................................................................4
Introduction ..............................................................................................................5
La revue de littérature .................................................................................................6
1. L’attractivité dans le milieu du travail ..................................................................6
1.1 La notion d’emploi et d’organisation .............................................................6
1.2 L’attractivité de l’emploi et l’attractivité de l’organisation ................................7
1.3 L’attractivité du travail ................................................................................8
2. Les projets européens au sein du centre neuropsychiatrique Saint-Martin ................ 10
2.1 Le centre neuropsychiatrique Saint-Martin ................................................... 10
2.2 Les projets européens ............................................................................... 11
3. Les sous-composantes de l’attractivité ............................................................... 15
3.1 La justice organisationnelle ........................................................................ 15
3.2 La collaboration et les relations interpersonnelles au travail ............................ 17
3.3 L’image organisationnelle ......................................................................... 18
3.4 Les hard skills & soft skills ........................................................................ 19
3.5 La satisfaction au travail ............................................................................ 20
3.6 Les conditions de travail et le contenu du travail ........................................... 20
Questions de recherche ............................................................................................. 22
1. Les objectifs .................................................................................................. 22
2. Les hypothèses ............................................................................................... 22
La méthodologie ...................................................................................................... 24
1. Les aspects pratiques ....................................................................................... 24
2. Participants .................................................................................................... 24
3. Le questionnaire ............................................................................................. 24
4. La mise en ligne et l’administration du questionnaire ........................................... 27
5. Les méthodes d’analyse ................................................................................... 27
5.1 L’analyse descriptive ................................................................................ 28
5.2 Les analyses khi carré ............................................................................... 29
5.3 L’analyse des questions ouvertes ................................................................ 29
Les résultats ............................................................................................................ 30
1. Description de l’échantillon.............................................................................. 30
2. Les résultats globaux ....................................................................................... 32
3. Les résultats sur les six dimensions.................................................................... 36
4. Les travailleurs souhaitent-ils garder les projets européens dans leur institution ?...... 38
3.7 Les travailleurs ayant répondu ‘oui’ ............................................................ 38
3.8 Les travailleurs ayant répondu ‘non’ ............................................................ 40
Discussion .............................................................................................................. 41
1. Les limites de l’étude ...................................................................................... 41
2. Discussion des résultats ................................................................................... 42
2.1 La justice organisationnelle ........................................................................ 44
2.2 L’image organisationnelle ......................................................................... 44
2.3 Les relations interpersonnelles .................................................................... 45
2.4 La collaboration ....................................................................................... 45
2.5 Les hard skills et soft skills ........................................................................ 46
2.6 La satisfaction au travail ............................................................................ 47
2.7 Le contenu et les conditions de travail ......................................................... 48
3. Conclusion et perspectives futures ..................................................................... 49
Bibliographie .......................................................................................................... 51
Annexes ................................................................................................................. 56
1. Le questionnaire ............................................................................................. 56
2. Texte d’introduction au questionnaire ................................................................ 59
3. L’analyse factorielle avec rotation Varimax : ...................................................... 61
3
Table des tableaux
Tableau 1: Les dimensions du modèle d'attractivité du travail de Ateg et Hedlund (2004) ......8
Tableau 2: Répartition des items dans les dimensions évaluées par le questionnaire ............ 25
Tableau 3: Pourcentages à chaque modalité des 15 premiers items ................................... 32
Tableau 4: Pourcentages pour chaque modalité des items de 16 à 25 ................................ 33
Tableau 5: Valeurs obtenues aux tests khi carré ............................................................ 37
Tableau 6: Nombre de participants et non-participants par modalités des items significatifs . 43
Tableau 7: Matrice des valeurs propres et identification des facteurs ................................ 61
Tableau 8: Facteur de rotation et répartition des items dans les facteurs ............................ 62
Tableau 9:Les items par facteurs................................................................................. 63
Table des figures
Figure 1: Ligne du temps du centre neuropsychiatrique St-Martin (https://www.cnp-st-
martin.be/centre-neuro-psychiatrique-saint-martin/8/en-dates.html) ................................. 10
Figure 2: Répartition des fonctions ............................................................................. 30
Figure 3: Répartition des participants aux projets européens ........................................... 31
Figure 4: Scores par dimensions pour l'ensemble des répondants ..................................... 35
Figure 5: Scores pour chaque dimension : participants et non-participants ......................... 36
4
Résumé
Depuis de nombreuses années, le centre neuropsychiatrique St-Martin participe à des projets
financés par la Commission Européenne. Un de leurs objectifs est d’améliorer les compétences
des travailleurs en leur permettant de participer à des formations à l’étranger. Cependant,
l’enjeu central est également d’attirer de jeunes professionnels au sein de l’établissement, car
le milieu de la santé mentale attire peu de jeunes travailleurs.
Cette étude a pour but d’évaluer l’impact des projets européens sur la perception, que se font
les travailleurs du centre, de l’attractivité du travail. Pour se faire, un questionnaire évaluant
sept composantes de l’attractivité du travail a été créé. Ces composantes sont : les conditions
de travail et le contenu du travail, les relations interpersonnelles, la collaboration, la justice
organisationnelle, l’image organisationnelle et la satisfaction au travail.
94 travailleurs du centre ont répondu au questionnaire envoyé à leur adresse mail. L’échantillon
est composé de participants et non-participants ce qui nous a permis de réaliser une comparaison
des résultats et donc de leur perception de l’attractivité.
Notre conclusion montre que, après la réalisation des projets européens, l’attractivité du travail
est perçue comme bonne et que cette vision est partagée par l’ensemble des répondants.
D’ailleurs, 90% des participants ont émis le souhait que l’institution poursuive sa participation
aux projets européens. D’intéressantes suggestions ont été formulées en vue d’améliorer ces
études. Plusieurs de ces améliorations pourraient influencer directement la perception de
l’attractivité puisqu’elles concernent certaines de nos dimensions.
5
Introduction
Depuis de nombreuses années, la Commission Européenne finance des projets ayant pour but
d’augmenter le nombre de personnes qualifiées sur le marché de l’emploi et de parfaire
l’excellence de l’Europe dans le domaine de la recherche scientifique (Commission
Européenne, 2019). Quant au secteur de la psychiatrie, il est en constant changement et
rencontre des difficultés à attirer de jeunes travailleurs. Dans ce contexte, le centre
neuropsychiatrique St-Martin organise des projets européens ou y participe depuis près de 10
ans. Un des enjeux de ceux-ci est d’attirer de nouveaux professionnels compétents au sein du
centre.
La direction de l’établissement a fait appel à notre aide, afin de répondre à cette question : « Est-
ce que les projets européens attirent les travailleurs dans le secteur de la santé mentale ? ».
Tout d’abord, une recherche sur ce qu’est l’attractivité du travail était primordiale. Pour certains
auteurs (Dubois & Pelletier, 2014), elle est le résultat d’un processus d’évaluation des attributs
du poste et de l’organisation mais également l’évaluation de la notoriété que se fait un individu
de l’entreprise. Pour d’autres, il s’agit d’un processus, influencé par l’évaluation des conditions
de travail, du contenu du travail et de la satisfaction du travail (Äteg & Hedlund, 2011).
Ensuite, nous avons créé et diffusé un questionnaire centré sur les projets européens et évaluant
les différentes composantes de l’attractivité. Enfin, les résultats obtenus ont permis d’aboutir à
ce mémoire qui est le fruit d’une collaboration étroite avec le centre neuropsychiatrique St-
Martin.
6
La revue de littérature
1. L’attractivité dans le milieu du travail
Dans cette présente étude, notre attention est portée sur l’attractivité de l’emploi et de
l’organisation dans le secteur de la santé mentale. Elle s’inscrit dans un contexte où les
travailleurs ont accès aux projets européens ou en bénéficient.
Le centre neuropsychiatrique St-Martin est un des seuls centres psychiatriques à mettre en place
des projets européens en Belgique. Cette caractéristique est présentée par l’institution comme
un avantage pour ses travailleurs. Les projets jouent un rôle dans la promotion de l’image du
centre qui fait miroiter la possibilité, pour les participants, d’obtenir des crédits ECTS
(European Credits Transfer System) et l’opportunité, en collaborant avec d’autres
professionnels, d’améliorer leur travail et d’y introduire de nouvelles pratiques.
Le souhait de la direction par rapport aux projets européens est d’attirer de nouveaux
travailleurs au sein de l’institution, mais également dans le secteur de la santé mentale. Il est
alors important de prendre en compte deux concepts : l’attractivité de l’emploi et l’attractivité
de l’organisation. Ces deux formes d’attractivité devraient être influencées par les projets.
1.1 La notion d’emploi et d’organisation
Dans le sens strict du terme, ‘l’emploi’ se définit comme « un travail rémunéré » (Larousse,
2019). Cependant, la notion d’emploi est large et a de nombreux synonymes. L’un d’entre eux
est le terme ‘profession’ qui est couramment utilisé dans différentes études. Il s’agit « d’une
activité rémunérée et régulière exercée pour gagner sa vie » (Larousse, 2019). Nous avons
également la notion de ‘métier’ qui est utilisée pour faire référence à ‘l’emploi’.
Pour le concept d’organisation, aucun consensus n’existe. Cependant, nous pouvons prendre en
considération la définition de Henry Mintzberg (1979) qui est encore la plus utilisée à l’heure
actuelle. L’organisation a comme objectif de réaliser une mission commune par le biais d’une
action commune. Pour être définie en tant que telle, elle doit être composée de 5 éléments : un
sommet stratégique, une ligne hiérarchique, un centre opérationnel, une technostructure et des
fonctionnels de support. Selon cet auteur (Mintzberg, 1979), le sommet stratégique est chargé
de définir les missions de l’organisation et des stratégies pour les atteindre. La ligne
hiérarchique reprend l’ensemble des responsables qui relayent les décisions du sommet aux
7
différents acteurs de l’organisation. Le centre opérationnel regroupe les acteurs qui ont pour
tâche d’accomplir le travail demandé par la ligne hiérarchique. La technostructure a pour
mission de normaliser le travail du centre opérationnel, à créer des prescriptions, etc. Pour finir,
les fonctionnels du support assurent les fonctions d’accompagnement comme, par exemple, les
informaticiens et le service logistique (Mintzberg, 1979).
Un autre grand penseur de l’organisation est Crozier. Selon lui, l’organisation est un construit
caractérisé par des acteurs relativement libres qui peuvent s’écarter des prescriptions et
caractérisé par une différenciation entre les objectifs de l’organisation et les objectifs des
individus qui la constituent. L’autorité (dirigeants) a pour but que les individus se comportent
de telle manière à atteindre les buts de l’organisation (Crozier & Friedberg, 1977).
En partant de cette conception de l’organisation selon Mintzberg, nous pouvons considérer le
centre neuropsychiatrique comme étant une organisation, car il est bien composé des cinq
éléments d’une organisation.
1.2 L’attractivité de l’emploi et l’attractivité de l’organisation
Lorsque l’on parle d’attractivité, une différence existe entre l’attractivité de l’organisation et
l’attractivité de l’emploi. Il s’agit de deux notions proches, mais la première est plus centrée sur
la perception qu’a un individu de l’organisation (Holcombe Erhart & Ziegert, 2005). Elle va se
traduire par la volonté de la personne à venir travailler au sein de l’entreprise.
La seconde est définie à partir des caractéristiques de l’emploi comme l’environnement de
travail, les opportunités de formation, les défis soulevés par certaines tâches, etc (Äteg &
Hedlund, 2011). L’attractivité de l’emploi reflète le degré d’accomplissement personnel, le
degré de stimulation et de challenge que procure l’emploi (Christen, Iyer & Soberman, 2006).
Van, Wessel & Spisak (2000) ont mis en avant plusieurs critères de l’attractivité de l’emploi ;
il s’agit de l’autonomie, le challenge dans les tâches, la sécurité d’emploi, le type de
management, la situation financière de l’entreprise, l’entente avec les collègues, les valeurs et
la réputation de l’entreprise, l’environnement physique de travail, etc.
Selon un article de l’ordre des conseillers en ressources humaines agréés (Dubois & Pelletier,
2014), l’attractivité d’une organisation est composée de trois éléments : la notoriété
organisationnelle, les attributs organisationnels et les attributs du poste. Pour ces auteurs
(Dubois & Pelletier, 2014), la notoriété organisationnelle comporte la culture de l’entreprise,
8
l’ouverture à la diversité, la position de l’entreprise dans le secteur d’activité dans lequel elle
s’inscrit, etc. Les attributs organisationnels correspondent au contexte professionnel dans lequel
le travailleur évolue, des politiques en matière d’absentéisme, de conciliation vie privée et vie
professionnelle, la justice organisationnelle et des opportunités dont le travailleur va pouvoir
disposer, etc. Ils comportent également des éléments plus larges avec la notion de climat de
travail et de stabilité de l’emploi.
Le dernier point, les attributs du poste, est « composé de l’ensemble des conditions d’exercice
qui sont directement reliées au poste » (Dubois & Pelletier, 2014, para.2). Les auteurs
reprennent dans cette catégorie le type d’horaire, les formations disponibles, le style de
management, les supervisions, la possibilité de travailler en équipe, etc.
1.3 L’attractivité du travail
D’après le modèle de Äteg et Hedlund (2011), l’attractivité du travail est composée de l’attrait
de l’emploi et l’attrait organisationnel. Elle est donc présentée comme un processus influencé
par trois éléments : les conditions de travail, le contenu de travail et la satisfaction au travail.
Ces éléments vont influencer le processus d’évaluation de l’attractivité que l’individu va
réaliser envers le travail.
Tableau 1: Les dimensions du modèle d'attractivité du travail de Ateg et Hedlund (2004)
Le contenu du travail La satisfaction au travail Les conditions de travail
La familiarité avec la tâche Solliciter des connaissances La localisation
La liberté d’organiser son
travail
Le statut
Les heures de travail
Le travail mental La stimulation L’environnement physique
de travail
La variation dans les tâches à
réaliser
Le type d’organisation
Le leadership
Les relations
Le salaire
L’équipements de travail
9
Dans leur modèle (Äteg & Hedlund, 2011), les conditions de travail sont définies au sens large
du terme. Elles ne touchent pas la tâche à réaliser en tant que telle. Les conditions de travail
reprennent l’environnement de travail avec la qualité de l’air, le bruit ambiant, la propreté ou
encore la communication verticale et horizontale. Une autre composante est le mode de
management, qui permettrait de laisser de l’autonomie et des responsabilités aux travailleurs.
Le contenu du travail correspond à la possibilité de développer de nouvelles compétences, la
possibilité de se familiariser à la tâche et obtenir une variation des tâches demandées (Äteg &
Hedlund, 2011).
La satisfaction au travail est définie par les auteurs comme étant « ce que les employés
ressentent par rapport à ce qu'ils peuvent gagner à faire le travail, comment ils perçoivent le
travail, s’ils se sentent nécessaires, si le travail est intéressant, s'ils se sentent appréciés, s' ils
sont fiers de leur travail et s'ils se perçoivent comme faisant du bon travail » (Äteg & Hedlund,
2011, p.20). La satisfaction au travail passe également par la sécurité d’emploi, les heures de
travail et le management.
10
2. Les projets européens au sein du centre neuropsychiatrique
Saint-Martin
2.1 Le centre neuropsychiatrique Saint-Martin
Le centre neuropsychiatrique Saint-Martin a été créé en 1901 par la Congrégation des Frères de
la Charité et était uniquement consacré aux soins de santé mentale des hommes. Il s’agissait
alors d’un asile psychiatrique où une atmosphère carcérale régnait, car l’hébergement des
aliénés était fermé et un isolement net avec la population namuroise était observé. De plus, les
institutions psychiatriques dépendaient du ministère de la Justice, ce qui renforçait cette
atmosphère carcérale (Centre neuropsychiatrique St-Martin [CNP], 2019).
Figure 1: Ligne du temps du centre neuropsychiatrique St-Martin (https://www.cnp-st-martin.be/centre-neuro-psychiatrique-
saint-martin/8/en-dates.html)
Dans les années 60, la notion d’asile est remplacée par celui d’hôpital et l’institut devient avant
tout un lieu de traitement. Un premier service ouvert est mis en place et une notion de réinsertion
voit le jour, car les patients retournent dans leur famille après leur traitement (CNP, 2019).
Dans les années 70, les hôpitaux psychiatriques deviennent dépendants du Ministère de la Santé
Publique, ce qui déclenche de nombreuses réformes au fil des années. Ces dernières s’inscrivent
dans une vision de réinsertion des individus dans la société et d’un accès aux soins de santé
spécialisés et adaptés à leurs troubles (CNP, 2019).
En 2011, le projet 107 est affecté à St-Martin. Il s’agit de la création d’un service d’équipes
mobiles qui s’occupe des personnes présentant un trouble psychiatrique au sein de leur milieu
de vie. Ces travailleurs prennent en charge des personnes présentant une rechute, des personnes
11
s’inscrivant dans un processus de réinsertion après internement, etc. Ils aident les patients à voir
les ressources présentes pour eux et à les utiliser (CNP, 2019).
De nos jours, l’institution possède plusieurs implantations se situant à Dave, Jambes et Namur.
Le site de Dave est composé de l’hôpital de 9 unités de soins psychiatriques et des trois maisons
de soins psychiatriques. Les deux hôpitaux de jour se situent, quant à eux, à Jambes et à Namur.
L’hôpital de Dave regroupe plusieurs unités spécialisées dans des domaines divers comme, par
exemple, « Oasis » qui est une unité de psychiatrie médico-légale qui prend en charge les
patients hospitalisés dans le cadre de la loi (CNP, 2019).
En quelques chiffres, le CNP St-Martin accueille 1681 personnes par an (chiffres de 2017) pour
1657 sorties et possède une file active de 1053 patients.
La psychiatrie continue à changer et dans ce contexte, le centre souhaite se détacher des autres
institutions en offrant des soins adaptés qui suivent les évolutions des pathologies, des
technologies et de la société. Pour cela, le centre a mis en place et a participé à de nombreux
projets européens en santé mentale.
2.2 Les projets européens
Il est important de définir et de comprendre le concept de projets européens. Ils sont définis
comme étant des « projets visant à défendre et protéger les citoyens européens, à améliorer leur
quotidien ou à leur proposer un meilleur cadre de vie ». (Projets Européens, 2018, para. usage
2). L’innovation est également un élément central dans leur conception.
Au centre neuropsychiatrique de St-Martin, une quinzaine de projets européens ont vu le jour
depuis 2009. Un grand nombre s’inscrit dans un programme appelé Erasmus+. Les projets
européens ont un grand rôle à jouer au sein de l’institution, car un des souhaits de la direction
est qu’ils permettent d’attirer de nouveaux travailleurs et qu’ils augmentent la rétent ion du
personnel.
Depuis 2014, ce programme Erasmus+ finance des projets qui contribuent à la réalisation de la
stratégie Europe 2020. Celle-ci a comme objectifs de réduire le taux de décrochage scolaire,
d’augmenter le nombre d’individus ayant réalisé un cursus universitaire, réduire le nombre de
personnes menacées ou touchées par la pauvreté et l’exclusion sociale ainsi que d’atteindre un
taux d’emploi de 75% dans la population européenne âgée de 20 à 65 ans (Commission
12
Européenne, 2014). Erasmus+ finance également des projets qui permettent une coopération et
collaboration européenne dans le domaine de l’éducation et de la formation (Eramsus+, 2019).
D’autres programmes de financements européens existent comme Horizon 2020 où
l’excellence de la recherche scientifique est un des piliers centraux (Commission Européenne,
2019).
Cependant, chaque projet a des objectifs qui lui sont propres, mais qui respectent les exigences
de la Commission Européenne.
Durant ce travail de fin d’étude, nous nous sommes intéressés à quatre projets européens. Le
premier, “Europeans’ pratices and procedures for the restriction of liberty in psychiatric
structure” a débuté en 2010 et s’est terminé en 2012. Il s’inscrivit dans un programme de
financement Léonardo qui est semblable au programme Erasmus+. Il avait pour objectif de
réaliser un benchmarking des techniques et procédures de restriction de liberté utilisées en
Europe, d’augmenter la qualité de vie des patients en psychiatrie, d’améliorer les qualifications
et compétences des équipes de soins et contribuer à une standardisation des pratiques des
services de soins en santé mentale. Pour cela, des groupes de travail ont été mis en place, afin
de réaliser des recherches sur les équipements des chambres d’isolement, les procédures de
privation de liberté personnelle et les options alternatives à ces méthodes. Des visites dans les
différentes institutions ont permis de prendre connaissance des pratiques des partenaires au
projet et de pouvoir créer des recommandations sur les pratiques de restriction de liberté. Ces
visites ont eu lieu à Malte, en France, en Belgique, aux Pays-Bas, en Suède, en République
Tchèque, en Allemagne, en Pologne et au Royaume-Uni (Rapport intermédiaire, 2011).
Ce projet a permis d’instaurer une réflexion au centre neuropsychiatrique St-Martin sur leurs
pratiques dans leur hôpital d’observation. D’ailleurs, les travailleurs en santé mentale et la
direction se sont basés sur les pratiques utilisées à l’étranger pour repenser l’aménagement des
pièces du nouvel hôpital et remettre en question les outils dont ils se servaient antérieurement
(Ancien participant à ce projet1, conversation téléphonique, novembre 2018).
“Family : its role in the empowerment of the patient” est le second projet mis en avant dans ce
travail et il a duré 2 ans, de 2012 à 2014. En plus du centre neuropsychiatrique de St-Martin,
1 Cette personne a voulu garder l’anonymat. La rencontre s’est faite lors du stage de fin d’études réalisé au sein du
CNP.
13
quatre partenaires y ont participé dont l’Espagne, la France et l’Islande. Dans la description du
projet (Rapport intermédiaire, 2012), ses objectifs sont :
- De créer un réseau entre les partenaires, afin d’échanger sur leurs pratiques ;
- De débattre sur la nécessité d’impliquer la famille dans une approche thérapeutique ;
- D’échanger des savoirs sur la thérapie multifamiliale ;
- De former les professionnels de la santé mentale à cette thérapie multifamiliale ;
- D’essayer de généraliser l’utilisation de la thérapie multifamiliale ;
- D’améliorer la qualité de vie au travail des professionnels.
Pour atteindre ces objectifs, des rencontres dans les différents pays partenaires ont eu lieu, afin
de mieux comprendre leur contexte de travail. Une autre activité a porté sur la thérapie
multifamiliale et donc sur des échanges de pratiques. Des groupes de cette thérapie ont été mis
en place en Belgique et en Islande avec la supervision des espagnols qui sont les coordinateurs
du projet et sont les plus expérimentés dans cette pratique. À la fin du projet, il a été décidé de
garder les thérapies multifamiliales au sein du centre neuropsychiatrique St-Martin.
Le troisième projet est « Keeping youth safe from Cyberbullying ». Il a débuté en 2016 et s’est
clôturé en 2018. Les partenaires étaient la Turquie, la Roumanie, l’Espagne et la Belgique. Les
objectifs étaient de réaliser de la prévention sur ce phénomène et de créer des supports
permettant d’identifier les personnes se faisant harceler, comment faire face à cela, etc. Pour
cela, les professionnels ont réalisé une recherche approfondie sur le cyberharcèlement
(définition, population encline à être harcelée, etc). Ensuite, un toolkit a été écrit et trois
worshops ont été mis en place, destinés aux étudiants, parents et éducateurs. Le premier
workshop portait sur l’acceptation de soi avec la technique du « positive self talk ». Le second
sensibilisait les étudiants aux réseaux sociaux avec comme thème « quand tu postes sur le
réseau, tu postes au monde entier ». Le dernier workshop mettait l’accent sur les processus
d’isolement et d’exclusion sociale que subit une personne en proie à un harcèlement (CNP,
2016)
La finalisation du projet a été la rédaction d’un Handbook reprenant toutes les recherches qui
ont eu lieu durant le projet, les signes d’une personne harcelée, les personnes qui peuvent aider
le/la harcelé(e), etc. Un événement de clôture a eu lieu au sein du CNP St-Martin avec les
différents partenaires. Cet événement avait pour but de sensibiliser les professionnels de la santé
ainsi que les jeunes à cette problématique (CNP, 2016).
14
Le dernier projet est « TuTo+ » qui s’inscrit dans la consolidation de projet « TuTo ». TuTo+ a
pour but de former des professionnels à devenir tuteurs en santé mentale. Ces derniers doivent
avoir un minimum de cinq années d’expérience dans le domaine de la santé mentale pour faire
partie du projet. De jeunes stagiaires seront ensuite pris en charge par les tuteurs nouvellement
formés et bénéficieront d’immersions dans des centres européens spécialisés en santé mentale.
Ces stagiaires devront être de jeunes salariés. Un portfolio est à rédiger et sera évalué par un
jury, afin de délivrer des crédits ECTS aux professionnels (CNP St-Martin, 2018).
Les objectifs de ce projet sont :
- De formaliser la fonction de tutorat en formant des professionnels de la santé mentale
sur 3 ans avec une validation des compétences acquises ;
- De certifier le processus de tutorat en délivrant des crédits ECTS ;
- De créer une expansion par rapport à TuTo en intégrant de nouveaux partenaires ;
- De développer l’attractivité des professions de la santé mentale ;
- De favoriser les échanges de connaissances non-formelles entre les professionnels ;
- De créer un vrai réseau européen du savoir et donc permettre des échanges de savoir-
faire.
Avec ce projet TuTo+, des avantages pour les institutions participantes sont mis en avant dans
le « Guide pratique » (Folens, 2017). Le projet permettrait d’augmenter le niveau de
compétences du personnel, d’augmenter l’attractivité par rapport aux métiers de la santé
mentale, d’intervenir sur la motivation des travailleurs en l’augmentant, de développer un
sentiment d’appartenance, etc.
Le projet a débuté en Avril 2019 avec les premières séances de formation des tuteurs. Deux
groupes de formation sont créés, un en français et un autre en anglais. Il se terminera en 2021.
La promotion des projets au CNP se fait par le biais d’emails envoyés aux travailleurs et par
des affiches collées dans les différents services. Les travailleurs sont ensuite invités à présenter
leur candidature pour pouvoir être choisis. Ils peuvent également être contactés par le un
référent du projet. Les critères de participation sont généralement imposés par le sujet du projet
et par un consensus des profils recherchés par l’ensemble des partenaires du projets (Cf.
TuTo+). Les participants peuvent donc être des travailleurs venant de services différents et
exerçant des fonctions différentes tant qu’ils répondent aux critères.
15
3. Les sous-composantes de l’attractivité
Dans le contexte dans lequel sont inscrits les projets européens, nous pouvons mettre en avant
plusieurs enjeux qu’ils doivent remplir.
Pour le centre, les projets doivent permettre un échange de pratiques et de connaissances qui
donneraient l’occasion à l’établissement de s’adapter aux changements que vit la psychiatrie.
Ils doivent également permettre d’attirer de nouveaux travailleurs dans le secteur de la santé
mentale et particulièrement dans sa propre structure.
Pour la Commission Européenne, les enjeux sont nombreux. Tout d’abord, les projets ont pour
objectif de réduire le taux de chômage en rendant accessible à toute personne une formation.
Ensuite, la collaboration et la coopération sont un point clé des projets. Elles doivent être
présentes au niveau européen afin d’augmenter le niveau des formations et de l’éducation. Pour
finir, ils doivent participer de manière innovante à l’amélioration des recherches scientifiques
européennes et permettre la découverte de nouvelles pratiques (Commission Européenne,
2014).
Dès lors, il parait important de prendre en compte ces enjeux et les précédents modèles de
l’attractivité du travail pour sélectionner les sous-composantes intéressantes à évaluer pour cette
présente étude.
3.1 La justice organisationnelle
L’attractivité de l’organisation met en exergue un concept important de cette étude ; il s’agit de
la justice organisationnelle (Cf. p. 8).
La justice organisationnelle est un construit développé par Greenberg (1987) pour mettre en
avant les théories de l’équité dans une organisation. Le concept a été repris de nombreuses fois
par plusieurs auteurs (Folger & Cropanzano, 1998 ; Colquitt, 2001 ; El Akremi & Camerman,
2006) qui considèrent la justice organisationnelle comme un construit multidisciplinaire qui
comporte la justice distributive, la justice procédurale, la justice interpersonnelle et la justice
informationnelle.
La justice distributive concerne « les perceptions qu’ont les membres de l’organisation d’une
distribution de ressources (matérielle ou non), ou du résultat d’une prise de décision » (Janiczek,
D’Hoore & Vas, 2012, p.4). Les ressources dans notre contexte sont les projets européens.
16
La justice procédurale porte principalement sur le processus de prise de décision. Elle
correspond à l’évaluation des procédures et des règles formelles mises en application pour la
répartition des ressources dans l’organisation (El Akremi & Camerman, 2006).
La justice interpersonnelle est relative à la qualité des relations interpersonnelles sur le lieu de
travail (Colquitt, 2001). Pour Paterson, Green & Cary (2002), elle se réfère à la perception des
comportements adoptés par les autres vis-à-vis de nous.
Pour finir, la justice informationnelle se rapporte à la qualité des informations communiquées
au sein de l’organisation. Il s’agit, selon Colquitt (2001), « de la perception de justice face aux
explications et à l’information reçues dans les échanges interpersonnels. Elle peut être
également perçue comme étant les explications données par la personne responsable de la prise
de décision (Janiczek & al, 2012).
Dans le milieu hospitalier, la justice organisationnelle est une composante clé dans l’état de
santé du personnel et de la qualité des soins prodigués aux patients (Greenberg, 2006 ;
Laschinger, 2004). Plusieurs recherches soulignent également un lien étroit entre la justice
organisationnelle et deux autres concepts : la satisfaction au travail et l’engagement affectif. Un
niveau élevé de justice organisationnelle est associé à un niveau élevé en satisfaction au travail
et en engagement affectif (Clay-Warner, Reynold & Roman, 2005 ; Cohen-Charash & Spector,
2001 ; Lambert, Cluse-Tolar, Pasupuleti, Hall & Jenkins, 2005).
Deux études montrent également l’importance de la justice informationnelle et de la justice
distributive. Toutes les deux ont été réalisées dans un milieu hospitalier (Di Fabio & Bartolini,
2009 ; Janiczek & al., 2012). Pour la première étude, les auteurs ont pu mettre en évidence que
la justice informationnelle est le meilleur prédicteur de la satisfaction au travail suivie par la
distributive (Di Fabio & Bartolini, 2009). Les chercheurs de la seconde sont arrivés à une
conclusion semblable. Pour que les travailleurs acceptent un changement de procédures et de
management, il est important de considérer toutes les formes de justice organisationnelle
(distributive, procédurale et informationnelle). L’accent doit être porté en particulier sur la
justice informationnelle dès le début du projet de changement, car elle joue un rôle plus
important que les autres au niveau de l’acceptation du changement et à son appropriation
(Janiczek & al., 2012).
17
3.2 La collaboration et les relations interpersonnelles au travail
La collaboration est définie comme « un processus d’interdépendance d’activités pour atteindre
un but commun » (Kim, Bill & Lee, 2008, p.3).
Cette définition est partagée par d’autres auteurs (Patel, Pettitt & Wilson, 2009 ; Chiu, 2002)
qui définissent la collaboration comme étant un processus impliquant l’engagement de deux
personnes au minimum dans une interaction et travaillant ensemble vers un but commun. Pour
Patel et al. (2009), elle peut être un épisode isolé. Cependant, cette vision n’est pas partagée par
Chiu (2002), car selon lui, la collaboration implique qu’il y ait une relation qui dure dans le
temps et un grand engagement de la part des personnes pour atteindre le but commun. Selon
Schmidt (2002), les collaborateurs s'efforcent ensemble d'aligner et d'intégrer leurs activités
avec transparence sans s'interrompre les uns les autres, afin d’atteindre ce but commun.
Nous nous intéressons à la collaboration dans le cadre du travail. Il est alors important d’être
plus précis et de définir celle-ci à travers ce cadre, avec le travail collaboratif. Il est le produit
de l’ensemble des contributions individuelles. Ces dernières sont constamment ajustées pour
atteindre le but commun. Ce travail implique donc un engagement mutuel et coordonné de
chaque acteur pour réaliser une même tâche. La responsabilité est difficilement individuelle,
car toutes les personnes sont imputables aux résultats obtenus (Piquet, 2009).
Il renvoie également à la notion d’égal à égal entre les personnes travaillant vers une production
intellectuelle commune et partagée (Gangloff-Zeigler, 2009).
Pour qu’il y ait une collaboration, il faut que les individus soient en interaction les uns avec les
autres et partagent donc une relation de travail (Chiu, 2002). Nous pouvons, dès lors, introduire
notre deuxième concept : les relations interpersonnelles au travail. Celles-ci sont définies
comme étant « les interactions que vivent au jour le jour les travailleurs entre eux ou avec leurs
supérieurs » (Ulrich, 2010, p.11).
Les relations interpersonnelles au travail ne portent pas seulement sur les interactions entre les
travailleurs mais également sur les échanges avec les clients, patients, etc. Cette définition est
partagée par le SPF Emploi (2019), mais ce service fédéral y ajoute la notion de qualité des
relations, c’est-à-dire, la qualité des échanges, la possibilité de coopération et de collaboration,
la confiance entre les individus, etc. La qualité et la nature des relations peuvent avoir un effet
considérable sur la qualité de la communication entre les individus (Stoetzer, Ahlberg,
Johansson, Bergman, Hallsten, Forsell, & Lundberg, 2009 ; Karsenty, 2011). Elles peuvent
18
alors avoir un impact important sur le travail collaboratif et donc, in fine, sur la réalisation de
la tâche.
L’étude de Bjorn, Lindeberg et Rissen (2015) va également dans ce sens. Ils se sont basés sur
le modèle d’attractivité au travail de Äteg et Hedlund pour réaliser leur étude au sein d’une
équipe d’infirmiers. Leurs résultats montrent que, selon les travailleurs, les éléments les plus
importants pour avoir une grande attractivité du travail sont les relations, le leadership et le
statut. Les infirmiers soulignent l’importance d’entretenir de bonnes relations avec les collègues
par le biais d’une bonne communication. Cette dernière permettra alors la réalisation d’un
travail d’équipe.
3.3 L’image organisationnelle
L’image organisationnelle est définie comme étant l’impression générale que l’individu se fait
de l’entreprise et de l’organisation (Rynes, 1991). Cette image s’appuie sur ce que les membres
de l’organisation souhaitent véhiculer aux personnes extérieures à l’entreprise (Whettent &
Mackey, 2002).
Peu d’études actuelles portent sur ce sujet et, lorsqu’elles sont plus récentes, elles ont
généralement comme sujet central l’attractivité organisationnelle (Benraïss- Noailles, Herrbach
& Viot, 2019 ; Berubé, 2008).
Cette attractivité organisationnelle est définie comme « une attitude affective positive vis-à-vis
d’une organisation qui est associée à la motivation de construire une relation avec cette
organisation » (Capelli, Guillot-Soulez & Sabadie, 2015, p.4). Il s’agit « des avantages que le
travailleur potentiel perçoit à travailler pour l’entreprise » (Berthon, Ewing & Hah, 2005,
p.156). L’individu aura tendance à être attiré par une entreprise qui véhicule des valeurs et
normes qui correspondent aux siennes (Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin & Jones, 2005).
Les attributs liés à l’emploi sont des éléments supplémentaires qui sont importants dans
l’efficacité d’attirer des travailleurs dans l’entreprise (Tylor & Bergmann, 1987).
Pour en revenir à l’image organisationnelle, Bérubé (2008) y inclut la perception et l’évaluation
de la qualité des produits et services qu’offre l’entreprise à la fois à ses clients et à ses
travailleurs. Les compétences et le prestige d’une entreprise sont les traits organisationnels qui
vont le plus influencer l’image que se créent les individus sur celle-ci. Les résultats de cette
19
étude montrent que l’attractivité envers une organisation est plus élevée lorsque l’image
organisationnelle est évaluée positivement (Bérubé, 2008).
3.4 Les hard skills & soft skills
Une autre dimension qu’il nous semble important d’évaluer est l’acquisition de compétences
par le biais des projets européens. Cette possibilité d’acquérir des compétences serait un
élément qui attirerait des individus au sein de l’établissement comme nous pouvons le voir dans
le modèle de l’attractivité du travail et de l’organisation (Äteg & Hedlund, 2011 ; Dubois &
Pelletier, 2014).
Les soft skills sont définies comme étant « des compétences intra et inter personnelles
essentielles pour le développement personnel et qui permettent de participer socialement sur
son lieu de travail » (Kechagias, 2011, p.33). Elles reprennent des compétences telles que la
communication, l’habilité à travailler en équipe, la possibilité de s’adapter à une équipe, etc.
(Kechagias, 2011). Pour d’autres auteurs (Werber, Crawford, Rivera & Finley, 2011), les soft
skills sont les compétences interpersonnelles et comportementales dont ont besoin les individus
afin d’appliquer leurs compétences techniques et leurs connaissances durant l’exercice de leur
fonction. Il s’agit « d’habiletés intrapersonnelles, comme la capacité de se gérer soi-même, ainsi
que les habiletés interpersonnelles, comme la façon dont on gère ses interactions avec les
autres » (Laker & Powell, 2011, p.2).
Les hard skills se rapportent quant à elles aux compétences techniques reliées aux tâches
demandées au travailleur et qui permettent d’accomplir ces tâches. « Ce sont des compétences
spécialisées qui tiennent compte de l’acquisition de connaissances ». (Rainsbury, Hodges,
Burchell & Lay, 2002, p.2). Selon Chell et Athayde (2011), il est essentiel d’acquérir des hard
skills pour atteindre un niveau élevé de compétences dans le domaine dans lequel nous devons
les exercer. Toujours selon ces auteurs, les hard skills sont des compétences techniques relatives
à un champ d’application précis.
Dans l’étude sur l’attractivité du travail en milieu hospitalier, les résultats montrent que, pour
avoir une grande attractivité envers l’organisation, les relations interpersonnelles et le statut
doivent être évalués comme élevés par les travailleurs. Pour la composante ‘statut’, le plus
important pour les infirmiers est la possibilité d’acquérir de nouvelles compétences et d’être
20
face à un travail leur procurant du challenge sans pour autant que ce dernier les empêche de
faire du bon travail (Bjorn & al., 2015).
3.5 La satisfaction au travail
La satisfaction au travail est un des concepts les plus étudiés en ressources humaines et en
psychologie du travail depuis les années 30 (Iglesias, Renaud, Tschan, 2010). Elle a été étudiée
sous différentes approches, mais un consensus quant à sa définition semble se faire remarquer.
La satisfaction au travail est donc le résultat de l’évaluation qu’un individu fait de sa situation
de travail ou de son travail en tant que tel (Testa, 2001 ; Weiss, 2002). Lorsqu’il évalue
positivement son environnement de travail, le travailleur ressent le besoin de mettre en place
une relation durable avec l’organisation (Paillé, 2008).
Il y aurait deux groupes de facteurs qui influenceraient la satisfaction au travail d’une personne :
les facteurs liés à l’environnement de travail et les facteurs liés à la personne (Iglesias et al.
2010).
Pour les auteurs des théories interactionnistes de la satisfaction au travail (Judge & Klinger,
2007), celle-ci ne peut être que le résultat de la combinaison et de l’interaction entre les deux
groupes de facteurs. Ils mettent en avant cinq caractéristiques qui joueraient un rôle central dans
une évaluation positive de la satisfaction :
- Avoir une autonomie et du contrôle face à la tâche à réaliser ;
- La tâche doit avoir une signification : elle doit avoir un sens aux yeux du travailleur ;
- Bénéficier d’une variété dans les tâches et pouvoir utiliser ses compétences ;
- Avoir la possibilité de bénéficier d’un feedback sur ses activités.
Selon Judge et Church (2000), les facteurs qui ont trait à l’environnement de travail et à
l’activité sont ceux qui jouent le rôle le plus important dans l’évaluation de la satisfaction aux
yeux des travailleurs.
3.6 Les conditions de travail et le contenu du travail
D’après le SPF Emploi (2019), le contenu du travail a trait à « la tâche du travailleur en tant
que telle ». Nous y retrouvons donc « tout ce qui touche à la complexité de la tâche et la variation
à la tâche, aux exigences émotionnelles, à la charge mentale et physique et à la clarté de la tâche
». Comme nous avons pu le voir dans le modèle de l’attractivité du travail, Äteg et Hedlund
(2011) partagent cette vision du contenu du travail.
21
Ces auteurs (Äteg et Hedlund, 2011) mettent an avant que les conditions de travail n’ont pas
trait à la tâche en tant que telle, mais à l’environnement de travail et au type de management
mis en place dans l’organisation. Pour le SPF Emploi, cette catégorie est divisée en deux : les
conditions de travail et les conditions de vie au travail. Les conditions de travail recouvrent «
les modalités d’exécution de la relation de travail, notamment les types de contrat et d’horaires
(le travail de nuit, le travail posté, les horaires atypiques, etc.), les possibilités d'apprentissage,
la gestion des carrières, les procédures d’évaluation » (SPF Emploi, 2019). Les conditions de
vie au travail regroupent les éléments de l’environnement physique dans lesquels le travail est
effectué. Il s’agit donc de l’aménagement des lieux, du bruit ambiant, des équipements de
travail, des outils à disposition etc.
Dans notre étude, il est plus judicieux d’utiliser la notion de conditions de travail pour exprimer
l’environnement dans lequel le professionnel doit exercer son métier. Les projets sont mis en
place au sein du CNP pour apporter de nouvelles pratiques et influencent à la fois la tâche et
l’environnement de travail. Comme exemple, le projet européen sur les procédures de
restriction de liberté des patients (Cf.13) a été utile pour l’aménagement du nouvel hôpital de
jour.
Plusieurs auteurs dont Vann et al. (2000), ont mis en avant qu’un contenu de travail permettant
du challenge et un environnement physique adapté sont des éléments influençant positivement
l’attractivité de l’emploi.
22
Questions de recherche
1. Les objectifs
Nous venons d’aborder dans la revue de littérature les enjeux des projets européens aux yeux
de la Commission Européenne et aux yeux de la direction du centre neuropsychiatrique St-
Martin. Quant est-il dans la réalité ? Remplissent-ils leurs objectifs ?
À l’heure actuelle, aucune étude sur l’impact des projets n’a été réalisée dans l’établissement
ou dans le milieu de la santé mentale.
Pour répondre à nos questions sur l’impact des projets, il est important d’aller chercher l’avis
et le ressenti des professionnels de terrain. Dans notre cas, un questionnaire, créé pour
l’occasion, a pour objectif d’obtenir des informations sur plusieurs dimensions constituant
l’attractivité du travail. Ce questionnaire sera diffusé dans un établissement organisateur de
nombreux projets et participant à beaucoup d’autres, le centre neuropsychiatrique St-Martin.
Tout particulièrement, nous aimerions répondre au souhait de la direction de ce centre. Cette
dernière aimerait savoir si les projets européens rendent l’établissement plus attractif et
apportent une plus-value aux yeux de ses travailleurs, qu’ils soient des participants ou non aux
projets.
2. Les hypothèses Dans un contexte où les projets européens sont présentés comme un outil d’attractivité de
l’emploi, nous nous attendons à ce que les travailleurs du centre considèrent que les projets
européens influencent positivement l’attractivité du travail dans le secteur de la santé mentale
et en particulier aux yeux des participants.
Nous espérons donc obtenir un score élevé dans les différentes sous-composantes de
l’attractivité que nous avons définies dans la revue de littérature (cf. p.15). Nous avons pu
constater que la satisfaction au travail, le contenu du travail, les conditions de travail, la justice
H1 : Suite aux projets européens, ses participants
évaluent les dimensions de l’attractivité du travail
comme étant haute.
23
organisationnelle, l’acquisition de nouvelles compétences, la collaboration et l’image
organisationnelles sont tous des éléments qui influencent la perception de l’attractivité d’un
travailleur envers une entreprise (Äteg et Hedlund, 2011 ; Bjorn & al., 2015 ; Dubois &
Pelletier, 2014 ; Di Fabio & Bartolini, 2009).
Le CNP met souvent en valeur les projets européens sur les plateformes de l’établissement et
organise des événements à leur sujet (cf. projet cyberharcèlement). Nous partons également du
principe que des échanges se font entre les participants aux projets font profiter les non-
participants des compétences et expériences acquises durant ceux-ci. Nous émettons alors
l’hypothèse qu’une influence des participants sur les autres travailleurs s’exerce et renforce
l’influence de la promotion des projets au sein de l’établissement. Si c’est le cas, les non-
participants seront à leur tour enclins à évaluer l’attractivité comme haute. Nous nous attendons
alors à ce qu’il n’y ait pas de différence significative entre les deux groupes pour les différents
scores donnés aux dimensions de l’attractivité.
Cette deuxième hypothèse nous fait postuler sept sous-hypothèses se rapportant chacune à une
de nos dimensions de l’attractivité du travail :
• H2.a : Il n’y a pas de différence significative entre les participants et non-participants
dans leur évaluation de la justice organisationnelle.
• H2.b : Il n’y a pas de différence significative entre les participants et non-participants
dans leur évaluation de l’image organisationnelle.
• H2.a : Il n’y a pas de différence significative entre les participants et non-participants
dans leur évaluation des relations interpersonnelles.
• H2.c : Il n’y a pas de différence significative entre les participants et non-participants
dans leur évaluation de la collaboration.
• H2.d : Il n’y a pas de différence significative entre les participants et non-participants
dans leur évaluation des hard skills et soft skills.
• H2.e : Il n’y a pas de différence significative entre les participants et non-participants
dans leur évaluation de la satisfaction au travail.
• H2.f : Il n’y a pas de différence significative entre les participants et non-participants
dans leur évaluation du contenu et des conditions de travail.
H2 : Il n’y a pas de différence significative entre les
participants et non-participants dans leur évaluation
des dimensions de l’attractivité du travail.
24
La méthodologie
1. Les aspects pratiques
Dans le cadre d’un stage au sein du centre neuropsychiatrique et de la réalisation de ce mémoire,
une première rencontre avec le chargé des projets européens a eu lieu en octobre 2018. Le stage
s’est déroulé du mois de novembre au mois de mai avec comme tâches centrales la création du
questionnaire servant à cette étude et la prise de connaissance des projets européens réalisés au
CNP St-Martin.
Durant le second quadrimestre, le dossier du comité éthique a été rendu en mars et a reçu une
réponse favorable fin du mois d’avril 2019. Au même moment, le questionnaire a été créé avec
l’aide du professeur Nyssen sur base des informations récoltées dans le service des projets
européens. Il a ensuite été mis en ligne début juin pour être retiré mi-juillet.
2. Participants
La population visée par notre outil est constituée des 594 travailleurs du centre
neuropsychiatrique Saint-Martin, qu’ils soient d’anciens participants aux projets européens ou
non. Un établissement de cette envergure comprend de nombreuses fonctions réparties dans
différents services tels que le staff technique ou encore les services de soins. Les répondants du
questionnaire sont susceptibles d’être psychiatre, psychologue, enseignant, éducateur,
infirmier, informaticien, secrétaire, comptable, etc. Cette population est accessible par le biais
des adresses e-mail et intranet de l’établissement.
3. Le questionnaire
Le questionnaire utilisé dans cette étude a été créé pour l’occasion et une copie est reprise en
annexe 1. Pour sa structure, nous nous sommes basés sur des questionnaires déjà existants dans
le domaine de l’évaluation d’une impression de changement ou encore dans l’attractivité du
travail. Par exemple, le PGIC (Patients’ Global Impression of Change) du National Institute of
Mental Health (1976) utilise des échelles de Likert en 7 points allant de ‘presque la même
situation’ à ‘beaucoup mieux’ en passant par ‘un peu mieux’, ‘modérément mieux’, etc.
L’Attractive Work Questionnaire (äteg & Hedlund, 2011) comporte, quant à lui, 87 items
déclinés en échelle de Likert en 5 points allant de ‘pas du tout’ à ‘tout à fait’.
Notre questionnaire est composé de 25 items qui se présentent sous la forme de deux échelles
de Likert en 5 points. La première échelle comprend les 15 premiers items et est déclinée de
25
« aggravé(es) », « peu aggravé(es) », « statu quo », « peu amélioré(es) » à « amélioré(es) ». La
seconde est répartie de « pas du tout d’accord », « pas d’accord », « neutre », « d’accord » à
« tout à fait d’accord » et comprend les items de 16 à 25. Le ‘statu quo’ est primordial, car nous
devons laisser la possibilité au travailleur d’exprimer un non changement. La seconde échelle
contient une modalité centrale ‘neutre’ qui permet d’exprimer une absence d’avis. Ceci permet
de diminuer le taux d’omission des réponses et de diminuer la probabilité d’abandon des
participants, mais cela risque d’augmenter la tendance à répondre ‘neutre’ sur un grand nombre
de questions (Ankur, Saket, Satish & Pal, 2015).
Nous avons ensuite ajouté une question fermée qui demande aux travailleurs s’ils souhaitent
que les projets européens continuent à être développés au sein du centre neuropsychiatrique.
Lorsque les professionnels répondent ‘oui’, deux sous-questions apparaissent et il leur est
demandé d’expliquer les atouts des projets et ce qui est à améliorer. Lorsqu’ils répondent ‘non’,
il leur est demandé d’expliquer les raisons de leur souhait d’arrêter les projets européens.
Les 25 items sont répartis en 7 dimensions de l’attractivité de l’emploi et de l’organisation.
Tableau 2: Répartition des items dans les dimensions évaluées par le questionnaire
Les dimensions de l’attractivité Les items
Les relations interpersonnelles 6 & 7
La collaboration 5, 19 & 21
Les hard skills et soft skills 8 & 9
Les conditions de travail et le contenu de
travail
10, 11, 12, 13, 15 & 23
L’image organisationnelle 1, 2, 3, 4 & 25
La justice organisationnelle 16, 17 & 18
La satisfaction au travail 14, 20, 22 & 24
26
Ces dimensions ont été choisies après une recherche approfondie sur les objectifs des projets et
après des discussions avec le chargé des projets et les cadres de l’établissement sur ce qu’ils
souhaitaient évaluer.
Les items ont été construits par le biais d’une recherche de littérature sur les définitions et les
concepts des différentes dimensions de notre étude. Par exemple, l’item 18 « Le recrutement
des participants pour les projets européens est équitable » évalue la justice organisationnelle et
plus précisément, la justice procédurale qui correspond à « l’évaluation des procédures et des
règles formelles mises en application pour la répartition des ressources dans l’organisation »
(El Akremi & Camerman, 2006, p.5). La notion de justice organisationnelle met également en
avant la notion d’équitabilité entre les travailleurs (Greenberg, 1975).
Le nombre d’items a été limité volontairement pour éviter un effet de fatigue et de
découragement face à un questionnaire trop chronophage (Monseur, 2015).
3.1 L’analyse factorielle de notre outil
Nous avons utilisé une analyse factorielle avec rotation Varimax pour découvrir les facteurs de
notre questionnaire, c’est-à-dire les variables qui peuvent être regroupées en une seule
catégorie. L’ensemble de cette analyse est en Annexe 3. Pour qu’on retienne un facteur, il faut
que son ‘Eigenvalue’ (valeur propre) soit strictement supérieure à 1 (Braeken & Van Assen,
2017). Dans notre cas, nous pouvons compter six facteurs. La suite de l’analyse montre la
répartition des items dans ces différents facteurs qui forment les dimensions évaluées par le
présent questionnaire. Hors des six identifiés, quatre correspondent aux dimensions de
l’attractivité que nous évaluons : la justice organisationnelle, les relations interpersonnelles et
la collaboration, l’image organisationnelle et la satisfaction au travail. Les deux dernières
dimensions sont floues et ne permettent pas d’identifier une catégorie en particulier.
L’alpha de Cronbach standardisé de l’ensemble du questionnaire s’élève à 0.89. Cette
consistance interne se trouve dans les normes statistiques. Celles-ci revendiquent un intervalle
de >0.7 à <0.9 pour que la consistance soit bonne. Au-delà de 0.9, certains items auraient
présenté des redondances entre eux (Streiner, 2003).
Cependant, deux items possèdent un alpha de Cronbach supérieur à 0.9. Il s’agit de l’item 22
(les projets européens ont un sens dans mon activité) et la question 26 (l’institution doit-elle
continuer à participer aux projets européens).
27
4. La mise en ligne et l’administration du questionnaire
Le questionnaire a été codé et mis en ligne sur la plateforme de la faculté des Sciences
Psychologiques et Sciences de l’Education de l’Université de Liège. Le lien du questionnaire a
ensuite été transmis aux travailleurs du centre neuropsychiatrique St-Martin par le biais d’un
mail envoyé par le chargé de communication. D’autres mails de rappel ont été envoyés par le
chargé des projets européens, monsieur Deloyer.
Avant de pouvoir commencer à répondre au questionnaire, les travailleurs avaient à lire une
page reprenant les informations sur l’étude, le stockage de leurs données et les informations
éthiques. Le texte est repris en annexe 2. Après avoir cliqué sur « commencer », ce qui équivaut
à leur consentement, les travailleurs ont accès au questionnaire qui s’affiche en trois pages
différentes :
- Les données socio-démographiques ;
- Un tableau avec 15 items déclinés avec la première échelle de Likert ;
- Un tableau avec les 10 items suivants avec la seconde échelle de Likert et la question
26.
5. Les méthodes d’analyse
Comme nous venons de le voir au point 3 (cf. p.24), le questionnaire se décline en deux échelles
de Likert sur 25 items et une question dichotomique pour le 26ème. Avant de pouvoir être
analysés, les résultats doivent subir deux transformations.
La première transformation consiste à regrouper les modalités des échelles de Likert en trois
points, car l’échantillon étant constitué de peu de travailleurs, il serait difficile de montrer un
quelconque effet sans le regroupement. Les réponses « aggravé(es) », « peu aggravé(es) »
forment alors la modalité « aggravé(es) » et les réponses « peu amélioré(es) » et
« amélioré(es) » sont regroupées pour donner la catégorie « amélioré(es) ». La seconde échelle
subit le même changement, c’est-à-dire que les « pas du tout d’accord » et les « pas d’accord »
sont regroupés pour devenir « pas d’accord » et les modalités « d’accord » et « tout à fait
d’accord » forment la catégorie « d’accord ».
La seconde transformation consiste à donner un score à chacune des réponses. La répartition se
présente de la manière suivante :
- Un score de 1 est appliqué pour les réponses « aggravé(es) » et les « pas d’accord »
28
- Un score de 2 est appliqué pour les réponses « statu quo » et les « neutre »
- Un score de 3 est appliqué pour les réponses « amélioré(es) » et les « d’accord »
L’ensemble de nos analyses statistiques est réalisé sur le programme SAS.
5.1 L’analyse descriptive
Une première analyse va consister à obtenir la description de l’échantillon et des pourcentages
de participants et non-participants pour chaque modalité de notre nouvelle échelle en trois
scores, et ce, sur tous les items du questionnaire.
Pour savoir si les participants et les non-participants évaluent l’attractivité comme haute ou
basse, nous nous basons sur une méthode utilisée dans une étude de Cox et Cheyne (2000).
Nous calculons des scores moyens standardisés pour chaque dimension évaluée par le
questionnaire. Ceux-ci prennent une valeur allant de 0 à 10 et nous les obtenons en divisant la
somme des scores obtenus dans une dimension par la somme totale des scores possible pour
cette dimension, le tout multiplié par dix (cf. équation 1). Nous utilisons dans ce cas, les
résultats obtenus sur les échelles de Likert en 5 points sans les transformations expliquées ci-
dessus au point 5. L’item 23 est codé dans le sens inverse pour le calcul du score moyen
standardisé, car un score élevé sur cet item insinue que les projets européens perturbent les
travailleurs dans la répartition des tâches. Nous nous attendons alors à ce que cette difficulté
de répartir les tâches influence négativement leur perception de notre dimension ‘conditions et
contenu du travail’.
𝑆𝑚𝐷 =𝑆𝑡𝐷
𝑆𝑚𝑎𝑥𝐷× 10 (1)
où
- 𝑆𝑚𝐷 est le score moyen standardisé d’une dimension
- 𝑆𝑡𝐷 est la somme des scores d’une dimension
- 𝑆𝑚𝑎𝑥𝐷 est la somme des scores maximale possible pour une dimension
Nous mesurons ces scores sans faire une différenciation entre les deux groupes. Ensuite, nous
calculons ces scores pour les deux groupes séparément.
Les scores au-dessus de 5 sont considérés comme suffisants. Lorsqu’ils sont au-dessus de 6, ils
sont définis comme bons. Au-delà de 8, ceux-ci sont considérés comme excellents.
29
Les scores dont la valeur est en deçà de 5 sont évalués comme insuffisants et en dessous de 3
comme très insuffisants.
5.2 Les analyses khi carré
Nous voulons ensuite savoir s’il y a une différence significative entre les participants et les non-
participants pour chaque item du questionnaire. Savoir s’il existe une différence permettra de
répondre à notre deuxième hypothèse qui met en avant un ruissellement sur les non-participants
de ce qu’ont vécu les participants.
Nous sommes alors dans un cas demandant l’utilisation de tests khi carré d’indépendance
composés, pour chacun des tests, d’une variable nominale et d’une variable ordinale :
- La variable ‘participant/non participant’
- La variable ‘item’ composée d’une échelle de Likert en 3 points après les
transformations expliquées au point 5.
Pour valider une hypothèse avec un test khi carré, son p (probabilité) doit être supérieur à 0,05.
Cependant, plus le nombre de tests augmente en utilisant les mêmes données et plus nous
risquons de rejeter à tort l’hypothèse, c’est-à-dire qu’on augmente le risque de commettre une
erreur de première espèce. Pour éviter cette erreur, il est conseillé d’appliquer une correction
de Bonferroni qui consiste à diviser le seuil de significativité (0,05) par le nombre de tests à
réaliser (Baccini, 2010 ; Napierala, 2012). Nous voulons procéder à 25 tests puisque nous avons
25 items avec une échelle de Likert. Notre seuil sera divisé par 25 et sera donc égal à 0,002.
5.3 L’analyse des questions ouvertes
La question 26 se présente de cette manière : « Pour vous, l’institution doit-elle continuer à
participer aux projets européens ? Oui – Non ».
Lorsqu’ils répondent ‘oui’, deux cases se présentent aux travailleurs. La première demande les
raisons de poursuivre les projets et la seconde ce qui est à améliorer. Lorsqu’ils répondent ‘non’,
une seule case apparait et les répondants peuvent justifier leur choix.
L’analyse de ces réponses consiste à toutes les prendre en considération et les regrouper
lorsqu’elles partagent la même signification. Elles sont ensuite listées par ordre des plus citées
au moins citées.
30
Les résultats
1. Description de l’échantillon
Le questionnaire a obtenu une réponse de 94 personnes dont 47,87% sont des hommes et
52,13% des femmes. L’ancienneté a pour maximum 45 ans de carrière et pour minimum 6 mois.
La moyenne s’élève à 18 ans d’ancienneté. Plusieurs fonctions sont représentées :
- Les psychologues : 17, 02%
- Les infirmiers : 10,64%
- Les assistants sociaux : 7,45%
- Les secrétaires : 5,32%
- Les ergothérapeutes : 5,32 %
- Les médecins : 5,32 %
- Les autres fonctions : 49,97%
Figure 2: Répartition des fonctions
Dans les 49,97%, nous retrouvons :
- Des cadres
- Des directeurs
- Des informaticiens
17%
11%
7%
5%
5%5%
50%
Fonctions
Psychologues Infirmiers Assistants sociaux Secrétaires
Ergothérapeutes Médecins Autres fonctions
31
- Des éducateurs
- Des employés
- Des aides-soignants
- Des kinésithérapeutes
- Etc.
Or des 94 personnes, 56 ont répondu avoir participé à un des 4 projets européens préalablement
sélectionnés et 38 ont répondu ne jamais avoir participé à un projet. Nous retrouvons des
travailleurs dans toutes les catégories sauf pour la catégorie ‘familily : its role in the
empowerment of the patient.’ où nous n’observons aucun répondant.
Figure 3: Répartition des participants aux projets européens
La dernière information que nous pouvons retirer des données socio-démographiques est la
connaissance ou non d’un projet porté par le centre. Nous comptons 69 personnes (73,40%)
ayant connaissance d’au moins un projet pour 25 individus (26,60%) qui n’en connaissent
aucun.
10%0%
5%
18%
27%
40%
Pourcentages de travailleurs par projets européens
Restriction freedom of patients Family CB Youth TuTo+ Autre(s) Aucun
32
2. Les résultats globaux
Cette section reprend les résultats globaux de notre questionnaire par le moyen de pourcentages
et des scores moyens standardisés pour chacune des dimensions.
Les pourcentages obtenus à chaque modalité et chaque item
Les tableaux 3 et 4 permettent de prendre connaissance des pourcentages de répondants à
chaque modalité de notre échelle et pour chaque item du questionnaire.
Tableau 3: Pourcentages à chaque modalité des 15 premiers items
Les items %
« aggravé(e)s »
% « Statu quo » %
« amélioré(e)s »
1. Les conditions de vie des
patients se sont…
6,38% 40,43% 53,19%
2. L’image de l’institution
s’est…
6,38% 7,45% 86,17%
3. Mon image de la santé
mentale s’est…
8,51% 27,66% 63,83%
4. L’image que je me fais de
l’Europe s’est…
10,64% 37,23% 52,13%
5. La collaboration entre les
services se sont
13.83% 31.91% 54.26%
6. Les relations entre
collègues se sont…
20.21% 34.04% 45.74%
7. L’ambiance de travail
s’est…
2.13% 36.17% 61.70%
8. Mes connaissances
techniques se sont…
2.13% 32.98% 64.89%
9. Mes compétences
communicationnelles se
sont…
44.68% 38.30% 17.02%
10. Les charges
administratives se sont…
27.66% 47.87% 24.47%
33
11. La complexité des tâches
s’est …
19.15% 41.49% 39.36%
12. Le contenu de mon travail
s’est…
39.36% 41.49% 19.15%
13. Ma charge de travail
s’est…
7.45% 39.36% 53.19%
14. Mon implication au travail
s’est …
7.45% 53.19% 39.36%
15. L’aménagement de mon
lieu de travail s’est…
14.89% 31.91% 53.19%
Dans le tableau 3, neuf items obtiennent un pourcentage supérieur à 50% pour la modalité
« amélioré(e)s ». D’ailleurs, l’item 2 obtient le plus haut pourcentage pour cette catégorie avec
86,17%. Pour les travailleurs, l’image de l’institution s’est améliorée suite aux projets
européens.
En ce qui concerne la modalité « aggravé(e)s », la question 9 est la seule qui ressort, sans pour
autant atteindre une majorité, avec 44,68%. Nous pouvons toutefois mettre en avant que son
pourcentage de « statu quo » est élevée (38,30%).
Pour l’item 12, il semble y avoir également une ambivalence entre ces deux modalités, car il
obtient 41,49% des répondants pour le « statu quo » et 39,36% « d’aggravé(e)s ».
Tableau 4: Pourcentages pour chaque modalité des items de 16 à 25
Les items % « pas
d’accord »
% « neutre » %
« d’accord »
16. L’Institution permet à tous les
professionnels en santé mentale
de participer à un projet
européen.
32.98% 15.96% 51.06%
17. Les projets européens sont accessibles à toutes les fonctions.
34.04% 22.34% 43.62%
34
18. Le recrutement des participants
pour les projets européens est
équitable.
27.66% 36.17% 36.17%
19. Les projets européens permettent
de créer un réseau de
professionnels à l’étranger.
4.26% 25.53% 70.21%
20. Le contenu des projets européens
correspond à mes attentes.
9.57% 54.26% 36.17%
21. Un retour sur ce qui a été réalisé
durant les projets européens a
lieu auprès des employés.
24.47% 35.11% 40.43%
22. Les projets européens ont du sens
dans mon activité.
24.47% 52.13% 23.40%
23. Les projets européens perturbent
la répartition des tâches au sein
de l’équipe.
8.51% 39.36% 52.13%
24. Les projets européens me
procurent de la fierté.
9.57% 38.30% 52.13%
25. Suite aux Projets européens,
l’Institution est plus attractive
8.51% 41.49% 50%
Dans le tableau 4, nous voyons que cinq items obtiennent un pourcentage supérieur ou égal à
50% pour la modalité « d’accord ». Le numéro 19 y atteint les 70% ce qui signifie que 70% des
répondants pensent que les projets européens permettent de créer un réseau de professionnels à
l’étranger. Il est important de souligner qu’à la question 23 sur la perturbation de la répartition
des tâches au sein d’une équipe, 52,13% de l’ensemble des répondants ont répondu
« d’accord ».
La justice organisationnelle est évaluée par les questions 16, 17, 18. Pour les deux premières,
les pourcentages de « pas d’accord » sont supérieurs aux 30% et ils représentent les
pourcentages les plus élevés de cette modalité. L’item 18 présente une répartition presque
similaire pour les trois modalités de réponse.
35
Les scores moyens standardisés
Les scores moyens standardisés ont été calculés avec l’ensemble des données obtenues par le
biais du questionnaire. Ils sont repris sur la Figure 4.
Figure 4: Scores par dimensions pour l'ensemble des répondants
Le contenu et les conditions de travail obtiennent le plus petit score avec 6,24. L’image
organisationnelle a, quant à elle, le score le plus élevé avec 7,66. Toutes les dimensions
obtiennent une valeur au-dessus de 6, mais en deçà de 8 ce qui signifie qu’elles sont toutes
considérées comme ayant un bon score. La moyenne des six dimensions de l’attractivité de
l’emploi est égale à 6,9.
La Figure 5 reprend les mêmes informations que la figure précédente, mais une différenciation
entre les participants et non-participants a été réalisée. La moyenne globale des participants
pour l’ensemble des dimensions est égale à 7,16 alors qu’elle est de 6,45 pour les non-
participants.
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
55,5
66,5
77,5
88,5
99,510
Scores par dimensions
Ensemble des travailleurs
36
La moyenne obtenue pour le groupe des participants semble aller dans le sens de notre première
hypothèse générale ; suite aux projets européens, les participants semblent évaluer l’attractivité
de l’emploi comme étant haute.
Figure 5: Scores pour chaque dimension : participants et non-participants
Comme sur le précédent tableau, l’image organisationnelle obtient le score le plus haut pour les
deux groupes. Les scores des participants sont plus élevés sur toutes les dimensions évaluées.
La justice organisationnelle obtient le score le plus bas pour les non-participants alors que la
dimensions ‘contenu et conditions de travail’ obtient le score le plus faible pour les participants.
Nous remarquons également une différence de presqu’un point entre les deux groupes sur les
dimensions : relations interpersonnelles, collaboration et contenu et conditions de travail.
3. Les résultats sur les six dimensions
Cette partie est consacrée aux tests khi carré comparant les réponses aux items des participants
à celles des non-participants aux projets européens. Comme nous l’avons expliqué dans la
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
55,5
66,5
77,5
88,5
99,510
Scores pour les participants et non-participants
Participants Non participants
37
méthodologie au point 5.2, nous prenons comme seuil de significativité 0,002. Les tests sont
classés par dimensions.
Tableau 5: Valeurs obtenues aux tests khi carré
Les dimensions N° des items Valeur du Khi
carré
Probabilité
L’image organisationnelle 1 1.852 0.3961
2 6.1179 0.0469
3 2.7063 0.2584
4 4.0655 0.1310
25 6.7078 0.0349
La collaboration 5 8.9282 0.0115
19 16.0194 0.0003
21 5.3494 0.0689
Les relations interpersonnelles 6 5.9029 0.0515
7 9.2957 0.0096
Les hard skills & soft skills 8 12.5446 0.0019
9 2.4156 0.2989
Le contenu et les conditions de
travail
10 0.8864 0.6420
11 1.6337 0.4418
12 0.2827 0.8682
13 7.5574 0.0229
15 6.9054 0.0317
23 14.1384 0.0009
La satisfaction au travail 14 12.3189 0.0021
20 6.4498 0.0398
22 0.8618 0.6499
24 13.8266 0.0010
La justice organisationnelle 16 12.3189 0.0021
17 9.1520 0.0103
18 6.1638 0.0459
38
Comme nous pouvons le voir dans le Tableau 5, trois dimensions obtiennent des Khi carré avec
un p supérieur à notre seuil de 0,002. Il s’agit :
- De l’image organisationnelle ;
- De la justice organisationnelle ;
- Des relations interpersonnelles ;
Ces résultats vont dans le sens de notre seconde hypothèse.
Quatre items ont obtenu une valeur significative pour leur Khi carré, ce qui signifie qu’ils ont
un p inférieur à 0,002. Lorsque la probabilité est inférieure à 0,002, nous rejetons notre
hypothèse. Le test montre une différence entre les participants et non-participants pour ces
quatre items :
- ‘Mes connaissances techniques se sont…’
- ‘Les projets européens permettent de créer un réseau de professionnels à l’étranger.’
- ‘Les projets européens perturbent la répartition des tâches au sein de l’équipe.’
- ‘Les projets européens me procurent de la fierté.’
Ils font tous les quatre partie d’une dimension différente.
4. Les travailleurs souhaitent-ils garder les projets européens
dans leur institution ?
Cette partie est dédiée à la question 26 : « Pour vous, l’institution doit-elle continuer à participer
aux projets européens ? ». Nous avons obtenu une répartition de 85 travailleurs pour la réponse
‘oui’ et 9 pour le ‘non’. La majorité des répondants, 90,43% de notre échantillon, souhaitent
que l’établissement continue à mettre en place des projets.
Lorsqu’ils répondaient ‘oui’, deux questions apparaissaient : « pourquoi souhaitez-vous que
l’institution continue à participer aux projets européens ? » et « Qu’est-ce qui peut être
amélioré ? ».
Lorsqu’ils répondaient ‘non’, il était demandé de justifier leur choix.
3.7 Les travailleurs ayant répondu ‘oui’
Les travailleurs ont pu exprimer ce qu’ils aimaient dans les projets européens et pourquoi ils
souhaitaient les garder. Les raisons qui poussent les travailleurs à souhaiter la participation du
centre aux projets européens sont nombreuses. Pour sélectionner les plus importantes aux yeux
39
des travailleurs, leurs réponses ont été triées par ordre de fréquence et celles les plus citées ont
été reprises ci-dessous. La première ayant été citée une trentaine de fois et la dernière au moins
dix fois.
Selon les travailleurs, les projets européens permettent :
- Le partage de savoir, de compétences, de pratiques et d’expériences ;
- De s’enrichir des pratiques des autres et de confronter sa vision à celles des autres ;
- De créer un réseau et collaborer avec des professionnels à l’étranger ;
- D’améliorer la visibilité de l’institution au-delà de la région namuroise ;
- L’ouverture à la recherche scientifique et à la réflexion sur la prise en charge des
patients ;
- L’innovation et la découverte de nouvelles pratiques en psychiatrie ;
- D’améliorer la formation et les compétences du personnel ;
- D’augmenter la qualité des soins ;
- De se préparer au changement de la psychiatrie et donc de donner des soins en
adéquation avec la réalité du terrain et aux réformes ;
- De mieux placer l’institution face à un milieu concurrentiel ;
- D’améliorer l’image de l’institution (image d’une institution dynamique).
La seconde question portait sur les améliorations qui devraient être apportées aux projets. Les
réponses mises en évidence ci-dessous, sont celles qui sont revenues le plus souvent. La
première amélioration souhaitée a été citée dix fois et la dernière trois fois.
Les travailleurs souhaitent que l’institution améliore dans les projets européens :
- La communication avant, pendant et après les projets, que ce soit en interne ou en
externe.
o Il y a un sentiment partagé d’une grosse perte d’informations et d’un sentiment
de méconnaissance de certains projets ayant lieu dans l’institution.
- La promotion des projets européens : pour ceux qui vont avoir lieu et ceux qui ont lieu
au sein du centre.
- La diversité des participants aux projets
o Ils donnent comme raison le sentiment qu’une minorité seulement y a accès. Ils
souhaitent que ce soit accessible à toutes les fonctions.
- Le retour d’expérience par le biais de conférences et de réunions
40
o Les répondants souhaitent qu’il y ait une promotion de résultats dans
l’établissement. Ils suggèrent d’instaurer des réunions d’équipes pour discuter
des découvertes.
- La sélection des professionnels étrangers
o Ils estiment que ces professionnels sont trop souvent les mêmes et ne sont pas
spécialisés dans tout, ce qui fait baisser la qualité des projets.
- La gestion administrative
o La gestion administrative imposée par la Commission Européenne leur semble
trop lourde. Ils donnent comme solution la mise en place de formation.
- La transposition des pratiques apprises lors des projets et de leurs suivis
- Le contenu des projets
o Certains projets manquent de concret et d’application sur le terrain.
Une autre réponse a été mentionnée sept fois, mais n’a pas trait aux améliorations possibles.
Les répondants ont l’impression que l’établissement investit plus dans les projets européens que
pour leur bien-être au travail.
3.8 Les travailleurs ayant répondu ‘non’
Neuf de l’ensemble des travailleurs interrogés ont répondu qu’ils ne souhaitaient plus que le
CNP participe à des projets européens. L’ensemble des raisons sont reprises ci-dessous. La
première a été évoquée quatre fois et toutes les autres une seule fois.
Les causes qui donnent l’envie au personnel de stopper les projets sont :
- L’impression que l’institution n’investit pas assez dans le bien-être des travailleurs
- Le manque de personnel qui provoque un manque de temps pour participer aux projets
et aussi pour appliquer les bénéfices obtenus.
- L’impression qu’ils n’apportent rien au personnel du terrain
- L’impression qu’ils ne sont pas accessibles à tous : les termes utilisés sont ‘passe-droit’
et ‘concurrence déloyale’.
- Le manque d’information sur les projets
41
Discussion
1. Les limites de l’étude
Trois types de limites ont été identifiés dans cette recherche.
Les limites de l’outil
Une première limite de cette étude est le questionnaire en lui-même. Il a été créé pour cette
étude et ne présente donc pas de statistiques de validation. Celles-ci n’ont pas pu être réalisées,
car la taille de l’échantillon n’était pas suffisante. Il faudrait un échantillon de 200 répondants
au minimum (Comfrey & Lee as cited in Simon, 2018). Cependant, la consistance interne de
0.89 se trouve à la limite des normes conseillées puisque cet alpha de Cronbach est en dessous
de 0.9, mais supérieur à 0.7 (Streiner, 2003). De plus, les résultats de l’analyse factorielle
montrent que le questionnaire mesure six dimensions au lieu de sept comme nous l’avions pensé
en le créant. Elle regroupe les catégories ‘relations interpersonnelles’ et ‘collaboration’
ensemble. Cela est explicable par le lien étroit entre ces deux dimensions (Ultrich, Ahlberg,
Bergman, Hallsten & Lundberg, 2009 ; Karsenty, 2011). Quatre dimensions mises en avant
dans l’analyse factorielle correspondent aux dimensions de l’attractivité du travail que nous
voulions évaluer. Il s’agit de la satisfaction au travail, la collaboration et les relations
interpersonnelles, l’image organisationnelle et la justice organisationnelle. Ceci montre que le
questionnaire a une certaine cohérence.
Une autre limite de notre outil est le nombre d’items pour évaluer certaines dimensions, comme
par exemple les relations interpersonnelles, les hard skills et soft skills. Le nombre d’items rend
alors compliquée l’interprétation des résultats. Nous ne pouvons pas tirer de conclusions pour
ces dimensions, car nous manquons d’informations et de précisions.
Pour finir, notre deuxième échelle comporte une modalité médiane. Cette modalité ‘neutre’
permet aux participants d’exprimer une absence d’avis sur la question. Elle a pour qualité de
réduire le nombre d’abandons mais, comme contrepartie possible, d’augmenter la tendance des
participants à répondre neutre (Monseur, 2015). Dans notre cas, nous avons obtenu de
nombreuses réponses neutres de la part des travailleurs rendant l’analyse et l’interprétation des
résultats plus complexes.
Les limites des analyses statistiques
Nous avons décidé de réaliser des tests khi carré sur l’ensemble des items de notre outil pour
comparer nos deux groupes. Le danger de ce choix d’analyses statistiques est de manquer de
42
précision. Comme nous l’avons expliqué dans la méthodologie (Cf. p.29), plus le nombre de
comparaisons est élevé et plus le risque de rejeter à tort nos hypothèses est élevé. Nous avons
donc procédé à une correction de Bonferroni rendant notre seuil de significativité plus sévère,
ce qui permet de contrer le risque de commettre une erreur de première espèce (Baccini, 2010 ;
Napierala, 2012).
Les limites de notre terrain d’étude
Le centre neuropsychiatrique St-Martin est une grosse structure avec de nombreux travailleurs.
Notre moyen de diffusion du questionnaire a été d’utiliser les adresses e-mail professionnelles.
Cependant, tous les travailleurs n’en possèdent pas. Certains n’ont donc pas eu accès à notre
enquête. Les personnes faisant partie des services techniques comme les cuisiniers, les
techniciens de surface, etc. n’ont pas participé à l’étude ce qui peut présenter un biais. Ils sont
également concernés par les projets européens puisqu’ils participent à la préparation et au
déroulement des événements touchant les projets qui ont lieu dans l’institution.
Notre échantillon est également très hétérogène. Nous pouvons voir que de nombreuses
fonctions y sont représentées. Le regroupement de fonctions met en avant des groupes trop
petits pour pouvoir faire des analyses statistiques. Le programme SAS ne peut pas réaliser de
test avec un échantillon inférieur à 5 (Pérée, 2017). De plus, des groupes avec trop peu de
personnes ne permettent pas d’interpréter et de généraliser les résultats obtenus.
2. Discussion des résultats
Les scores moyens standardisés par les différentes dimensions évaluées vont dans le sens de
notre première hypothèse puisqu’ils sont tous supérieurs à 6 pour les participants aux projets
européens. Ils sont également bons pour les non-participants sauf pour la justice
organisationnelle qui obtient un score décrit comme suffisant.
Pour les tests khi carré, nous pouvons voir que quatre items ont obtenu une probabilité inférieure
à notre seuil de significativité de 0,002. Ces items ne vont donc pas dans le sens de notre
seconde hypothèse qui postule qu’il n’y a pas de différence significative entre les participants
et les non-participants aux projets européens pour leur évaluation des dimensions de
l’attractivité du travail.
43
Trois dimensions ont obtenu pour l’ensemble de leurs items des tests khi carré non-significatifs
ce qui signifie que les sous-hypothèses H2.a, H2.b et H2.c sont validées. Elles concernent les
dimensions de :
- La justice organisationnelle
- L’image organisationnelle
- Les relations interpersonnelles
Les résultats vont être discutés en profondeur par dimensions. Pour mieux faire comprendre les
interprétations, le tableau 5 reprend le nombre de participants pour chaque modalité des items
significatifs.
Tableau 6: Nombre de participants et non-participants par modalités des items significatifs
Items Groupes « Pas
d’accord » /
« aggravé(e)s »
« Neutre » /
« statu quo »
« D’accord » /
« amélioré(e)s »
Mes connaissances
techniques se sont…
Participants 0 12 44
Non-
participants
2 19 17
Les projets européens
permettent de créer un
réseau à l’étranger
Participants 3 6 47
Non-
participants
1 19 19
Les projets européens
perturbent la répartition
des tâches au sein de
l’équipe
Participants 4 14 38
Non-
participants
4 23 11
Les projets européens
me procurent de la fierté
Participants 4 14 38
Non-
participants
5 22 11
44
2.1 La justice organisationnelle
La justice organisationnelle attient un score moyen de 6,6 pour les participants aux projets
européens et de 6 pour les non-participants. Sa moyenne est de 6,4 ce qui signifie qu’elle peut
être considérée comme bonne (cf. p.28). Pour les non-participants, ce score est considéré
comme suffisant puisqu’il n’est pas supérieur à 6.
Les analyses statistiques montrent qu’il n’y a pas de différence significative entre les deux
groupes ce qui permet donc d’accepter notre sous-hypothèse H2.a.
Si nous allons plus loin, nous pouvons observer dans le tableau 4 (Cf. p.33) qu’un seul des trois
items atteint une majorité de répondants pour la modalité ‘d’accord’. Il s’agit de l’item 16 qui
demande si l’institution rend accessibles les projets européens à tous les professionnels de la
santé mentale. Pour les deux autres, aucune modalité n’atteint 50% de nos répondants. Nous
pouvons observer une répartition quasiment équivalente de notre échantillon dans les trois
modalités de notre item 18. Que les répondants soient participants ou non aux projets, nous
remarquons une ambivalence sur la dimension de la justice organisationnelle.
Les réponses aux questions ouvertes permettent de mieux comprendre ces résultats.
Une plus grande diversité de participants aux projets européens est une des améliorations
souhaitées la plus citée par les travailleurs. Ceux-ci expriment le sentiment que la participation
aux projets européens n’est accessible qu’à une minorité et pas à toutes les fonctions.
Ces points d’améliorations et l’ambivalence quant au recrutement des participants aux projets
européens touchent directement la justice distributive et la procédurale. Comme l’ont souligné
plusieurs auteurs, la justice organisationnelle est une composante de l’attractivité et elle joue
un rôle central dans la satisfaction au travail qui, à son tour, influence l’attractivité (Äteg &
Hedlund, 2011 ; Dubois & Pelletier, 2014 Clay-Warner & al., 2005 ; Cohen-Charash & Spector,
2001 ; Lambert & al., 2005). Cette dimension peut alors être un point à travailler pour améliorer
l’attractivité. Une double piste peut être de communiquer sur les procédures de recrutement et
d’améliorer les canaux de communication, car les travailleurs ont mis en évidence une perte
importante d’informations sur les projets européens.
2.2 L’image organisationnelle
L’image organisationnelle atteint un score de 7,66 pour l’ensemble des répondants, ce qui est
le score le plus élevé pour toutes dimensions confondues. Elle est donc considérée comme
bonne par les critères de notre méthodologie (Cf. p. 29). Si nous nous en tenons aux réponses
45
récoltées auprès des participants aux projets européens, l’image organisationnelle obtient un
score de 7,9 ce qui correspond presque au niveau ‘excellent’. Or, des 98 répondants, 81 ont mis
en avant que l’image de l’institution s’est améliorée suite aux projets européens. Comme le
montre Bérubé (2008), une image organisationnelle élevée influence positivement l’évaluation
de l’attractivité organisationnelle. Nos résultats semblent être en adéquation avec les
recherches précédentes et corroborent notre hypothèse : les participants aux projets européens
évaluent l’attractivité du travail comme étant haute.
Les réponses fournies aux questions ouvertes vont également dans ce sens et montrent la
cohérence des résultats obtenus pour cette dimension.
Les travailleurs souhaitent que des projets européens soient encore mis en place dans leur
établissement, car ces projets redynamisent l’image du centre, permettent d’augmenter la
visibilité de l’institution et d’ainsi la mieux placer sur le marché concurrentiel de la psychiatrie.
Lors de la comparaison entre le groupe participants et celui des non-participants, le test khi
carré n’a pas obtenu une valeur de p inférieure à notre seuil de significativité, ce qui signifie
que notre hypothèse (H2.b) est acceptée. Il n’y a donc pas de différence significative entre les
deux groupes pour leur évaluation de l’image organisationnelle.
2.3 Les relations interpersonnelles
Les relations interpersonnelles ont été évaluées par le biais de deux items. Nous devons donc
rester prudent sur l’interprétation de ses résultats.
De manière générale, elles obtiennent un bon score pour l’ensemble des travailleurs ce que nous
avions émis comme hypothèse de départ : les participants vont évaluer les composantes de
l’attractivité du travail comme étant hautes suite aux projets européens.
Les tests khi carré ne sont pas significatifs ce qui nous permet de valider notre hypothèse (cf.
H2.c) qu’il n’y a pas de différence significative entre les deux groupes.
Nous pouvons voir que l’ambiance de travail s’est améliorée pour 61% de notre échantillon,
mais, paradoxalement, les relations interpersonnelles ne se sont améliorées que pour 45% de
notre échantillon.
2.4 La collaboration
Le score moyen de cette dimension est aux alentours de 7,3 ce qui signifie qu’elle est évaluée
comme bonne par les participants et les non-participants aux projets européens.
46
Les tests khi carré ne sont pas significatifs pour deux des trois items. Il n’y a donc pas de
différence significative entre les participants et les non-participants pour les items 5 et 21.
Cependant, pour la question 19, le test montre une différence significative entre les deux
groupes. En effet, 47 personnes sur nos 56 travailleurs du groupe ‘participants’ sont d’accord
pour dire que les projets permettent de créer un réseau de professionnels à l’étranger. Pour les
non-participants, nous remarquons une répartition de réponses entre la modalité ‘neutre’ et la
modalité ‘d’accord’. Les scores élevés à cet item sont en cohérence avec un des objectifs
principaux des projets européens : une collaboration à grande échelle (Commission
Européenne, 2019).
La tendance à choisir la modalité ‘neutre’ pour les non-participants peut être expliquée par le
sentiment de manque d’informations au sujet des projets comme nous l’avons mentionné
préalablement dans cette discussion (cf. p.44).
La question 26 apporte des éléments importants pour comprendre les résultats obtenus et pour
des pistes d’améliorations. Selon les travailleurs, les projets sont vus comme une possibilité de
créer un réseau et de collaborer avec des professionnels étrangers. Ils leur permettent de
confronter leur vision à celle d’autres travailleurs dans le domaine de la santé mentale et, in
fine, d’enrichir leur pratique. Cependant, leur souhait est de réaliser plus de retour sur
expérience après un projet. Ils suggèrent d’instaurer des réunions d’équipes pour discuter des
apports et des expériences post projets. Nous pouvons dès lors comprendre le score obtenu pour
l’item 212 qui n’atteint pas la majorité des répondants pour la modalité ‘d’accord’.
2.5 Les hard skills et soft skills
Cette dimension est la plus difficile à traiter, car elle ne comporte que deux items.
Nous pouvons quand même mettre en exergue que cette sous-composante de l’attractivité
atteint un score de 6,6, tous groupes confondus. Elle est donc bonne et va dans le sens de notre
première hypothèse générale.
L’item 8 qui porte spécifiquement sur les hard skills obtient un test khi carré significatif avec
une probabilité de 0,0019. Nous pouvons alors rejeter notre sous-hypothèse (H2.e) et affirmer
qu’il y a une différence significative entre les non-participants et les participants aux projets
2 « Un retour sur ce qui a été réalisé durant les projets européens a lieu auprès des employés ».
47
pour cette composante. 44 personnes sur les 56 du groupe des participants ont répondu que leurs
compétences techniques s’étaient améliorées depuis les projets. Nous constatons donc qu’ils
semblent remplir leurs objectifs d’améliorer la qualité des formations et d’augmenter le nombre
de personnes qualifiées (cf. Les projets européens. p.11).
Nous avons eu un total de 31 statu quo à notre item. Nous pouvons peut-être faire le lien avec
les points soulignés par les travailleurs à la question 26. Ils mettent en avant la difficulté
d’implémenter sur le terrain ce qu’ils apprennent durant les projets et le manque de contenu de
certains projets. D’autres projets portent sur l’expertise que peuvent apporter les travailleurs à
d’autres professionnels, ce qui peut ne pas avoir influencé leurs compétences techniques en tant
que telles. Nous pouvons citer comme exemple, le projet sur le cyberharcèlement où les
participants du projet ont créé un outil dédié aux parents, éducateurs, adolescents, etc. (cf. p.
13).
En ce qui concerne les soft skills, les résultats vont dans le sens de notre seconde hypothèse,
car le test khi carré n’est pas significatif. Cependant, les données obtenues ne vont pas dans le
sens de notre première hypothèse. 42 des travailleurs de notre échantillon, dont 25 sont des
participants aux projets, ont choisi la modalité « aggravé(e)s » lorsqu’il leur a été demandé si
leurs compétences communicationnelles s’étaient améliorées. Avec ce seul item, il est difficile
d’interpréter les résultats. Cependant, nous avons vu que les soft skills sont définies par la
capacité à travailler en équipe et à collaborer (Kechagias, 2011). Bien que les résultats
expriment une amélioration de la collaboration entre les services et la création d’un réseau à
l’étranger, ils montrent également que les travailleurs souhaitent avoir plus de retour sur ce qui
a été réalisé durant les projets, par le biais de réunions, par exemple. Les professionnels mettent
en avant un manque de communication sur les projets européens, des difficultés à implémenter
les projets et demandent plus de retour sur les résultats obtenus. Ces différents points peuvent
avoir influencé leur compréhension de notre item 9 sur les soft skills ce qui expliquerait le taux
de répondants à la modalité « aggravé(e)s ».
2.6 La satisfaction au travail
L’évaluation que se fait travailleur de la satisfaction au travail est influencée positivement si la
tâche qu’il réalise a un sens à ses yeux et si elle correspond à ses valeurs et attentes (Judge &
Church, 2000 ; Judge & Klinger, 2007). Nous nous sommes posé la question : « est-ce que les
projets européens ont un sens aux yeux des travailleurs et est-ce qu’ils remplissent leurs
48
attentes ? ». Si c’est le cas, leur satisfaction devrait être élevée et donc influencer l’attractivité
du travail également, comme le montrent Äteg et Hedlund (2011).
Trois items sur les quatre obtiennent la majorité des répondants pour leur modalité ‘neutre’ ou
‘statu quo’. Les tests statistiques montrent qu’il n’y a pas de différence significative entre les
deux groupes de notre échantillon en ce qui concerne ces items. Ils évaluent si les projets ont
du sens dans l’activité des travailleurs et s’ils répondent à leurs attentes. Ce haut taux de ‘neutre’
et ‘statu quo’ pour être discuté par le biais des remarques fournies par les travailleurs à la
question 26. Selon eux, certains projets européens manquent de contenu et d’application sur le
terrain.
La question 24 demande aux travailleurs si les projets européens leur procurent de la fierté.
Nous observons une différence significative entre nos groupes ce qui ne nous permet pas de
valider notre sous-hypothèse H2.f. Les participants aux projets ont été plus enclins à dire qu’ils
étaient fiers que les non-participants.
2.7 Le contenu et les conditions de travail
Dans notre littérature, de nombreuses études (Äteg & Hedlund, 2011 ; Vann & al., 2000)
montrent que les conditions de travail et le contenu du travail sont des éléments qui jouent un
rôle important dans la perception de l’attractivité. En particulier, un contenu de travail motivant,
ayant du sens pour les travailleurs et des conditions de travail qui permettent d’avoir un
environnement physique adapté, sont des éléments qui vont influencer positivement la
perception de l’attractivité. Les projets européens ont permis de mettre en place de nouveaux
outils et de réaménager des espaces de travail. Nous pouvons citer comme exemple le projet
sur la restriction de liberté et celui sur le rôle de la famille dans l’engagement des patients à
suivre leur traitement (cf. p. 13).
Nous nous attendions donc à ce que le score obtenu pour cette dimension soit haut (cf. H1).
Nos résultats montrent qu’elle atteint un score de 6,3 ce qui signifie qu’elle est considérée
comme bonne selon nos critères méthodologiques. Elle obtient un score égal à 6,4 pour les
participants aux projets ce qui semble aller dans le sens de notre première hypothèse : H1.
Si nous regardons les résultats aux items de notre sous-composante, nous pouvons voir que 53%
de notre échantillon sont d’avis que les projets ont amélioré l’aménagement de leur lieu de
travail. Nous pouvons faire le parallèle avec les aménagements réalisés dans l’hôpital
d’observation après le projet sur la restriction de liberté. Ce dernier avait permis aux
49
professionnels du centre de prendre connaissance des pratiques utilisées dans d’autres
établissement et d’utiliser celles qui leur semblaient les plus adaptées à leur terrain. (Cf p. 13).
L’item sur le contenu du travail a obtenu le plus de réponses pour sa modalité ‘statu quo’. Nous
nous attendions à ce que le contenu du travail soit amélioré. Nous pouvons expliquer ce résultat
par les réponses fournies à la question 26. Les travailleurs souhaitent plus de contenu pour les
projets européens et trouvent que certains manquent d’application sur le terrain.
Pour ces questions, nos tests statistiques ne montrent aucune différence significative entre les
participants et les non-participants aux projets. Notre sous-hypothèse H2.f semble pouvoir être
validée.
Pour finir, un de nos items obtient un test significatif et montre donc une différence entre nos
deux groupes. Il ne nous permet pas de valider notre sous-hypothèse concernant notre
dimension. Il s’agit de la question 23 : « Les projets européens perturbent la répartition des
tâches au sein de l’équipe ». Nous nous attendrions à ce que la perturbation de la tâche soit
ressentie par les non-participants, car ils doivent gérer l’absence des participants monopolisés
par les projets et donc réaménager les horaires et la répartition des tâches. Cependant, ce n’est
pas ce qui a été observé. Ce sont les participants aux projets qui ont eu tendance à répondre que
la répartition était perturbée.
3. Conclusion et perspectives futures
Depuis de nombreuses années, le centre neuropsychiatrique St-Martin a mis en place des
projets, mais n’a pas évalué l’influence qu’ils avaient sur son personnel. Cette étude a pour
objectif d’apporter un éclairage à ce sujet.
De manière générale, nous pouvons dire que les projets européens semblent influencer
l’attractivité du travail au sein du centre neuropsychiatrique. Les différentes composantes de
l’attractivité qui ont été évaluées, ont obtenu un bon score de la part des répondants. Des
différences existent entre la perception des participants et celle des non-participants sur certains
items. Cependant, dans l’ensemble, les différences entre les groupes ne sont pas significatives.
Il semble donc qu’il y ait une influence des participants sur la perception de l’attractivité des
non-participants. Les résultats obtenus semblent être en cohérence avec les deux hypothèses
que nous avons postulées :
- Suite aux projets européens, les participants à ces derniers évaluent l’attractivité du
travail comme étant haute au sein du centre.
50
- Il n’y a pas de différence significative entre les participants et les non-participants aux
projets quant à leur évaluation des dimensions de l’attractivité du travail.
Les travailleurs semblent apprécier les projets européens pour de multiples raisons dont la
possibilité de partager des expériences et connaissances, de créer un réseau de professionnels à
l’étranger, de redynamiser l’image du centre, etc.
Certains items soulignent des points auxquels il faut prêter attention. Les travailleurs souhaitent
la poursuite des projets européens au sein du centre, mais suggèrent des améliorations pour en
faire des meilleurs outils d’attractivité. Nous pouvons citer une plus grande information et
communication quant à leur nature, leur avancée et leurs résultats, afin d’en retirer davantage
les bénéfices. L’idée d’élargir le champ des collaborateurs étrangers a été émise. Les réponses
des travailleurs sont d’une grande pertinence et peuvent, à coup sûr, être exploités par le centre
neuropsychiatrique.
Pour conclure, il serait intéressant de voir ce qu’il en est dans d’autres établissements et d’y
réaliser une étude comme celle-ci pour avoir une vision plus étendue de l’impact des projets
européens.
51
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56
Annexes
1. Le questionnaire
Merci pour votre intérêt.
Votre institution participe régulièrement à des projets européens relatifs à la santé mentale. Ce
travail s’inscrit dans un mémoire en psychologie du travail à l’université de Liège, en Belgique.
Ce questionnaire a pour but d’évaluer l’impact de la participation aux projets européens sur le
secteur de la santé mentale. Ce questionnaire est anonyme. Chaque donnée sera codée avant
son analyse.
Veillez indiquer :
Votre fonction (Sélectionner votre fonction ou précisez pour l’option « autre ») :
1. Assistant social
2. Infirmier
3. Kinésithérapeute
4. Médecin
5. Psychologue
6. Autre : …
Genre :
1. Homme
2. Femme
Votre ancienneté : …………(en années)
Avez-vous participé à un/plusieurs projets européens ?
1. The practices and procedures for restricting freedom of patients in psychiatric facilities
in Europe.
2. Family: its role in the empowerment of the patient.
3. CB Youth: Keeping youth safe from cyberbullying.
4. TuTo+
5. Autre
6. Aucun
57
Sélection du numéro 6 ➔ Connaissez-vous un projet européen ayant été mis en place dans
l’institution ? Si oui, donnez un exemple.
Aggravé(es) Peu aggravé(es) Statu quo Peu
amélioré(es)
Amélioré(es)
1 2 3 4 5
Suite aux projets européens, ….
1. Les conditions de vie des patients se sont… 1 2 3 4 5
2. L’image de l’institution s’est… 1 2 3 4 5
3. Mon image de la santé mentale s’est… 1 2 3 4 5
4. L’image que je me fais de l’Europe s’est… 1 2 3 4 5
5. La collaboration entre les services se sont 1 2 3 4 5
6. Les relations entre collègues se sont… 1 2 3 4 5
7. L’ambiance de travail s’est… 1 2 3 4 5
8. Mes connaissances techniques se sont… 1 2 3 4 5
9. Mes compétences communicationnelles se sont… 1 2 3 4 5
10. Les charges administratives se sont… 1 2 3 4 5
11. La complexité des tâches s’est … 1 2 3 4 5
12. Le contenu de mon travail s’est… 1 2 3 4 5
13. Ma charge de travail s’est… 1 2 3 4 5
14. Mon implication au travail s’est … 1 2 3 4 5
15. L’aménagement de mon lieu de travail s’est… 1 2 3 4 5
Nouvelles consignes
Pas du tout
d’accord
Pas d’accord Neutre D’accord Tout à fait
d’accord
1 2 3 4 5
58
16. L’Institution permet à tous les professionnels en santé
mentale de participer à un projet européen.
1 2 3 4 5
17. Les projets européens sont accessibles à toutes les
fonctions.
1 2 3 4 5
18. Le recrutement des participants pour les projets
européens est équitable.
1 2 3 4 5
19. Les projets européens permettent de créer un réseau de
professionnels à l’étranger.
1 2 3 4 5
20. Le contenu des projets européens correspond à mes
attentes.
1 2 3 4 5
21. Un retour sur ce qui a été réalisé durant les projets
européens a lieu auprès des employés.
1 2 3 4 5
22. Les projets européens ont du sens dans mon activité. 1 2 3 4 5
23. Les projets européens perturbent la répartition des
tâches au sein de l’équipe.
1 2 3 4 5
24. Les projets européens me procurent de la fierté. 1 2 3 4 5
25. Suite aux Projets européens, l’Institution est plus
attractive
1 2 3 4 5
26. Pour vous, l’institution doit-elle continuer à participer aux projets européens ? Oui –
Non.
Si oui, pourquoi ?
Si oui, qu’est ce qui pourrait être amélioré selon vous ?
Si non, Pourquoi ?
59
2. Texte d’introduction au questionnaire
L’objectif de la recherche pour laquelle nous sollicitons votre participation est d'évaluer
l’impact de la participation des travailleurs aux projets européens sur le secteur de la santé
mentale. Cette recherche est menée par Aurore Pironnet, étudiante en master 2 en psychologie
du travail à l'Université de Liège (Belgique).
Votre participation à cette recherche est volontaire. Vous pouvez choisir de ne pas participer et
si vous décidez de participer vous pouvez cesser de répondre aux questions à tout moment et
fermer la fenêtre de votre navigateur sans aucun préjudice.
Cette recherche implique de remplir un questionnaire pendant une durée d’environ 10 minutes.
Vos réponses seront confidentielles et nous ne collecterons pas d’information permettant de
vous identifier, telle que votre nom, votre adresse e-mail ou votre adresse IP, qui pourrait
permettre la localisation de votre ordinateur. Vos réponses seront transmises anonymement à
une base de données. Votre participation implique que vous acceptez que les renseignements
recueillis soient utilisés anonymement à des fins de recherche. Les résultats de cette étude
serviront à des fins scientifiques uniquement.
Vous disposez d’une série de droits relatifs à vos données personnelles (accès, rectification,
suppression, opposition) que vous pouvez exercer en prenant contact avec le Délégué à la
Protection des Données de l’institution dont les coordonnées se trouvent ci-dessous. Vous
pouvez également lui adresser toute doléance concernant le traitement de vos données à
caractère personnel. Les données à caractère personnel ne seront conservées que le temps utile
à la réalisation de l’étude visée, c’est-à-dire environ 20 mois.
Les données codées issues de votre participation à cette recherche peuvent être transmises si
utilisées dans le cadre d’une autre recherche en relation avec cette étude-ci, et elles seront
éventuellement compilées dans des bases de données accessibles à la communauté scientifique.
Les données que nous partageons ne seront pas identifiable et n’auront seulement qu’un numéro
de code, de telle sorte que personne ne saura quelles données sont les vôtres. Les données issues
de votre participation à cette recherche seront stockées pour une durée maximale de 15 ans.
Une fois l’étude réalisée, les données acquises seront codées et stockées pour traitement
statistique. Dès ce moment, ces données codées ne pourront plus être retirées de la base de
traitement. Si vous changez d'avis et retirez votre consentement à participer à cette étude, nous
ne recueillons plus de données supplémentaires sur vous. Les données d’identification vous
60
concernant seront détruites. Seules les données rendues anonymes pourront être conservées et
traitées de façon statistique.
Les modalités pratiques de gestion, traitement, conservation et destruction de vos données
respectent la loi définissant les droits du patient (loi du 22 août 2002), la loi du 7 mai 2004
relative aux études sur la personne humaine ainsi que le règlement général sur la protection des
données (UE) 2016/679.
Une assurance a été souscrite au cas où vous subiriez un dommage lié à votre participation à
cette recherche. Le promoteur assume, même sans faute, la responsabilité du dommage causé
au participant (ou à ses ayants droit) et lié de manière directe ou indirecte à la participation à
cette étude. Dans cette optique, le promoteur a souscrit un contrat d'assurance auprès d'Ethias,
conformément à l'article 29 de la loi belge relative aux expérimentations sur la personne
humaine (7 mai 2004)
Si vous souhaitez davantage d’information ou avez des questions concernant cette recherche,
veuillez contacter Aurore Pironnet, [email protected] . Cette recherche a reçu
l’approbation du comité d’éthique de la faculté de psychologie, logopédie et des sciences de
l’éducation de l’Université de Liège.
Pour toute question, demande d’exercice des droits ou plainte relative à la gestion de vos
données à caractère personnel, vous pouvez vous adresser au délégué à la protection des
données par e-mail (dpo@uliege) ou par courrier signé et daté adressé comme suit :
Monsieur le Délégué à la protection des données
Bât. B9 Cellule "GDPR",
Quartier Village 3,
Boulevard de Colonster 2,
4000 Liège, Belgique.
Pour participer à l’étude, veuillez cliquer sur le bouton « Je participe » ci-dessous. Cliquer sur
ce bouton implique que :
- Vous avez lu et compris les informations reprises ci-dessus
- Vous consentez à la gestion et au traitement des données acquises telles que décrites ci-
dessus
- Vous avez 18 ans ou plus
- Vous donnez votre consentement libre et éclairé pour participer à cette recherche
61
3. L’analyse factorielle avec rotation Varimax :
L’analyse factorielle permet d’identifier six facteurs comme nous pouvons le voir sur le tableau
5. Elle montre donc que nous avons une dimension en moins que ce que nous avions pensé lors
de la création du questionnaire.
Le tableau 6 montre, quant à lui, la répartition des items dans les différents facteurs.
Tableau 7: Matrice des valeurs propres et
identification des facteurs
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Nous pouvons voir que deux de nos dimensions sont regroupé en une seule avec le facteur 2 :
les relations interpersonnelles et la collaboration. Les relations interpersonnelles et la
collaboration sont des concepts proches (cf. p. 18)
Pour les facteurs 3, 4 et 5, la répartition est en adéquation ou se rapproche fortement des
dimensions réalisées lors de la création du questionnaire. Pour le reste, deux dimensions sont
floues et comporte donc un point à travailler à l’avenir.
Tableau 8: Facteur de rotation et répartition des items dans les facteurs
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Tableau 9:Les items par facteurs
Les facteurs Les items liés au facteur
Facteur 1 7, 8, 11, 13, 14, 15 & 23
Facteur 2 : Collaboration et relations
interpersonnelles
5, 6, 19, 21, 24 & 25
Facteur 3 : Image organisationnelle 1, 2, 3 & 4
Facteur 4 : Justice organisationnelle 16, 17 & 18
Facteur 5 9, 10 & 12
Facteur 6 : Satisfaction au travail 20 & 22
