INSTITUT D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISESiaelearning.unicaen.fr/depot_iae/.../pub/001_2032_D/pdf/001_2032_D.pdf · IAE Caen Basse-Normandie 2 L’expérience de 1927 de Lewin, Lippit

1IAE Caen Basse-Normandie

INSTITUT

DADMINISTRATIONDES ENTREPRISES

Universit de Caen Basse-Normandie

Et si ctait le style de management

qui faisait la diffrence ?

Notre objectif

Analyser linfluence du leadership sur la motivation

Comprendre les facteurs qui expliquent la supriorit dun style de

management

Prendre en compte les variables de situation

Prendre en compte la personnalit du manager

IAE Caen Basse-Normandie Isabelle Grand2

Kurt Lewin

Une des premires tudes sur le comportement des leaders

Autocratique

Centralise lautorit

Impose ses mthodes de travail

Prend les dcisions de manire unilatrale

Dmocratique

Encourage la concertation

=> 2 sous catgoriesLeader consultatif => consulte et prend seul la dcision

Leader participatif => les dcisions sont prises par le groupe

Non interventionnisme ou laisser faire

Se contente dapporter les matriaux ncessaires et de

rpondre aux questions



Lexprience de 1927 de Lewin, Lippit et White

Objectif : analyser le travail dun groupe en fonction du type de

management

Ralisation de masques par des enfants => 3 groupes

Le leader autoritaire, loign du groupe, dirige les activits par ordres

impratifs

Le leader permissif apporte ses connaissances techniques, mais participe

trs peu et laisse le groupe agir sa guise

Le leader dmocratique participe la vie du groupe mais sans donner

dordres. Il fait des suggestions. Il encourage les enfants


Lexprience de 1927 de Lewin, Lippit et White

Les rsultats

Supriorit du style dmocratique

=> Application dans les entreprises : importance de 2 lments pour la

motivation

Climat du groupe

Productivit

Critiques

Ne pas avoir pris en compte la spcificit des expriences de Lewin :

situation exprimentale, spcificit du commandement exerc par des

adultes sur des enfants, spcificit des groupes denfants, spcificit de la

tche ralise, spcificit de la culture et de lducation nord-amricaine


Lexprience de 1943

Objectif : faire voluer les habitudes alimentaires des mnagres

amricaines en priode de guerre et de restrictions

2 mthodes

Information

Discussion

=> Plus facile de provoquer le changement si les individus en dcouvrent la

ncessit au cours dune discussion

=> Supriorit du management participatif



Lexprience de Coch et French (1948)

tude de la rsistance au changement la Harwood ManufacturingCorporation

Constat : les ouvriers rsistent au changement de poste et soit partent, soit baissent leur productivit

4 groupes de niveau analogue et soumis des conditions de travail semblables

Dans le 1er groupe, les changements sont dcids de manire unilatrale

Dans les trois autres groupes : Ils sont runis et lexplication du changement de poste afin de rduire les cots de revient est donne

Dans le 2nd et le 3e groupes, les salaris peuvent participer directement aux dcisions

Dans le 4e groupe, la participation ne se fait pas directement mais par des reprsentants lus par les salaris

Supriorit du style dmocratique


Le modle de Tannenbaum et Schmidt (1958, 1973)

Un continuum comportemental des leaders

4 variables

Les caractristiques du leader : ses valeurs, ses qualits de

commandement, son sentiment de scurit, sa confiance en lui et en son

groupe

Les caractristiques du groupe : comptence, esprit de responsabilit,

capacit dinitiative et dautonomie face des problmes, identification du

groupe avec lentreprise

Les caractristiques de la situation : nature des problmes, us et

coutumes, efficacit du groupe

Les priorits dobjectifs du leader sur le travail dquipe, sur la motivation,

sur lacceptation du changement



9IAE Caen Basse-Normandie Isabelle Grand



Pour guider les choix comportementaux des dirigeants, ils leur conseillent de prendre en compte

Leur style de leadership prfr

Les attentes de leurs employs

Assumer des responsabilits => dmocratique Les contraintes temporelles

Urgence => autocratique

=> Sorienter sur le long terme vers un management centr sur lindividuAction sur le niveau de dlgation pour motiver lindividu

Amliorations

De la qualit des dcisions

Du travail dquipe

Du moral


Rensis Likert (1974)

Accent sur la dimension humaine pour amliorer la productivit

(management participatif)

Compagnie dassurances

Lien entre rsultats et style de leadershipPlus le style est dmocratique (participatif), plus les rsultats sont importants

Mais les entreprises utilisent souvent les systmes 2 (autoritaire et paternaliste) et 3 (consultatif) malgr la supriorit du systme 4


Mac Grgor (1960)

Thorie X

Les individus natteignent

les objectifs que sils sont

contrls, dirigs et

menacs de sanctions

Thorie Y

Les individus peuvent sauto

diriger et sauto contrler

La majorit des individus

relvent de la thorie Y

Le management relve

souvent de la thorie X

=> laisser la possibilit dtre

Y au travailIAE Caen Basse-Normandie Isabelle Grand

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Les travaux de luniversit du Michigan

Les caractristiques comportementales associes lefficacit

Lorientation vers lemploy

Accent sur les relations interpersonnelles

Intrt particulier aux besoins des salaris

Acceptation des diffrences individuelles

Lorientation vers la production

Accent sur laspect technique ou productif du travail

Intrt particulier pour laccomplissement des tches assignes au groupe

Les individus sont considrs comme de simples outils

=> Suprmatie du leadership orient vers les hommes (productivit, satisfaction)


La grille managriale de Blake et Mouton (1969)

Une grille qui reprsente les styles de leadership selon deux axes

Laxe horizontal : intrt pour la production

Laxe vertical : intrt pour les personnes

Sinspirent trs fortement des notions

De considration et de structuration utilises par les chercheurs de

lUniversit dOhio

Dorientation vers lemploy ou vers la production utilises par les

chercheurs de lUniversit du Michigan


(1,1) Leader Laisser faireUn effort minimum permet dobtenir lexcution du travail et permet au leader de conserver sa place dans lentreprise

(9,1) Leader autocrateLefficacit rsulte de la mise en place de conditions de travail permettant une interfrence minimale de ltre humain

(1,9) Leader socialUne attention soutenue est porte aux besoins du personnel. Elle permet dtablir de bonnes relations et entrane une ambiance et un rythme de travail agrables

(5,5) Leader de compromisLquilibre entre les impratifs de la production et le moral des employs permet dobtenir des performances correctes

(9,9) Leader intgrateurLes individus sappliquent dans leur travail. Linterdpendance nat dun intrt commun atteindre les buts de lentreprise. Celui permet confiance et respect

Lefficacit dun manager est donc maximale avec un style (9,9)



La thorie objectif trajectoire ou path-goal theory de

Robert House ou thorie du cheminement critique

Un leader efficace est celui qui claire le chemin afin de permettre

ses subordonns de parvenir accomplir leurs objectifs

professionnels

Il rend le trajet plus facile en liminant cueils et chausses trappes

Il doit la fois donner les instructions et sassurer que ces objectifs sont

compatibles avec ceux du groupe ou de lentreprise

Le leader est accept par ses subordonns tant que ceux-ci trouvent dans

son comportement un source immdiate ou future de satisfaction

Il a un effet motivant


Le modle du cheminement critique de House

House considre que les leaders sont flexibles

=> Adaptation du style de leadership la situation

Le leader directif fait savoir ses employs ce quil attend

deux, organise la rpartition du travail et donne des

directives spcifiques en vue de son accomplissement

Le leader bienveillant adopte une attitude amicale et se

proccupe des besoins des employs

Le leader participatif consulte ses employs et tient compte

de leurs suggestions avant de prendre une dcision

Le leader orient vers laccomplissement fixe des objectifs

ambitieux et sattend voir ses employs donner le meilleur

deux-mmes


Le modle du leadership participatif ou modle de

participation du leader de Vroom et Yetton (1973)

Faire un lien entre le comportement du leader et sa participation

aux processus dcisionnels

=>Un modle normatif

Sous la forme dun arbre proposant

Des variables de contingence : impratif de qualit, impratif dadhsion,

structure du problme, probabilit dadhsion, conformit de lobjectif, conflit

entre personnes, information des employs, contrainte des temps,

dispersion gographique, temps de motivation, motivation-dveloppement

5 styles de leadership : autoritaire / consultatif sans explication / consultatif

avec consultation individuelle / consultatif avec avis collectif/participatif avec

dcision de groupe



Quand lhomme fait la diffrence :

la thorie du leadership charismatique

Les subordonns, face certains comportements, attribuent leur

leader des comptences extraordinaires ou hroques

=> Identifier les comportements qui distinguent les leaders

charismatiques de leurs homologues non charismatiques

Antoine Riboud de Danone

Claude Bbar de Axa

Christian Boiron des laboratoires Boiron

Carlos Goshn de Nissan


20IAE Caen Basse-Normandie Isabelle Grand

Comment les leaders charismatiques

influencent-ils les autres ?

Phase 1 : expos dune vision sduisante qui en traant un lien

entre la situation prsente et lavenir radieux de lentreprise, veille

chez les subordonns un sentiment de communaut

Phase 2 : le leader dvoile ses ambitions et se dclare convaincu

des chances de russite de ses subordonns => ces derniers se

sentent ainsi valoriss et plus srs deux-mmes

Phase 3 : le leader commence vhiculer par la parole et les

actes, un nouvel ensemble de valeurs et simpose travers son

comportement comme un exemple suivre

Phase 4 : le leader ne recule devant aucun sacrifice et adopte une

attitude non-conformiste qui traduit son courage et sa

dtermination



Performance et charisme du leader

Le charisme du leader incite les subordonns redoubler defforts

Laffection et le respect quils lui tmoignent augmentent dautant

leur satisfaction

Peut-on apprendre devenir un leader charismatique ?


Peut-on apprendre devenir un leader charismatique ?

Le leadership charismatique nest pas forcment indispensable sil

sagit simplement dobtenir les meilleures performances possibles

de la part des subordonns

Simpose

Lorsque les tches des subordonns intgrent une composante idologique

Lorsque lenvironnement engendre un haut niveau de stress et dincertitude


Les leaders visionnaires

Une vision

La capacit expliquer leur vision aux autres

La capacit exprimer sa vision non seulement sous forme

verbale mais galement par son comportement

La capacit adapter sa vision diffrents contextes => elle doit

avoir autant de sens pour le service comptable que pour le service

marketing



Conclusion gnrale sur le leadership

Le leadership sinscrit de plus en plus dans un contexte dquipe

Importance du leadership

De plus en plus de femmes sont appeles des rles

dencadrement

Des styles diffrents

Un contexte du travail qui a volu

Une gnralisation du travail dquipe

Un appel limplication de tous

Des attentes de la part des collaborateurs en matire dinformation et de

communication


Le contexte a volu

Le style dmocratique est de plus en plus pris

Les leaders doivent

Prter davantage dattention aux besoins de leurs

subordonns

Communiquer de manire plus ouverte

Instaurer un climat de confiance


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