Introduction

La communication interne peut se définir dans un premier temps comme l’ensemble desactions de communication destinées aux salariés d’une entreprise ou d’une organisation.Utilisant des supports tels que le journal de l’entreprise, les panneaux d’affichages, les lettresau personnel ou les téléconférences, etc., la communication interne se conçoit aujourd’huicomme un instrument d’adhésion interne aux valeurs de l’entreprise et à sa philosophie,comme un instrument de construction d’une solidarité et d’une implication des salariés parrapport à leur employeur. En effet, ces dernières années, le rôle de la communication interne s'est complexifié. Elle nepeut plus se contenter d'être l'outil de transmission d'informations de la hiérarchie à l'ensembledes salariés. Son véritable enjeu est celui de l'adhésion des collaborateurs à l'entreprise et à sesvaleurs. D’ailleurs dans le contexte actuel très mouvant, marqué par les nombreuses fusions,restructurations et innovations, la relation des salariés à l'entreprise a changé. Ils sont plus etmieux informés et sont ainsi devenus plus exigeants. En effet, aujourd’hui il faut aller au-delàdu rôle informatif de la communication interne par la mise en place d'un étroit partenariatavec les managers. La communication interne est un vecteur de mobilisation mais le manageroccupe une place déterminante pour la motivation individuelle de ses collaborateurs, du faitnotamment de la relation qu'il entretient avec eux quotidiennement.Transmettre de l’information ne suffit plus. La communication interne doit désormais susciterl’attachement des salariés à l’entreprise. Définition d'un projet d'entreprise, élaboration devaleurs et les partenariats avec les managers sont les nouveaux leviers sur lesquels il faut agir. La communication interne est donc une des déclinaisons de la communication d’entreprise.« Elle est la composante d’un système global d’organisation des flux d’information et deséchanges visant un équilibre informationnel et relationnel ». Ainsi, quel est le rôle de la communication interne dans l’épanouissement des Hommes parleurs performances dans l’entreprise ?

L’intérêt de cette étude s’inscrit tant sur le plan du management que sur le plan d’actualité :Sur le plan du management : cette étude nous permet de montrer l’importance de la fonctionde la communication interne dans le management des Hommes au travail.Sur le plan d’actualité : la communication thème d’actualité des recherches managériales estau centre de toutes les attentions.

Ce court essai se basera sur un plan en deux parties. Ainsi, dans une première partie, nousprésenterons les principaux objectifs de la communication interne et les moyens investis pourles réaliser, en mettant la lumière sur la politique à mettre en œuvre pour une communicationinterne optimale. Et dans une deuxième, nous parlerons de la manière dont la communicationinterne contribue, d’une part, à motiver les Hommes au travail et, d’autre part, à leur éviter lafrustration.

3

I - Généralités sur la communication interne

1.1) Les objectifs de la communication interne

La communication interne, comme toute entité, poursuit des objectifs et il est fortementsouhaitable que ces objectifs soient quantifiés. Leur mise en oeuvre doit s’accompagner demoyens appropriés. Il est impossible de définir une feuille de route type pour la communication interne car chaqueorganisation poursuit des objectifs spécifiques dans des environnements particuliers etl’aspect contingent de la communication interne l’emporte de loin sur ce que la fonction peutavoir d’universel.Toutefois, il est utile de faire ressortir les motifs principaux qui incitent à la fixation desobjectifs sachant qu’ils se retrouvent dans des proportions très différentes d’une organisation àl’autre.L’entreprise doit concevoir, mettre en place et évaluer la communication interne car ellerépond à des objectifs précis que l’on détaillera dans cette partie.

1.1.1) La coordination du travail entre les salariés :

Rares sont les salariés qui peuvent travailler sans communiquer. Aujourd’hui, les formesd’organisation les plus courantes poussent à la communication.

En atelier, les équipes doivent se coordonner. Cela exige de la communication interne. Entreles fonctions de l’entreprise, on vise à un décloisonnement, on multiplie les organisations parprojets, les groupes de progrès et de qualité. Le succès de la gestion par processus repose surla qualité des interfaces. On rassemble sur un même site ou plateau des sous traitants pourfaciliter leurs relations avec les donneurs d’ordre. Toutes ces innovations organisationnelles sans exception supposent et reposent sur unecommunication interne intense et efficace.

Mintzberg explique dans son ouvrage1 que seuls quatre mécanismes sont suffisants pourexpliquer les voies par lesquelles les organisations coordonnent le travail : l’ajustementmutuel, la standardisation des procédures, celles des produits et enfin celle des qualifications.Toutes reposent sur la communication interne. L’ajustement mutuel par exemple réalise lacoordination par simple coordination informelle, c’est en échangeant des informationsdirectement que les acteurs d’un processus savent ce qu’ils ont à faire compte tenu de ce qui adéjà été fait ou de ce qui sera fait par d’autres. Les diverses formes de communicationnécessitent une communication moins importante mais plus formelle. Dans le cas le pluscomplexe qui concerne les qualifications, c’est la spécialisation des compétences qui garantitle succès de la coopération.

Cela peut être interprété comme une diminution du besoin de communication interne, mais enréalité la communication reste indispensable « car chaque organisation possède desidiosyncrasies, là avec des règles hiérarchiques subtiles dans la diffusion des courriels»2.

1.1.2) Création et renforcement des liens :

1 H.MINTZBERG ; structure et dynamique des organisation.1981, p71.2 J.M.DECAUDIN et IGALENS ; la communication interne, DUNOD.2006, p 15.

4

La culture est définie comme « un ensemble d’hypothèses de base et de croyances partagéesqui façonnent inconsciemment les hommes et les femmes de l’entreprise et leur fontconsidérer comme « allant de soi » aussi bien leur organisation que son environnement ».En ce sens la culture rapproche, maintient la cohésion interne dans une entreprise. C’est laculture de l’entreprise qui permet aux salariés d’avoir des références communes, des’apprendre et s’apporter des informations.Dans le phénomène d’acculturation, la communication interne joue un rôle éminent, c’est ence sens qu’elle crée des liens. Elle va pouvoir mettre en place des groupes soudés, cohérents,solidaires et efficaces qui partagent les mêmes valeurs et qui adhèrent aux mêmes objectifsafin de développer le sentiment d’appartenance des salariés.En reconstituant l’histoire, elle vise la transmission des valeurs, conditions de la réussitepassée et à venir. La communication interne met en commun des informations stratégiques,culturelles, fonctionnelles et opérationnelles afin de renforcer l’efficacité de l’organisation.

La plupart des processus de gestion des ressources humaines participent et dépendent à la foisde cette forme de communication qui tend à relier les personnes. Les processus RH participentdans la communication car ils se traduisent par des décisions que le salarié analyse commedes signes de reconnaissance ou d’indifférence et, selon le cas, les messages de lacommunication seront ou non crédibilisés. Mais les processus RH dépendent également de lacommunication car, sans elle, ils ne produisent pas les effets attendus, notamment l’effetd’implication.La communication, c’est en partie établir et spécifier la relation avec autrui. Elle vise lacréation de lien social, voire d’esprit de consensus et donc chercher à réduire les points dedivergence. Elle permet aussi de véhiculer une image positive de l’entreprise dans laquelle ilfait bon vivre et existe une bonne harmonie dans le travail.

Des idiosyncrasies, là avec des règles hiérarchiques subtiles dans la diffusion des courriels».Il existe d’ailleurs la volonté d’aligner communication interne et externe sur cette imageidyllique. Cet alignement passe notamment par l’imbrication étroite du site web à destinationdes candidats ou du public et de l’intranet réservé aux salariés.L’idéal de transparence irait jusqu’à supprimer la distinction entre les deux car de même lavéritable beauté est intérieure, la belle entreprise accepte de communiquer sur ce qu’elle estvéritablement alors que d’autres communiquent sur ce qu’elles souhaitent être.

1.1.3) Faire agir le personnel :

La communication interne participe à la construction d’une image unifiée et positive del’entreprise. L’image que le salarié a de son entreprise, des qualités requises pour y réussir etde son fonctionnement global, conditionne en grande partie la motivation et l’implication dechacun.Les spécialistes de la Gestion des Ressources Humaines et de la psychologie sociale ont forgéd’utiles concepts pour rendre compte du comportement de l’homme au travail, de lasatisfaction, la motivation, l’implication, l’engagement, la mobilisation, etc.Il s’agit souvent de décrire des attitudes ou des comportements désirés, d’en comprendre lesressorts et les antécédents pour favoriser leur apparition et si possible leur pérennité.C’est en ceci que la communication interne apporte sa contribution car chacun de ces étatsrecherchés pour le salarié (satisfaction, motivation, implication, etc.) suppose que ce derniersoit non seulement informé mais qu’il puisse réagir et qu’il sente que son point de vue est pris

5

en considération, soit parce qu’il exerce une influence soit parce qu’il obtient des signes dereconnaissance (parfois le premier signe de reconnaissance est seulement une réponse).Le simple énoncé de cette nécessité suffit à prouver que la communication interne en tantqu’activité est l’affaire de tous.

Le partage de l’information est devenu un signe de confiance que la direction fait parvenir auxsalariés. Il s’agit le plus souvent de l’information financière liée aux résultats mais il peutégalement s’agir de l’information commerciale ou technique. Dans tous les cas, on peut direqu’il s’agit de l’information sensible, celle qui est justement la plus difficile à communiquer.Ce partage de l’information doit être considéré comme un signe de reconnaissance. Leprésident qui accepte de partager les résultats avec chaque salarié considère chacun d’entreeux comme compétent et digne de confiance.Compétent, car souvent l’information financière est difficile à comprendre. L’explication desécarts entre les prévisions et les résultats fait appel à des notions complexes, qui viennents’ajouter très souvent à des choix comptables qui peuvent encore obérer la lisibilité. C’est uneinformation qui ne peut pas toujours être livrée sans explication et qui suscite surtout desinterrogations, des demandes d’éclaircissements, bref qui nécessite une véritablecommunication et pas la simple transmission d’un document. Le salarié qui la reçoit et qui lacomprend se sent valorisé.

Il est traité comme un actionnaire donc son attachement à l’entreprise et la confiance dans sesdirigeants en sont renforcés. Il n’est d’ailleurs pas inutile de rappeler que ce typed’information est obligatoire dans le cas où le dirigeant de l’entreprise a mis en place unaccord d’intéressement et il a été démontré par Igalens et Bijeire, en 1998, que le succès de cetype d’accord était d’ailleurs directement relié à la qualité de la communication interne quil’accompagnait.Donc partager l’information, c’est considérer chaque salarié comme digne de confiance,membre d’une seule équipe. D’ailleurs dans certaines entreprises, on n’utilise jamais le termed’employé ni même de collaborateur mais uniquement « team member ».

La confiance n’est pas le seul élément en jeu dans une politique de communication internefondée sur le partage, le pouvoir est également concerné. On sait que dans beaucoupd’entreprises, l’une des sources de pouvoir les plus utilisées est le contrôle de l’information.Pour mettre en évidence cette proximité, il est nécessaire de décentraliser au maximum laprise de décision. Dans une entreprise, avoir du pouvoir c’est souvent prendre des décisions.Par la communication interne, l’entreprise permet l’exercice d’un pouvoir légitime au niveausouhaité, si la communication est limitée à une catégorie de population, par exemple lescadres dirigeants, l’entreprise rend possible l’exercice du pouvoir par cette catégorie. Mais sion veut avoir une prise de décision décentralisée, il faudra pour que ces décisions soientefficaces avoir déjà mis en place une communication interne globale.

1.1.4) Accompagner et conseiller le management :

L’imbrication de la communication et management résulte de la pratique quotidienne desrelations organisées entre les individus et les équipes de travail. Chaque type d’organisationcorrespond à un style de management et de communication. « L’organisation tayloriennedécompose soigneusement les rôles et les tâches de chacun dans un environnement marquépar le silence et l’application muette des directives. Les organisations pyramidales régies parla ligne hiérarchique et animées par un management directif engagent des circuits

6

d’informations descendants et sélectifs. Les organisations modernes reposent sur la réductionde la ligne hiérarchique et sur une organisation transversale par projets »3. Elles sont irriguéespar la communication : multiplication des échanges et réunion de travail collectif.La recherche actuelle de modes de management plus participatifs suppose le développementdes relations, de dialogue et d’écoute.

Information et communication sont aujourd’hui des compétences exigées chez tous les cadresquelque soit leur métier ou leur secteur d’activité. Aucune activité professionnelle de ceniveau ne peut se dérouler sans les capacités suivantes : capacité à rechercher et à traiterl’information, capacité à travailler en équipe et de dialoguer, à coopérer de façon efficace,capacité à écouter, capacité à expliquer, à convaincre et fédérer une équipe. Ces capacités sontles composantes des nouveaux objectifs professionnels de l’encadrement qui jouent un rôledéterminant dans la réalisation d’un travail productif et dans l’amélioration des rapportshumains. Aujourd’hui, le cadre est moins un chef qui donne des ordres et en vérifiel’application qu’un pilote qui fixe des objectifs, anime et coordonne une équipe.Pour mener à bien sa mission, l’encadrement doit être bien informé par la direction et aidédans son rôle de communicant.Un des objectifs de la communication interne consiste à aider le management dans son rôled’information, d’écoute et de dialogue. La communication interne aide le management àidentifier les enjeux de communication liés aux situations professionnelles et a mettre enoeuvre une communication adaptée.

La communication interne favorise les échanges de connaissances, d’expérience pour fairepartager, développer et accélérer les progrès. En décloisonnant les secteurs d’activités et enfacilitant les transferts d’expériences, elles renforcent la cohérence et la réactivité desorganisations.

En conclusion, l’entreprise doit développer sa communication interne car celle-ci est devenuela condition même de la performance, elle est un élément central de tous les processuscréateurs de valeurs. L’entreprise doit également assigner à la communication internel’objectif de création de liens.

1.2) Communication interne : comment?

3 N.d’Almeida et T. Libaert, « La communication interne de l’entreprise », 2007, p.27.

7

1.2.1) Les moyens de la communication interne :

-Les moyens par écrit:

Note de service: elle fixe les règles de fonctionnement interne, trace les directives,informe sur les modifications juridiques, commerciales ou techniques (toutes les entreprisesl'utilisent).

En dehors des décisions proprement dites, les notes peuvent permettre à la direction ou auxchefs de service, de diffuser des informations ponctuelles sur des sujets concernantl'organisation du travail, les salaires et les avantages sociaux, les moyens d'information et,d'une manière générale, tout ce qui comporte un changement.

Flash d'information: une note courte et de rédaction simple, destinée à informer sansretard le personnel. Elle annonce un résultat, une modification de structure, ou une décisionimportante de manière rapide, elle tient le personnel au fait de la " vie " de l'entreprise, ettouche tous les domaines : économique, social, commercial

Panneau d'affichage: panneaux fixes ou mobiles supportant des notes d'information, descomptes rendus, des affiches proprement dites. Ils peuvent être réservés à l'affichage desinformations émanant du Comité d'entreprise, des délégués du personnel (article L 420-19 duCode du travail) ou des délégués syndicaux (article L 412-7 du code du travail), à l'affichagepar la direction de toutes les informations qu'elle veut porter à la connaissance du personnel(informations sociales, consignes de sécurité, résultats, photos, coupures de presse, etc.)Ils sont avantageux par leur ampleur, rapidité, simultanéité de la diffusion, et la possibilité deretenir l'attention par des techniques publicitaire (emplacement, clignotant, couleurs, etc.).

Boite à idées: c'est une urne où les salariés font des suggestions de manière anonyme,C’est une possibilité donnée aux salariés de faire à la direction des suggestions sur tout ce quitouche à la vie de l'entreprise, sous forme de feuilles remises dans des boîtes, placées à un ouplusieurs endroits de passage.

Toute suggestion pouvant améliorer le fonctionnement de l'entreprise, notamment dans ledomaine technique et dans celui de l'organisation du travail, des conditions de travail, del'information, peut faire l’objet de cet outil.

Cette boite est un moyen de développer l'intérêt du personnel pour son travail, d'encouragerses initiatives, de développer la créativité et l’expression du salarié, elle permet aussil’insertion du salarié dans son milieu de travail.

Journal de l'entreprise: c’est un bulletin de liaison spécialement conçu pour le personnelet adressé à domicile ou remis sur les lieux de travail, il sert à relier les membres del’entreprise,à et crée chez eux un sentiment d'appartenance à l'entreprise, en les informant surla vie de l'entreprise et de l'activité des hommes qui y travaillent, des questions techniques,économiques et sociales qui intéressent l'entreprise tout en créant une ambiance propice audialogue, en décloisonnant l'entreprise.

8

Il permet aussi une diffusion large, une pénétration plus profonde de l'information écrite. Ilcomplète l'information orale par des précisions et des documents servant de référence, laprécise et donne une meilleure possibilité de mémorisation des informations données.

Compte rendu de réunion : c’est un procès-verbal du comité d'entreprise ou de laréunion des délégués du personnel ou un compte-rendu d'une réunion de travail. Son objectifest la diffusion d'éléments d'information aux participants à la réunion et à d'autres personnesque l'on souhaite informer.

Lettre au personnel : il s’agit d’un document signé par le directeur et remis –ou envoyé-au membre du personnel, soit régulièrement, soit à l'occasion d'événements importants dans lavie de l'entreprise.

Cette lettre est utilisée pour informer le personnel des résultats et des projets de l'entreprise,Pour annoncer une opération particulière et Pour expliquer une situation et faire part de sesintentions dans une situation critique, etc.Ces avantages sont la rapidité, la puissance d'impact sur le destinataire, directement et àtravers son conjoint, qui peut avoir connaissance de la lettre et elle peut égalementcontrebalancer l'effet des rumeurs, en répondant aux attentes et aux inquiétudes du personnel.

-Les moyens par oral:

Les réunions: Il existe plusieurs types de réunions que nous allons présenter qui différentselon la taille du groupe, la fréquence, la durée et les catégories de participants.

Réunions d'informations :Ces réunions visent à permettre une transmission d'information : conférence, exposédiscussion, interview d'un groupe lors d'une enquête, passation de consignes de travail,retransmission d'informations que l'on a reçues dans une autre réunion, réunion deprésentation d'un produit nouveau, etc. L'information peut circuler entre tous les membres dugroupe ou d'une personne vers le groupe ou l'inverse.

Réunions d'échange :Ces réunions sont proches des précédentes mais on souligne l'importance du dialogue. Ce typede réunion nécessite évidement un feed-back impliquant la participation de chaqueparticipant. Par exemple, réunions de concertation où un responsable consulte un groupe pouravoir son avis sur un projet, Les réunions d'expression des salariés rentrent dans cettecatégorie.

Réunions pour résoudre des problèmes, conduire des projets :Appartiennent à cette catégorie d'étude de problème les réunions de créativité et de recherched'idées, les réunions d'analyse d'un dossier, de recherche de solutions, de présentation desolutions, de prises de décision.

Réunions de négociation :Elles réunissent des partenaires qui cherchent à parvenir à un accord alors qu'ils poursuiventdes stratégies en partie divergentes ou ont des solutions différentes : réunion de négociationbudgétaire, réunion de négociation commerciale, certaines réunions avec les partenairessociaux, etc.

9

Pour organiser une réunion; il faut remplir certaines conditions:

choisir une date ou les participants seront disponibles. fixer le temps que va durer la réunion. sélectionner les personnes qui vont participer. nommer un responsable de la réunion. contrôler et appliquer par la suite les décisions prises à la réunion.

Les cercles de qualité: ils sont composés de petits groupes d'employés qui seréunissent pour résoudre certains problèmes lié à la situation de travail, C'est un groupe de 3 à12 personnes qui se réunissent environ 1h/sem. Cela permet de bénéficier de l'intelligence et la créativité des employés au profit del’entreprise, d’améliorer les relations humaines de faire circuler de l'information, et enfind’évoluer les compétences .

Fax/Tél.: ils servent d'information interne et doivent être normalement obligatoireprésent dans une entreprise (cela dépend du type d'activité de la société et de sa taille).

Les visites de l'entreprise : visites guidées des bureaux ou des ateliers organisées parl'entreprise pour les membres du personnel et pour leurs familles pour faire mieux connaîtreaux salariés leur entreprise et, notamment, les autres services, faire connaître aux familles desmembres du personnel le milieu de travail de ceux-ci. Le fait de travailler ensemble àl'organisation d'une visite renforce la cohésion entre les membres du personnel, et favorise ledécloisonnement entre les services, et Valorise le travail de chacun à ses propres yeux, et auxyeux de son entourage.

Les conférences : des exposés d'un sujet, par un cadre de l'entreprise ou par unepersonnalité extérieure (la plupart du temps, on prévoit un temps pour les questions), sujets deculture générale ou questions en rapport avec la vie professionnelle. Elles élargissent laculture générale des membres de l'entreprise et complètent leur formation professionnelle.

-Les moyens par audiovisuel:

Ces moyens sont très peu utilisés, car ils sont coûteux et complexes à mettre en œuvre :

Les moyens classiques : cassette audio/vidéo, CD/DVD, diaporama, diapositif,rétroprojecteur...Permettent un bon transfert d'information et une bonne compréhension de lapart des spectateurs et des auditeurs.

La téléconférence : le couplage des techniques modernes de transmission et de cellesde l'audiovisuel permet de tenir des réunions avec des interlocuteurs qui se trouvent à desdistances plus ou moins grandes de l'animateur.La Direction des Télécommunications met ce service à la disposition des entreprises sousdeux formes : l'audioconférence et la visioconférence :

L'audioconférence : elle permet seulement la diffusion simultanée des voix,entre des studios équipés du matériel nécessaire et convenablement isolés.

10

La visioconférence : cette technique est d'hors et déjà facilitée avec Internet quipermet de participer à une conférence des quatre coins de la planète. Dans cecas, l'équipement est simple car il suffit d'un ordinateur relié à Internet et d'unewebcam. De plus, les documents peuvent transiter par courrier électronique.

Elle permet de recréer les conditions d'une réunion entre plusieurs personnesgéographiquement éloignées. Les personnes en réunion sont dans un studio équipé d'unmoniteur, d'une caméra et d'un haut parleur; ainsi ils se voient et discutent en direct commes'ils étaient dans la même pièce.

Film d'information : c’est un court-métrage présentant les activités de l'entreprise ouune partie d'entre elles ou un problème spécifique, il sert à faire connaître l'entreprise sous sesdifférents aspects et à Sensibiliser à un problème précis (vente, organisation, relationssociales).Le film donne une vision à la fois concrète et synthétique de l'entreprise, et permet à chacunde situer son propre travail dans l'ensemble (ceci est particulièrement utile dans les entreprisesde grande dimension ou dans les groupes).

Journal télévisé : c’est la diffusion, à l'aide de bandes magnétiques ou numériques, deséquences tournées à l'intérieur de l'entreprise.

L'équipement nécessaire consiste en une installation de prises de vues permettant desenregistrements sur place ou des reportages à l'extérieur (au moins une caméra ou uncaméscope) et un certain nombre de lecteurs et de récepteurs de télévision installés là où l'onpeut diffuser les séquences. On peut aussi se limiter, pour la diffusion, à un matériel de lectureléger que l'on déplace dans les établissements ou les services. On peut envisager aussi latélédistribution par câbles, à l'intérieur d'un "établissement ou dans des établissement voisin.

-Les moyens électroniques:

Les informations sont diffusées par informatique, donc on a une rapidité de diffusiond'information grâce à la vitesse de transmission qui est instantanée et un échange immédiat

Intranet: c'est une banque de données interne à l'entreprise qui permet le dialogue etl'échange.

Messagerie informatique : c’est l’émission de messages par l'intermédiaire determinaux d'ordinateur à des destinataires sélectionnés. Le récepteur en ouvrant son terminalprend connaissance des messages qui lui son destinés. Les éléments sont un micro-ordinateurconnecté ou, si l'on passe par le réseau France Télécom, un minitel dont le serveur fait officede boite à lettres, elle peut être utilisée pour des notes, avis agenda électronique,l’organisation de réunions, tenue des plannings, alerte, archivage et, en général, toute activitéde bureau.

Dans ce cadre là, il est possible de laisser un message à plusieurs personnes, même si elles nesont pas présentes simultanément sur le réseau (ce qui n'est pas possible au téléphone).

Forum de discussions: ce sont des personnes qui travaillent ensemble pour un mêmeprojet grâce à l'utilisation d'un même logiciel.

11

-Le tableau des indicateurs :

Domaine de l’informationIndicateurs utilisés

Flux

• Mesure de la production. • Circulation des produits en cours.• Délais de traitement administratif.• Productivité. • Respect des engagements (délais, quantité…).• Volume des en cours.• Profil du flux : linéarité, régularité, fluidité.

Ressources techniques

• Disponibilité des machines.• Taux de rendement global (TRG).• Taux de panne ou durée de production sans incident.• Coût de l'entretien rapporté à une unité produite.• Pourcentage d'entretien préventif/curatif.• Nombre et durée des interventions des services d'assistance. • Durée moyenne de dépannage.• Précision des gammes opératoires.

Environnement• Chiffre d'affaires au m²,• Mesure d'un indice de propreté rangement,• Audits sécurité,• Accidents du travail.

Matières et stocks

• Suivi des manquants en magasin (matières ou produits finis).• Consommation des matières ou des composants (par unité de produit fabriqué).• Volume en rotation des stocks.• Volume des stocks dormants ou obsolètes.• Gestion des magasins (délai de service, précision des inventaires)

C’est l’un des outils préconisés en communication interne de l’entreprise est le tableau desindicateurs dans lequel on regroupe un nombre très important d’indicateurs qui vise àcommuniquer la situation de l’entreprise mais il est à signaler que l’accès à ce tableau dans laplupart des entreprise est réservé au cadres supérieurs de la direction.

1.2.2) Mise en œuvre d'une politique de communication interne :

12

Le personnel d'une entreprise essaye d'atteindre de meilleurs profits pour qu'ils sedifférencient des autres entreprises. Ainsi cela peut varier selon le type de secteur del'entreprise, de sa grandeur locale, régionale, nationale ou multinationale…Mais tout de même, ils ont des recherches communes: Innover, rechercher sans arrêt pour êtrele plus compétitif, augmenter leurs performances de connaissance, repérer leurs pointsfaibles…

Ainsi, les informations et les connaissances ne peuvent se séparer des exercices des associésde l'entreprise; c'est pour cela que les" managers d'entreprise "ont une stratégie d'assemblerl'information et la connaissance, ce qui permettra à l'entreprise d'évoluer, d'innover ainsid'augmenter sa croissance. De ce fait nous allons voir qui est ce manager? Ses misions (la stratégie)? Et ses travaux(audit).

-Le responsable de la communication interne:

Il peut être un DRH, un manager d'entreprise, un directeur de communication, etc.Il a au minimum 30/35 ans avec expérience de 5 à 10 dans le domaine de la communication, ilest de formation supérieur en communication, en Ressources humaines, voir Marketing. Il estplus apprécié s'il vient d'une école de commerce ou de gestion prestigieuse que d'un cursusuniversitaire.

Il comprend tout type d'information, il a un bon oral (relationnel; contact; organisationnel;créatif, etc.), il est fort en économie financière, il a des connaissances techniques: audiovisuel,informatique (fabrication/impression de documents, utilisations de logiciel de gestion, etc.), ilmaîtrise plusieurs langues étrangères (anglais, allemand, etc.).

-La stratégie de communication interne:

La stratégie de communication interne permet de diagnostiquer et d'écouter.Donc l'élaboration de celle-ci exige une identification des besoins; des objectifs; pour ainsimettre en œuvre "un plan de communication interne". Il faudra alors une implication dessalariés et le résultat d'évaluation va nous permettent de prendre des mesures de corrections.Bref, la stratégie définie des messages et hiérarchise des cibles et se révise chaque année.

Analyse des besoins: cela se focalise sur une nouvelle stratégie d'entreprise, c'est-à-dire en cas de montée de croissance de l'entreprise; ou lors de fusions ou d'acquisitions avecd'autres entreprises; ou l'exploration d'un nouveau marché ou bien l'élaboration d'un nouveauproduit, etc.Changement de structure du à des nouvelles technologies, changement d'organisation detravail, ou bien encore à un nouveaux système de rémunération mise en place. Changement de culture/comportement: pour cela on doit impérativement modifier lesattitudes des employés, améliorer le climat social (par ex baisser le taux d'absentéisme,d'accident, de turnover, etc.), faire adhérer les employés à l'entreprise (implication, sentimentd'appartenance à l'entreprise).

Définition des objectifs:

13

Il faut mettre en œuvre une politique d'information et de communication ce qui permettra derésoudre les problèmes:En rassurant le personnel pour l'avenir de l'entreprise.En adhérant et en mobilisant tout le personnel aux objectifs de l'entreprise.En responsabilisant les tâches.Ensuite, il faut organiser ces objectifs en fonction des catégories personnels qui sont visées(ouvriers, cadres techniciens, cadres, agents de maîtrises, etc.).

Mise en œuvre de la politique de stratégie de la communication interne :

Pour une bonne réussite il faut :Une participation de tous les cadres à la stratégie de la communication interne.Une intervention du chef de projet de la communication (le responsable de la communicationinterne, DRH, manager d'entreprise, etc.).Un bon respect des valeurs et de la culture de l'entreprise.

L’audit de la communication interne:

Il faut tout d'abord écouter, regarder, c'est-à-dire voir qu'elles sont les origines des conflits?En effet, on évalue le climat interne de l'entreprise : " le climat social "Quelles sont les insatisfactions, les frustrations de la part du personnel?Ici, on évalue l'image interne de l'entreprise : les salariés voient-ils d'un bon œil leur entreprise ?Ainsi le résultat de cet audit interne permettra d'orienter le contenu de la communication interneet les responsables de l'entreprise effectueront des réformes de fond.

Exemples de domaines d'études:domaines d'études indicateurs1) objectif de la communication interne

-cohérence entre la communication interne et la stratégie-objectif clair

2) résultat d'information et de la communication interne

-résultat rapide-bonne relation entre l'émetteur et le récepteur

3) les mesures -relation logique avec les objectifs-mesures efficaces:réunion; groupes de travail; lieux; moments;

4) le comportement des employés

-implication aux objectifs de l'entreprise.-satisfaction des employés suggestion des employés

5) structure/communication -la structure et l'organisation de travail s’améliorent grâceà une meilleure communication.

Le support d'étude: la qualité de la communication interne est analysé, évalué à l'aide des questions suivantes:

1) Climat interne:

°sur la situation : -l'information est donné par qui? (Par la direction, les cadres, le CE…). -l'information doit être contrôlée (fausse, rumeur, officiel, affiché…).°sur le temps (la durée):-les transferts d'informations sont-ils réguliers ou occasionnels ?

14

2) Image interne :

Conséquence :- le personnel est-il satisfait de l'information ? - le personnel connaît-il bien son entreprise ? -qu'elle image diffuse le personnel de l'entreprise à l'extérieur ? (Négatif/positif)

1.3) Conclusion partielle

La communication interne a 3 objectifs principaux:

Ecouter: par le biais des enquêtes; des sondages, etc. Informer: pour cela, les entreprises utilisent des moyens par écrit en raison de leurs

exactitudes et des moyens par oral en raison de leur facilité et leur rapidité. Composer: la communication interne doit adresser le même message pour tout le

monde (salariés) de façons simples et claires, et elle doit avoir un langage motivantpour que les salariés se sentent bien et à la fois vivent dans la société qui est en finde compte leur deuxième domicile.

Concernant le responsable de communication qui doit mettre en œuvre la politique de lacommunication (stratégie, audit interne, etc.), il assure 3 grandes missions:

il définit, met en œuvre et anime la politique de la communication interne. Parexemple, il conçoit les moyens d'informations: journal interne; tableau d'affichage,etc.

il assiste la direction générale et les autres services. C'est-à-dire, il conseille lepatron sur son image, informe la direction des attentes des salariés, et aident lescadres dans leurs actions de communication sur le terrain.

il facilite le dialogue entre le personnel et la hiérarchie pour motiver et améliorer leclimat social.

Mais en fait, pour instaurer une communication saine et efficace encore faut il pousserl’action de l’organisation vers une dimension psychologique de la communication puisquel’Homme est une personne - personne sociale - c’est ce que nous traiterons dans la secondepartie.

II - Communication interne: Opportunité ou Fatalité

15

2.1) Communication interne : moteur de la motivation

2.1.1) Motivation et communication interne: un lien particulier :

Longtemps la motivation a été vue comme la réponse à des besoins individuels et personnelsdes salariés (Maslow Herzberg).De nos jours, la motivation est considérée comme un tremplinau développement de l’entreprise, elle est maintenant articulée aux besoins de l’entreprise età ceux des individus.

Le management traditionnel à base d’obéissance et de crainte crée régression, infantilisation,dépendance, passivité, inhibition, conformisme, inertie, revendication, contestation, demandede « toujours plus » jamais satisfaite, sans contribution particulière en retour. Or, c’est de l’inverse dont l’entreprise a besoin aujourd’hui. Pour se développer, elle a besoinde créativité, de dynamisme, d’autonomie et d’innovation de la part de ses salariés. Elle abesoin de leur motivation : « Ensemble des éléments ou actions mis en œuvre pour influencerl’attitude d’un individu et l’inciter à avoir un comportement positif par rapport à uneproposition ou une offre. On pourra ainsi susciter la motivation du personnel pour s’associer àun projet commun, pour adhérer à un message de l’entreprise. »4

Et c’est à ce niveau qu’intervient la communication interne « c’est la communication destinéeà l’ensemble des salariés de l’entreprise. Elle peut être « descendante » , « ascendante » ou« interactive ». Elle doit tenir compte des différentes catégories de salariés en fonction de leurstatut ou de leur fonction, ses deux principaux objectifs sont : motiver et fédérer lepersonnel » 5qui peut dans ce cas soit contribuer à mettre les salariés dans une spirale demotivation ou de démotivation, en les incitant à prendre des initiatives où en les poussant aucloisonnement.

Aujourd’hui, existe un véritable enjeu pour un système de communication interne qui estd’inciter les salariés à investir leurs initiatives dues à leur motivation vers les orientationsporteuses de développement et de progrès. Car dans l’entreprise il ne suffit pas juste decommuniquer, encore faut il en communiquant pouvoir réaliser cet enjeu.

L’organisation doit renforcer ses leviers d’action en vue d’entretenir et de développer lamotivation des collaborateurs et bien que cet objectif soit devenu l’un des objectifs prioritairesde la fonction ressources humaines, les entreprises semblent encore assez dépourvues quantaux types de chantiers à mettre en œuvre.

Il faut quand même signaler que les chantiers tels que celui de la refonte du système derémunération ou celui de la GPEC semble encore fortement privilégié au détriment de lacommunication interne qui est souvent reléguée au second rang. Mais quand même quelques actions en matière de cohésion de groupe, de responsabilisationet de communication ont été initiées ponctuellement sans être cependant intégrée dans unevéritable stratégie de motivation. «La motivation est constante, fluctuante complexe et nefinit jamais»6

Et il faut surtout souligner le fait que si la communication descendante (vers lescollaborateurs), se développe amplement, notamment sur la stratégie et les objectifs de

4 Philippe Morel. Dictionnaire de la communication d’entreprise. -Paris : Vuibert, 2006.5 Philippe Morel. Dictionnaire de la communication d’entreprise. -Paris : Vuibert, 2006.6 Abraham H.Maslow. Motivation and personality. -United states of America : Longman, third edition.

16

l’entreprise, la communication ascendante (retour des collaborateurs) demeure peu stimulée.Même si la volonté de transparence et d’échange d’informations s’affiche dans lesEntreprises, les moyens et outils pour concrétiser sont encore à développer.

-Capital humain et Capital communication :

Si le concept du capital humain est un concept connu puisqu’il est apparu dans les annéessoixante. Celui de « Capital communication » l’est moins puisqu’il est un nouveau conceptqui renvoie aux dépenses de communication conçues comme des investissements.

Des investissements ayant trait à la communication globale de l’entreprise: externe et interne. Ces investissements sont engagés pour développer, coordonner et harmoniser les outils decommunication pour dynamiser l’image et la notoriété de l’entreprise au niveau de lacommunication externe et pour dynamiser les relations interactionnelles et motiver lescollaborateurs au niveau de la communication interne.

En effet le « Capital communication » sert à optimiser le capital humain. L’entreprise eninvestissant des dépenses pour développer ses outils et moyens de communication vise enpriorité à optimiser les aptitudes, talents, qualifications de chaque collaborateur.

De nos jours les entreprises ne se suffisent plus à générer un épanouissement économiquemais aspirent à générer un épanouissement humain.Epanouissement humain que toute organisation ne pourra atteindre qu’au moyen d’une bonnegestion du capital humain au moyen d’une gestion optimale du capital communication quiaura pour principal but de motiver chaque individu au sein de l’Entreprise .

-La motivation sociale :

Les entreprises sont nécessairement composées d’individus qui ne perdent pas leurindividualité parce qu’ils sont dans une équipe de travail, sur une même chaîne de montage,dans un même atelier….

On parle beaucoup de « Relations humaines », mais pour que de bonnes relations s’établissententre les individus, un effort de compréhension est nécessaire.Essayer de « comprendre » c’est admettre le postulat que toute conduite humaine a une cause.La compréhension de l’homme au travail implique la recherche des motivations de l’hommequi travaille.

En effet, la réflexion dans le domaine des relations humaines a permis de comprendrecombien l’homme au travail est régi par des motivations plus larges que le seul intérêtpécuniaire.

Motivations qu’on peut grouper en trois principaux groupes.

Besoins de flexicurité : Plan de carrière mieux défini Sécurité de l’emploi Soutien permanent de l’Entreprise

17

Besoins d’estime : Meilleure considération dans l’entreprise Meilleure reconnaissance sociale du métier

Besoins d’accomplissement de soi : Perspectives d’évolution Plus grande autonomie

Ces besoins constituent les fondements de la motivation sociale des collaborateurs et lesentreprises pour y satisfaire et les harmoniser avec son projet , élaborent et développent deplus en plus de stratégies et de moyens en vue d’instaurer en leur sein une communicationmotivationnelle.

2.1.2) Vers une communication interne motivationnelle :

Dans un contexte concurrentiel, il faut utiliser toutes les armes possibles pour se distinguer, etla communication interne si elle est optimisée constitue une arme redoutable. C’est pour cela qu’il est judicieux de départager la communication interne en trois principauxtypes :

La communication prescriptive faite de directives et de procédures quicontraint le personnel à l’exécution

La communication indicative faite d’objectifs quantitatifs qui indique aupersonnel quoi faire et l’oblige à la réalisation attendue

La communication incitative, nouvelle communication dans le managementqui au lieu de contraindre ou indiquer, autorise les salariés à prendre desinitiatives, Communication qui permet de constater la contribution et lamotivation du personnel.

D’après cette typologie, on ne peut que conclure que la performance se trouve du côté d’unecommunication interne motivationnelle optimale, qui dépasse de loin le rôle informatif versun rôle de satisfaction des besoins des salariés et surtout leur adhésion au projet del’entreprise. Ces principaux objectifs seraient :

L’accompagnement des projets socio-économiques de l’entreprise : elle doit présenter lesobjectifs, les actions et les moyens de ces projets.L’accompagnement du management : par la mise en place d’une étroite collaboration avec lesmanagers comme a été souligné dans la première section de la première partie. « Lacommunication interne est un vecteur de mobilisation mais le manager occupe une placedéterminante pour la motivation individuelle de ses collaborateurs, du fait notamment de larelation qu’il entretient avec eux quotidiennement » 7

L’accompagnement des processus d’interaction: en créant un langage commun assimilé etaccepté par les collaborateurs.

-Conditions de mise en place d’une communication motivationnelle :

Conditions liées à l’organisation :

7 Association française de communication interne

18

Enjeux crédibles : un collaborateur sera motivé s’il sait vers quoi et pourquoi il travaille,L’organisation doit pouvoir offrir à ses salariés des perspectives suffisamment plausiblesd’évolution.Ne pas être dans une organisation trop bureaucratique : instaurer un système decommunication optimisée sans prendre au préalable le soin de « débureaucratiser» le système,condamne les acteurs à cumuler stress et frustration.Un climat social serein : parce que motiver les salariés reste quand même une opérationsocialement délicate et qu’un climat social mitigé risque d’engendrer une communication « a-motivationnelle » plutôt que motivationnelle.

Conditions liées aux collaborateurs :

Une marge d’initiative suffisante : il faut que la prestation dépasse les simples tâchesd’exécution.Une identification au projet d’entreprise : ce qui facilitera l’adhésion aux valeurs del’entreprise et l’échange.Un impact suffisant sur le fonctionnement et le développement de l’organisation : ce quipermet de donner un sens à la contribution des collaborateurs et favorise la valorisation et lareconnaissance de leur travail

-Stratégie de mise en place d’une communication motivationnelle :

Cette stratégie peut s’appuyer sur les structures suivantes:

Le canal encadrement:

Il s’agit de mettre à contribution l’encadrement dans son rôle de management et de valorisersa fonction d’animation des hommes et des équipes pour assurer la circulation desinformations ascendantes et descendantes.Les réunions à différents niveaux peuvent être utilisées pour faire réagir à des projets,confronter ce qui se dit sur le terrain et bannir la rumeur. Ceci peut concerner particulièrementl’encadrement opérationnel qui se trouve à la croisée des chemins entre les différentsintervenants dans le processus de prise de décision.

Le canal participatif:

Les séances de travail qui regroupent différentes catégories du personnel, à l’occasion desdiscussions de projets, permettent très souvent d’enrichir la compréhension du système socialet cela de façon fiable. Plusieurs messages peuvent y être véhiculés.

Le canal du débriefing:

Après chaque grand événement, conflit ou toute situation jugée critique, il faut aller à larecherche à travers l’analyse des événements, à comprendre ce qui a encouru à ces tensions.Les retours d’expérience permettent en particulier d’éviter la reproduction des erreurs dupassé.L’organisation doit réagir rapidement, répondre aux interrogations et corriger lesinterprétations en canalisant les messages appropriés.

19

-Pour une fonction communication interne gagnante au sein de l’entreprise :

La nécessité d’optimiser le capital humain de l’organisation, et de répondre aux nouvellesexigences des clients internes (dirigeants, collaborateurs, opérationnels) poussent aujourd’huila fonction communication interne à se transformer fondamentalement pour contribuersignificativement à la création de valeur et à la performance de l’entreprise.Ainsi, la fonction communication interne doit procéder actuellement à un nouveaupositionnement dans l’entreprise et doit faire valoir sa contribution dans quatre rôlesessentiels :

-Partenaire stratégique : participer à la définition et au succès de la stratégie de l’entreprise.

-Acteur du changement : faciliter et accélérer tous les changements de l’entreprise, favoriseret stimuler le changement de comportements des collaborateurs et surtout promouvoir uneculture de transformation.

-Système polyvalent : gérer efficacement les activités, garantir leur performance, intégrer lesnouvelles technologies et optimiser les processus par une démarche qualité.

-Mobilisateur des collaborateurs : développer l’implication des hommes par la mobilisationde leurs compétences et motivations.

-L’Homme une personne dans l’entreprise :

L’homme qui intègre l’entreprise, n’est autre qu’une personne avec une structurepsychologique. Les entreprises pendant de longues décennies ont marginalisé cet aspect,pourtant très important puisque c’est de lui que dépendra la motivation ou la frustration del’individu et ses relations avec ses collaborateurs donc c’est de cet aspect que dépendral’harmonie des interrelations entre le groupe et en l’occurrence la cohésion de l’entreprise.« L’entreprise a progressivement admis qu’elle ne se réduisait pas à des processus techniques,eux même soumis à une logique économiques de production de biens et de services .l’idée,plus ou moins consciente, qu’elle est une communauté humaine a commencé à émerger.L’entreprise a donc appris à voir dans l’homme au travail autre chose qu’un individuressource»8.

En effet l’entreprise a beaucoup évolué dans ses pratiques face à l’homme ,les organisationsont compris l’intérêt à considérer les salariés comme des personnes qu’il faut motiver et noncomme des ressources qu’il faut exploiter .Soucieuses de leur pérennité qui dépend d’une large partie de la motivation et la contributionde leurs salariés, les entreprises gèrent de plus en plus efficacement leur communication etsurtout font tout pour éviter aux collaborateurs de basculer dans la frustration.2.2) Obstacles de la communication interne

On sait que la communication quelque soit sa nature (verbale ou non verbale) suit un schémagraduel stimulus-perception-feed-back. Composé de plusieurs étapes enchaînées dont chacune

8 Yves Prigent, Joaquin Scalbert. Parole et désir dans l’entreprise. –Paris : Desclée de Brouwer, 1999..

20

a des règles précises à respecter pour maintenir la file de communication afin d’atteindre lesobjectifs poursuivis (chapitre 1).Les freins à la communication peuvent être divisés en 2 types : soit des freins spontanéscausés par les malentendus, des inattentions, soit des freins de manœuvre c’est les fameuxjeux psychologiques qui tuent la communication par intention préalable de l’un desintervenants.

Ci-dessous, nous traitons les obstacles à la communication que nous avons divisé en obstaclesgénéraux et autres spécifiques aux entreprises tout en présentant quelques conséquences.

2.2.1) Obstacles généraux de la communication :

Malgré que la source d'un message puisse être en mesure de livrer un message par le biaisd'un moyen de transmission, il existe de nombreux obstacles potentiels au message quilimitent le succès d'atteindre le récepteur de la manière dont l'expéditeur entend. Les obstaclespotentiels qui peuvent affecter la bonne communication comprennent:

Le message est mal composé :

Les messages forment les noyaux de la communication d’où la nécessité de formuler desmessages bien structurés qui reflètent bien les idées portées. Ainsi un bon message doit avoirune bonne structure et une telle formule susceptible de le rendre capable d’atteindre sonobjectif.Les questions à poser sont alors quel est mon objectif ? Pourquoi voulais-je l’atteindre ?quand ?comment ?et où ?Un message qui ne répond pas à la fois à toutes ces questions ne mérite même pas d’êtrequalifié de message .Or la réalité de nos vies et entreprises est totalement différente où desmessages mal formulés empêchent bêtement la continuité et parfois le commencement del’interaction (de même, les messages incomplets, inexactes et incompréhensibles, ce qui est àéviter).

Le message est inadapté :

Toute personne est unique, absolue, singulière et possède un territoire propre à elle.On ne parle pas de la même façon à un directeur financier qu’un enfant de 10 ans. Lorsque lemessage s’adresse à un collègue, un supérieur ou un subordonné, il doit être adapté doncchaque message est personnalisé en fonction de son récepteur.

Tout d’abord, le contenu de message doit être fait pour que le récepteur déchiffre facilement etaisément et surtout l’accepte, sinon il vaudrait mieux ne pas l’envoyer.Les messages inadaptés sont ceux qui ne tiennent pas compte de 2 facteurs à savoir :l’information et la situation.

Le récepteur n’est pas prêt :

21

Tout message nécessite que le récepteur soit prêt à le recevoir et à l’accepter. Or, si cerécepteur ne veut pas l’entendre ou qu’il n’est pas prêt (il juge que c’est inutile ou que c’estpas le moment), cela peut freiner la communication au lieu de l’avancer .

De même, dans la majorité des relations, les gens ne définissent pas ou définissent mal le seuild’acceptabilité des messages par les interlocuteurs (ils pensent que tout est permis tant quec’est un subordonné, il est moins âgé, ou d’une autre CSP, etc.), ce qui pousse l’autrui à semanifester et à rejeter systématiquement le message, même s’il répond aux autres conditionset même s’il est dans l’intérêt social.

Le message n’est pas ou mal envoyé :

A quoi sert de formuler un message si ce dernier ne sera pas envoyer ? Ou à quoi sert d’avoirun bon outil de communication (chapitre 2) si on ne s’en sert pas ? Parfois des gens neformulent même pas les demandes et attendent les réponses ce qui est pratiquementimpossible.Un message non-dit est une situation pendant laquelle l’émetteur pense que l'autre va devinerdes sentiments, des besoins, des opinions ainsi que des secrets et des tabous concernant diverssujets ou personnes. Ces "Non-dits", causés par la peur, la non affirmation, le manque deconfiance en soi, empoisonnent la relation avec l'autre et briment la communication. Et parfois les canaux de communication se décomposent et finissent par envoyer des signauxfaibles.

Le message n’est pas reçu :

Presque tout le monde ne sait pas écouter, cela est plus vrai en situation d’échange verbal.L’écoute est l’un des éléments les plus importants de la communication, mais elle n’est pas sifacile comme on peut le croire. Plusieurs personnes pensent avoir compris les messages avantmême que l’essentiel de ces messages ne soit révélé. Et si on n’écoute pas, comment peut-onrépondre ?A signaler aussi que l’écoute doit être active et réelle permettant à l’autre de s’exprimer pourqu’il soit plus ouvert aux propos de celui qui l’écoute, de telle manière les individus se sententacceptés et participatifs ce qui conduit à l’épanouissement de l’interaction.Malheureusement, cette astuce n’est presque toujours pas présente dans nos échanges où despersonnes dominantes essaient de s’imposer par force sur d’autres timorées qui facilitent toutde même cette situation.

Les fausses interprétations :

Cela fait référence à l'erreur du récepteur dans le traitement du message, de sorte que le sensdonné au message reçu ne soit pas ce que la source a prévu.La communication n’est pas un procédé à sens unique. Certes l’émetteur envoie un messageau récepteur mais le résultat final dépend aussi bien du sens attribué à ce message par lerécepteur, ce qui ne peut être universel.En fait, chacun de nous a des caractéristiques spécifiques et particulières qui varient selonl’âge, le sexe, les convictions, la religion, l’éthique et les expériences anciennes. Cescaractéristiques vont sûrement influencer les interprétations des stimuli reçus. C’est la notion

22

de la carte du monde qu’affirme Roger MOYSON : « la carte n’est pas le territoire »9c'est-à-dire que tout ce que se dit se filtre systématiquement par les interlocuteurs d’où la nécessitéd’un double soin : l’un, du coté des émetteurs aux messages de sorte qu’ils soientcompréhensibles, et l’autre, du coté des récepteur pour s’efforcer à bien interpréter lesmessages selon leurs sens initiaux.

Le schéma de la déperdition démontre ce constat :

* : reformuler Fidèlement : c'est-à-dire reformuler sans ajouter, modifier ou oublier desinformations.10

Ces schémas montrent l’énorme décalage existant entre les sens initiaux des messages et lessens attribués à ces mêmes messages. Il faut savoir donc que le réel est relatif et que lesinterprétations sont relatives et essayer de réduire autant que possible ces écarts irréductibles,sinon la communication tombe sous l’emprise de ce redoutable obstacle.

Les jeux psychologiques :

Appelés également jeux de rôles, ils se définissent comme une technique négatived’interaction consistant à mettre une personne dans une situation fictive et demander à cettepersonne de réagir comme si la situation était réelle, c’est une réalité virtuelle sans ordinateur.Cette approche de la relation humaine a été développée dans les années 60 avec le célèbreouvrage d’Eric BERNE « people play ».

On distingue en matière des jeux psychologiques : le persécuteur, le sauveur et la victime. Lafréquence et la durée des jeux sont fonction des volontés des Joueurs.

9 Roger MOYSON. Communiquer dans l’entreprise et dans la vie. DE BOECK university.1996.10 Cours de Mme Annie DUCCATEAU .MASTER 1 EME, université Lille 1, 2007-2008.

Ce que l’émetteur veut dire

Ce que l’émetteur dit effectivement

Ce que le récepteur entend

Ce que le récepteur comprend

Ce que le récepteur retient

Ce que le récepteur peut reformuler fidèlement*

23

Ainsi, ces jeux ont une particularité étrange. Il n’y a ni gagnant ni perdant, affirme lesprofessionnels du domaine, le but du jeux c’est de recevoir des signes de reconnaissance soitpositifs soit négatifs et d’obtenir un plaisir fictif approuvé par une des parties qui se traduitsouvent par la frustration systématique de l’autre. Il est à noter que les jeux psychologiquesservent également à éviter toute sorte de solution constructive aux problèmes

Persécuteur Sauveur

Victime

Les 3 acteurs du jeu sont :

-Une victime : elle est pure et innocente, passive et impuissante, plaintive et pitoyable maisétrangement gaffeuse et souvent exaspérante. La victime apitoie, attire, énerve, excite, etc.

-Un persécuteur (bourreau) : critique et dévalorisant, blessant et cruel, menaçant voire violent,il est en overdose d’une frustration qu’il cherche à évacuer sur une victime innocente, biensûr.

-Un sauveur : bon et généreux, fort et altruiste, protecteur et infantilisant, mais surtout trèsculpabilisant.

Tous les jeux se résument pratiquement en une formule ; un des joueurs lance un attrape-nigaud qui rencontre un point faible, une réaction compatible se dessine, les échanges sesuccèdent en retournement de situation et le recueil des stokes négatifs ce qui se traduit parun bénéfice final négatif.

Attrape-nigaud + point faible = retournement de situation + bénéfice final négatif 11

Il existe un tas de jeux psychologique parmi lesquels nous citons :

"Le tribunal": Un enfant se plaint d'un autre. Le parent juge. Ce faisant, ce dernier endossela responsabilité du jugement et de la réflexion sur celui-ci.

"Battez-vous": Un tel se prend pour le "meilleur" et l'autre aussi. Ainsi tout le mondecherche à être le meilleur. L'idée sous-jacente est que l'on ne peut être important (besoin

11 Roger MOYSON. Communiquer dans l’entreprise et dans la vie. DE BOECK university.1996.

24

fondamental) que si l'on est le meilleur. Pour cesser le jeu, les concurrents devront finalements'unir. Ce jeu est parfois utilisé selon le principe du "diviser pour mieux régner" : Dans uneentreprise où le patron pratique ce genre de jeux, il faut apprendre à celui-ci à mieux seprémunir contre l'agressivité de ses employés, dont il se protège inconsciemment en mettanten place les dits jeux.

"Le viol": On appâte pour susciter le désir, puis on rejette ce désir lorsqu'il naît. La réponseest souvent agressive. Le jeu étant inconscient, l'initiateur du jeu "viol", qui se fait agresser àla fin, oublie souvent qu'il est à l'origine du jeu et ne sait vraiment comment celui-ci est arrivé.Il nie souvent sa faute.

"Stupide": L'enfant travaille mal. Le père veut l'aider. Il décide de travailler avec lui. Plus lepère explique, moins l'enfant comprend. Quand l'adolescent voit sa libido augmenter, il tend àse désintéresser de l'école. Si on le force, le risque est le déclenchement du jeu "stupide".

"Chéri": Durant un dîner, un homme en profite pour critiquer sa femme, devant des amis.Les tiers empêchent l'agressivité de la femme de se manifester, car elle devrait le faire "devanttout le monde", ce qui la gêne.

"Schlemiel": Une petite fille fait exprès de mal faire. Elle ne peut se faire gronder car elle l'afait exprès. C'est une façon de libérer son agressivité refoulée. Ces gens/joueurs, ont presquebesoin d'être autorisés à être en colère.

Le jeu psychologique ne résout rien, il ne fait que permettre une satisfaction libidinale.

-Exemple réel de jeu psychologique en entreprise :

C’est un cas réel d’une personne (secrétaire) qui est sous l’emprise d’un jeu psychologique etrécite ainsi la situation sur un forum. Cette personne affirme : « Nouvellement arrivée dans leservice où je travaille, je suis actuellement en conflit avec une collègue qui me "fait payer"une dette imaginaire que j'aurais avec elle. Elle a tenté de me mettre dans sa poche par desflatteries qui visaient à me séduire et qui lui permettaient de rabaisser une autre collègue avecqui elle est en froid : ce discours dénigrant et insistant sur quelqu'un d'absent m'a brusquementfait comprendre qui j'avais en face de moi.Ensuite, elle a changé de comportement : attaques verbales en privé ou en public, répliquesassassines, mensonges. Elle a avoué être sous pression en ce moment, mais bien sûr, elle n'aexprimé aucun regret pour ses paroles déplacées. Ce genre de personnage, excellent dans l'artde la réplique et dans la mise en valeur de leur ego, est difficile à gérer dans le quotidien. Jeme blinde, j'essaie de m'en amuser, et surtout je renforce les alliances autour de moi. Je n'aipas besoin de collaborer directement avec elle, heureusement, et de toute façon toutecommunication est faussée d'avance et son comportement est dicté uniquement par ce qu'elleveut obtenir des gens : la reconnaissance de sa supériorité. Avez-vous aussi connu des manipulateurs nés ? Ces personnes fausses qui ne supportent pasla frustration et qui transforment en haine l'amour (si on peut dire) qu'ils étaient prêts à vousdonner... pour servir leur intérêt? Avec eux, on est constamment sur scène, deux personnagesqui se donnent la réplique : et les autres collègues sont les spectateur.Précision : je pratique aussi la contre manipulation et je ne me tais pas sur ce qui se passe : j'aihorreur du mensonge et de la loi du silence. En agissant ainsi, je deviens moi-même une

25

collègue "qui parle dans le dos des autres"... en exprimant son désaccord sur cette pratique,assez répandue dans l'entreprise où je travaille».

Il est clair ici que dans une telle situation, la communication ne peut fonctionnercorrectement, d’où la nécessité d’intervention ce qui est souvent coûteux en terme du temps,d’argent et d’efficacité.

2.2.2) Obstacles à la communication propres à l’entreprise :

Quelle que soit la taille de l’entreprise et son secteur d’activité, la communication contribue àla réalisation de ses objectifs elle améliore la qualité des produits et des services, favorise lamotivation, contribue à la fidélisation des salariés et crée un ensemble de valeurs partagées.Les problèmes de la communication ne sont pas que des problèmes généraux. Il existeégalement des facteurs propres à l’entreprise, qui sont au nombre de 2, à savoir : desproblèmes structurels et d’autres socioculturels puisque cette dernière est un système structurécomposé d’individus en interaction dynamique en fonction d’un but.

Obstacles liés à la structure :

Le fonctionnement des entreprises nécessite une division horizontale et verticale du travail(notion d’Adam SMITH)12.la spécialisation des tâches crée dans les firmes des entités detravail différentes, multiples, et distinctes (des départements, fonctions, services, etc.) cettedifférenciation nécessaire au management apparaît sous forme de nombreux aspects etmanifestations ;langages et valeurs différentes,rôles ,des objectifs différents voirecontradictoires ce qui se voit à travers des problèmes de coordination mais aussi decommunication.

A coté de cet effet d’autres problèmes liés à la taille de l’entreprise apparaissent, plus la tailleaugmente plus l’entreprise à tendance à se bureaucratiser et plus les problèmes de structures’accentuent comme par exemple :

-Lenteur de circulation de la communication.-Accentuation des contrôles qui empêchent l’interaction entre salariés.-Le filtrage et la déperdition de l’information surtout dans le cadre de la communicationverbale.

De plus, le formalisme inhérent à la bureaucratisation favorise la communication écrite etl’information formelle, au détriment de la communication directe et du langage relationnel.Ce qui se traduit par l’augmentation des délais et la perte des avantages et des gains liés àcette dernière (chapitre 3).

Obstacles socioculturels :

Ces facteurs renvoient aux considérations humaines de la communication. On observesouvent dans les entreprises le manque d’analyse de la composition des salariés (groupesd’âge, sexe, etc.), d’examens des différentes fonctions de l’entreprise, des différents relais, desmodes de communication (communication formelle, informelle, écrite, verbale) et le niveaude la langue acceptable.12 Voir recherche sur la nature et les causes de richesse des nations 1776.

26

Les conflits du pouvoir et les stratégies des chefs pour garder leur marge de manœuvre créentdes problèmes de communication. En un mot, la culture de l’organisation, c’est l’efficacité dela communication.

La présence d’un syndicat, les relations de celui-ci avec ses membres ou l’employeur peuventégalement agir sur la communication. Un syndicaliste québécois a écrit : « l’avenir del’entreprise, c’est de bons canaux de communication entre la direction et les syndicats. Il fauttenter d’aller au delà du simple constat des intérêts convergents sur la concertation et lepartenariat, et bâtir des mécanismes à cet effet : comités conjoints, comité d’entreprise,formules de participation »13.

La communication, est souvent réservée qu’en cas d’urgence. Un constat récurrent auquel denombreux managers peinent à trouver la parade.

Obstacles liés au contenu des informations communiquées :

Les sujets les plus demandés par les salariés concernent les résultats, la situation et lescomptes de l’entreprise, sa place sur le marché (55%) ; ses projets et ses plans dedéveloppement (46%) ainsi que les innovations et nouveautés qu’elle s’apprête à lancer (39%)14.En ce qui concerne plus directement les salariés : leurs droits, les stages, la formation, lapolitique des salaires, l’organisation du travail. A souligner aussi un intérêt de plus en plus marqué pour les informations à caractèrestratégique. Et c’est surtout là que serait le problème. La plupart des responsables veulent bieninformé, « si ça peut leur faire plaisir », mais pas question bien souvent de divulguer desdonnées stratégiques.Les salariés veulent du sérieux, mais le sérieux est souvent top secret. Même si la plupart desdirigeants reconnaissent que « il n’y a pas d’informations confidentielles ou stratégiques quel’on ne puisse trouver un jour ou l’autre en pleine page dans la presse ».

Le tableau suivant illustre les résultats d’une enquête réalisée en mars 1989 portant sur lesthèmes des informations les plus demandées des salariés. (Le total des pourcentages étantsupérieur à 100% car les salariés ont donné plusieurs réponses).

Les informations qui intéressent les salaries le plus souventLe pourcentages des salariesi n t é r e s s é s p a r c e sinformations (%)

Les résultats de l’entreprise, son bilan, ses comptes…Les projets envisagés par l’entreprise…Les innovations et les nouveautés lancées…Les droits de salariés…L’organisation du travail et la modification des postes…La politique des salaires et de rémunération…Les mouvements du personnel (embauches, licenciements,évolutions …)Les activités de la concurrence…

554639373532322725

13 Site web des syndicats de Québec.14 Philippe BEON. Développer la communication interne.Nathan.1992.

27

Les produits et les services vendus par l’entreprise…Les contrats passés avec les principaux clients…Les activités des autres personnes travaillant dansl’entreprise…Les activités de la direction ou du patron…Ne sait pas.

211913131

Ainsi, les conditions dans lesquelles les salariés sont informés doivent être fixées dansl’accord, chose qu’on ne voit que rarement dans certaines entreprises qui ont opté pour unmanagement dit participatif.

Au-delà de l’information individuelle légale, l’employeur aura intérêt à prévoir unecommunication salariale spécifique sur les thèmes qui intéressent le plus les salariés et uneinformation d’initiation précise lors de l’entrée du salarié dans l’entreprise.

Obstacles liés à la conduite de la communication :

La liberté d’expression, même si elle est considérée comme bénéfique voir souhaitable par lesmanagers, est souvent inconciliable avec les structures profondes de l’entreprise. Comme lesouligne Bruno Henriet dans son Audit de communication interne : « Nombre de responsablesimaginent que la communication interne va pouvoir être dynamisée en elle-même, sur sonregistre particulier, sans qu’eux-mêmes aient à se remettre en question, à modifier leurspratiques et leur propre représentation de l’entreprise. Dans ces conditions, il y a une allianceobjective entre les marchands d’outils de communication, les vendeurs de paillettes et lesresponsables d’entreprise qui pensent le changement du management d’abord pour lesautres»15.

Les conséquences :

En présence de ces obstacles cités et sans intervention constructive l’entreprise peut se voirconfrontée à plusieurs problèmes comme :

Le manque d’implication si la communication avec les salariés sur les projets, la santéde l’entreprise, ne se fait pas d’une façon simple et efficace pour les impliquer, et lesmotiver.

L’inadaptation aux changements : les managers se heurtent à la résistance des salariésnon informés de l’intérêt des changements décidés par le chef d’entreprise et endémontrer la pertinences. Les perturbations associées au changement (nouvelle gestioninformatisée, réorganisation des équipes sur les chantiers, arrivée d’un chef de chantier,etc.) ne seront pas comprises.

La mauvaise ambiance : la communication interne joue un rôle déterminant dansl’établissement d’une bonne entente entre les salariés et entre les salariés et le chefd’entreprise. Par exemple, une communication insuffisante ou peu claire sur les lienshiérarchiques pourra conduire à une mésentente entre collègues. Un manque

15 François Boneu / Bruno Henriet, « Audit de la communication interne », Ed. d'Organisation - 1995

28

d’information sur les projets de l’entreprise contribuera à ce que les salariés se sentent «à l’écart » entraînant ainsi une démotivation. A l’inverse, une bonne ambiance génèreplus de solidarité, des services entre collègues (décalage des horaires) ou une meilleurevolonté lors des périodes qui nécessitent un effort particulier.

L’apparition des rumeurs : l’expression « il paraît que… » est symptomatique d’unmanque de communication en interne. Elle est source de dégâts internes parfois mêmeexternes. Communiquer lentement, c’est créer des problèmes de cet ordre.

2.3) Conclusion partielle

La motivation et la frustration sont deux états que peuvent connaître les salariés d’uneentreprise quelque soit le secteur d’activité de cette dernière et quelque soient sescaractéristiques.

Par le biais de la communication interne, les organisations font tout pour épargner auxcollaborateurs la frustration et les motiver.

Eradiquer le mal-être au travail, bannir la stratégie d’évitement, oser attaquer de front lesproblèmes des salariés sont devenus les priorités de tout manager digne de ce nom. L’écouteactive et la communication motivationnelle sont incontestablement l’antidote d’un climatsocial détestable et les catalyseurs de la paix sociale.

Des salariés engagés dans une entreprise qui le leur rend bien sont incomparables avec dessalariés engagés dans une entreprise qui préconise la politique d’Autruche au lieu decommuniquer. Les premiers sont motivés et épanouis, les deuxièmes sont frustrés et dépités.Et si la motivation est contagieuse, la frustration l’est tout autant, les collaborateurs frustrésaffectent le moral et le travail d’équipe.

L’homme, n’étant plus considéré comme une simple ressource destinée à produire un surplusmais comme une personne ayant des besoins qui doivent être articulés à ceux de l’entrepriseet satisfaits pour qu’il puisse contribuer au succès et à la pérennité de l’organisation à laquelleil appartient, est maintenant au centre de toutes les actions visant à lui éviter ou à le faire sortirdu cercle vicieux de la démotivation, à une spirale positive de motivation et on ne cessera dele répéter : Une communication interne motivationnelle est, par excellence, l’action pouratteindre cet objectif .

Conclusion

29

A l’époque du Fordisme, il suffisait de réunir des ouvriers dans un atelier par un chefou un patron, leur dire ce qui est à dire, c’était entendu, la production reprenait, le produit étaitbien vendu et l’entreprise fonctionnait dans les meilleures conditions et allait vers sa quête demaximisation des profits.Désormais, sous l’impulsion des clients et de la concurrence les entreprises d’aujourd’huidemandent des salariés de plus en plus de compétences, de créativité, d’évolution etd’adhésion. Ces derniers de leur part sont de plus en plus qualifiés et exigeants. Les salariésne sont plus donc des indicateurs à calibrer ni des coûts à optimiser mais des ressources et despersonnes à valoriser.

Toutes ces évolutions parvenues et -d’autres à venir -touchent bien la communication internede l’entreprise ; qui demeure malheureusement une notion sous estimée et des pratiques malorganisées ce qui conduit à la frustration dans le travail et d’autres problèmes managériaux.

Dans ce court essai nous avons tenter de cerner autant que possible cette notion en présentantses objectifs (chapitre 1), ses outils et sa mise en oeuvre (chapitre 2), en liant cettecommunication au succès de l’entreprise (chapitre 3) ou à son échec (chapitre 4) dans un sensd’analyse plutôt psychologique.

Nous tenons enfin à remercier encore notre professeur encadrant, Mme Annie DUCATTEAUainsi que toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à l’élaboration de notremémoire, et à préciser qu’il était d’une stimulante et enrichissante expérience ainsi qu’uneoccasion propice pour tester notre aptitude à travailler en groupe.

Bibliographie

30

Cours de Mme Annie DUCATTEAU, MASTER 1 EME université LILLE 1, 2007-2008.

H.MINTZBERG, structure et dynamique des organisations, 1981.

J.M.DECAUDIN et IGALENS, la communication interne, DUNOD, 2006.

Philippe MOREL, Dictionnaire de la communication d’entreprise, Paris : Vuibert, 2006.

Yves PRIGENT, Joaquin SCALBERT, Parole et désir dans l’entreprise, Paris : Desclée de Brouwer, 1999.

M.H WESTPHLALEN, le communicator, Dunod, Paris 1994.

Thierry LIEBAERT, la communication de proximité, Dunod, Paris, 2000.

Roger MOYSON, Communiquer dans l’entreprise et dans la vie, DE BOECK university, 1996.

Cours de Mme Annie DUCATTEAU, MASTER 1 EME université LILLE 1, 2007-2008.

Adam SMITH, Recherche sur la nature et les causes de richesse des nations ,1776.

Philippe BEON, Développer la communication interne, Nathan, 1992.

Patrick d'HUMIERES, Management de la Communication, Broché, 1993.

Ryan BEMARD, l'Intranet en Entreprise, Sybex, Paris, 1997.

Webographie

-www.lesechos.fr

-www.journaldunet.com

-www.afci.asso.fr

-www.bordeauxconseil.com

-Site web des syndicats de Québec : http://www.csq.qc.net/

-Site web de l’association française de la communication interne :http://www.afci.asso.fr/

31

Annexes

Schéma de la communication interne.

La communication dans touts ces états.

Les moyens de la communication écrits et oraux en entreprise.

Tableau d’analyse des outils de la communication.

Tableau d’analyse croisé outils dispositifs.

Plan d’une stratégie de communication interne.

Cas de SHELL France.

Résultats d’une enquête du journal du net sur la communication interne.

Questionnaire destiné aux employés de l’entreprise sur la perception de lacommunication interne.

Questionnaire destiné aux responsables de la communication interne.

32