La Charte du Manager SEAAL · individuellement. La consolidation des suivis individuels permettra de mesurer l’évolution de la maturité managériale de l’Entreprise. Une démarche

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La Charte du Manager SEAAL

» Juillet 2012

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Après presque 6 ans d’existence, SEAAL est devenue une entreprise de référence, à l’échelle internationale.

Nous avons su montrer notre capacité à inscrire, dans la durée, la modernisation du Service Public de l’eau et de l’assainissement, sur un périmètre désormais étendu à la Wilaya de Tipaza et aux grands systèmes de production d’Alger.

Le bon niveau d’adhésion des managers et de tous les collaborateurs de SEAAL est indispensable pour poursuivre notre projet global de modernisation.

Votre mobilisation continue et celle de vos équipes reste déterminante pour délivrer aux clients et parties prenantes de SEAAL, un niveau de service de qualité, en constante amélioration.

Jean-Marc JAHNDirecteur Général, SEAAL

EDITO

Cette Charte du Manager a pour vocation, comme nous l’avons fait avec WIKTI pour une maîtrise partagée des métiers, de nous rassembler autour de valeurs et de références communes et partagées du management, au sein de la culture d’entreprise SEAAL.

Elle vous servira de guide dans votre progression managériale, dans le cadre de la démarche OPT « Optimizing Personal Talents». Cette démarche stratégique, qui nous mobilisera durant les cinq prochaines années, s’appuie sur l’accompagnement des progrès, pas à pas, individuels et collectifs, pour vous permettre de consolider durablement et méthodiquement votre autonomie managériale : épanouissement personnel, stimulation de la créativité et de l’engagement, efficacité collective… Je compte sur vous tous pour vous approprier cette Charte, en la mettant en œuvre dans vos actes quotidiens de management, au sein de SEAAL comme à l’extérieur, dans le cadre de votre environnement professionnel.

Jean-Marc JAHN

Directeur Général SEAAL

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Sur base de référentiels internationaux à caractère universel et en les adaptant aux besoins particuliers du projet SEAAL avec l’appui d’experts en Gestion des Compétences, SUEZ Environnement a identifié 9 « rôles managériaux » clés qui doivent être maîtri-sés par le corps encadrant de l’Entreprise, afin de garantir la cohérence et la durabilité de son management.

Ces « rôles » et les « actions » qu’ils sous-tendent, ne vous sont pas étrangers : vous les pratiquez quotidiennement, de manière plus ou moins maîtrisée et à un degré variable, en fonction de votre expérience personnelle, de votre mission chez SEAAL et de votre personnalité.

Leur mise en œuvre, homogène et méthodique, fonde les Valeurs de notre Entreprise : Professionnalisme, Dynamisme, Confiance.

Vos rôles de Manager chez SEAAL, en cohérence avec les Valeurs de l’entreprise

Organiser son activité pour des résultats durables

Décider et assumer les choix de sa stratégie

Représenter l’entreprise dans

l’ouverture et la curiosité

CONFIANCE

Animer / développer les compétences

Communiquer efficacement

Concevoir une vision stratégique

DYNAMISMEConduire le changement Explorer de nouvelles voies

Contribuer au collectif Créer des synergies

Mettre les clients au

cœur de ses préoccupations

PROFESSIONNALISME


Rôle 1

Organiser son activité pour des résultats durables Objectif-cible : Gérer efficacement

J’organise avec méthode mon activité

Jedéfinisclairementlesmissionsetlesresponsabilitésdemes collaborateurs

Je pilote mon activité, avec des indicateurs pertinents

Je m’inscris dans une logique d’amélioration continue

J’améliorel’efficiencetechnico-économiquedemonactivité

Je rends compte, objectivement, de l’activité de ma struc-ture

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Rôle 2

Contribuer au collectif, créer des synergies

Je connais, j’applique et je fais appliquer les règles de l’Entreprise

Jefaisbénéficierl’ensembledel’Entreprisedemescompétences

Je respecte et stimule la diversité des talents, dans une perspective long terme

J’intègre dans mes plans d’action des objectifs transverses

Je stimule la mise en place de challenges

Jegèrelesconflitsetlesdissensionsdanslesensdesintérêts de l’Entreprise

Rôle 3

Communiquer efficacement

Je m’exprime intelligiblement, auprès de mes interlocuteurs

Je maîtrise la tenue de réunions de travail ou d’information

Je restitue objectivement les conclusions de mes échanges

Je suis un relai actif de la communication d’Entreprise

J’écoute et je laisse s’exprimer mes interlocuteurs

Jetransmetslesinformationsessentiellesetfiltreefficace-ment les informations non pertinentes


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Rôle 4

Décider et assumer les choix de sa stratégie

Je formalise et je partage avec mon équipe mes objectifs stratégiques, en cohérence avec les besoins de l’Entreprise

Je m’assure de l’adhésion de mon équipe à ces objectifs

J’évalue objectivement les moyens nécessaires à leur réalisation et je les assume

Je veille à l’atteinte de ces objectifs

Je résiste à l’adversité et aux détracteurs, dans la mise en œuvre de mes plans d’action

Rôle 5

Concevoir une vision stratégique

J’ai une vision large des enjeux de l’Entreprise, au-delà de mon périmètre d’action personnel

J’inscris et je bâtis ma démarche professionnelle dans le long terme

Je tiens compte des compétences et des moyens disponibles pour prioriser mes actions

J’anticipe les évolutions contextuelles et j’adapte ma straté-gie en conséquence

Je relativise mes ressentis personnels


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Rôle 6

Animer et développer les compétences

Objectif-cible : Capitaliser les talents de mon équipe

Jedéfinisclairementlesmissionsdemescollaborateurs

Je leur donne de la visibilité en m’appuyant sur des objec-tifs collectifs et individuels ambitieux mais atteignables

Je suis présent et disponible pour mes collaborateurs et je gère les problèmes internes de mon équipe

J’évalue équitablement et objectivement les performances de mes collaborateurs

J’identifielesbesoinsetlespotentielsd’évolutiondeleurcompétence et je veille à sa mise en œuvre

Je sanctionne avec justesse et équité les écarts avérés

Rôle 7

Mettre le client au cœur de ses préoccupations

Je connais mes clients internes et externes et je suis sou-cieux de satisfaire leurs attentes

Je mesure objectivement leurs besoins et leur niveau de satisfaction et j’ajuste mon action en conséquence

Je respecte et je fais respecter les engagements pris envers eux, au nom de l’Entreprise

Je suis conscient de l’image de mon Entreprise dans son environnement externe et je contribue à l’améliorer


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Rôle 8

Représenter l’Entreprise dans l’ouverture et la curiosité

Je connais mes partenaires professionnels, internes et externes

Jesuisproactifdansdesgroupesdetravailouderéflexiontransverses

Jetravailleenréseau,afind’améliorermonefficacité

JereprésentevolontiersetefficacementmonEntreprise,àl’extérieur

Je connais ses principales caractéristiques, ses chiffres-clés, au-delà de mon périmètre d’activité personnel

Rôle 9

Conduire le changement, explorer de nouvelles voies

J’adhère au projet de modernisation de l’Entreprise

Je suis personnellement moteur du changement

J’encourage et je promeus l’innovation, auprès de mon équipe

Je valorise les succès de mon équipe et je les partage équitablement


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L’autonomisation managériale ou passer du «savoir-faire» au «savoir-faire faire»

•Après avoir consolidé la maîtrise collective des savoir-faire métiers, l’objectif est d’homogénéiser et de professionnaliser les pratiquesmanagériales,afindelesrendrereproductibles,dansladurée•A l’instar de ce qui a été déployé avec WIKTI pour la maîtrise des compétences métiers, OPT consiste à cartographier et objectiver les compétences managériales, dans une logique d’épanouissement personnel et collectif des managers en poste•Afindemesurerlesprogrèsréalisés,des«indicateurs»demaîtrise de chacune des actions managériales cibles seront suivis, individuellement. La consolidation des suivis individuels permettra de mesurer l’évolution de la maturité managériale de l’Entreprise.

Une démarche au cœur du projet RH et des Valeurs de l’Entreprise

•Une dynamique de progrès pour tous, basée sur la valorisation des atouts individuels et collectifs de l’encadrement SEAAL•Un accompagnement « sur-mesure » de la progression des managers : Les Contrats de Progrès

En pratique, trois modalités d’accompagnement des Contrats de Progrès

•Les kits d’appui : documents de travail et/ou de référence pour aider les managers à consolider leur savoir-faire managérial•La formation collective interne ou externe•L’accompagnement individuel interne ou externe

La démarche OPT

Construire ses talents de manager, renforcer son autonomie managériale

UN ENTRETIENPERSONNEL par un

consultant externe

IDENTIFICATIONDES ATOUTS ET

LEVIERS DE PROGRESSIONPERSONNELS

DEFINITIONDES ACTES

MANAGERIAUXA MAITRISER

DANS LE CADRE DESMISSIONS DU MANAGER

VOTRE CONTRAT DE PROGRES « SUR-MESURE »=

ACCOMPAGNEMENT COLLECTIF ET INDIVIDUELSUIVI REGULIER

LOGIQUE DE PROGRESSION ANNEE APRES ANNEE

LA DÉMARCHE OPT


En cohérence avec les VALEURS

SEAAL

UN REFERENTIEL MANAGEMENT

GENERAL

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LE REFERENTIEL MANAGEMENT SEAAL

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Définition du RôleManagérial

Actions managériales à maîtriser Indices probantsde maîtrise de l’action managériale

Indicateurs

Met en place une organisation lisible et comprise par tous pour réaliser les objectifs stratégiques

• Organigramme réalisé en concertation avec la DG et le PS et diffusé

• Présentation de l’organisation à l’équipe, annuelle, avec CR

• CR de réunions d’information collective sur l’organisation

1 Définitlesmissions/responsabilitésparactivitéetlesmoyens associés

• Fiches de fonction établies et communiquées pour l’ensemble des collaborateurs

• Plan d’action à jour, avec moyens humainsetmatérielsidentifiés

• Procédures et modes opératoires métier établis et diffusés

• Fiches de fonction établies à 100%• Plan d’action établi en autonomie, partagé• Inventaire des pr•• océdures et modes opératoires métier

établi et à jour• Procédures et modes opératoires publiés,

et appliqués• Retour baromètre social de la

structure si disponible (volet qualité vie professionnelle et relation au travail)

Construit des éléments de pilotage de son activité : indicateurs de performance, de suivi de l’activité

• Existence d’un tableau de bord d’indicateurs de performance et de suivi de l’activité réalisé collectivement

• Maîtrise documentaire de son activité

• Indicateursdisponibles,fiablesetàjour• connait et peut spontanément fournir les

principaux indicateurs de sa structure

Pilote son activité à l’aide des indicateurs : analyse les écarts en cas de non atteinte des objectifs, décide et met en œuvre des actions de progrès

• Analyse régulière des indicateurs • Suivi des indicateurs partagé avec la

structure• Existence d’un plan d’actions de

progrès

• CR,affichagedusuividesindicateursavec l’équipe

• Nombre de plans d’actions correctives mis en oeuvre

• Respect des délais des plans d’actions• Efficacitédesactions

1. Organiser son activité pour des résultats durables

1.1

Le Manager organise méthodiquement son activité

1918



Indicateurs

Mène son activité dans les standards de performance économique de son domaine et conformément aux attentes de l’entreprise

• Connaissance des indicateurs économiques généraux de l’entreprise

• Connaissance des indicateurs technico-économique de son activité

• Respect des indicateurs budgétaires pour son activité

• Connait et peut spontanément fournir les principaux indicateurs technico-économiques de sa structure

Optimise l’utilisation des ressources humaines de sa structure

• Organigramme-cible établi, en fonction des objectifs à moyen terme de la structure

• Redéploiementspossiblesidentifiés• Redéploiements opérés

• Organigramme cible disponible• Actions récurrentes de redéploiement

opérées (nombre)• Besoins en recrutements pertinents

(strictementjustifiésparl’impossibilitéderedéploiements internes)

• Lorsqu’un renforcement externe est requis, propositions concrètes de recrutements extérieurs à forte valeur ajoutée, issues de son réseau professionnel

• Indicateurs activité / MO en évolution positive

Rationalise l’activité de sa structure • Sensibilitéàl’efficienceéconomiquedémontrée

• Suit les recommandations de la DFC (contrôle de gestion)

• Actions correctives engagées si écartidentifié

• Gainsdeproductivitéidentifiéssuiteà l’implémentation de nouveaux outils ou méthodes

• Efficacitédesactionscorrectivesengagées

• Budget de la structure respecté

1.2

Le Manager gère efficacementsastructure, dans un soucid’efficiencetechnico-économique long-terme


2120



Indicateurs

Analyse et maîtrise les risques de son activité ou de gestion de sa structure

• Existence d’une analyse des risques de la structure/projet

• Suit l’évolution des risques régulièrement

• Alerte en temps utile

• Analyse des risques établie et à jour• Fiches de crise produites suite à des

incidents réels, conformément à la stratégie de gestion de crise SEAAL (nombre)

• Pasdedérivesignificative,nonannoncéespontanément

Sait bâtir un plan de gestion de crise étape par étape, pour son activité ou au sein de sa structure

CRISE METIER• Déclinaison du plan de gestion de

crise SEAAL au niveau de l’activité• Fait circuler l’information selon le

plan de communication établiCRISE RH• Analyse objectivement la situation

et est force de proposition pour résoudreleconflit

CRISE METIER• Plan de crise SEAAL connu et maîtrisé• Plans de crise internes produits en

autonomieCRISE RH• Analyse personnelle pertinente de la

situation• Prise en compte des parties prenantes

tierces (Partenaire Social, extérieur..)

Saitgérerefficacementunecrise • S’implique personnellement dans le processus de gestion de la crise, avecobjectivité,efficacitéetdansle respect de l’intérêt général de l’Entreprise

• Mobilisation personnelle avérée en cas de survenance d’une crise

• Pasdecrisesignificativenonmaîtrisée• Pasdeconflitindirectementinduita

postériori, avec les parties prenantes

1.3

Le Manager sait bâtir un plan d’action en cas de survenance d’une situation non prévue ou d’une crise


2322



Indicateurs

Etablit des comptes-rendus clairs de ses actions dans le cadre de ses objectifs

• Suivi structuré des objectifs stratégiques et du plan d’actions dans le cadre des réunions de pilotage (CDG, CODIR, CODEX..)

• Contributionefficaceaureportinginterne et externe

• Sait rendre compte par écrit, lorsque la situation l’exige

• Rend compte spontanément des informations stratégiques dans les réunions de pilotage: objectif, précis, exhaustif sur les sujets stratégiques, efficace(nesedispersepas)

• Reporting transmis objectif, exhaustif et convenablement rédigé et formaté

• Notes d’analyse produites à bon escient et convenablement rédigées (nombre)

Dit ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas / reconnaît ses erreurs

• Les informations sensibles sont partagées et permettent de désarmorcer en amont les problèmes

• Pas de problème sensible occulté ou sous-estimé

Propose des actions de progrès pour améliorer la performance individuelle et collective de sa structure

• Existence d’un plan d’actions de progrès

• Nombre de plans d’actions• Respect des délais des plans d’actions• Efficacitédesactions

1.4

Le Manager rend compte de ses réalisations auprès de sa hiérarchie


2524



Indicateurs

Connaît l’ensemble des règles et procédures internes de l’entreprise

• Le manager est capable de citer les principales règles et procédures de son périmètre d’activité

• Pas de défaillance majeure avérée

Applique les règles et procédures internes de l’entreprise • Les règles et procédures internes sont appliquées

• Pas de défaillance majeure avérée

Relaie en interne ces règles et procédures• Outil de partage des procédures,

documents réglementaires (accès simplifiéàlaconsultation-dossierpartagé)

• Réunions d’information internes

• Outil de partage opérationnel• Pas de défaillance majeure avérée• CR de réunions d’information internes

(nombre)

Respecte et fait respecter les règles Hygiène et Sécurité de l’Entreprise

• Visites Hygiène et Sécurité (VHS) réalisées conformément aux directives de la DG

• Tient à jour un recensement des besoins

• Met à disposition de ses équipes les dotations réglementaires

• Est exemplaire en matière d’Hygiène et Sécurité

• Est force d’animation en matière d’Hygiène et Sécurité

• Un plan d’actions H&S a été établi pour la structure

• Nombre de VHS effectuées• Efficacitédesactionscorrectives

engagées suite aux VHS• Indicateurs H&S de la structure conformes

aux objectifs de l’Entreprise• Aucun manquement personnel en matière

d’exemplarité comportementale H&S• Taux d’avancement du plan d’actions H&S

de la structure

Respecte et fait respecter la Charte Ethique de l’Entreprise • Connaît les régles éthiques de l’Entreprise

• Est exemplaire en matière d’éthique• Sensibilise sa structure aux règles

éthiques• Identifieetsanctionneles

manquements éventuels

• Peut énoncer les régles éthiques de l’Entreprise

• Aucun manquement avéré dans sa structure

2. Contribuer au collectif / Créer des synergies

2.1

Le Manager se préoccupe d’intégrer dans son action le contexte et les règles internes de SEAAL

2726

Anime des évènements internes de communication, de présentation de l’entreprise

• Organise des évènements de communication interne dans sa structure

• Participe régulièrement à des communications sur l’entreprise

• Reconnu pour sa capacité à animer ces évènements

• Evènements internes organisés (nombre)• Enquêtes de satisfaction à chaud

positives

Participe à l’élaboration de supports de formation • Validation ou participation aux supports de formation de son entité

• Nombre de supports internes de formations produits avec la contribution du manager

Est formateur interne dans son domaine d’activité • Actions de formations internes mises en œuvre par le manager

• nombre de formations animées

Partage ses connaissances à la suite de formations à l’étranger et/ou internes (supports, ...)

• CR de mission à l’étranger transmis dans les délais, à la DRH, à la DG et à son N+1 suite à la formation

• Restitution effectuée à son équipe à l’occasion de réunion ou à travers dessupports/documentsspécifiques

• Évaluations à chaud et à froid complétées et remises à la DRH

• CR de mission pertinents, transmis sans retard

• Résultats des évaluations à chaud, à froid

Favorise la promotion des jeunes talents et la diversité dans son domaine d’activité

• Facilite l’intégration de jeunes dans la structure grâce au suivi du parcours d’intégration personnalisé

• Promeutlapluralitédesprofils• Réalise des revues de personnel des

jeunes talents

• Turnover des jeunes embauchés dans sa structure

• Résultats du baromètre social «jeunes» (suivi par la DRH)

• Revues de personnel réalisées régulièrement (nombre)

Favorise la mobilité de la ressource humaine dans l’entreprise, dans un souci d’amélioration globale des compétences de l’Entreprise

• Accepte les demandes de mobilité interne via les BE

• Encourage ses collaborateurs à évo-luer en interne dans l’entreprise dans le respect des directives de la DG

• nombre de mobilités internes opérées au sein de sa structure

2.2

Le Manager s’implique dans l’entreprise pour transférer ses savoir-faire et partager les bonnes pratiques




Indicateurs

28 29



Indicateurs

Coordonne de manière constructive son activité avec celle des structures transverses concernées au sein de l’Entreprise

• Intègre, dans l’organisation de son activité, les contraintes des structures adjacentes

• Le Plan d’Actions de sa structure intègre des objectifs transverses

Met le sens du collectif avant l’intérêt individuel (modes d’évaluation et de valorisation de l’esprit collectif)

• propose puis met en place des challenges d’équipe pour stimuler la production collective, dans le respect des modalités convenues entre la DG et le Partenaire Social

• Challenges mis en œuvre (nombre)• Efficacitédeschallengesmisenœuvre

(indicateurs en amélioration)

Est ouvert à la mutualisation des moyens • Partage ses moyens avec d’autres entités sur le long-terme

• Exemples concrets de mutualisations suggérées puis mises en œuvre par le manager

Anime ou participe à une communauté thématique / un réseau professionnel métier (interne ou externe)

• Membre actif ou pilote d’un réseau/communauté thématique

• Participationeffectiveetefficaceàunecommunauté d’échange

Participe à des projets transverses • Est membre actif de différents Comités de Pilotage de projets

• ParticipationeffectiveetefficaceàdesComités de Pilotage de projet transverse

Favorise la mise en place d’outils de partage de l’information et de méthodes de travail collaboratives

• Des outils modernes de partage de l’information existent

• Outil de partage de l’information existant et utilisé par la structure

2.3Le Manager cherche à améliorer l’efficacitédel’organisation de SEAAL en proposant des synergies entre les activités


2.4

Le Manager favorise la construction et la mise en place de processus transverses

3130

3. Communiquer efficacement

1. Maîtrise la communication avec son équipe et les parties prenantes

Définition du Rôle Managérial


Indicateurs

Adapte sa communication à la cible/auditoire, se met à la portée de ses interlocuteurs

• La communication est adaptée à l’auditoire et comprise et appréciée par les participants

• Reconnu pour ses capacités d’animateur

• Enquêtes de satisfaction à chaud positives

Maîtrise l’établissement de supports de présentations (fond/forme)

• La forme des présentations est conforme au standard SEAAL

• Le fond des présentation est efficace:Concision,messagesclés,structuration

• Evaluations à chaud concluantes sur les supports dont il a la charge

Maîtriselaprésentationproprementdite(efficacitéorale) • La présentation est dynamique, retient l’attention de l’auditoire: messages clés mis en exergue, développements opérés avec aisance, sujets parfaitement maîtrisés

• Reconnu pour ses capacités d’animateur

• Evaluations à chaud concluantes sur les présentations dont il a la charge

Saitmeneruneréunionefficacement(respectdesobjectifset de l’ordre du jour, du temps alloué, de la logistique, gestion des débats)

• Les réunions organisées par le manager sont «bien tenues»

• Respect avéré du planning prévu, du temps alloué, de l’ordre du jour

• Pas d’anomalies logistiques récurrentes

Fait systématiquement une restitution des échanges (Etablissement et diffusion rapide et ciblée d’un Compte Rendu sincère et objectif)

• Chaque réunion d’échange fait l’objet d’une restitution à l’ensemble des parties prenantes

• CR systématiquement établis• Dans des délais courts• Evaluations à chaud concluantes sur les

restitutions dont il a la charge

3.1

3.2

Le Manager maîtrise la tenue de réunions de travail ou d’information internes et externes

32 33

Le Manager s’exprime clairement et efficacementauprèsde ses interlocuteurs

Définition du Rôle Managérial


Indicateurs

La communication interne d’entreprise et transverse est relayée de manière pro-active

• La communication interne est affichéeetrelayéeenréuniond’équipe

• Affichageavéré• CR de réunion de service faisant mention

des informations transmises

Contribue à la communication interne de l’entreprise (thématiques de communication, rédaction d’articles, interviews…)

• Est force de proposition pour la participation à des communications internes, tant à son niveau qu’auprès de ses équipes

• Nombre de communications internes diffusées, émanant de la structure

Met en place des outils de partage de l’information et enmaîtrisel’accès(affichage,archivagesinformatiquespartagés…)

• Des outils modernes de partage de l’information existent

• Outil de partage de l’information existant et utilisé par la structure

Est attentif aux informations concernant son activité, et analyse sa justesse et sa pertinence

• Intérêt marqué pour les informations externes (media, échanges extra-entreprise) et internes ne le concernant pas directement (Reporting interne, outils de communication corporate…)

• Esprit critique constructif sur ces informations

• Démontre sa vigilance et son intérêt, auprès de son entourage, pour les informations concernant son activité

• Est «au courant» des informations stratégiques ou sensibles pour son activité

• S’impose de lire les informations reçues en interne

Adopte une posture d’écoute active • A pleinement conscience de l’importance d’être à l’écoute des parties prenantes concernées par son activité

• Pas de frustration interne, ni externe, exprimée sur le sujet

Donne la liberté de parole sans la monopoliser (ouverture à la contradiction, expression des tensions, révélation des paradoxes/dilemmes…)

• A pleinement conscience de l’importance de laisser s’exprimer «les autres»


«Remonte» ou partage transversalement les informations pertinentes émanant de ses interlocuteurs internes et externes

• Le manager transmet systématiquement des informations utiles aux différentes entités

• Ilsaitfiltrerlesinformationsnonpertinentes (rumeurs infondées, informations sensibles erronées…)

• Pas de défaillance avérée en matière de négligence de remontée d’informations sensibles

• Pas de tendance à la remontée inutile d’informations inexactes

35

3. Communiquer efficacement

3.3 Le Manager gère efficacementl’accèsaux informations de son équipe

34

3.4

Le Manager prend en compte le point de vue de ses interlocuteurs



Indicateurs

Précise et formalise, chaque année, les principaux objectifs stratégiques à moyen-terme de son activité

• Maîtriseladéfinition,annuellement,des objectifs stratégiques issus de la priorisation des actions de son PMT, conformément au processus d’élaboration du PMT SEAAL

• Objectifspertinentsdéfinis• Parfaite connaissance personnelle de ces

objectifs• Contribution avérée au PMT

Les objectifs stratégiques sont connus et partagés par tous les collaborateurs

• Les objectifs sont présentés et expliqués aux équipes

• Existence d’un plan de déploiement à l’ensemble des collaborateurs

• Supports de communication de ces objectifs existants et connus des équipes

• Les équipes connaissent au moins quelques uns de ces objectifs stratégiques

Evalue les moyens nécessaires pour réaliser les actions du PMT

• Détermine les moyens humains et techniquesnécessairesetsuffisantspour chacune des actions du PMT, dans le respect des potentialités de l’Entreprise et de manière réaliste

• Besoins en «ressources» clairement énoncés

• Capacité à argumenter les moyens requis indispensables à l’atteinte des objectifs alloués

• Respect spontané du budget cadre alloué• Pasdesyndrômede«l’insuffisancede

moyens»

DéfinitlechronogrammedesactionsduPMT • Détermine des échéances-cibles priorisées et réalistes pour chacune des actions du PMT

• Sait ré-échelonner les actions en cas d’aléa

• Chronogramme produit• et réactualisé à bon escient, en

concertation avec sa hiérarchie

4.1

Le Manager s’appuie sur des objectifs stratégiques clairs

4.2

LeManageridentifieles leviers d’action pertinents pour avancer

4. Décider et assumer les choix de sa stratégie

36 37



Indicateurs

DéfinitlespartenairesdesactionsduPMT • Identifieenautonomie,dansson

PMT, les acteurs transverses à mobiliser pour mener à bien les plans d’action de sa structure

• Acteurstransversesidentifiésdemanièrepertinente

Ajuste à bon escient le plan d’actions en cours d’exercice • Lors de l’appartition d’éléments non connus au moment de l’établissementduPMT,identifieet propose les ajustements de calendrier ou de moyens requis, dans le respect des potentialités de l’Entreprise et de manière réaliste

• Ajustements clairement énoncés• Respect spontané du budget cadre alloué

ou ajustement pertinent• Formule spontanément, si besoin, des

«plans B»• Pasdesyndrômede«l’insuffisancede

moyens»

Argumente avec conviction les objectifs et les moyens alloués

• Dès lors que le plan d’actions et les moyens sont validés avec la Direction, les prend à son compte et les défend auprès de ses équipes

• Les équipes adhèrent solidairement au plan d’actions

• Le manager est reconnu comme le «pilote» du plan d’actions

Sait rallier les éventuels détracteurs internes et externes au plan d’actions décidé • Assume et argumente clairement

lesdéfisàreleveretlesmoyensmobilisés

• Résiste à la pression• Sait convaincre

• Les équipes adhèrent solidairement au plan d’action

Veille avec détermination à l’atteinte des objectifs de sa structure

• Le Manager sait mobiliser ses équipes pour réaliser le plan d’action

• Il assume à part entière les succès comme les défaillances, et les partage équitablement avec son équipe

• Taux de réalisation du PMT, pour sa structure

4.2LeManageridentifieles leviers d’action(s) pertinents pour at-teindre les objectifs

4.3

Le Manager assume avec conviction et détermination le plan d’actions de sa structure

4. Décider et assumer les choix de sa stratégie

38 39



Indicateurs

A une vision générale et large des enjeux de l’entreprise dans l’environnement sociétal et économique

• Ne se focalise pas sur les détails de l’activité, ouvre son champ de vision sur l’environnement général de l’entreprise

• Apporte des éléments d’information et d’analyse de son activité pour alimenter la stratégie et les PMT

• DéfinitdanssonPMTlesenjeuxstratégiques dans l’intérêt général des parties prenantes internes et des actionnaires

• Démontre, dans le cadre des réunions deréflexion(CDG,CODIR,CODEX,réunions thématiques) sa maîtrise d’une vision générale stratégique :

compréhension des enjeux essentiels, interventions à niveau stratégique

• Des propositions concrètes sont formulées pour améliorer globalement le fonctionnement de l’Entreprise (nombre)

A une vision à long-terme des enjeux de l’entreprise • Identifielesrisques,opportunités,forces et faiblesses de son activité qui peuvent impacter la stratégie de l’entreprise sur le long-terme

• Soumet régulièrement à la Direction des propositions pertinentes, à portée moyen terme (nombre)

• Propose régulièrement des actions préventives et anticipatives (nombre)

Prend de la distance par rapport à ses ressentis personnels • Essaie de limiter sa subjectivité enjustifiantsespositionspardeséléments factuels et précis

• Intègre spontanément dans ses analyses, en complément de sa vision personnelle, des points de vue alternatifs pertinents, mêmes’ilnelespartagepas,afindelessoumettre à l’arbitrage de sa hiérarchie (exemples probants)

• Propose spontanément, en cas d’incertitude, des audits de son activité (nombre)

5. Concevoir une vision stratégique

5.1

Le Manager dispose d’une vision globale des enjeux

40 41



Indicateurs

Priorise ses enjeux stratégiques au regard des attentes fondamentales du Contrat, des Autorités et des usagers

• A compris les attentes de la Tutelle• Connaît les principaux objectifs du

Contrat• Priorise ses actions en tenant

compte de l’environnement et des parties prenantes de l’entreprise

• Connaît et peut spontanément fournir les principaux objectifs du contrat, pour ce qui concerne sa structure

• Pour les enjeux stratégiques, a une vision claire et pertinente des priorités

Recadre méthodiquement ses équipes sur l’essentiel • Focalise les échanges avec ses principaux collaborateurs sur les enjeux stratégiques

• Anime à fréquence régulière des points de situation avec ses N-1 (fréquence, régularité, nombre)

• Structure ses échanges sur base des objectifs stratégiques

• Etablit ou fait établir des CR traçant les actions mises en œuvre pour atteindre ces objectifs stratégiques

• Décline, de façon cohérente, cette priorisation dans les différents outils de gestion RH à sa disposition (Entretiens annuels, PIP, PRI...)

5.2

Le Manager repère rapidement l’essentiel dans la complexité d’une situation/d’un contexte


42 43



Indicateurs

Met en place une veille active pour mieux anticiper les évolutions sur le long-terme

• Existence d’une veille active de son activité

• Produit des notes d’information sur l’évolution de l’environnement de son activité et son impact prévisible

• Production régulière, à son N+1, d’analyses contextuelles de son activité et de son impact sur la réorientation de stratégie à mettre en œuvre (nombre)

Tient compte des capacités existantes (ressources, compétences) et de leur évolution prévisible et oriente sa stratégie en conséquence

• Définitlesressourcesetlescompétences internes nécessaires pour réaliser les enjeux stratégiques de son activité

• Adapte sa stratégie en fontion de l’analyse des compétences et ressources disponibles, le cas échéant

• Anticipe l’évolution requise des compétences: métiers émergents, pertes programmées de compétences (exemples probants)

• Aménage ses plans d’action et la délégation des tâches en exploitant les atouts de ses collaborateurs (exemples probants)

Prend en compte les contraintes exogènes existantes ou nouvellement apparues

• Adapte le niveau d’anticipation de ses actions aux contraintes externes (réglementaires, politiques, sociales…)

• Anticipe spontanément le lancement d’actions stratégiques en fonction de la durée estimée de leur réalisation (exemples concrets)

• Ne se laisse pas «piéger» par une sous-estimationdesdifficultésrencontrées(pasd’échecsignificatif)

Révise, de manière réaliste, les cibles de performance ou de réalisation en fonction des contraintes exogènes incontournables

• Propose spontanément la révision des cibles de performance ou de réalisation lorsque des contraintes imprévues apparaissent et les impactent objectivement

• Simultanément, recherche les possibilités d’adapter l’organisation ou les méthodes pour limiter l’impact de ces contraintes

• Production régulière, à son N+1, de propositions d’évolution, à la hausse ou à la baisse, des cibles de performance ou de réalisation (nombre)

• Production régulière, à son N+1, de propositions d’aménagement de l’organisation de sa structure, pour faire face à des changements exogènes (nombre)

5.3

Le Manager anticipe les évolutions sur le long-terme


44 45



Indicateurs

L’ensemble des collaborateurs connait les objectifs stratégiques de l’Entreprise

• Les objectifs sont expliqués aux équipes et font l’objet d’un compte-rendu

• Existence d’un plan de déploiement à l’ensemble des collaborateurs

• CR de réunions d’échange sur les objectifs stratégiques de l’Entreprise (nombre)

• L’ensemble des Managers de la structures connait les objectifs stratégiques de l’Entreprise

• L’Engagement DG-Manager sur les objectifs stratégiques de l’Entreprise est signéetaffiché

• Retour baromètre social de la structure si disponible (volet qualité de vie et relation au travail)

• Enquêtes de satisfaction à chaud positives

Le Plan d’Actions à moyen terme de la structure est établi en commun, connu et partagé avec ses collaborateurs

• Une réunion de préparation du PMT a été tenue avec ses collaborateurs directs et fait l’objet d’un compte-rendu

• PMT détaillé de la structure produit chaque année, diffusé et connu de l’ensemble des collaborateurs

Les indicateurs de performance collective de l’équipe sont établis et constituent un tableau de bord partagé

• Les indicateurs sont partagés et commentés à l’équipe

• CR de réunions de partage (nombre)

La revue périodique, en commun, du tableau de bord est effective

• Existence du revue annuelle de l’efficacitédutableaudebord

• Le tableau de bord de la structure est connu, à jour et accessible en partage

• CR de revue du tableau de bord (nombre)

Des actions de progrès sont mises en place • Établissement de plan d’actions de progrès, suivi régulièrement et faisant l’objet d’un CR

• Existencedefichesd’améliorationlecas échéant

• Nombredefichesd’amélioration

6.1

Les équipes sont mobilisées autour d’objectifs collectifs clairs

6. Animer et développer lescompétences

46 47



Indicateurs

A commenté ses attentes vis-à-vis de son collaborateur danslecadredesafichedefonction

• Les collaborateurs disposent d’une fichedefonction

• Un entretien d’explication formalisé de ses missions principales est réalisé

• Fiches de fonction établies à 100% • communiquées aux collaborateurs • connues d’eux

A validé et commenté le «Contrat de Progrès» de chacun des collaborateurs concernés

• Les collaborateurs concernés par la démarche OPT disposent d’un contrat de progrès

• Les collaborateurs adhérent à la démarche : les contrats de progrès sont signés par les 2 parties

• Contrats de progrès des managers N-1 établis, signés des 2 parties

Les objectifs de la Prime semestrielle d’Incitation à la Performance (PIP) sont cohérents avec le plan d’Action de la structure

• La PIP est conforme au plan d’actions de la structure

• Les PIP de l’ensemble des collaborateurs rattachés au Manager sont établies et suivies conformément aux directives de la DG

• Elles sont établies puis évaluées dans les délais prévus

Les objectifs de la PIP sont compris et établis en concertation avec le collaborateur

• Chaque collaborateur est reçu en entretien semestriel et un échange a lieu sur l’atteinte des objectifs de lapériodeécouléeetlafixationdesnouveaux objectifs

• Retour baromètre social de la structure si disponible (volet évolution professionnelle et salariale)

Les attentes évaluées dans la Prime de Rendement Individuel (PRI) de ses collaborateurs sont clairement définies

• La PRI est mise en œuvre de manière comprise, équitable et différenciante

• Toute attente particulière prise en compte dans la PRI est préalablement expliquée. La «régle du jeu» est claire

• Les PRI de l’ensemble des collaborateurs rattachés au Manager sont établies et suivies conformément aux directives de la DG

• Elles sont évaluées dans les délais prévus• Retour baromètre social de la structure si

disponible (volet évolution professionnelle et salariale)

L’entretien annuel d’évaluation (volet «objectifs») est mis en oeuvre conformément à la procédure et co-approuvé par le manager et le collaborateur

• L’entretien annuel d’évaluation est réalisé

• Le support d’entretien d’évaluation est signé des deux partie et remis à la DRH et au collaborateur dans les délais

• Retour baromètre social de la structure si disponible (volet perception du management)

6.2Les collaborateurs sont mobilisées autour d’objectifs individuels clairs


48 49



Indicateurs

Lesdélégatairesderesponsabilitésontidentifiés,enfonction de leurs compétences et de leur motivation et leur périmètre est clair

• Les délégations de responsabilité sont claires pour le Manager et le N-1

• Fiches de fonction établies à 100%, communiquées aux collaborateurs et connues d’eux

• Dans l’entretien annuel d’évaluation, la formulation des objectifs personnels est explicite quant aux responsabilités déléguées

Le périmètre de délégation évolue en fonction des résultats constatés

• L’entretienannueldefind’annéeindique clairement l’évolution ou non du périmètre de délégation (en fonction des résultats acquis)

• Le collaborateur exprime, dans l’entretien annuel, sa satisfaction entre son évolution et ses résultats et de ses efforts


6.3 La délégation de responsabilité est favorisée en se souciant des compétences, des motivations et des résultats de ses collaborateurs


50 51



Indicateurs

Partage avec ses collaborateurs les informations utiles à la tenue de leurs missions et les associe aux décisions qui les concerne

• Des réunions collectives de service sont tenues et un compte rendu pour chaque réunion est rédigé

• CR de réunion de service faisant mention des partages de décisions

Intègre leurs points de vue en assurant le droit à l’erreur et en excluant toute discrimination

• Absence de problèmes sociaux identifiésouconnus

• Pas de frustration interne exprimée sur le sujet


• PasdeconflitsignificatifaveclePartenaire Social

Fait des compliments, valorise ses équipes, en tête à tête et vis à vis de l’extérieur

• Communication systématique lors de franchissement d’étapes ou de succès

• Stimule la participation des collaborateurs à des évènements gratifiantseninterneetenexterne

• Nombre et diversité des actes de valorisation de ses équipes (interventions en CDG, CT, CA, Petits Déj du DG, évènements externes, Flash Infos…)

• Retour baromètre social de la structure si disponible (volet perception du management + qualité de vie et relation au travail)

Tient compte et valorise les compétences de chacun • Le contenu de l’entretien annuel fait l’objet d’un consensus et est signé par les 2 parties

• Entretiens annuels globalement consensuels

• Retour baromètre social de la structure si disponible (volet perception du management + qualité de vie et relation au travail)

Favorise la prise d’initiative et de responsabilité • Le collaborateur a la possibilité d’exprimer ses souhaits de prise d’initiative et de responsabilité dans l’entretienannueldefind’année

• Pas de frustration interne exprimée sur le sujet


Reconnaît/Stimule ses collaborateurs

6.4Le Manager apporte des signes de reconnaissance adaptés pour stimuler positivement ses collaborateurs


52 53



Indicateurs

L’entretien annuel d’évaluation (volet «Développement des Compétences») est mis en oeuvre conformément à la procédure

• L’entretien annuel d’évaluation est réalisé

• Le support d’entretien d’évaluation est signé des deux parties et remis à la DRH et au collaborateur dans les délais

• La totalité des entretiens annuels est réalisée, dans les délais, et selon la forme requise

• Le volet «développement des compétences» est complété de manière pertinente

Engage des actions correctives en cas de non-atteinte récurrentedesobjectifsfixésdanslaPIPoudanslaPRI

• Les manquements constatés sont analysés objectivement en termes de compétences manquantes pour atteindre les objectifs

• Le manager a mis en œuvre des accompagnements collectifs ou individuels suite à des PIP ou PRI faibles (exemples concrets, avec effet positif)

Anticipe les besoins futurs en compétence de ses collaborateurs, en concertation avec la DRH

• Dans le cadre de l’établissement des objectifs stratégiques, les nouvelles compétencessontidentifiées

• Propose des formations pertinentes en lien avec les objectifs stratégiques (plan de formation)

• Connait le catalogue de formation SEAAL• Plan de formation établi de manière

précise et pertinente• Pro-activité avérée dans la mise en œuvre

des formations• Taux de présentéisme de sa structure aux

formations

Favorisel’apaisementdanslessituationsdeconflitetaccompagne leur résolution

• Prend l’initiative de réaliser, à temps, des entretiens de résolution de crise

• Problèmessociauxidentifiésrésolus• Pasdeconflitsignificatifavecle

Partenaire Social

6.5Le Manager s’implique dans le suivi et le développement individuel de ses collaborateurs


54 55



Indicateurs

Les écarts sont déterminés objectivement, par rapport aux attentesexpriméesetdéfinies

• Existenced’argumentsjustifiantlesécarts aux attentes

• Pas de frustration interne récurrente exprimée sur le sujet


Les écarts méritant sanction sont traités conformément au Réglement Intérieur de l’Entreprise et à la Convention collective

• Les éventuelles sanctions sont mises en œuvre équitablement, sans parti pris

• Les sanctions, si elles sont requises, s’inscrivent strictement dans le cadre du Règlement Intérieur de l’Entreprise


Partenaire Social

En cas de doute, le Manager sollicite des avis complémentaires (N+1, DRH, partenaires transverses, Partenaire Social...) et fait appel au conseil consultatif de discipline, le cas échéant

• Le manager prend spontanément des avis auprès des partenaires internes de l’entreprise

• Le manager saisit le conseil consultatif de discipline pour des sanctions de 2nd et 3ème degré


Partenaire Social

Le Manager argumente ses décisions ou propositions de sanction solidement et de manière réglementairement incontestable

• Notes rédigées pour argumenter sa demande de sanction

• Pas de rejet de sanction disciplinaire pour défaillance procédurale

Le Manager résiste aux pressions tierces, durant l’instruction de la sanction, puis une fois la décision de sanctionofficialisée

• Le manager maintient sa position argumentée

• La décision de sanction est suivie et appliquée

• Pas de défaillance avérée

6.6Le Manager sanctionne avec justesse et équité ses collaborateurs lorsqu’il constate des écarts significatifsauxattentesdéfinies

6. Animer et développer les compétences

56 57



Indicateurs

Connaît ses clients internes/externes • Connaît ses principaux clients internes et externes et les parties prenantes liées à son activité et leurs attentes

• Inscrit clairement dans les objectifs proposés pour sa structure des actions liées aux attentes des clients et des autres parties prenantes

• Connait les résultats des enquêtes de satisfaction des clients et des autres parties prenantes, les prend en compte et en communique les enjeux à ses équipes

Prend des postures d’écoute active en favorisant la diffusion et l’exploitation d’enquêtes, baromètres, …

• Participe activement ou met en place des enquêtes ou sondages auprès de ses clients et des autres parties prenantes

• Propositions concrètes d’enquêtes thématiques (nombre)

Respecte les engagements pris avec ses clients et les autres parties prenantes (délais, coûts, qualité)

• A le sens du Service Public• A une conscience aigüe de

l’importance de la perception clients pour la reconnaissance durable de l’Entreprise

• Résultat des enquêtes de satisfaction• Taux de réclamation clients

Les parties prenantes internes et externes sont traitées avec respect

• Est exemplaire dans son comportement relationnel avec les parties prenantes

• En fait un sujet «non négociable» auprès de ses équipes

• Pasd’écartsrécurrentssignificatifs,dénoncés par les parties prenantes, au sein de sa structure

Met en cohérence paroles et actes à l’égard de ses clients et des autres parties prenantes, internes ou externes

• Ne transige jamais sur le volet éthique et cohérence comportementale de sa structure vis-à-vis des tiers, internes ou externes

• Pasd’écartsrécurrentssignificatifs,dénoncés par les parties prenantes, au sein de sa structure

7. Mettre les clients au cœur de ses préoccupations

7.1

Le Manager anticipe les besoins de ses clients et des autres parties prenantes

7.2

Le Manager développe une relationdeconfiance avec ses clients et les autres parties prenantes

58 59



Indicateurs

Intègre dans son Tableau de Bord des indicateurs pertinents de suivi de la satisfaction des clients et des autres parties prenantes et recherche constamment à les améliorer

• Existence de tableau de bord de suivi de la satisfaction des clients et/ou parties prenantes

• Pilotage des indicateurs

• Indicateurs de satisfaction clients en amélioration ou stabilisés à bon niveau, pour les items concernant sa structure

Est conscient de la place / de l’impact de l’entreprise dans son environnement, sur le territoire, sur le plan sociétal, dans le tissu économique local…

• Mise en place d’actions de développement durable/entreprise citoyenne

• Projets proposés (nombre)• Projets déployés (nombre)

7.3Le Manager revisite régulièrement son efficacitéet l’adéquation de sa structure dans l’environnement économique et sociétal

7. Mettre les clients au cœur de ses préoccupations

60 61



Indicateurs

Met en place une cartographie des parties prenantes et recenseleursattentesspécifiques

• Existence d’une cartographie despartiesprenantes(profils,attentes…)

• Liste des parties prenantes établie, à jour, et partagée avec son N+1

Identifiesonréseauprofessionnelinterneetexterne • Connaît les principaux acteurs de son réseau professionnel

• Liste des partenaires professionnels établie, à jour, et partagée avec son N+1

Se fait accepter dans des environnements métiers et sociaux différents

• Reconnu à l’interne et à l’extérieur de sa structure et souvent sollicité dans des groupes de travail…

• Groupes de travail auxquels il est intégré (qualité, nombre)

Travaille en réseau • Sollicite son réseau professionnel pour connaître des avis et obtenir des conseils

• Exemples concrets et probants d’utilisation pertinente de son réseau professionnel pour résoudre des problèmes rencontrés (qualité, nombre)

Sait présenter l’Entreprise, ses métiers, ses valeurs • Connaît le contrat SEAAL : ses enjeux, principaux résultats

• Sait expliquer les métiers de l’entreprise

• Accepte volontiers de représenter l’Entreprise, lorsque la situation l’exige

• Exemples concrets et probants de représentationefficaceetreconnuedel’Entreprise par le Manager (nombre)

Est volontaire pour participer à des évènements externes de communication, de présentation de SEAAL

• Est force de proposition pour la participation à des communications externes, tant par lui-même que par de ses équipes

• Participe à au moins 2 évènements externes de communication de l’entreprise par an (dans le cadre de salons, émissions radio/TV,évènements spécifiques…)

8. Représenter l’Entreprise dans l’ouverture et la curiosité

8.1

8.2

Le Manager manifeste un intérêt pour le monde extérieur et les parties prenantes de l’entreprise

Le Manager se constitue des réseauxdiversifiés

63

8.3Le Manager porte à l’extérieur les grands projets et l’image de l’Entreprise

62

9. Conduire le changement / Explorer de nouvelles voies



Indicateurs

Argumente avec conviction ses positions liées au changement inscrit dans le plan d’actions stratégique de l’Entreprise

• Dispose d’arguments clairs pour porter les nouvelles actions auprès de la structure

• Est fondamentalement proactif dans la conduite du changement (exemples avérés de positionnement volontariste)

Adhère au projet de modernisation d’ensemble de l’Entreprise

• Est tourné vers l’avenir, en sachant capitaliser positivement le passé, mais aussi «tourner la page»

• Démontre, sans ambiguïté, son adhésion au projet de modernisation de l'Entreprise (exemples concrets)

A de l’impact personnel et réussit à mobiliser son équipe vers le changement

• Est reconnu comme «promoteur de la modernisation»

• Perceptions positives des collaborateurs: entretiens individuels

• Retour baromètre social de la structure si disponible (volet qualité de vie et relation au travail + perception du management)

Promeut personnellement l’Innovation • partage l’information sur les innovations métiers externes

• propose régulièrement des idées nouvelles dans son domaine d’activité

• stimule l’innovation au sein de ses équipes

• relaie et met en valeur leurs propositions

• communique sur les innovations SE et SEAAL susceptibles d’être déployées au sein de sa structure

• propositions concrètes d’innovations (qualité, nombre)

• valorise ses collaborateurs innovants

9.1

Le Manager est le premier promoteur du changement

64 65



Indicateurs

Adopte des postures d’écoute active face aux enjeux du changement

• A pleinement conscience de l’importance d’être à l’écoute des parties prenantes concernées par le changement

• Enrichit sa vision du changement à partir des propositions de son équipe


Adapte sa communication à chaque phase du projet de changement

• Prend en compte les inerties naturelles de sa structure face au changement

• Sait consolider progressivement l’adhésion de ses collaborateurs au changement

• Pas de frustration interne ni externe, exprimée sur le sujet


Identifieetinformesurlespointsdevigilanceliésauchangement

• Existenced’unefichedesuividespoints de vigilance (avec indicateurs)

• Pas de frustration interne ni externe, exprimée sur le sujet

• PasdeconflitsignificatifaveclePartenaire Social

Valorise l’adhésion de ses collaborateurs et leur contribution au changement

• Communication systématique lors de franchissement d’étapes ou de succès dans le changement

• Stimule la participation des collaborateurs à des évènements gratifiantseninterneetenexterne

• Nombre et diversité des actes de valorisation de ses équipes (interventions en CDG, CT, CA, Petits Déj du DG, évènements externes, Flash Infos…)

• Perception positive de ses collaborateurs (entretien individuel)

• Retour baromètre social de la structure si disponible (volet qualité de vie et relation au travail + perception du management)

9.2

Le Manager accompagne ses collaborateurs dans le changement

9. Conduire le changement / Explorer de nouvelles voies

66 67

68 6969

[email protected]

Documents

La Charte du Manager SEAAL · individuellement. La consolidation des suivis individuels permettra de mesurer l’évolution de la maturité managériale de l’Entreprise. Une démarche