La Démarche Qualité pour un Projet d'Entreprise.pdf

Dmarche QUAlit pour un Projet dEntreprise

Illustration de couverture : Amarena

Les ditions DEMOS, 2003ISBN : 2-910157-77-6

Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants

droits. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans les tablissements

denseignement, provoquant une baisse des achats de livres, au point que

la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les

faire diter correctement est aujourdhui menace.

Toute reprsentation ou reproduction intgrale ou partielle, sur quelque support que ce soit, de

cet ouvrage, faite sans le consentement de lauteur ou de ses ayants droits ou ayants cause, est

interdite (Art. L 122-4 et L 122-5 du Code de la proprit intellectuelle).

Dpt lgal : janvier 2003

Dmarche QUAlit pour un Projet dEntreprise

COLLECTION QUALIT

Daniel FromentinJean-Arthur Pinon

Introduction 7

CHAPITRE PREMIER Comment dfinir D.E.Q.U.A.P.E. ? 9

Dmarche Qualit Projet Entreprise D.E.Q.U.A.P.E.

CHAPITRE II Les risques dans un projet ? 23

Criticit projet Criticit des achats du projet Criticit du ProduiT du projet Criticit globale du projet (C.G.P.)

CHAPITRE III La Qualit, historique et prsentation 41

Histoire de la Qualit Les principes de base Lesdfinitions de base de la Qualit Quelques dfinitions ISO de la Qualit Synthse

CHAPITRE IV Pourquoi et comment utiliser D.E.Q.U.A.P.E. ? 57

Pourquoi D.E.Q.U.A.P.E. ? Comment utiliser D.E.Q.U.A.P.E. ?

CHAPITRE V Mthodes au service de D.E.Q.U.A.P.E. 71

Mthodes dExpression Fonctionnelle du Besoin (E.F.B.) Mthode pour intgrer les ressources humaines O.R.H.U.S.

SOMMAIRE

CHAPITRE VI Les outils au service de D.E.Q.U.A.P.E. 99

Les outils de lExpression Fonctionnelle du Besoin Les quatre outils de la mthode O.R.H.U.S.

Loutil Crativit Les outils de la qualit utiliser pourles projets

CHAPITRE VII Exemples 129

CHAPITRE VIII Points clefs 175

D.E.Q.U.A.P.E. Diffrens types de projets Criticitglobale projet D.E.Q.U.A.P.E. et projet O.R.H.U.S.

Mthodes dExpression Fonctionnelle du Besoin Schma dune sance de crativit

Glossaire 181

Conclusion 193

On sait, et il est mme devenu banal de le dire, que toutes lesentreprises sont confrontes la globalisation des marchs.Cette situation (on pourrait presque dire ce paradigme) a uneconsquence fondamentale sur toutes les entreprises : elles DOIVENTsadapter. Tout organisme, y compris notre propre corps, a desfacults dadaptation. Cette aptitude fondamentale ladaptationne peut vritablement se manifester quau regard dune situationET dans la mesure o des MCANISMES appropris peuvent semettre en uvre.

Pour lentreprise, sadapter,cest dvelopper des projets lui permettantde franchir les obstacles. Les mcanismes correspondants sont ceuxde la gestion (du management) de projet. Ces mcanismes sont engnral assez bien dcrits par diffrents auteurs. En revanche, notreconstat est que nombre de projets achoppent du fait de la non-priseen compte des aspects qualit et ressources humaines des projets.

Cest pour cela que lapproche D.E.Q.U.A.P.E. a t dveloppe.Elle est la conjonction et le carrefour cohrent de plusieurs mthodes(O.P.E.R.A., O.R.H.U.S., A.V., Analyse Fonctionnelle), quipermettent de soutiller et de dvelopper avec succs des projetsdvolution et dadaptation de lentreprise.

Le but de cet ouvrage est de prciser les concepts relatifs la qualit(dans le cadre de la norme ISO 9000-V2000 et du modle europende lexcellence), afin de les adapter au management de projet. Ilaborde alors les caractristiques de lapproche D.E.Q.U.A.P.E. etdveloppe chacune des mthodes quelle englobe ainsi que lesdiffrents outils et documents correspondants.

Notre ambition est de permettre au lecteur : La globalisation de mthodes et doutils dans le cadre dun

ensemble homogne : D.E.Q.U.A.P.E.

De sappuyer sur ces mthodes et ces outils en les illustrantdexemples concrets et complets.

INTRODUCTION

Comment dfinirD.E.Q.U.A.P.E.?

La mise en place dune nouvelle approche mthodologique ncessiteau pralable la formulation prcise des principales dfinitions. Serontainsi repris les diffrents termes qui explicitent D.E.Q.U.A.P.E.

cest--dire : dmarche; qualit ; projet ; entreprise.

1 DmarchePour prciser le premier point, nous diffrencierons trois notionsmthodologiques proches qui sont la dmarche, la mthode et lesoutils.

Dmarche : cela correspond la manire de conduire un projet.En consquence, une dmarche est dfinie par :1/un systme organisationnel ;2/des mthodes dtude et danalyse.Dans une dmarche spcifique comme D.E.Q.U.A.P.E., on utiliseplusieurs mthodes.

DMARCHE = SYSTME ORGANISATIONNEL + MTHODES.

1CHAPITRE PREMIER

Lobjet de cet ouvrage est donc de dfinir la dmarche D.E.Q.U.A.P.E.

avec le systme organisationnel ncessaire et de prciser lesprincipales mthodes qui sont utilises.Certaines sont dj connues, comme lAnalyse de la valeur, dautresau contraire sont compltement nouvelles comme: O.R.H.U.S. (Optimisation des ressources humaines de socit). O.P.E.R.A. (Optimisation conomique et rationnelle des achats).

Mthode : cela correspond la manire de faire dans le cadredtudes.Une mthode va, entre autres, ncessiter des outils.Pour la dfinir, on prcise quatre concepts :

Les fondements : pourquoi?Les fondements permettent de prciser les raisons qui ont conduit mettre en place cette mthode. Cela permet den justifier sonutilisation dans un contexte donn.

Lobjet : sur quoi?Une mthode a un champ dapplication prcis. En consquence,son utilisation doit tre en adquation avec le sujet analys.

Lobjectif : vers quoi?Lutilisation dune mthode se justifie par des objectifs atteindre.

Les caractristiques : avec quoi?Chaque mthode dispose de ses propres spcificits. Elles doiventtre connues afin de mettre en place les moyens ncessairespour garantir le succs de leur application. Dans cescaractristiques, on prcise entre autres les outils spcifiques la mthode utilise.

MTHODE = MOYENS + OUTILS.

DEMARCHE QUALIT POUR UN PROJET DENTREPRISE1010

Les mthodes qui sont dcrites dans cet ouvrage ont deuxdomaines danalyse.1 LExpression Fonctionnelle du Besoin. Ce sont les trois

mthodes suivantes : Analyse de la valeur: mthodes de rduction des cots; Value engineering: mthode doptimisation en conception; O.P.E.R.A.: mthode doptimisation des achats.

2 Les Ressources Humaines avec la mthode O.R.H.U.S.,mthode doptimisation de la participation des RessourcesHumaines.

Outils : cela correspond aux moyens pour faire dans le cadre dunetude.Les outils sont spcifiques une mthode et ils peuvent parfoistre communs plusieurs mthodes.

Les principaux outils qui sont dcrits dans cet ouvrage sont : Les quatre outils spcifiques dO.R.H.U.S.:

C.O.R.P.S. T.E.M.P.S. A. F. O.R.H.U.S.

P.I.L.O.T.E. Les outils lis aux mthodes dExpression Fonctionnelle du

Besoin : Analyse fonctionnelle Critres fonctionnels Cotation fonctionnelle

Un outil gnrique (commun plusieurs mthodes) et peudvelopp malgr une grande efficacit, cest--dire la crativit.

COMMENT DFINIR D.E.Q.U.A.P.E. ? 11

2 QualitCe point sera dvelopp particulirement dans les chapitres suivants. ce niveau, nous en proposons une approche partir de dfinitionsde termes de base qui sont : Le Besoin ; Les Fonctions ; La Qualit.

BesoinIl correspond diffrentes attentes de demandeurs exprimesen terme de finalits et non de moyens ou solutions (demandeurs= utilisateurs, acteurs).

Plusieurs points importants sont prciser dans cette dfinition.1 Lebesoin correspond un dsir, une ncessit et non un moyen.

Cela correspond Pourquoi? et non Comment?2 Un besoin peut tre explicite ou implicite ; il peut tre galement

existant ou potentiel (dans le futur).3 Un besoin ncessite obligatoirement un ou des demandeurs

(cest--dire une personne, un service, une organisation) quidoivent tre identifis.

Dmarche

Organisation Mthodes

A B

Outil A1 Outil A2 Outil B1

Outil A3Outil

communOutil

commun

Outil B1


Dmarche

Organisation Mthodes

A B

Outil A1 Outil A2 Outil B1

Outil A3Outil

communOutil

commun

Outil B1

La mthode O.R.H.U.S., dans le cadre de la gestion de projet,sattache particulirement cet aspect (en ce qui concerne les parties prenantes de lentreprise ).

4 Les moyens et solutions traduisent la manire choisie poursatisfaire le besoin. Ils traduisent le Comment?

Nota bene :Dans le cadre dun projet, les attentes vont apparatre plusieursniveaux: les attentes vis--vis du projet lui-mme; les attentes vis--vis de la ralisation du projet ; les attentes vis--vis de celui ou ceux qui ralisent.

Par ailleurs, deux difficults apparaissent dans cette approche : il est souvent plus facile de dcrire une solution que les attentes

de demandeurs ; il est parfois dlicat dapprhender tous les demandeurs.

FonctionsIl sagit de la traduction des attentes de tous les demandeurs.On a donc lgalit suivante : besoin = somme des fonctions.

En gnral, les fonctions sont exprimes avec un verbe linfinitifplus une phrase.Les fonctions traduisent donc les finalits que va apporter le projetsous tous ses aspects. diffrents stades du processus du projet, la formulation seratoujours ralise sous la mme forme. Cela va permettre de crerun langage commun et homogne durant le droulement.

QualitElle se dfinit comme le niveau de satisfaction apporte au besoin.En consquence, elle correspond la somme des satisfactionsapportes chaque fonction traduction du besoin .

qualit = des satisfactions apportes aux fonctions.


Nota bene :Dans le cadre dun projet, plusieurs difficults apparaissent. Il faut mesurer la qualit selon les diffrents types dattentes :

1/vis--vis du projet ;2/vis--vis de la ralisation du projet ;3/vis--vis des ralisateurs du projet.

Les demandeurs sont nombreux et souvent mal dfinis. Au cours du projet, les besoins peuvent varier et en consquence

la mesure de la qualit.Cela justifie en partie la ncessit de mettre en place une dmarchede type D.E.Q.U.A.P.E.

Dans le chapitre III, la notion de Qualit est trs largementdveloppe au travers des dfinitions normalises ISO. La qualitest : Ensemble des caractristiques dune entit qui lui confrelaptitude satisfaire des besoins exprims et implicites (ISO8402 1994); Aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences (ISO 9000 V 2000).

3 ProjetPour introduire la notion de projet, nous prsentons rapidement lesprincipales dfinitions relatives aux processus.

3.1 Dfinition de la notion de processus

On sinspire ici de la dfinition de la norme ISO 9000 en lui apportantquelques complments permettant de rendre plus concrte ladfinition du processus.

ProcessusIl a pour vocation dajouter de la valeur des entrants (donnesdentres, input) quil transforme en sortants (donnes de sortie,output).


Le processus se compose dun ensemble dactivits relies entreelles par les flux dinformations ou de matires quelles traitent.

Cest la combinaison ordonne de ces activits qui permet auprocessus de fournir un ProduiT .

Le ProduiT (matriel, ou immatriel quand il sagit duneprestation) est le rsultat du processus. Ce terme, retenu danstout louvrage, sera toujours prsent avec un Pet un T majuscules.

Une simple succession de tches nest pas un processus.Un processus ne peut tre efficace que si des ressources (y comprisla ressource humaine) sont mises en uvre. Des moyens approprispermettent datteindre les objectifs du processus.

Si on dtaille un peu plus, on peut considrer quun processus estcaractris par : sa mission (ou sa finalit) ; son propritaire (celui qui en est le pilote et pas ncessairement

un hirarchique, notamment si le processus est transversal etfait intervenir de nombreux services de lentreprise) ;

ses entres (Input ; matrielles ou immatrielles) ; ses sorties (Output) ou ProduiT (produits fabriqus, rsultats de

prestation, connaissance); ses enjeux (contribution la ralisation des objectifs stratgiques); son type (processus de pilotage, processus principal ou clef ou

oprationnel ; processus secondaire ou processus support) ;


Rsultats

ProduiT ou Output

Le processus est le lieu de la cration de valeur Valeur ajoute

Processus

Activit Activit Activit Activit

RessourcesAllocation et consommation des ressources

ses caractristiques de performances (ses points clefs) ; son contenu et son primtre ; son logigramme (description non-verbale et purement visuelle); ses interfaces avec les autres processus ; son poids conomique (ressources consommes, volume activit,etc.); son (ses) client(s) interne(s) et/ou externe(s) ; ses indicateurs de performances et son tableau de bord; sa documentation (plan qualit spcifique ou plan de surveillance,

documents spcifiques); sa fiche de processus (cest le rcapitulatif, sur une seule fiche,

de toutes les informations concernant le processus, telles quedcrites dans les points qui prcdent). Cest en somme sa cartedidentit.

Nota bene :Partant dune explication du projet qui est la suivante : un projetest lensemble des activits qui concourent lobtention dun objectifunique et mesurable, on voit immdiatement que le projet est un processus unique .Cette premire relation, relativement vidente entre processus etprojet, met en lumire le fait que tout ce qui, dans une approcheQualit, est relatif aux processus, sapplique totalement aux projets.

3.2. Caractristiques dun projet

Ensemble uniquedactions/activitscoordonnes pour apporterune satisfaction un besoin spcifique.Il est concrtis par un ProduiT tel que: produit fabriqu ouassembl, quipement, prestations, systme organisationnel.

Les points importants dans cette dfinition sont les suivants. Un projet est unique, sinon cela devient un processus qui, par

dfinition, est rcurrent. Cela veut dire que sa ralisation faitappel chaque fois des lments nouveaux.


Une satisfaction, ce qui implique la qualit comme objectifprincipal dun projet. Une dmarche qualit est donc pleinementjustifie.

Besoin spcifique voque bien la notion de fonction et dexpressionfonctionnelles. Les mthodes issues de cette notion sont doncles points forts de D.E.Q.U.A.P.E.

Pour dcrire un projet, on prend en compte les lments suivants.

Lobjet du projetCela consiste formuler sous forme de nom substantif le butque lon souhaite atteindre.Exemples : cration dun site Internet ; ralisation dune banquede donnes; mise en place dun nouveau systme de restauration.

Le contexte et le pourquoi?Cela permet dintgrer lensemble des paramtres qui influentsur le projet. Cest trs utile pour rdiger le Cahier des ChargesFonctionnel du projet, mais galement pour analyser les risquespotentiels.

Lanalyse fonctionnelle du projet et les clients Cest le point le plus important, car il conditionne en grandepartie la russite ou lchec du projet.Les attentes sont prcises laide de fonctions et ventuellementavec leurs critres pour apprhender un niveau de qualit. Cesont les attentes trois niveaux :

1/projet ;2/ralisation du projet ;3/ralisateur du projet.

Exemple: pour un site Internet, vhiculer limage de lentreprise;fournir les dernires informations financires.Ces analyses fonctionnelles sont formules sous forme de Cahierdes Charges Fonctionnel, appel le plus couramment C.d.C.F.Le C.d.C.F. du projet reprsente le document de base qui servirade fil conducteur durant tout le projet.Pour russir la formulation des C.d.C.F., il est importantdapprhender lensemble des intervenants/clients. Cest cemoment quintervient O.R.H.U.S.


Les contraintesIl sagit de prciser tous les lments qui sont imposs en regarddu projet. Ce sont des contraintes de temps, des obligations vis--vis de certains fournisseurs, des contraintes administrativesTout ce travail en amont est indispensable pour bien apprhenderles risques.


Objet du projet

Contexte/Pourquoi ?

C.d.C.F. = Cahier des Charges FonctionnelF = fonctionsC = critres

Beso

in

Pro

duiT

Moyens

Internes1 humains2 matriels

Contraintes

FinanciresDlaisAutres

PlanificationExcutionContrle

C

d

C

F

F1 C11C12

C31

C41

C51C52

C22C23C24

F2

F3

F4

F5

Les grandes phases dun projetLes grandes phases dun projet peuvent tre rsumes ainsi.


tapes

Rception de la demande

Affectation dun chef deprojet

Objet prcis du projet

Cahier des ChargesFonctionnel

Environnement du projet

Les moyens de gestiondu projet :- la structure- les acteurs- les mthodes- les outils de

communication

Planification dtaille

Validation

Lancement

Ralisation

Remarques

Lobjet doit tre prcisainsi quune partie desattentes

Les fonctions doivent trecompltes par descritres

Ce sont les contraintes,les dlais

partir de la criticit duprojet, les modalits deD.E.Q.U.A.P.E. sontdfinies

- dfinition des tches- ordonnancement- dure- diagramme

Risques

Criticit

Phases

Initialisation

Prparation

Planification

Excution

Bilan

3.3 Les diffrents types de projet

Pour classer les projets, nous prenons en compte deux notions :1/le domaine du projet ;2/lobjectif qui est recherch.

Il est vident quun mme projet peut parfois ressortir de plusieursdomaines.Par exemple, un projet dinvestissement peut demander la ralisationde plusieurs achats.

Les exemples qui sont dcrits dans louvrage ont t choisis dansdes domaines/objectifs diffrents.

Pour lobjectifdiminution descots, on est enAvant-projetsommaire

Tout achat peut treconsidr commeun projet


Domaine Objectifs Remarques

Investissement

Service

Achat- produits- prestations- quipement

Processus- fabrication- prestation

Produit

Cration

Cration

Cration

Cration

diminutiondu cot

diminutiondu cot

diminutiondu cot

diminutiondu cot

amliorationde la qualit



Optimisation de lensemble qualit et cot

4 EntrepriseDans le cadre de cette dmarche, le terme entreprise est pris dansson acception la plus large possible, cest--dire comme une unitconomique qui produit ou ralise des prestations. En consquence,la dmarche intresse lensemble des personnes qui ont pour objectifune ralisation qui doit correspondre un besoin.

5 D.E.Q.U.A.P.E.

D.E.Q.U.A.P.E.

DEmarche QUAlit pour un Projet dEntreprise

Ce schma rsume la dmarche que nous dcrivons dans cet ouvrage.

Crativit


D.E.Q.U.A.P.E.

Organisation Documents

Mthodes

Analysefonctionnelle

Critresfonctionnels

Cotationfonctionnelle

Crativit

C.O.R.P.S. T.E.M.P.S.

A.F.O.R.H.U.S.

P.I.L.O.T.E.

Crativit

Ressources humaines

O.R.H.U.S.

Expression fonctionnelle dubesoin

Analyse de la valeurO.P.E.R.A.

Value engineering

LES RISQUES DANS UN PROJET?

Ce chapitre est important car il dfinit les indicateurs qui vontdclencher la mise en place dune politique Qualit sous formeD.E.Q.U.A.P.E.. Ces indicateurs sont au nombre de quatre :

1/la criticit projet ;2/la criticit des achats du projet ;3/la criticit du ProduiT du projet ;4/la Criticit globale du projet (C.G.P.).

1 Criticit projet1.1 Risques

Risques projetIls se dfinissent comme des prjudices ventuels.Ils sont dcrits pour un projet par :1/ des anomalies (causes) qui gnrent des consquences

ngatives sur le projet quon appelle impact projet ;2/ des impacts entreprise en cas de dfaillance du projet.

Donc, dans lanalyse des risques dun projet, cest bien ces deuxlments quil faut prendre en compte. Ils permettent de dterminerla criticit du projet.

Typologie des impacts projetLes impacts projet sont classs dans cinq domaines et comportentchacun des sous-rubriques.Le domaine n II concerne particulirement tous les aspects deressources humaines (voir O.R.H.U.S.).

2CHAPITRE II

Chaque impact reoit une valeur de 1 5 selon les consquencesngatives possibles sur le projet.chelle : valeur impact

5 : impact ngatif sur projet trs fort4 : impact ngatif fort3 : impact ngatif important2 : impact ngatif faible1 : impact trs faible


DOMAINES

BESOIN

RESSOURCESHUMAINES

ORGANISATION

TECHNIQUES

ACHATS

ENVIRONNEMENT

Valeurimpact

Coef. TotalANOMALIES POSSIBLES

Possibilit dvolution du besoin(analyse de toutes les fonctions)Fonctions mal prcises (C.d.C.F. mal formul)Critres trs contraignantsManque dinformation auprs desutilisateurs

quipe projet faibleAnimateur pas nommDisponibilit des participants faibleDifficults dorganisation des runionsMoyens techniques et financiers faiblesNombreux intervenants et acteurs

Possibilits dvolutionTechnique innovantePerformances trs fortesExprience faibleMise en place dlicate (installation, mise enroute)

Maintenance/mise jour importanteFormation importante

Achats importants (volume, temps, sous-traitance, matriels)Achats sur des points clefs du projetComptences faibles en achats du groupede projet

Modifications possibles (environnement,concurrents)Dlai trs courtContexte interne dfavorableContraintes importantes (lgales, internes)Estimations financires floues

Typologie des impacts entreprise

Liste des prjudices possibles sur lentreprise ( impactentreprise ) en cas de dfaillance ou dysfonctionnement duprojet.

5: impact ngatif sur entreprise trs fort4 : impact ngatif fort3 : impact ngatif important2 : impact ngatif faible1 : impact trs faible

DES RISQUES DANS UN PROJET ? 25

DOMAINES

FINANCE

DLAIS

TECHNIQUE

COMMERCIAL

INTERNES

Valeurimpact

Coef. TotalPRJUDICES POSSIBLES

Augmentation des dpenses du projetAugmentation du cot dautres projetsRisque de pnalitsManque gagner

Retarde dautres projetsRetarde la reprise de la productionEntrane un report importantRetarde la livraison

Mauvaises performancesDifficults de mise en routeDifficults de fabricationProblmes de maintenance

Dtrioration de limagePerte de clientsPerte de parts de march

Remise en cause dautres projetsAmbiance de travailDveloppement dinnovations

1.2 Mesure

Criticit projet=possibilit dapparition de dfaillances du projetcombine avec gravit des consquences sur lentreprise (encas de dfaillance du projet).

La criticit dun projet est donc la rsultante de : impact projet

Il mesure la possibilit pour quune dfaillance dans le projet aitlieu en raison des paramtres suivants : besoin mal dfini ; problmes au niveau des ressources humaines ou

dorganisation ; techniques difficiles ; importance de la sous-traitance et des achats ; environnement dfavorable.

impact entreprise Il mesure la gravit de dfaillance du projet sur les lmentssuivants : les finances ; les dlais ; la technique; le commercial ; la situation interne.

Cest la combinaison de ces deux lments qui permet de mesurerla criticit du projet.

Pour valuer la criticit, on poursuit la dmarche suivante :1/ chaque lment de limpact projet est not de 1 5 en fonction

du niveau de limpact sur le projet ;2/ on attribue ensuite chaque lment un coefficient en fonction

de la note :coefficient 5 la plus forte notecoefficient 2 la suivantecoefficient 2 la suivantecoefficient 1 la suivantecoefficient 0 aux autres

On ne prend donc en compte que 4 lments au maximum.


3/ on multiplie les notes par les coefficients. On a donc un totalmaximal de (5 + 2 + 2 + 1) x 5 = 50. Dans le cas o plusieurslments ont la mme note, on leur attribue les coefficients dela mme faon;

4/ on prend le mme principe pour limpact entreprise . Les notessont donnes en fonction du niveau de llment pris en compte;

5/ on additionne les 2 valeurs pour avoir la valeur globale de lacriticit (valeur maxi 100).

Nota bene:Ce systme de cotation offre plusieurs avantages.

Il pnalise les projets dont les anomalies ou les impactsentreprise sont forts (note 5 ou 4).

Il permet de rajouter un item sans modifier le principe ducalcul.

Il permet de comparer la criticit de sous-projets dans lecadre dun grand projet.

Il permet davoir une notation sur une base 100.

Cette approche nest quun outil de rflexion pour conclure sur desactions concrtes et pragmatiques dans le cadre de D.E.Q.U.A.P.E.

Elle permet :1/ de faire une analyse la plus exhaustive possible des causes

danomalies et des consquences de dysfonctionnement duprojet ;

2/ de faire une typologie des projets selon les niveaux suivants :


Actions

Suivi normal des risques

Suivi rgulier des risques

Groupe de projet consacre unsuivi spcifique

Cellule particulire de suivi

Criticit du projet

Projet peu critique

Projet critique

Projet trs critique

Projet extrmementcritique

Points

0 3O

31 50

51 80

> de 80

3/ de mettre en place des outils de suivi.

Nota bene :La mme dmarche peut tre suivie en prenant non plus 4items par impact mais 8, ce qui nous donne un total de 200au maximum. (Les coefficients sont donc par impact 2 fois 5,4 fois 2 et 2 fois 1.)

Un tableur sur Excel permet de faire les calculs automatique-ment avec des courbes de rsultats.

2 Criticit des achats du projet

Les achats sont souvent une part importante du projet. En effet, ilest rare que tout un projet soit trait en interne. Il y a souvent desbesoins soit dquipements, soit de prestations. Il est indispensabledapprhender limportance que peuvent avoir ces achats sur leprojet. Dans le paragraphe prcdent, cette notion apparat endomaine IV dans limpact projet. Dans ce chapitre, on tudie plusprcisment la criticit de chaque achat.

2.1 Dfinition

Criticit achat = gravit des consquences lies une dfail-lance de lachat, combine avec la probabilit dapparition dela dfaillance.

La criticit dun achat est donc la rsultante de :

La criticit interneElle mesure la gravit de dfaillances de lachat sur les lmentssuivants : les cots directs (cot induit pour corriger la dfaillance) ; la scurit ; la qualit de la production;


les quantits produites ; les dlais de livraison.

La criticit externeElle mesure la probabilit pour quune dfaillance de lachat aitlieu en raison des paramtres suivants : achat innovant, technologie mal matrise ou volution

rapide; faible nombre de fournisseurs ; qualit mdiocre des fournisseurs ; implantation inadapte des fournisseurs ; contraintes dans les dates de ralisation (priode courte,

priode risques climatiques); sant financire des entreprises du secteur ; % dintrim.

2.2 Mesure

Pour valuer la criticit, on adopte la dmarche suivante.1/ Chaque lment de la criticit interne est not de 1 5 en

fonction du niveau potentiel de limpact dune dfaillance surllment :

1 : la dfaillance a peu dimpact ;2 : la dfaillance a un impact faible ;3 : la dfaillance a un impact certain ;4 : la dfaillance a un impact trs important ;5 : la dfaillance a un impact fondamental sur llment.

2/ On attribue ensuite chaque lment un coefficient en fonctionde la note :

coefficient 5 la plus forte note ; coefficient 2 la suivante ; coefficient 2 la suivante ; coefficient 1 la suivante ; coefficient 0 aux autres.

(On ne prend donc en compte que 4 lments au maximum.)3/ On multiplie les notes par les coefficients. On a alors un total

maximal de (5 + 2 + 2 + 1) x 5 = 50. Dans le cas o plusieurslments ont la mme note, on leur attribue les coefficients dela mme faon.


4/ On prend le mme principe pour la criticit externe. Les notessont donnes en fonction du niveau de llment pris en compte.

5/ On additionne les 2 valeurs pour avoir la valeur globale de lacriticit (valeur maximale : 100).

Nota bene :Ce systme de cotation prsente plusieurs avantages. Il amplifie limportance des principaux lments de la

criticit de lachat. Il donne la mme importance la criticit interne et externe

sans tenir compte du nombre dlments. Il donne la possibilit dajouter de nouveaux lments sans

changer le principe de la notation sur une base 100.


Actions

Procdure normale

C.d.C.F. formuler

Cellule achat avec mthodeO.P.E.R.A.

Utilisation mthode O.P.E.R.A.

avec groupe spcifique

Criticit du projet

Achat peu critique

Achat critique

Achat trs critique

Achat extrmementcritique

Points

0 3O

31 50

51 80

> de 80


Criticit interne

Gravit de la dfaillance

cots directs

scurit

environnement

qualit de la production

quantit produite

dlai de livraison

TOTAL

Criticit externe

Gravit de la dfaillance

achat innovant

faible nombre de fournisseurs

qualit insuffisante des fournisseurs

implantation inadapte des fournisseurs

contraintes sur les dates de ralisation

sant financire

% dintrim

TOTAL

Criticit total

Notes

0 5

Coef.

0 5

Total

/50

/50

/100

Notes

0 5

Coef.

0 5

Total

3 Criticit du ProduiT du projet

Afin dtre le plus exhaustif possible dans la notion de risquesprojet , il est ncessaire dapprhender une troisime notion: lerisque et la criticit lis au ProduiT du projet. En effet, il nestpas suffisant de raliser un projet, car le plus souvent il dbouchesur la mise en place dun nouveau processus de production ou/etde prestation, ou sur une modification majeure de ce que lon peutappeler un processus mtier.De la mme manire que pour le projet ou pour les achats, on analyseles risques et on dfinit une criticit ProduiT .

3.1 Dfinitions

Risques processus = distorsions susceptibles de dgrader lesrsultats ou le processus tudi.

Cest pourquoi, dans lanalyse des risques dun processus, ilconvient de se demander systmatiquement pour chaque activitdu processus : Sil y avait un problme (qui ne sest peut-trejamais produit jusquici), cela aurait-il une consquence sur lebon droulement de lopration, du processus? Cette premire rflexion permet dapprhender les activits quincessitent une rflexion approfondie. Dans un second temps,il est ncessaire de mesurer limportance du risque.Pour ce faire, on apprhende quel est le niveau de matrise dontlentreprise dispose pour supprimer une distorsion au niveau detelle ou telle activit. Cette matrise concerne trois domaines outrois leviers : des moyens au sens large ; des comptences ; des organisations.


Valeur du risque (pour une activit dun processus) = sommedes niveaux de matrise dans trois domaines : moyens; comptences ; organisation.

Ayant apprhend la valeur dune distorsion sur une activit, il estncessaire de prendre en compte une seconde notion : la possibilitde propagation de la distorsion.Dans une dmarche Qualit, il est clair que le client (pris ausens large) ne doit en aucun cas faire les frais dune distorsionquelconque. Dans cette logique, un incident dont les consquencesne se font sentir quau lieu mme o il se produit est jug moinsgrave quun incident dont les consquences se font sentir surplusieurs autres lieux ou, ce qui est pire, chez le client.

Propagation du risque = possibilit pour le client dtre atteintpar la distorsion.

En consquence, ce sont bien les deux notions quil faut prendreen compte pour apprhender limportance que lon va accorder une distorsion potentielle pour une activit donne dun processus.

Criticit ProduiT dun projet (pour une activit) = valeur durisque combine avec la probabilit de propagation du risque.

Nota bene :Nous expliquons ci-aprs un mode de calcul pour apprhenderune criticit ProduiT du processus. La proposition qui estfaite permet davoir au final une base 100 comme pour lescriticits projet et achats, et de faciliter ainsi un cumul (voirCriticit Globale Projet).


3.2 Mesure

Valeur du risque

On classe les dispositions internes lentreprise pour limiterlimpact dun risque en trois leviers au sein desquels ondfinit cinq niveaux.

1/Les moyensConstitus par les ressources internes en quipements et eneffectifs, auxquelles pourront sajouter des ressources externestelles que les achats de biens, dquipement ou lappel dupersonnel intrimaire. Ce levier correspond bien la notion deressources telle que dfinie dans les normes ISO. On considreque cest le levier le plus important.

Exemple :Projet = cration dun site Internet.ProduiT = processus de fonctionnement dun site.Activit = actualisation des donnes.Niveau 1 =le web-master dispose dun moyen de sauvegardequotidien.Niveau 5 = aucun moyen de rechange en cas de rupturedinformation.


Niveaux

1

2

3

4

5

Moyens

Les moyens sont adapts aux besoins oprationnels.Ils ont la disponibilit ncessaire et, de plus, des solutionsde rechange sont prvues en cas dindisponibilit.Il est possible de faire la preuve de ces dispositions.

Les moyens sont adapts aux besoins oprationnels.Ils ne sont pas toujours disponibles.

Des moyens existent dans lentreprise.Ils ne sont pas toujours adapts aux besoins oprationnels.

Des moyens peuvent ventuellement tre trouvs, maison nen est pas sr et on ne sait pas comment.

Les moyens ncessaires aux besoins oprationnels nexistentpas dans lentreprise.

2/Les comptencesConstitues par les comptences internes disponibles et tous les systmes envisageables de dveloppement de cescomptences. Pour ce levier, se reporter la mthode O.R.H.U.S.

et la partie dfinition en ce qui concerne le terme comptences.

Exemple :Projet = cration dun site Internet.ProduiT = processus de fonctionnement dun site.Activit = actualisation des donnes.Niveau 1 = une autre personne a t forme et participergulirement au fonctionnement du site.Niveau 5 = personne ne peut remplacer le web-master.

3/Les organisationsConstitues par lensemble des modes opratoires, mode demploiet autres rgles qui dfinissent la faon de conduire une activitet formalisent le savoir-faire de lentreprise. Les mthodes sont,en gnral, prdtermines lors des phases de projet et plusparticulirement confirmes lors des phases de dmarrageoprationnelles aprs aboutissement du projet.


Niveaux

1

2

3

4

5

Comptences

Des remplaants de la personne qui prend en chargehabituellement la tche ou lactivit sont rgulirementforms et programms pour un remplacement ventuel.Ces dispositions sont vrifiables.

Dautres personnes que celle qui a en chargehabituellement cette tche ou cette activit peuvent laremplacer au pied lev.

Une personne peut ventuellement prendre en chargecette activit ou tche mais elle nest pas forme.

Seule la personne qui a en charge habituellement cettetche ou cette activit sait comment il faut procder.

Personne dans lentreprise ne sait le faire.

Exemple :Projet = cration dun site Internet.ProduiT = processus de fonctionnement dun site.Activit = actualisation des donnes.Niveau 1 = des procdures prcises existent et ont tformalises au moment de la cration du site.Niveau 5 = en cas de retard, rien nest prcis, on agit enurgence.

Pour lactivit dun processus, on mesure ainsi le risque:

En raison de son importance le niveau Moyens est multipli par 2.


Niveaux

1

2

3

4

5

VALEUR RISQUE

Niveau Moyens X 2

Niveau Comptences

Niveau Organisations

Total (base maxi 20)

chelle de 1 5

/20

Organisations

Toutes les personnes concernes disposent de consignesformalises pour effectuer la tche ou lactivit quelles onten charge. Elles les appliquent sur leur lieu de travail.Cela peut facilement tre prouv.

Il existe des consignes formalises pour effectuer les tcheset activits de lentreprise.

Il ny a pas de consigne formalise relative aux tches ouactivits.Tout le monde sait comment il faut sy prendre.

Chacun a sa propre faon de faire.

On ne sait pas comment font les autres. Rien nestformalis.

Valeur de la propagation du risque

Dans un deuxime temps, il faut se poser la question : en cas dedistorsion dans cette activit, que se passe-t-il ?

Exemple :Projet = cration dun site Internet. ProduiT = processus de fonctionnement dun site.Activit = actualisation des donnes.Propagation = niveau 3.

Valeur de la criticit ProduiT

Elle correspond, pour une activit, la valeur risque multipliepar le niveau de propagation. Le niveau Moyens tant pris avecun coefficient 2, compte tenu de son importance, la base derfrence est donc 100 par activit. En effet, la valeur de risquesera au maximum de 20 X celle de la propagation au maximumde 5.

Dans le cas de processus simples, on ralise cette approcheglobalement, sans dissocier les activits.

Dans le cas o il y a plusieurs activits, on prend en comptelactivit ayant la criticit la plus importante, qui sert pour lacriticit totale.


Niveaux

1

2

3

4

5

Propagation du risque

Il ny a pas, il ne peut y avoir de risque sur le point tudi.

En cas dincident, limpact reste local : la rgularit a lieu auniveau de la tche ou de lactivit.

En cas dincident, limpact peut tre gnral pourlorganisation, mais il est invisible pour le client.

En cas de distorsion, il est possible que lincident soit visiblechez le client.

En cas dincident, limpact est visible jusque chez le client.

Exemple :

AC = activit

AC1 AC2 AC3

niveau Moyens 1 5 1

niveau Comptences 5 5 1

niveau Organisations 2 1 2

Total A = 2M + C + O 9 11 4

Propagation du risque 1 5 4

Criticit/par activit

Base 100 par activit A x P9 55 16

Criticit du ProduiT /Base 100

On prend la criticit la plus importante 55

Le tableau a t rempli partir de lexemple de la cration du siteInternet pour une fdration sportive.Les activits prises en compte sont : actualisation des donnes du site ; fonctionnement quotidien; maintenance.


Actions

Pas de mesure particulire

Mesures prendre

Cellule rflexion et procdures dfinir

Utilisation de mthodes spcifiquesavec groupe ddi

Criticit ProduiT

Activit/processus peucritique

Activit/processus critique

Activit/processus trscritique

Activit/processusextrmement critique

Points

0 3O

31 50

51 80

> de 80

4 Criticit globale du projet(C.G.P.) C.G.P. = la somme des criticits :

1/ projet ;2/ achats (on prend lachat le plus critique) ;3/ ProduiT (on prend la criticit de lactivit la plus importante),

soit une base de rfrence de 300.

Cette approche prsente les avantages suivants :1/ elle intgre des criticits en gnral non apprhendes en

gestion de projet Achats et ProduiT ;

2/ elle permet de cumuler des criticits diffrentes avec toujoursune base 100;

3/ elle permet de comparer des sous-projets dans le cadre deprojets globaux.

Ces valorisations ne sont que des axes de rflexion. Elles nedoivent pas tre considres en valeur absolue mais en comparaisonou en volution (suivi de projet).

Le fait de quantifier ces criticits est dj une source dides pourtrouver des solutions.


Criticit globale projet


Criticit

Projetbase 100

C.G.P. base 300 =

Criticit

Achatbase 100

Impact projet + impact entreprise

Criticit interne + criticit externe

Criticit

ProduiTbase 100

Risque base 1 5

Niveau Moyens _X 2 = ___Niveau Comptences ___Niveau Organisations ___

Total (base 20) = ____ X ____

Vitesse de1 5

La Qualit, historique et prsentation

Dans le dveloppement qui suit, en terme de dfinitions, on avolontairement privilgi les termes et terminologies issus dedeux grandes familles de penses Qualit , celle du modle delexcellence E.F.Q.M. (European Foundation for Quality Management version 1999) et celle du rfrentiel de la norme ISO 9000 Version2000. Ce sont dailleurs, comme le savent nombre de qualiticiens,deux rameaux dun mme arbre puisque la deuxime ne cache passtre inspire de la premire.Dun ct, on parle dexcellence tandis que de lautre on reste orient Qualit et management de la qualit, diffrence audemeurant beaucoup plus importante quil ny paratCependant, on admettra sans hsiter que le modle (E.F.Q.M.) etle rfrentiel (ISO) vont totalement dans le mme sens et que seulela profondeur de vue diffre.

1 Histoire de la QualitSans vouloir remonter trop loin dans le temps (certains nhsitentpas citer des sources allant de la prhistoire la protohistoire),sans nier lextrme qualit de certaines uvres de diffrentespoques (pyramides, temples, cathdrales, palais royaux), onprendra dlibrment, dans cet ouvrage, le parti de considrer laqualit comme vritablement formalise de faon moderne parColbert : Si nos fabriques imposent force de soin la qualit suprieure denos produits, les trangers trouveront avantage se fournir enFrance et leur argent affluera dans le royaume.

COLBERT, 3 AOT 1664

3CHAPITRE III

lorigine, qualit signifie beaut artistique et travail bien fait,avec une logique dartisan.En France, on trouve la trace de lintervention dun service decontrle des productions pour larme sous Louis XI et lacte denaissance de son homologue pour la Marine la Royale sousLouis XIV, le 15 avril 1689.

Ce processus de contrle final se dveloppe avec le taylorisme :avant de prsenter ses produits lacceptation du client, contrlepar des oprateurs maison indpendants de la production pour trierles bons et rejeter les mauvais .

Ce systme samliore grce des contrles en cours de fabrication.Des contrles prcoces des matriaux et de leurs caractristiquesamnent prendre des mesures correctives ds que des carts parrapport aux objectifs sont dcels.

On peut schmatiser en considrant qu lissue de la SecondeGuerre mondiale, il y a vritablement naissance de deux courants :1/ Le courant de lAssurance de la Qualit (cr par G. Edwards

en 1920 aux tats-Unis) est utilis dans le domaine de la dfenseds 1959 et dans lindustrie nuclaire en 1970: satisfaction duclient selon des rgles imposes par lui. En construisant la qualit,on agit pour produire lobjet ou le service attendu par le client ;en assurant la qualit, on linforme en lui procurant les preuvespralables de satisfaction : cest la matrise de la qualit. Enintroduisantdes paramtres conomiques (planification, allocationde ressources, valuations), cest la gestion de la qualit .

2/ Le courant de la Qualit Totale : satisfaction de ce mmeclient prise en compte par lentreprise sans omettre son propreprofit. Chronologiquement, on peut citer Deming, Juran,Feigenbaum, Ishikawa et Crosby: les cinq pres de la Qualit.

Notons la naissance duP.D.C.A. (1950) :Plan (P), Do (D), Check (C),Act (A)


Plan : Prvoir ce quil faut faire.Do : Faire tout ce qui est prvu.Check : Vrifier tout ce qui a t fait.Act : Mesurer les rsultats, recommencer enamliorant le processus et tendre vers lexcellence.

Presque au mme moment, on voit apparatre le T.Q.C. (Total QualityControl, 1951) : Systme dorganisation qui permet dintgrerensemble les efforts de dveloppement, de maintien et damliorationde la qualit, raliss par des groupes diffrents dans lentreprise,afin de sassurer que les tudes, la commercialisation, la fabricationet le service client soient effectus au niveau de cot le moins levtout en permettant la satisfaction entire de la clientle.

Citons ensuite le C.W.Q.C. (Company Wide Quality Control) : lamise en uvre est assure par tous les membres de lentreprise,les fournisseurs, les transformateurs et les diverses filiales. Elle estintgre, cest--dire quon y gre principalement la qualit, maisaussi les cots (bnfices et prix), les quantits (production vente,stock) et les dlais.

Cest ensuite quapparat la premire notion dexcellence (les zros): Zro stock : comprendre plutt zro stock superflu, soit un

stock adapt la consommation. Zro papier : comprendre plutt zro information inutile, quil

sagisse de papier ou dinformatique. Zro dlai : comprendre livrer linstant convenu, donc zro

prolongation de dlai. Zro dfaut : comprendre plutt zro dfaut livr.

Lexcellence suppose la participation de tous par : les cercles de Qualit, petits groupes dindividus volontaires de

la base qui se runissent pour raliser des tches de gestion dela Qualit dans leur domaine professionnel (production, outilsde travail, vie de travail) ;

le management participatif, cest--dire lexistence dans chaquedirection dun coordinateur Qualit, de prfrence diffrent duresponsable de la direction concern.

La France sengage vritablement son tour en 1980, avec lapublication par la Dlgation gnrale pour larmement (DGA) derglements sur lAssurance de la Qualit (niveaux R.A.Q.). E.D.F.exige de ses 160 principaux fournisseurs la mise en place duneorganisation de la Qualit. En 1982, lA.F.N.O.R. publie trois modlesdAssurance Qualit.

LA QUALIT, HISTORIQUE ET PRSENTATION 43

Au niveau international, cest en 1979 que lAgence internationalede lnergie atomique (A.I.E.A.) dicte un code de bonne conduitesur lAssurance de la Qualit. Ds 1987-1988, lISO publie unepremire version des normes de la srie 9000, revue en 1994 pourla premire fois. Cest aussi dans cette priode que les constructeursautomobiles franais mettent en place lE.A.Q.F. (valuationdAptitude Qualit des Fournisseurs), qui tend actuellement tre traite dans le cadre de la norme ISO TS 16949.

Depuis 1994, on parle de moins en moins de gestion de la Qualit ,mais de plus en plus de Management de la Qualit .Les nouvelles normes ISO 9000 version 2000 ont dailleurs pour titre Systme de management de la qualit .LAssurance de la Qualit accorde plus dimportance la prvention,la qualification et lamlioration permanente de la Qualit.

2 Les principes de baseOn pourrait rsumer ltat actuel de la pense qualit par lesgrands principes figurant, pour une part, dans les normes ISO 9000version 2000 et dautre part, surtout, dans le modle E.F.Q.M.dexcellence .

Ces principes (huit dans le modle E.F.Q.M.) sont les suivants. Orientation rsultats

La qualit est mise en place pour dvelopper les rsultats delentreprise.

Orientation clientsLe client au sens large reste le point dancrage dune dmarchequalit.

Leadership et constance de la visionLa direction de lentreprise se doit dimpulser la qualit et demaintenir son cap dans tous ses projets.

Management par les processus et par les faitsLes opinions doivent tre cartes dans toutes les analyses.

Dveloppement et implication du personnel


Processus continus dapprentissage, dinnovation etdamliorationLamlioration continue est soutenue par linnovation etlapprentissage de nouvelles mthodes.

Dveloppement du partenariatUn point important est de dvelopper la concertation danslentreprise.

Responsabilit lgard de la collectivitLentreprise a un rle vis--vis de la collectivit, delenvironnement.

Grce ces principes, lentreprise se doit de mettre en place desactions dans quatre domaines : le leadership le personnel la politique et la stratgie les processus

Lentreprise doit avoir des rsultats visibles vis--vis : du personnel des clients de la collectivit de ses performances

clefs ( tous les niveaux)

3 Les dfinitions de base de la qualit

Dans ce qui suit, en ce qui concerne strictement les dfinitions, onsappuie principalement sur les textes et dfinitions fournis par lesnormes ISO, sauf cas contraire, expressment signal.

Quest-ce que la qualit ?Ensemble des caractristiques dune entit qui lui confre laptitude satisfaire des besoins exprims et implicites. (ISO 8402 1994)Aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfairedes exigences. (ISO 9000 V 2000)


La Qualit nest pas la performance maximale, le luxe, le hautde gamme ; cest la rponse ajuste et conomique une(des) exigence(s), cest--dire un besoin donn, quil soit exprimou implicite .

Pour un produit, les performances sont rsumesgnralement par le F.M.D.S. (Fiabilit, Maintenabilit,Disponibilit, Scurit).

Pour un service, on parlera daspect relationnel, deperformances, de ractivit en cas de problme et deprvisibilit.

En ce qui concerne le produit, voire le service, peuvent syajouter des caractristiques dimensionnelles, physiques,chimiques, sensorielles

Nous allons claircir quelques points particuliers.

Besoins implicites Virtuels, non exprims mais pouvant tre dduits.

Quest-ce que satisfaire ? Satisfaction des clients (lis lentreprise par contrat) : vue

travers le respect des clauses contractuelles (Qualit externe1 Q.E.1.).

Satisfaction de lintrt gnral (utilisateurs, consommateurs,usagers, socit): travers le respect de son point de vue,des lois et rglements, laspect cologique (Qualit externe2 Q.E.2.).

Satisfaction de lentreprise : vue travers sa rentabilit, sacomptitivit, sa prennit, sa progression (Qualit interne Q.I.).


Comment passer du discours client au rflexe client?Par : Lcoute du client:pour identifier ses besoins et pour sassurer

de la conformit des prestations. La prvention: la prvention cote moins cher que la rparation

et encore moins cher que le litige. Lexcellence : rpter une erreur nest pas acceptable.

Lamlioration continue est la seule voie honorable . La mesure : cest le signe du professionnalisme. La remise en cause : parce que si les gens aiment le progrs

permanent et contrl , ils dtestent le changement. La responsabilit de chacun : cela sadresse tous, du

P.-D.G. au P.D.S. (prpos de surface ! !). Lintgration dans le management : cest toute la diffrence

entre une mode et un mode de management. La tnacit : exemplarit et volont sont deux piliers

indispensables la russite dune politique qualit : il faut DURER .

Diffrents types de QualitOn constate rapidement que la Qualit nest pas quelque choseen plus, que lon rajoute, comme le ruban autour du paquet. Ilny a pas, dans une entreprise, des gens qui font le produit/serviceet dautres qui font la Qualit. Cest en faisant le produit/service,


Q.E.1. Q.E.2.

Q.I.

tout au long de sa conception et de sa ralisation, que lon faiten sorte quil ait toutes les caractristiques requises suivantes. La qualit voulue, attendue par lutilisateur futur. La qualit spcifie : la spcification de besoin exprime des

caractristiques obtenir. La qualit conue ou dfinie : le produit/service, lissue de

la conception, est dfini dans une spcification descriptivequi contient les donnes pour le raliser.

La qualit ralise : le produit/service est ralis et sescaractristiques relles, mesures .

La qualit maintenue pendant la vie du produit/service, soitpar la maintenance pour un produit vie oprationnelle, soitpar des dispositions appropries de conservation pour unproduit consommable et pour le service.

La qualit perue par lutilisateur soit au long de lutilisationdun produit vie oprationnelle, soit au moment de lutilisationdun produit consommable ou dun service.

Nota bene :Pour un service immatriel, la Qualit est perue par lutilisateurau moment de lexcution de la prestation. Et comme certainsaspects de la qualit du service sont difficilement mesurables,la notion de Qualit ralise est elle-mme plus dlicate mesurer.On reprendra un slogan efficace : La Qualit est laffairede chaque acteur et de tous ensemble.

Les carts en QualitDu fait des dfinitions et commentaires prcdemment prsents,il apparat nettement que des carts (que lon cherche viter !)peuvent se produire. Ces carts sont :

cart offre/attentes du client. Dans ce sens, la sous-qualit oula surqualit sont des formes de non-qualit externe.

Non-satisfaction dune attente implicite. Il sagit de la non-qualitexterne perue au moment de lutilisation ; lobjectif prvu nepeut tre atteint.


cart de ralisation par rapport aux spcifications. Il sagit dela non-qualit interneobligeant reprendre certaines oprationsdu processus de production ou de la prestation.

Le concept de ProduiT et le concept de service

ProduiT Rsultat dactivit ou de processus. (ISO 8402) Rsultat dun processus. (V 2000)

Il existe quatre catgories gnriques de produits :1/ les services (par exemple, transport) ;2/ les software (par exemple, logiciel, dictionnaire) ;3/ les [produits] matriels (par exemple, pices mcaniques de

moteur) ;4/ les produits issus de processus caractre continu (par

exemple, lubrifiant) (ISO 9000).Un produit peut tre le rsultat dune intention; il peut aussitre non intentionnel (par exemple, un polluant, un dchet).De nombreux produits sont constitus dlments appartenant diffrentes catgories gnriques de produits. Le produit estappel service, logiciel, matriel ou produit issu de processus caractre continu selon llment dominant.Par exemple, loffre produit automobile se compose de matriel(par exemple, les pneus), de produits issus de processus caractre continu (par exemple, carburant, liquide derefroidissement), de software (par exemple, logiciel decommande de moteur, manuel dutilisation) et de services (parexemple, explications du concessionnaire concernant lefonctionnement du vhicule).

Service Rsultats gnrs par des activits linterface entre lefournisseur et le client et par des activits internes au fournisseur,pour rpondre aux besoins des clients. (ISO 8402)Un service est le rsultat dau moins une activit ncessairementralise linterface entre le fournisseur et le client et estgnralement immatriel. (ISO 9000)


Attentes du client en qualit de service Un niveau de performance

Facile dcrire, spcifier, voire mesurer.

Exemple :

Un niveau de relationLe client est trs sensible la relation qui sinstaure entre luiet le partenaire de service.Il attend un niveau de relation qui peut se prciser et sequalifier en importance.

Exemple :

Une ractivit en cas de problmeLe client naccepte que le zro dfaut.La personne en face de lui doit trouver des solutions derechange rapides et efficaces.La ractivit vise compenser la dgradation de la performance,perue immdiatement et avec dsagrment par le client.


Services

Service aprs-vente

Distribution

Accueil tlphonique

Niveau de performance

Remise en tat sous 24 heures

Disponibilit de tous les articles ducatalogue

Rponse au bout de 3 sonneries

Services

Accueil office tourisme

Support technique tlphonique

Htel **

Htel ***

Agence bancaire


Courtoisie sobre

coute de la demande

Considration et amabilit

Prsence et attention

Personnalisation

Lapport de solutions de rechange doit saccompagner duneprise en charge relationnelle plus forte.

Une prvisibilitCe qui est prvisible est connu. Plus un client a dinformationssur un nouveau service, plus il sera rpondu son attente.Par exemple, cela concerne : la rptition de la qualit attendue dans le temps; lattente dun mme niveau de qualit pour toutes les

localisations gographiques dun mme organisme.

Exemple : service de renseignement tlphonique

titre purement informatif, on cite ci-dessous la nomenclature declassement Produits et Services de Kano.Noriaki Kano classifie les attributs, caractristiques et avantagesdun produit ou service en trois catgories. Les caractristiques-seuils, ou qualit implicite,qui entranent

des diminutions de satisfaction des clients si elles ne sont passatisfaites au minimum. Ce sont les incontournables quil fautfournir (par exemple, cendriers de voiture).

Les caractristiques-performances, ou qualit explicite, quiaugmentent la satisfaction si on en fournit plus (par exemple,nombre de kilomtres par litre dessence).


Incident

Panne machine :composants pourmaintenance en rupture

Avion retard deplusieurs heures

Consquences

Production arrte

Dsagrment et rendez-vous manqus

Ractivit attendue

Trouver des composantsquivalents dans un dlaicourt

Adoucir lattente, faciliterlutilisation du tlphone

Services

Sonnerie tlphone

Il obtient un interlocuteur technique


Dcrochage avant 5 sonneries

coute et reformulation de lademande et prcision des rponses

Les caractristiques-excitations, ou qualit attrayante, quiprocurent une satisfaction inattendue. Avec le temps, un attributdexcitation peut devenir seuil (par exemple, le silence dun lave-linge).

Cot et Qualit

Cot dvaluation : ce sont les dpenses engages pourvrifier la conformit des produits ou des services aux exigencesqualit, cest--dire pour financer les recherches danomalies.

Cot des dfaillances internes : ce sont les frais encourusquand le produit ou le service ne rpond pas aux exigencesde qualit avant davoir quitt lentreprise.

Points clefsQualit =aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences.ProduiT = rsultats dactivits ou rsultat dun processus.

4 Quelques dfinitions ISO de la Qualit

Bien que cet ouvrage se place dans un cadre relativement gnralet globalisant, on a estim utile de dvelopper, dans le paragraphequi suit, un certain nombre de dfinitions et de comparaisons entrela version 1994 et la version 2000 de la norme.Cela permet de prciser certains termes dans le contexte le plus mdiatis (celui des ISO 9000) et surtout de montrer (ce qui estfondamental) la relle volution dun systme normatif devenu lesupport de la certification Qualit.On voit nettement, au travers de ce tableau, lvolution ncessaireet positive des concepts de qualit.


Comparaison entre la terminologie de la norme ISO 8402 et celle de la nouvelle norme ISO 9000

Les chiffres entre parenthses renvoient au paragraphe de la norme.


Iso 8402 (1994)

Assurance de la qualit (3.5) : ensembledes activits prtablies et systmatiquesmises en uvre dans le cadre du systmequalit et dmontres en tant que de besoinpour donner la confiance approprie en cequune entit satisfera aux exigences de laqualit.

Contrle (2.15):activits telles que mesurer,examiner, essayer ou passer au calibre uneou plusieurs caractristiques dune entit etcomparer les rsultats aux exigences spcifiesen vue de dterminer si la conformit estobtenue pour chacune de ces caractristiques.

Processus de qualification (2.13) :processus dmontrant quune entit estcapable de rpondreaux exigences spcifies.

Qualit totale (3.7):mode de managementdun organisme centr sur la qualit, bassur la participation de tous les membres etvisant au succs long terme par la satisfactiondu client, et des avantages pour tous lesmembres de lorganisme (en particulier sessalaris et ses actionnaires) et pour la socit.

Revue de direction (3.9) : valuationformalise, effectue par la direction au plushaut niveau, de ltat et de ladquation dusystme qualit par rapport la politiquequalit et ses objectifs.Revue de contrat (3.10) : actionssystmatiques effectues par le fournisseuravant la signature du contrat pour sassurerque les exigences pour la qualit sont dfiniesde faon adquate, sans ambigut, exprimespar des documents et ralisables par lefournisseur.Revue de conception (3.11):examen duneconception, men de faon complte etsystmatique laide de documents, en vuedvaluer sa capacit satisfaire aux exigencespour la qualit, didentifier les problmeset, sil y a lieu, de proposer le dveloppementde solutions.

Iso 9000: 2000

Assurance de la qualit (3.2.11) : partiedu management de la qualit visant donnerconfiance en ce que les exigences pour laqualit seront satisfaites.

Contrle (3.8.2):valuation de la conformitpar observation et jugement accompagnsi ncessaire de mesures, dessais ou decalibrage.

Processus de qualification (3.8.6) :processus permettant de dmontrer laptitude satisfaire les exigences spcifies.

Management de la qualit (3.2.8): activitscoordonnes permettant dorienter et decontrler un organisme en matire de qualit.Note : lorientation et le contrle dunorganisme en matire de qualit incluentgnralement ltablissement dune politiquequalit et dobjectifs qualit, la planificationde la qualit, la matrise de la qualit,lassurance de la qualit et lamlioration dela qualit.

Revue (3.8.7) : examen entrepris pourdterminer la pertinence, ladquation etlefficacit de ce qui est examin, atteindredes objectifs dfinis.Note : la revue peut galement inclure ladtermination de lefficience, par exemple:revue de direction, revue de conception etdveloppement, revue des exigences duclient et revue de non-conformit.


Iso 8402 (1994) Iso 9000 : 2000

Systme qualit (3.6) : ensemble delorganisation, des procdures, des processuset des moyens ncessaires pour mettre enuvre le management de la qualit.

Validation (2.18) : action par laquelle, surla base dun examen et de preuves tangibles,on reconnat ce qui est.

Vrification: confirmation par examen etapport de preuves tangibles que les exigencesspcifies ont t satisfaites.

Client (1.9): destinataire dun produit fournipar le fournisseur.

Fournisseur (1.10) : organisme qui fournitun produit au client.

Sous-contractant (1.13) : organisme quifournit un produit au fournisseur.

Systme de management (3.2.2): systmepermettant dtablir une politique et desobjectifs, et datteindre ces objectifs.Note : le systme de management dunorganisme peut inclure diffrents systmesde management, tels quun systme demanagement de la qualit

Validation (3.8.5) : confirmation par despreuves tangibles que les exigences, pourune utilisation spcifique ou une applicationprvue, sont satisfaites.

Vrification (3.8.4) : confirmation par despreuves tangibles que les exigences spcifiesont t satisfaites.

Client (3.3.5) : organisme ou personne quireoit un produit.

Organisme (3.3.1):ensemble dinstallationset de personnes avec des responsabilits,pouvoirs et relations.Exemple:compagnie, socit, firme, entreprise,institution, uvre de bienfaisance, travailleurindpendant, association, ou combinaison deceux-ci.

Fournisseur (3.3.6):organisme ou personnequi procure un produit.

5 SynthseLa notion de Qualit est rellement devenue un des fondamentaux de toutes les organisations (quelles soient publiques ou prives,grandes ou petites).Elle est aussi au cur de nos proccupations quotidiennes en tantque consommateurs, voire en tant que citoyens.Au-del dune ide gnrale et plus ou moins floue que chacunpeut avoir de la Qualit, il a paru intressant de dvelopper, danscet ouvrage, un certain nombre de repres prcis ncessaires labonne comprhension de la dmarche D.E.Q.U.A.P.E.,des mthodesO.P.E.R.A. et O.R.H.U.S., et des diffrents outils et documents quiles accompagnent.

On a voulu montrer que si la Qualit a une histoire, elle a aussi unprsent et assurment un futur (ni rose ni glorieux, mais invitable).En dehors des effets de mode, un nouveau mode de managementapparat, incluant ncessairement la Qualit mais aussi la Scuritet lEnvironnement.Ce type de management devient dailleurs impratif dans un contextede globalisation et de complexification des entreprises.Enfin, il a dlibrment t fait usage des principales notionsdveloppes dans les normes ISO 9000 tout en conservant des pointsde vue plus larges tels que ceux issus du rfrentiel europende lexcellence.Cest avec ce bagage minimum que les diffrents lmentsqualit de cet ouvrage pourront tre abords.


POURQUOI ET COMMENTUTILISER D.E.Q.U.A.P.E.?

1 Pourquoi D.E.Q.U.A.P.E.?Pour justifier lutilisation dune dmarche comme D.E.Q.U.A.P.E.

nous synthtiserons les raisons dune dmarche Qualit danslentreprise et prsenterons les raisons dtre des mthodes inclusesdans la dmarche : O.R.H.U.S., V.E., O.P.E.R.A., A.V.

1.1 Pourquoi la qualit?

Avoir un avantage concurrentiel : les entreprises qui bnficient,par exemple, dune certification ou dune autre reconnaissanceofficielle peuvent accder dans de meilleures conditions au march,car cette reconnaissance leur permet de se diffrencier de leursconcurrents mieux que ne le ferait une action promotionnelle plus classique .

Viser la confiance des clients : confiance des clients actuels, quetoute entreprise doit sattacher conserver durablement mais aussiconfiance des clients futurs, pour lesquels la certification permetde passer sans encombre les premires tapes de la slection oude lappel doffres.

Prserver le savoir-faire : parfois dtenu de manire informelle parcertaines personnes au sein de lentreprise. Des socits, notammentcelles qui ont faire face des taux levs de rotation de personnel,ont d formaliser leur savoir-faire afin dintgrer dans les meilleuresconditions (rapidit, efficacit) les nouvelles recrues, tout en assurantune bonne homognit de leurs prestations.

4CHAPITRE IV

Motiver lensemble du personnel : la dfinition claire des activitsdu personnel permet de responsabiliser chacun, tout en amliorantla communication interne.

Obtenir une meilleure rentabilit : une entreprise en dmarchequalit est en mesure daugmenter sa marge brute par des conomiessur les cots de non-qualit, grce notamment une meilleurematrise de ses procds.

Partager le mme but : la mise en place dun systme qualit estun objectif mobilisateur susceptible de rassembler les nergies detous les membres de la socit.

Diminuer les retours clients : la prvention permet de dtecter lesdfauts avant la sortie de lentreprise afin que le client reoive unproduit ou service conforme ses attentes. Lentreprise pourra voirdiminuer les litiges et les impays.

Satisfaire de nouvelles exigences des clients : dans une socitdveloppe, lorsque les besoins quantitatifs sont satisfaits pourlessentiel, les utilisateurs, les consommateurs ou usagers deviennentde plus en plus exigeants quant la qualit. Ils supportent mal lesdfauts, malfaons et pannes, ainsi que les dfaillances dans lesservices (transports, banques, htels, administration, etc.).

Garantir des performances : pour les quipements modernes trscomplexes et trs coteux (centrales nuclaires, systmes spatiaux,systmes darmes, etc.), les impratifs de garantie de performance,fiabilit, scurit demploi, etc., nont fait que crotre, ainsi que lesdlais de dveloppement et les cots. Tout rat dans leurconception et leur ralisation peut avoir des effets fcheux de grandeampleur.

Le principe de prcaution tend devenir une rgle de plus enplus applique, y compris aux diffrents niveaux politiques etgouvernementaux.


Les problmes lis la Qualit ont des implications juridiques,voire judiciaires (on parle mme de plus en plus dun invitable juridisme qui tend se dvelopper de faon considrable danstous les domaines et secteurs dactivit). La responsabilit du faitdu produit (voire du service, notamment en ce qui concerne ledomaine de la sant o les actions judiciaires se dveloppent) estdevenue un chapitre important du droit.Les tats ont adopt et perfectionnent toujours des dispositionslgales et rglementaires pour la scurit (rglementations sur lesrcipients sous-pression, les appareils rayonnement, les casquesde moto, les jouets, etc.), la protection des consommateurs, de lanature, de lenvironnement

Sans satisfaction de ses clients, une entreprise, aujourdhui, nevit pas. Le client est le seul juge de la Qualit. Pour beaucoupdentreprises, la prise de conscience est rvolutionnaire, chacuncroyant tre le seul juge de son action. Les entreprises doiventsadapter ces exigences, faute de quoi les clients se tournentvers dautres, dans une conomie concurrentielle, ouvertemaintenant sur le monde entier.

1.2 Pourquoi O.R.H.U.S.?

Nous rsumons en quelques phrases les principalesraisons qui nous amnent dvelopper la mthodeO.R.H.U.S. dans le cadre de projets dentreprise.

Les composants des ressources humaines dans le cadre dunedmarche qualit en projet sont nombreux. Ils sont prciss dansle chapitre sur la mthode O.R.H.U.S.. Ce que lon peut dire, cestque certaines de ces composantes sont souvent oublies comme: les acteurs permanents, cest--dire ceux qui greront le processus

initi par le projet (appel ProduiT ou rsultat du projet) ; ceux qui seront en contact avec le processus initi.

Il est absolument indispensable de tenir compte des attentes delensemble des ressources humaines lies au projet. Cest souvent

POURQUOI ET COMMENT UTILISER D.E.Q.U.A.P.E.? 59

O.R.H.U.S.:mthode doptimisationdes ressources humainesdes socits

en raison de la non-prise en compte de ce paramtre que des checsapparaissent.

Il est certes important de dfinir les attentes des intervenants maisil est aussi indispensable dapprhender les critresqui permettrontde dfinir un niveau de satisfaction attendu.

Lanalyse des comptences est ncessaire, mais ce qui compte dansle cadre dun projet qui apporte des bouleversements, cest leurvolution.

Enfin, et cest le fondement mme de la mthode, loptimisationdes rsultats dans un projet dpend en grande partie de la gestiondes ressources humaines qui seront impliques dans diverses tapesdu projet.

1.3 Pourquoi le Value Engineering?

Dans le cas dun projet dans lequel il y a une cration ,les raisons qui amnent utiliser une mthode de typeV.E. se synthtisent de la faon suivante.

Manque de prparation et de hirarchisation des problmes:Dans le cadre dun projet de cration, il nest pas rare que ce dernierdmarre sans orientation (selon la dfinition en A.V.) et sansune classification des principales difficults qui peuvent trerencontres.

Avancement du projet sans tude pralable des risques :Lanalyse des risques dans le cadre du projet est souvent ngligeet pourtant, elle permettrait le plus souvent dviter les checs. Lamesure de la criticit est en gnral absente alors quelle permetde hirarchiser les efforts.

Cest pour cela que, dans le cadre de D.E.Q.U.A.P.E., nous avonsdvelopp un moyen de mesure de la criticit dun projet. Laquantification de la criticit du projet est une tape clef dansD.E.Q.U.A.P.E.


V.E. : mthodedoptimisation enconception

Processus de gestion du projet en cascade :Malheureusement, la notion de groupe de travail est souvent oublie.Au lieu de se mettre ensemble autour dune table, chacun travaillede son ct de faon squentielle, ce qui accumule ainsi les margesde scurit et les erreurs.

Mauvaise dfinition des attentes :Cest la raison dtre de toutes ces mthodes dExpressionFonctionnelle du Besoin. Les acteurs de projet connaissent peu oupas du tout les outils de dfinition du besoin. On risque de privilgierle raisonnement en solutions plutt quen attentes, traduction dubesoin.

Motivations parfois contradictoires des acteurs :Dans le cadre dun projet de conception, les intrts sont parfoisdivergents. Il est donc ncessaire de former un groupe afin que tousles intervenants travaillent dans le mme sens. Cest l quintervientle rle fondamental de lanimateur.

1.4 Pourquoi O.P.E.R.A.?

O.P.E.R.A. fait partie des mthodologies lies uneapproche dExpression Fonctionnelle du Besoin. Il nousest apparu important dintgrer cette mthode dans lecadre de D.E.Q.U.A.P.E. pour les principales raisonssuivantes.

Le poids important des achats :Dans tout projet, les achats sont importants deux niveaux: par rapport au budget global. En effet, avec la tendance

lexternalisation, la plupart des projets ont des cots externesqui dpassent rgulirement les 50 %;

par rapport au succs du projet. Leur criticit est parfois trsforte. Il se peut quun achat, mme peu important, forte criticit,puisse intervenir de faon fondamentale sur les rsultats duprojet.


O.P.E.R.A.:mthodedoptimisationdes achats

Cest pour cela que, dans le cadre de D.E.Q.U.A.P.E., nous avonsdvelopp un moyen de mesure de la criticit des achats. Laquantification de la criticit des achats est une tape clef dansD.E.Q.U.A.P.E.

Des mthodes inadaptes :Il nexistait peu ou pas de mthode spcifique au domaine desachats. Cela est dautant plus dommageable que souvent lespersonnes qui achtent dans un projet ne sont pas des acheteursmais plutt des techniciens. En consquence, dans le cadre dunedmarche Qualit, il est ncessaire de fournir une mthode adapte cette activit.

Lapparition dun nouveau concept :On est sorti petit petit de la priori selon lequel les conomies setrouvaient dans les ngociations avec les fournisseurs. Maintenantapparat de plus en plus un nouveau concept : le juste besoin = lajuste dpense .On ne traite plus les achats sous langle de la ngociation mais souscelui de la dfinition du besoin.

PHASE C.d.C.F.*

Les gains sont les plusimportants, car ondfinit le juste besoinsans prjuger les solu-tions. Le fournisseur atoute latitude pourrechercher des rponses originales.

* C.d.C.F. = Cahier des Char-ges Fonctionnel

PHASE NGOCIATION

La solution est plusou moins fige.On ne pose plus la question de la justification desdemandes. Les gainspotentiels ont fortement diminu.

PHASE COMMANDE

Les gains ne peuventprovenir que duneoptimisation des procdures administratives.


gainspotentiels

tapes dans leprocessus

achat

Des attentes spcifiques lies lacte dachat que lon peut rsumerainsi.1/ Encourager la crativit des fournisseurs par une formulation

du besoin en fonctionnalits et non en solutions.2/ Favoriser lexhaustivit fonctionnelle du besoin (en prcisant les

limites) afin dviter les oublis, sources de dysfonctionnementset de litiges.

3/ Pouvoir mettre en concurrence des fournisseurs.4/ Faciliter lvaluation des rponses.5/ Favoriser les changes dinformation avec les fournisseurs.

1.5 Pourquoi lAnalyse de la Valeur ?

Dans le cas o le projet vise atteindre des amliorationsquantitatives et plus particulirement financires,lutilisation de la mthode Analyse de la valeur se justifie.Cela peut se faire sur lensemble du projet ou sur des

sous-projets spcifiques avec ventuellement une structure degroupe dtude particulire.Les principales raisons qui peuvent justifier lAnalyse de la valeursont ainsi rsumes.

Priorit du comment sur le pourquoi :Il est classique de se rendre compte que trs souvent une dpense(ce qui correspond un produit, processus) a des amliorationspotentielles en raison dune structuration en solution. La notion dupourquoi a t oublie et seule une approche technique a tenvisage.

Abus du souci de la perfection :Il arrive parfois quau moment de la cration dune fabrication, dunservice, on ait vu grand avec des marges de scurit importantes.Mais trs souvent, au cours du temps, ces marges napparaissentplus ncessaires, et malgr tout on continue par habitude lesmaintenir.


A.V. : mthodede rduction descots

Spcifications dans une zone risque :Dans le cas o des attentes seraient formules avec des spcifications(voir paragraphe sur les outils), il est possible de se trouver, unmoment dtermin, dans une zone forte augmentation des cotspour une amlioration trs marginale de la qualit.

Exemple : demander un dpannage en moins de 2 heuresentrane peut-tre des surcots trs importants alors que 2 heures et demie, cela serait suffisant.

Cela peut tre d diffrentes causes : organisation du march ; modification des technologies ; sortie des sries standards

Modification du contexte :Il arrive trs souvent que le contexte ayant chang on continuedans le mme systme ou processus. Il est frquent dans ce cas depouvoir trouver des amliorations et gains trs importants.

1.6 Pourquoi D.E.Q.U.A.P.E.?

En consquence, toutes ces raisons justifientD.E.Q.U.A.P.E., qui permet de formaliser et demettre en uvre une approche base sur cesmthodes, avec des outils et des documents,en vue de manager la Qualit dans le cadre desdveloppements de projets (dassurer la Qualit,si on se rfre lISO version 94).

Nous tenons prciser les points suivants, qui nous semblentimportants pour comprendre cette dmarche. Tout ce qui est dvelopp dans cet ouvrage en ce qui concerne

la Qualit montre abondamment quelle ne se met pas en place en plus mais devient partie intgrante des activits delentreprise.


D.E.Q.U.A.P.E.:dmarche de gestionde projet par lemanagement de laqualit

Si la qualit devient (et doit de plus en plus devenir) une activitnormale de lentreprise (entirement intgre dans les autres),la mise en uvre des mthodes et outils qui en accompagnentles principes parat encore parfois difficile.Il faut que cette mise en uvre se fasse de faon vidente. Pourcela, une vritable dmarche de projet est btir en fonctionde la culture de chaque entreprise.

Par ailleurs, si une dmarche formalise est indispensable, elledoit tre suffisamment souple et proche des pratiques courantespour apporter un plus vident et non alourdir les activits deprojet.

La qualit nest pas simplement un concept (de plus !) mais uningrdient permanent de la vie de toutes les entreprises etorganisations. Elle doit mener des rflexes simples et devenirune vidence de lactivit professionnelle quotidienne de chacun.

On trouve dans les normes ISO 9000 (version 2000) des indicationsen ce qui concerne la matrise des projets, mais pas de mthodeet encore moins de description dune dmarche (ce nest a prioripas lobjectif dune norme).

Cest sur cette notion de Matrise de la Qualit dans les Projetsqua t dveloppe D.E.Q.U.A.P.E.


2 Comment utiliserD.E.Q.U.A.P.E.?

2.1 Introduction

En principe, les entreprises, certifies ou pas, mettent en place cequil faut pour matriser les projets quelles doivent mener. Il nen restepas moins que, par exprience, on constate que cela nest que rarementle cas, faute de vritable dmarche de projet. La premire tape franchir est donc la mise en place dune dmarche qualit en projet.Cest lessentiel des principes de cette mise en place, permettantdassurer la matrise de la qualit dans les projets, qui est abord ici.Le dveloppement dun management de la qualit des projetspeut videmment se faire dans le cadre dune certification dentreprisecomme en dehors de celle-ci. Les lments qui vont tre dveloppsici sont donc applicables la seule matrise de la qualit des projets,quel que soit le contexte organisationnel global de lentreprise.

On peut donc dire que ce qui est propos est lensemble desgrandes lignes dun processus de management et de matrisede la qualit des projets.

2.2 Droulement dun projet avecD.E.Q.U.A.P.E.

Dans le schma de principe du droulement dun projet, on positionneune tape importante qui est lanalyse des risques et de la criticit.Cest lors de cette tape que vont tre dfinies les modalitsdapplication de D.E.Q.U.A.P.E.

Il est vident quen raison des tailleset types de projets tellementdiffrents, il est impossible de dfinir des procdures standard. Cestvraiment le dtail des approches risques qui donne la bonne orientation.En consquence, nous prsentons :1/ le schma de principe du management de projet avec

D.E.Q.U.A.P.E.;2/ une typologie simplifie des projets ;


3/ une fiche D.E.C.A.P.E./FID ;4/ un modle de document qui sert de base la mise en place dune

dmarche qualit en projet.

Le point clef dans cette approche est lanalyse des diffrentsrisques et de la criticit.On en considre trois :

1/ risque projet ;2/ risque achat ;3/ risque ProduiT issu du projet ;et une valeur totale appele Criticit Globale Projet.

Il est vident que cest la criticit projet qui est la plus significative.Les deux autres sont des lments plus prcis qui apparaissentdj dans deux domaines de limpact projet : achat et techniques.

Schma de principePhases

Initialisation

Prparation

Planification

Excution

Bilan

tapes

Rception de la demande

Affectation dun chef projet

Objet prcis du projet

Cahier des ChargesFonctionnel

Environnement du projet

Les moyens de gestion duprojet :

RISQUES/CRITICITProjet/Achat/ProduiT

Planification dtaille

Validation

Lancement

Ralisation

Analyse criticitet formulationde la F.I.D.


Typologie des projets

Fiche D.E.Q.U.A.P.E./F.I.D.

F.I.D.Document interne lentreprise par lequel un responsable deprojet synthtise lanalyse des diffrents risques du projet etprsente les modalits des moyens quil va utiliser dans le cadrede D.E.Q.U.A.P.E.

Les principales fonctions de cette fiche sont :1/ garder la trace dune analyse des risques et criticit ;2/ initialiser D.E.Q.U.A.P.E.;3/ justifier les moyens supplmentaires qui seraient ncessaires;4/ proposer les mthodes et outils qui seront utiliss ;5/ dterminer les organisations spcifiques qui doivent tre

prvues ;


Achats ProduiT

Criticit projet

Criticit

Projet grandsrisques dansbeaucoup dedomaines

Projet risqu avecncessit detraiter plusieursdomaines

Projet risquefaible

Projet qui semblea priori ne poseraucun problme

D.E.Q.U.A.P.E..

avec rflexionsparticulires surles Achats

Projet risqu avecdes problmesAchats

Projet risquefaible avecutilisationdO.P.E.R.A.

Projet ne traiterquavec mthodeAchats

D.E.Q.U.A.P.E.

avec rflexionsparticulires surle ProduiT issudu projet

Projet risqu avecdes problmessur le ProduiTissu du projet

Projet risquefaible avecapprocheProduiT

Analyse ProduiTimportante

La dmarcheD.E.Q.U.A.P.E.

est optimaleavec 2 pointsforts : achats etprocessus duProduiT

Projetparticulirementsensible sur lesAchats etProduiT

Projet risquefaible avecutilisationdO.P.E.R.A.

et approcheProduiT

> 80

51 80

31 50

0 30

A < 50P < 50

A < 50P < 50

A < 50P < 50

A < 50P < 50

6/ permettre de faire un suivi des actions envisages ;7/ aider un bilan la fin du projet.

Cette fiche est ralise par le chef de projet avant le dbut prcisdu projet. Elle est prsente tous les membres de lquipe et lensemble des ressources humaines (voir O.R.H.U.S.).

Le modle de fiche prsent ci-aprs est juste une trame. Il doittre adapt lentreprise et aux diffrents types de projet.

Modle F.I.D.


Nom du projet Objectifs Domaines1/2/3/

Actions Sur quoi Quand

Mthodes

Comment

outils Organisation

Indicateurs de base

Nombre de domaines diffrents

Criticit du projet- impact projet- impact entreprise

Poids des Achats- montant- nombreCriticit Achats- N1- N2- N3

ProduiT- nombre dactivits significatives/criticitCriticit- activit n1- activit n2C.G.P. = Projet + Achats + ProduiT

Donnes et commentaires

2.3 Synthse

Notre objectif dans cet ouvrage : Prsenter des axes de rflexion partir des notions de risques

et criticit dans trois domaines :1/ le projet proprement dit ;2/ les achats lis au projet ;3/ le ProduiT issu du projet.

Prsenter des mthodes et outils qui permettent de mettre enplace une vritable Dmarche Qualit en Projet.Ces mthodes sont :1/ pour laspect Ressources Humaines, la mthode O.R.H.U.S.;2/ pour les aspects Expression Fonctionnelle du Besoin, les

mthodes Value Engineering ; O.P.E.R.A.; Analyse de lavaleur.

Quant aux outils, ce sont ceux spcifiques ces mthodes avecun dveloppement particulier quant la Crativit.

Indiquer le cadre gnral de lutilisation de D.E.Q.U.A.P.E.

La formulation de procdures prcises pour lutilisation et la miseen place de ces mthodes et outils nest pas raliste en raisondes natures trs diffrentes des projets.


MTHODES AU SERVICE DE D.E.Q.U.A.P.E.

1 Mthodes dExpression Fonctionnelle du Besoin (E.F.B.)

Le descriptif des mthodes lies lExpression Fonctionnelle duBesoin se fera selon les quatre thmessuivants :

1/ les fondements : pourquoi?2/ lobjet : sur quoi ?3/ les objectifs : vers quoi ?4/ les caractristiques : avec quoi?

Les mthodes prsentes sont les suivantes : Value Engineering (V.E.) ; O.P.E.R.A. (Optimisation conomique et Rationnelle des

Achats) ; lAnalyse de la Valeur (A.V.).

1.1 Les fondements : pourquoi?

On considre que la vritable origine : des surcots, rside dans les fonctions (traduction du

besoin) non demandes et non dans les moyens techniqueset organisationnels ;

des insatisfactions ou dysfonctionnements, rside dansloubli ou la mauvaise expression des fonctions et non dansles moyens techniques et organisationnels.

5CHAPITRE V

Dans le cadre de cette approche dExpression Fonctionnelle duBesoin, la proccupation premire est dapprhender le mieuxpossible le besoin dans le sens le plus large possible.

En effet, il apparat de plus en plus souvent que les demandesnon ncessaires reprsentent lorigine principale des surcots.Cela est d en grande partie au fait que lon privilgie unraisonnement en terme de comment? et non en terme de pourquoi?

De mme, les dysfonctionnements ont presque toujours pourorigine une attente non formule ou mal comprise ayant pourconsquence de la non-qualit.Le choix des solutions techniquesne vient quen seconde position.

1.2 Lobjet : sur quoi?

Il est le mme pour ces trois mthodes, cest--dire : lanalysedu besoin et sa formulation avant la recherche ou lvaluationdes solutions de ralisation (techniques, organisationnelles).La diffrence se situe au niveau des entres du processusqui, elles, sont diffrentes.

Pour le V.E., on se situe en phase de conception, cest--dire queles entres du processus de projet sont des lments encorenon raliss.Cela touche principalement : les investissements ; la cration dun nouveau service ou processus ; un nouvea