La Fonction Achats en Entreprise

7/28/2019 La Fonction Achats en Entreprise

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Introduction

Les entreprises ne peuvent pas tout produire. Elles doivent donc se procurer des biens et services

ncessaires a la production .or la faon de se procurer ces biens ou services joue un rle dterminant

dans la comptitivit de la firme. Il faut donc sintresser dun peut plus prs au fonctionnement et

aux enjeux de la fonction achats.

La fonction achats est charge de procurer les matires premires et composants ncessaires a la

production .Ces composants doivent tre livres dans les dlais, tout en tant conforme en qualit et

en quantit aux cahiers des charges de lentreprise. Les phases de dpotement ncessitent donc lamaitrise des outils de management de lachat. Cest lobjet de notre tude sur le management de

lachat.

I/ La fonction achats dans les entreprises

A - Historique de la fonction achats dans les entreprises

La fonction achats n'est vritablement reconnue dans les entreprises que depuis trente ans. Dans un

contexte de pression concurrentielle accrue et de passage d'une conomie de production, avec des

forts volumes de vente, une conomie globalise, les organisations se sont concentres de plus en

plus sur leurs marges. Les prix de vente ne pouvant crotre indfiniment, les achats se sont alors

prsents comme la fonction la plus efficiente pour prserver et amliorer les marges des

entreprises. Il est communment admis que les achats reprsentent en moyenne 60 % du chiffre

d'affaires dans les entreprises europennes. Russir abaisser leurs cots se ressent donc

automatiquement dans leur marge bnficiaire.

A - 1. Le temps des approvisionneurs

La fonction achats s'est dveloppe en plusieurs tapes, d'abord dans l'industrie, puis dans le

tertiaire. La premire tape, assez administrative, a consist crer des postes spcialiss dans le

suivi des approvisionnements. Ces approvisionneurs, encore prsents aujourd'hui, se doivent

notamment de connatre les termes des contrats passs avec les fournisseurs, mais il ne leur

appartient pas gnralement de les rfrencer. Ce n'est que dans un deuxime temps que la fonction

achats, telle qu'on l'entend aujourd'hui, a pris son envol. L'acheteur est devenu celui qui recherche

les fournisseurs susceptibles de rpondre aux besoins de l'entreprise en termes de qualit, de cots


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et de dlais. Il passe les appels d'offres et ngocie les contrats en lieu et place des prescripteurs

internes.

A - 2. La professionnalisation des achats

A partir de la fin des annes quatre-vingt-dix, le mtier d'acheteur connat une professionnalisationaccrue Grce la dmocratisation d'Internet, de nouveaux outils apparaissent: l'e-procurement et

surtout l'e-sourcing rvolutionnent le mtier en termes d'organisation et de moyens. L'acheteur

devient un cost killer, une image ngative dont il mettra plusieurs annes se dfaire. Au milieu des

annes 2000, le mtier s'anoblit. Dans un contexte conomique difficile, l'acheteur est celui qui

permet l'entreprise de conserver ses marges, de nouer des partenariats stratgiques avec des

fournisseurs et de rechercher l'innovation. Enfin, il est dernirement celui qui contribue la bonne

image de l'entreprise travers le dveloppement d'une politique d'achats durables.

A - 3. Des familles d'achats conqurir

L'historique de la fonction achats montre une prise de contrle progressive par celle-ci des

diffrentes dpenses de l'entreprise, souvent en conflit d'abord avec les prescripteurs internes

habituellement matres de leurs dpenses, puis en partenariat avec eux. Cependant, toutes les

familles d'achats ne sont pas encore sous le contrle de la fonction, notamment dans l'univers des

achats hors production (ressources humaines, marketing, communication, etc.). L'volution se

poursuit donc dans cette direction mme si les acheteurs doivent faire face de grandes rsistances

en interne et l'incomprhension de certains fournisseurs.

B - Les organisations achats dans les entreprises

B - 1. Les organisations achats centralises

Dans le cadre d'une organisation centralise, les achats sont grs par une direction unique. Celle-ci

peut tre rattache la direction gnrale de l'entreprise, ce qui tmoigne du caractre stratgique

de la fonction, ou une autre direction, le plus souvent la direction administrative et financire. Au

fur et mesure de la professionnalisation des achats, les acheteurs aspirent bien videmment

davantage d'indpendance. Le rattachement la direction gnrale est souvent le signe d'une

certaine maturit de la fonction tandis qu'tre sous l'autorit de la direction financire montre que la

stratgie achats de l'entreprise porte avant tout sur les rductions de cots et moins sur la recherche

de la qualit et de l'innovation

Une direction achats centralise gre la fois les achats de production et les achats hors production.

Les collaborateurs peuvent tre rpartis par familles d'achats, configuration la plus classique.

Certaines organisations prfrent raisonner en mode projet, avec des acheteurs polyvalents. A noter

que certaines directions peuvent aussi couvrir d'autres domaines que les achats, comme les services

gnraux ou la logistique.

B - 2. Les organisations achats dcentralises

Dans le cadre d'une organisation dcentralise, les achats sont directement rattachs la directiondun business unit. Ce type d'organisation est plus frquent dans l'industrie. Loin des fonctions


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centrales, les achats n'en sont pas moins stratgiques au sein de leur business unit puisque les

quipes sont essentiellement focalises sur les achats de production. Un mme groupe peut donc

possder plusieurs directions achats, sans qu'il y ait ncessairement un lien entre elles. Autre cas de

figure: des achats de production grs en local mais des achats hors production centraliss au niveau

du sige social.

Enfin, certains grands groupes ont mis en place une direction de la coordination des achats qui,

comme son nom l'indique, coordonne les achats des business unit sur un certain nombre de projets

pouvant tre mens en commun.

II/ Les acheteurs dans les entreprises

A - Portrait-robot de l'acheteur d'aujourd'hui

La fonction achats s'est fortement professionnalise et s'est aussi en partie fminise depuis dix ans.

Aujourd'hui, les acheteurs ont gnralement un niveau bac + 5. Et ils sont recruts ds leur sortie de

l'cole car leur profil est particulirement recherch. Les achats s'internationalisent et les entreprises

ont besoin de collaborateurs polyvalents, venant d'horizons divers, bons communicants et matrisant

la langue anglaise. Cependant, tous les acheteurs n'exercent pas dans des situations complexes ou

internationales et certains postes requirent un niveau bac + 2 ou 3.

Pour ce qui est des profils, il convient de distinguer les responsables achats des acheteurs. Pour les

premiers, le management d'quipe, la vision stratgique et la capacit ngocier en interne sont les

premires comptences. Quant aux seconds, ils disposent de comptences spcialises en matire

de marchs et de ngociations.

Il faut galement diffrencier les acheteurs selon la taille de l'entreprise. Dans les grands comptes,

l'acheteur fait partie d'un service trs structur, sa responsabilit est beaucoup mieux dfinie et il est

spcialis sur une activit, un mtier. Dans une moyenne entreprise, il lui est dj confi plus de

responsabilits. Dans une TPE, il est multitche.

Par ailleurs, l'acheteur est un connaisseur de plus en plus fin des outils informatiques ddis sa

fonction, une part de la valeur ajoute de l'achat tant de produire. des tableaux de bord, des ratios

et d'informatiser les procdures. Enfin, du fait de son travail en binme avec l'oprationnel,

technicien du produit acheter, c'est un homme de rseau qui garde le contact avec ses clients

internes.

B - Les diffrentes fonctions dans les achats

Il existe de nombreuses fonctions dans le domaine des achats. Dans les entreprises, on peut

nanmoins distinguer deux grandes familles: les acheteurs de production et les acheteurs hors

production.


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De leur ct, les acheteurs dans la grande distribution reprsentent une famille part entire. C'est

galement le cas dans la sphre publique o la fonction est en train de se professionnaliser.

Historiquement, les acheteurs de production sont apparus les premiers dans les organisations. Les

achats de production tant considrs comme stratgiques, les acheteurs industriels jouissent d'un

certain statut au sein des directions achats. La fonction voluant rapidement, de nouveaux titres sontapparus. L'importance grandissante des pays bas cots dans les stratgies achats a, par exemple,

provoqu l'mergence de responsables du sourcing international. La monte en puissance de la

notion de qualit a eu pour consquence la naissance de la fonction de responsable de la qualit

achats. Des juristes spcialiss dans les achats ont galement fait leur apparition.

Les acheteurs hors production, pour leur part, occupent une place de plus en plus importante dans

les organisations achats. Les entreprises se sont en effet rendu compte qu'il existait un potentiel

d'conomies substantielles dans des familles d'achats qui n'avait jamais t dcel jusqu' prsent.

Au sommet de l'organisation, le directeur achats est charg de manager toute la fonction et de fairel'interface avec la direction gnrale ou le directeur de la production.

C - La formation achats

Qu'elle soit initiale ou continue, la formation a vu son offre se dvelopper fortement ces dernires

annes paralllement la monte en puissance de la fonction dans les entreprises. Les 3es cycles de

type master ou mastre spcialis, aprs une cole d'ingnieurs ou de commerce, sont les diplmes

les plus recherchs par les recruteurs. Les masters, qui correspondent peu ou prou aux anciens DESS

universitaires, sont des diplmes dlivrs au nom de l'Etat.

Les mastres spcialiss (MS), quant eux, sont des formations reconnues par l'Etat et ayant reu le

label de la Confrence des grandes coles, une association regroupant un certain nombre

d'tablissements d'enseignement suprieur. Aujourd'hui, il existe une trentaine de diplmes de ce

type. En revanche, le nombre de MBA (Master Business Administration) spcialiss achats se

comptent sur les doigts d une main. Destins aux cadres de haut niveau, ils n'en restent pas moins

des formations trs rputes

A noter qu'il existe galement des licences professionnelles spcialises dans les achats, encore peu

connues des professionnels en poste, mais qui tendent se dvelopper.

III/ Le processus achats

L'acte d'achat est le rsultat de plusieurs tches oprationnelles excutes de faon chronologique.

Le processus achats peut se dcomposer en six phases essentielles : la dfinition du besoin, la

recherche de fournisseurs, le lancement d'appel d'offres, l'analyse des offres, la ngociation et la

contractualisation. Chaque phase doit tre aborde avec rigueur et mthodologie. Tout au long de ce

processus, l'acheteur se doit d'tre l'coute de ses prescripteurs internes afin de cerner leurs

besoins. Il doit galement suivre et grer de manire efficace les relations avec ses fournisseurs e

anticiper les ventuels risques.


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A- La dfinition du besoin

Cette premire tape revient dfinir correctement le produit ou le service que l'on veut acheter, en

adquation avec les besoins de l'entreprise. La rdaction d'un cahier des charges permet de spcifier

les attentes vis--vis de ce produit ou de ce service. Le cahier des charges est rdig soit de faon

dtaille, soit de faon fonctionnelle. Dans le premier cas, les fournisseurs se contentent d'y

rpondre point par point. Dans le second cas, le donneur d'ordres fait appel leur capacit

proposer des solutions.

Plusieurs rubriques peuvent apparatre dans le cahier des charges. Le contexte de l'achat permet aux

fournisseurs d'avoir une vision claire de l'enjeu. Une description des caractristiques du produit ou

du service doit y figurer. Le cahier des charges prcise aussi les conditions commerciales (cot,

objectif, conditions de rglement devise de facturation, etc.) et indique les critres que doivent

remplir les fournisseurs pour rpondre l'appel d'offres, ceci dans le but de mieux grer les risques

Plus les termes du cahier des charges sont prcis et couvrent tous les problmes susceptibles de se

poser plus les risques sont rduits.

Les prescripteurs internes concerns doivent tre associs la rdaction de ce cahier des charges. Ce

qui est par ailleurs une bonne occasion d'amliorer la communication interne. L'acheteur doit se

poser la question du juste besoin. Le client interne a-t-il dfini un besoin juste? Y a-t-il un risque de

sur-qualit, qui se traduit par des cots levs et inutiles? Si tel est le cas, l'acheteur doit travailler

avec son prescripteur in terne afin de mieux dfinir le besoin, sans accepte des exigences exagres

et motives par une attente de scurit absolue.

B - La recherche de fournisseurs

A cette tape du processus achats, deux hypothses sont possibles. Dans la premire, les

fournisseurs pouvant rpondre aux besoins font dj partie du panel de l'entreprise. Dans ce cas, ils

sont connus, valus et les risques sont matriss. Dans la seconde hypothse, le besoin a volu et il

faut rechercher de nouveaux fournisseurs. Dans ce cas, il faut employer des mthodes de sourcing et

d'homologation des nouveaux fournisseurs.

Le sourcing se droule en trois grandes tapes :

- La premire consiste rechercher des donnes macroconomiques. Cette recherche est

caractrise par l'identification d'une zone gographique explorer, par la qualit du produit (ou du

service) partir de la dfinition d'objectifs oprationnels et, enfin, par le produit (ou le service) lui-

mme. Tous ces aspects doivent tre croiss et permettront l'identification des fournisseurs

potentiels par pays.

- La deuxime tape est la collecte d'informations. Les fournisseurs potentiels sont contacts et

rpondent des demandes d'information (Request for Information - RFI). Si le sourcing est

international, les ambassades l'tranger ainsi que les douanes peuvent apporter des informations

sur les produits des fournisseurs.

- La troisime tape est la ralisation d'une cartographie partir de toutes ces informations. Mais ce

travail peut se rvler extrmement long et dlicat.


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Une fois les fournisseurs cibls, il faut les homologuer avant de pouvoir les consulter. L'homologation

passe par des RFI complmentaires et des audits des fournisseurs. Le but de cette homologation est

de minimiser les risques financiers, les risques de fiabilit technique ou les capacits logistiques.

C - L'appel d'offres

C - 1. L'quipe projet

Dans une dmarche traditionnelle d'appel d'offres, il convient de dterminer quels collaborateurs

auront la responsabilit du lancement. Selon les situations, cette quipe est compose

diffremment. Dans le cas d'une organisation achats centralise, l'acheteur spcialis concern par le

produit ou le service lance l'appel d'offres. Dans le cadre d'une organisation dcentralise forte,

l'appel d'offres sera men par l'acheteur leader. Dans le cas d'achats non stratgiques dlgus aux

utilisateurs, l'appel d'offres peut rester sous leur responsabilit.

C - 2. Les documents fournir

Plusieurs documents constituent le dossier d'un appel d'offres

- une lettre d'introduction qui prsente le contexte de la consultation et les objectifs viss;

- un accus rception que doivent retourner les fournisseurs;

- un guide de l'appel d'offres qui donne les principes particuliers rgissant son droulement;

- le cahier des charges des produits ou services;

- les termes et conditions de l'tablissement d'une relation d'affaires;

- un questionnaire afin de recueillir des informations gnrales sur le fournisseur;

- un guide de rponses qui prcise les supports utiliser, les formulaires-types, les dlais de

rponse...

- des annexes, s'il y a lieu.

Tous ces documents sont envoyer aux fournisseurs, soit par courrier postal, soit par e-mail.

C - 3. Le cas des appels d'offres lectroniques

L'appel d'offres peut aussi tre lanc via une solution d'e-sourcing. Les diteurs et prestataires

proposent des outils de plus en plus performants. Les fournisseurs prslectionns sont consults en

ligne et soumettent leurs offres sur un portail ddi. Par ce procd automatis, l'acheteur gagne un

temps considrable pour analyser ses offres et garde une traabilit.

D - L'analyse des offres

Une fois les rponses des fournisseurs reues et valides, l'acheteur procde l'analyse multicritres

des offres reues pour aboutir une short-List.


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L'analyse des offres se droule gnralement en deux temps.

- Une premire tape de prslection s'effectue sur la base de critres ayant un caractre

liminatoire. Il peut s'agir d'une comptence technique particulire, des quipements industriels

spcifiques, la localisation gographique, etc. Il est ainsi vident qu'un fournisseur de services de

restauration uniquement bas Lyon sera cart pour une prestation Paris. Les fournisseurs ayantfranchi la premire tape proposent des solutions a priori conformes au cahier des charges.

- La seconde tape consiste faire une analyse multicritres des offres restantes, afin de faire un

choix final Cette analyse doit tre formelle et explicite. Elle permettra de communiquer sur le choix

final non seulement en interne mais galement vis--vis des fournisseurs non retenus pour qu'ils

soient plus comptitifs l'avenir.

D - 1. Le critre de la qualit

Le premier critre de slection est la qualit du produit ou du service achet, condition, bien

entendu, que le cahier des charges soit toujours bien respect. Il faut donc matriser parfaitement le

produit ou service achet. D'autant que les entreprises apprcient de travailler avec des fournisseurs

dont les systmes de management et les pratiques qualits sont bien dfinis. La certification sur une

norme Iso est souvent recherche car elle dmontre la capacit de l'entreprise rpondre aux

besoins de ses clients de manire optimale.

D - 2. Le cot global d'acquisition

Le deuxime critre de slection est le cot global d'acquisition et les conditions commerciales.

L'acheteur doit matriser la structure de cots de ses fournisseurs en demandant des chiffrages

dtaills. Le fournisseur doit proposer un prix comptitif par rapport ses concurrents. Les

conditions de rglement demandes doivent tre acceptables et les incoterms (modalits de la

transaction) proposs avantageux selon la situation gographique. Le cot global d'acquisition doit

galement tre comptitif.

D - 3. Le critre du dlai

Le troisime aspect est le dlai. Il doit tre conforme au besoin et matris. Dans un contexte o les

plannings des entreprises sont de plus en plus tendus, les dlais de livraison, de mise disposition,

de mise en service sont des critres-cls pour slectionner des fournisseurs. Le fournisseur choisi

dispose donc d'un systme logistique lui permettant de livrer l'heure et, en cas de besoin, tre

capable de stocker.

D - 4. Les autres critres

Certains critres comme la facult d'adaptation, la scurit financire et la prennit de l'entreprise

sont galement prendre en compte. Une fois les offres analyses sur la base de ces critres,

quelques fournisseurs sortent du lot et l'acheteur peut engager les ngociations commerciales avec

ceux qui rpondent le mieux ces critres

E - La ngociation


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La prparation de la ngociation peut se drouler en trois phases: recueillir des informations sur le

fournisseur, prparer techniquement le dossier et laborer une stratgie de ngociation.

E - 1. La collecte d'informations

Avant de proposer une ngociation, il convient de recueillir des informations sur le fournisseur, leproduit, le service et le poids de l'achat raliser.

Pour un fournisseur homologu, l'acheteur dispose en amont de certains lments sur ce dernier

comme son march, l'historique des achats prcdents, les valuations et les audits raliss. Pour un

nouveau fournisseur, les points principaux analyser sont sa situation conomique, son

positionnement concurrentiel, ses prvisions d'activit et ses moyens de production.

Concernant le produit, il faut analyser les caractristiques principales, les performances et son

positionnement final. Il convient aussi de connatre la part des achats de l'entreprise dans le chiffre

d'affaires du fournisseur. Cela permettra d'valuer le rapport de force et de s'en servir comme un

levier.

E - 2. La prparation technique du dossier

La prparation technique du dossier consiste dterminer les clauses ngocier et les objectifs

atteindre. L'acheteur doit identifier les clauses sur lesquelles il peut faire des concessions au vendeur.

Il convient de hirarchiser les priorits dans les ngociations et de se fixer des objectifs la fois

ralistes et ambitieux. Pour chaque point de la ngociation, l'acheteur doit prparer des arguments

afin de convaincre le fournisseur d'amliorer son offre. Pour tre efficaces, les arguments doivent

s'appuyer sur des faits, des donnes et des dmonstrations.

E - 3. La dfinition d'une stratgie de ngociation

Plusieurs possibilits s'offrent l'acheteur Soit il choisit d'aborder la ngociation en bloc, en traitant

toutes les clauses en mme temps. Soit il ngocie de faon squentielle et les clauses ngocier sont

abordes les unes aprs les autres. Cette dernire approche est plus facile matriser car l'acheteur

ne passe la clause suivante qu'aprs avoir atteint son objectif. Il est conseill de commencer par les

points les plus faciles et de finir par ceux susceptibles d'engendrer des difficults.

Concernant la ngociation elle-mme, l'acheteur doit mener les dbats et intervenir en premier, afin

de prendre en main la conduite de l'entretien qu'il ne lui faudra pas lcher.

La conclusion lui permet de rcapituler les accords ngocis afin d'obtenir un assentiment explicite

du vendeur. Il procde enfin la rdaction d'un compte rendu que les deux parties signent.

F - La contractualisation

Cette phase du processus achats est le rsultat de la ngociation et intervient aprs le choix final du

fournisseur. C'est une tape relativement simple si les autres phases se sont bien droules. Mais il

faut rester vigilant afin d'viter les surprises aprs la signature du contrat. La contractualisation

consiste tablir un contrat d'achat ou un bon de commande entre l'entreprise et le fournisseur.


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C'est un lien juridique entre les deux parties. Ce contrat reprend tous les termes des accords

convenus lors de la ngociation.

Tout contrat doit contenir un certain nombre d'informations indispensables. Les parties ou

contractants doivent tre mentionns en dbut du document: le nom de l'entreprise qui achte,

celui du fournisseur et leurs adresses. L'objet du contrat, c'est--dire le bien ou le service achet, doity figurer. La qualit requise y est aussi prcise, souvent en annexant un fichier qui reprend le cahier

des charges (matires, dimension...). Le prix, la quantit, les dates de livraison, les pnalits de

retard, les incoterms (modalits de la transaction) et la garantie font l'objet d'une clause spcifique.

Une juridiction doit tre choisie pour rgler d'ventuels litiges. S'il y a lieu, il convient de prciser s'il y

a une procdure de suivi post-commande. Dans le cas d'un contrat long, la dure doit tre prcise

tout comme les conditions de rupture ou de reconduction de contrat.

La signature du contrat ne peut intervenir qu'aprs acception du contenu par les deux parties. Cette

signature traduit leur engagement respecter toutes les clauses du contrat.

IV/ Politiques et stratgies achats

Outre l'amlioration de la performance conomique des achats, l'innovation et le dveloppement

durable, une direction achats doit se concentrer sur l'anticipation et la gestion des risques.

L'ensemble des dcisions seront hirarchises en fonction des priorits stratgiques. Elles ont pour

but de dfinir les procdures respecter vis--vis des clients internes. Elles permettent galement la

mise en uvre de plans d'actions et la dfinition d'objectifs oprationnels pour les acheteurs et les

fournisseurs.

A - Cots, qualit et dlais

A - 1. Les stratgies lies aux cots

Si l'objectif principal est souvent de rduire les cots, es directions achats peuvent galement

chercher mieux rpartir leurs dpenses. Plusieurs approches sont possibles.

Lorsque l'entreprise a plusieurs filiales ou plusieurs sites, la globalisation des achats est un moyen de

commander des volumes particulirement importants. Elle constitue un levier de ngociation auprs

des fournisseurs.

La direction achats doit donc mettre des dcisions permettant la coordination et le suivi de cette

globalisation La direction achats peut dcider d'aller au-del d'une simple relation avec ses

fournisseurs les plus importants. Une politique de partenariat ou de codveloppement peut donc

tre mise en place. Si elle suit cette dmarche, l'acheteur doit avoir le souci de mieux matriser la

structure de cots et d'approfondir la connaissance de l'entreprise sur la stratgie, l'organisation et

les processus desdits fournisseurs.

L'externalisation est un levier utilis par les entreprises afin d'accrotre leur avantage concurrentiel.

Aprs une analyse de la chane de valeur de l'entreprise, la direction des achats doit dcider s'il fautrecourir des prestataires pour certaines activits faible valeur ajoute. S'il est ncessaire


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d'externaliser, les solutions ddies doivent tre dfinies et particulirement leur primtre. Dans un

contexte de mondialisation o les entreprises doivent tre comptitives, les directions achats n'ont

souvent pas d'autre choix que de se tourner vers les pays bas cot (low cost countries - LCC). Elles

dfinissent donc des stratgies et des politiques pouvant renforcer leurs expertises et leur visibilit

locale dans ces pays. Il arrive mme que certaines directions disposent des indicateurs lis aux achats

raliss dans les pays bas cots, car elles fixent comme objectif leurs acheteurs un pourcentage

minimum d'achat ralis dans ces pays

A - 2. Les stratgies lies la qualit

Les dcisions stratgiques lies la qualit dcrivent le dispositif d'assurance qualit fournisseurs

dvelopper. Elles ont pour but d'viter la non-qualit. Ainsi des orientations portant sur le suivi des

fournisseurs doivent tre donnes. Des audits et des plans d'actions en cas de drives doivent tre

envisags.

A - 3. Les stratgies lies aux dlais

Le respect des dlais annoncs mais aussi la capacit s'adapter aux impondrables sont les

principaux objectifs des directions achats. Celles-ci doivent donc avoir le souci de la matrise du flux

logistique des fournisseurs, de leur capacit stocker et grer d'ventuelles livraisons de dernire

minute.

B - Les stratgies lies au panel fournisseurs

B -1. L'identification desbons fournisseurs

L'un des objectifs des directions achats est d'adopter une dmarche proactive par rapport la

gestion du panel fournisseurs. Cette dmarche inclut la rationalisation du panel. Grer son panel,

c'est dcider qui sont les meilleurs fournisseurs sur tel ou tel segment d'achat. Or, rpondre la

question qu'est-ce qu'un bon fournisseur? est trs difficile.

Un bon fournisseur n'est pas obligatoirement celui qui a propos le meilleur prix lors du dernier

appel d'offres. Dcrire ce qui fait un bon fournisseur sur une famille d'achat, c'est avant tout

comprendre quels sont les leviers de comptitivit et ses composantes de cots. C'est un exercice

complet et complexe.

En fonction de l'tat concurrentiel du march, la technicit du produit, le nombre de rfrences

concernes, des risques encourus et de la vision stratgique des fournisseurs, on peut classer les

fournisseurs diffremment. Un partenaire privilgi est un fournisseur qui a une matrise technique

et technologique d'un produit ou d'un service. Sa vision stratgique compatible avec celle de

l'entreprise notamment grce l'innovation. Il devient, de ce fait, un partenaire avec qui partager les

risques et les profits. Un bon fournisseur global, quant lui, sera un prestataire qui propose dans son

catalogue plusieurs types de produits ou services. Des volumes d'achats importants peuvent tre

regroups chez lui. Il existe aussi des bons fournisseurs locaux, ainsi que des fournisseurs risques, le

risque pouvant porter sur des points tels que la qualit, la stabilit conomique ou encore la

dpendance achat.


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B - 2. La rationalisation du panel fournisseurs

Lorsqu'elle est bien mene, la rationalisation du panel gnre de nombreux bnfices. Parmi les

gains immdiats, la globalisation des volumes d'achats met l'acheteur en meilleure position de

ngociation. Les cots administratifs lis la gestion d'un grand nombre de fournisseurs

disparaissent. A plus long terme, la rduction renforce gnralement les relations avec les

partenaires restants.

Une mthode basique destine rationaliser le panel fournisseurs est la mthode ABC (Activity

Based Costing). Cette dernire permet de distinguer trois segments d'achats : le premier qui

regroupe 80 % des achats pour seulement 20 % des fournisseurs, le deuxime qui regroupe 15 % des

achats pour 20 % des fournisseurs et enfin le troisime o 60 % des fournisseurs du panel ne

correspondent qu' 5 % du volume des achats. La rationalisation s'effectue alors sur ce troisime

segment. Les directions achats doivent donc, partir des bases de donnes, identifier les produits les

moins commands sur les deux dernires annes et isoler les premiers fournisseurs liminer. Il est

aussi possible de demander un fournisseur de rang 1 de grer directement la relation avec un

fournisseur de rang 2. Ceci reste nanmoins un processus lourd. A noter que la direction achats doit

donner des directives sur les critres d'limination des fournisseurs du panel afin d'viter les

problmes contractuels en cas d'viction abusive.

C - La recherche de l'innovation

L'une des valeurs ajoutes de la fonction achats est la dtection de l'innovation chez les fournisseurs,

car elle constitue un avantage concurrentiel essentiel pour les entreprises. L'enjeu consiste

dpasser la stricte analyse des cots de chaque fournisseur pour analyser la valeur qu'il apporte dans

le dveloppement de l'entreprise.

La direction achats doit mettre en place une veille technologique en amont. Il faut mettre en avant

les fournisseurs ayant une vision stratgique compatible avec celle de l'entreprise, pouvant s'engager

dans la dure et tmoignant d'une solidit financire suffisante. Cette veille doit permettre la

construction d'une cartographie de couples fournisseurs/technologies. Ce travail en amont a port

ses fruits car, une fois le choix effectu, une bonne connaissance du partenaire rend la relation plus

efficace et amliore l'anticipation des dveloppements futurs. La direction achats doit galement

s'efforcer d'intgrer les fournisseurs lors de la conception des produits ou services. Si elle intgre

traditionnellement les fournisseurs lors de la phase de dveloppement, elle gagne les impliquer

plus en amont. Tout d'abord, cette dmarche permet de mieux matriser les cots et les objectifs

mais aussi de rduire les dlais de dveloppement par intgration, ds le dpart, d'un plus grand

nombre de contraintes et de solutions. De plus, cette implication permet d'amliorer le taux de

russite des lancements par une meilleure anticipation des risques par les fournisseurs.

D - Le dveloppement durable

Le dveloppement durable est un nouvel objectif pour les directions achats qui dcoule de la

stratgie d'entreprise. Il recouvre gnralement la responsabilit socitale (ou sociale) et

environnementale de l'entreprise. Dans les achats, ses domaines d'application sont spcifiques.


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Pour tre en phase avec les principes du dveloppement durable, la direction achats doit veiller ce

que les fournisseurs s'engagent en matire de pratiques sociales et de respect de l'environnement. A

travers des audits, elle devra valider leurs pratiques de faon objective. Comment ? Grce des

grilles d'valuation composes de critres prcis et intgrs dans les procdures achats.

La direction achats doit veiller la rdaction d'une charte achats et dveloppement durable destination des fournisseurs. Ce document contient gnralement des rgles d'thiques respecter

entre les acheteurs et les fournisseurs. Il a galement pour objectif d'encourager l'co-conception et

le respect de l'environnement, mais galement d'inciter les fournisseurs se mettre en conformit

avec la lgislation et les conventions de l'Organisation internationale du travail.

V/ Les outils achats

A- Les logiciels de pilotage

Le logiciel de pilotage le plus en vogue dans les achats est... Excel! En effet, plus de 60 % des

acheteurs recourent quotidiennement la clbre application de Microsoft pour concevoir des

tableaux de bord et autres comptes rendus d'activit (source: enqute Demos / Dcision Achats

2010). Principal avantage: la relative simplicit d'utilisation d'un tableur. En revanche, une telle

solution ne rpond pas aux besoins parfois complexes d'une direction achats, notamment en termes

de saisie, de partage et d'actualisation des informations De mme, les ERP et les logiciels de Business

Intelligence permettent d'extraire un certain nombre de donnes et d'analyser les dpenses de

l'entreprise. Cependant, les informations restitues, principalement d'ordre comptable, ne sont pas

directement exploitables par les acheteurs et leur interprtation se rvle complique. Pour

surmonter ces difficults, il existe nanmoins des logiciels ddis la fonction achats.

A - 1. Les logiciels de consolidation des donnes achats

Qui achte quoi et quel prix? Les logiciels de consolidation des donnes permettent une direction

achats de connatre avec prcision la nature et le montant des dpenses de l'entreprise. Cela parat

vident pour un nophyte et pourtant, dans les faits, les acheteurs ont souvent bien du mal

dterminer les volumes d'achats par famille, par structure ou par zone gographique Autant de

donnes indispensables pour dployer toute stratgie achats. L'utilisation d'un logiciel de

consolidation des donnes (Spend Analysis) permet de rsoudre ce problme rcurrent. Enquelques clics, l'entreprise connat, partir des factures fournisseurs, le montant des achats selon la

classification qu'elle aura dfinie Les donnes sont consolides dans des tableaux qui pourront tre

ensuite analyss par les acheteurs. Attention, toutefois, les logiciels de Spend Analysis ne dtectent

pas les erreurs de facturation et possdent une marge d'erreur importante, en particulier dans le

domaine du hors production o les petites factures errones sont nombreuses.

A - 2. Les logiciels de pilotage achats

Environ 32 % des entreprises dclarent utiliser un logiciel de pilotage ddi la fonction achats

(source tude Dmos / Dcision Achats 2010). Ces applications permettent de centraliser lesdonnes, de partager les informations et d'analyser les dpenses de l'entreprise. Ils fournissent toute


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une batterie d'indicateurs et de statistiques par famille d'achats ou par collaborateur (nombre

d'appels d'offres, historique des contacts, etc.). Ils permettent ainsi d'analyser la performance de

chaque acheteur (conomies gnres, respect des plannings, etc.) et d'apporter des correctifs si

ncessaire. Le dploiement d'un logiciel de pilotage est donc le signe d'une professionnalisation

accrue de la fonction achats dans l'entreprise.

B - L'e-achat

Comme son nom l'indique, l'e-achat revient utiliser un certain nombre d'applications et de

technologies lies Internet. Il recouvre le processus achats en lui-mme (e-sourcing) mais

galement le processus d'approvisionnement (e-procurement).

B - 1. L'e-sourcing

Les logiciels d'e-sourcing sont composs de plusieurs modules qui suivent, peu ou prou, toutes les

tapes d'un processus achats traditionnel. Par exemple, un module paramtr par l'entreprisepermettra tout acheteur de dfinir son besoin selon une mthodologie prdfinie par la direction

achats.

On distingue galement les modules d'e-RFI (Request for Information), qui permettent un acheteur

de demander des informations leurs fournisseurs, des modules d'e-RFQ (Request for Quotation),

autrement dit des modules d'appel d'offres en ligne.

Mais les applications les plus connues de l'e-sourcing restent les modules d'enchres en ligne, plus

couramment appeles enchres inverses. D'une efficacit redoutable, ces modules permettent de

mettre en comptition, en direct et dans un temps limit, des fournisseurs. A charge pour ces

derniers de proposer l'offre, base sur un indice et pas ncessairement sur un prix, la plus basse.

B - 2. L'e-procurement

Les plateformes d'e-procurement permettent d'automatiser la gestion des approvisionnements.

Toutes les demandes d'achats, qui manent des collaborateurs, sont ainsi formalises via un module

ddi. Les prescripteurs choisissent les produits et les services qu'ils souhaitent acheter dans les

catalogues de l'entreprise. Des systmes d'autorisation et de validation peuvent tre mis en place, en

particulier s'il s'agit de produits ou de services non rfrencs par la direction achats. Des logiciels de

rapprochement et de contrle des factures permettent de prvenir tout problme de paiement.

C - La conduite du changement

Quelle que soit la solution dploye, la conduite du changement est une tape incontournable pour

assurer la russite de tout projet, en particulier dans l'univers des achats. Une erreur courante est de

souhaiter implmenter une suite logicielle complte, sans se proccuper de la maturit achats de

l'entreprise, des connaissances et de l'tat d'esprit de ses acheteurs. La premire rgle consiste donc

partir de l'existant et des processus-cls de l'entreprise, et non de l'offre du march. Il faut

toutefois veiller fixer des objectifs ralistes car la rsistance au changement est toujours trs

prsente lors de l'adoption d'un nouveau logiciel.


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Informatiser ses achats revient dfinir une nouvelle mthodologie, standard et partage par tous

les acheteurs de l'entreprise. Au-del de l'aspect purement technologique, les SI achats reprsentent

donc une vritable rvolution d'un point de vue organisationnel et managrial. Pour russir un tel

projet, il est donc ncessaire d'tablir un plan de dploiement et surtout d'adoption du logiciel

achats. Celui-ci doit tre progressif. Dans un premier temps, l'objectif est de faire adopter par le plus

grand nombre les modules de base du SI achats. Dans un deuxime temps, des acheteurs plus

expriments et volontaires testent des fonctionnalits plus avances, par exemple les enchres

inverses si l'entreprise ne les pratiquait pas jusqu' alors. Enfin, dans un troisime temps, ce plan

peut prvoir l'utilisation de la plupart des modules du logiciel par l'ensemble des acheteurs.

Le dploiement d'un SI achats est gnralement confi une quipe projet dont le rle est

d'informer, d'impliquer et de former, au final, les acheteurs. Sans oublier les fournisseurs, qui seront

amens utiliser certaines fonctionnalits. En effet, si les fournisseurs ne sont pas bien prpars, le

dploiement du projet et l'adoption du logiciel ont toutes les chances de ne pas aboutir. Par ailleurs,

l'implication du top management ou du management intermdiaire est un facteur de succs souvent

sous-estim. L'implication d'un membre du comit de direction est indniablement un plus,

condition que celle-ci soit constante.

Enfin, une bonne communication est la cl de vote d'un projet russi. L'enjeu est ici d'acheter

mieux, pas ncessairement moins cher. Et pourtant, la rduction des cots est souvent l'unique

discours dlivr aux acheteurs. Pour ce faire, il est utile de constituer un tableau de bord dont les

indicateurs (nombre de personnes formes, familles d'achats traites, fonctionnalits utilises, etc.)

suivent le dploiement du logiciel et son adoption par les utilisateurs. Runions mensuelles, puis

trimestrielles, dbriefes aprs l'utilisation de certaines fonctionnalits, piqre de rappel lors d'une

formation semestrielle ou annuelle, compte rendu, newsletters, etc. Les moyens de communication

la disposition des directions achats ne manquent pas. Reste trouver ceux qui conviendront le mieux

chaque entreprise.

CONCLUSION

En dpit de la multiplication des tudes, la fonction achat reste relativement mconnue,

pourtant el contribue de faon dcisive, les diffrentes formes dorganisation a

lamlioration du couple rentabilit-risque. Lexprience les progrs des sciences de gestion

sont de nos jours suffisamment affirme pour restituer ltat de lart. Ainsi la fonction achat

se positionne plus que jamais en tant que fonction stratgique, synonyme de productivit,

dinnovation et de qualit .Son rle dans la comptitivit globale de lentreprise est


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dterminant .Face au bouleversement induit par les nouvelles technologies et

linternationalisation des changes, la fonction achat connait un rel essor en matire de

management.

Documents

La Fonction Achats en Entreprise