La Formulation Et Le Choix Des Objectifs

5/10/2018 La Formulation Et Le Choix Des Objectifs - slidepdf.com

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UNIVERSITE MOHAMEDV FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES

ET SOCIALE

ECOLE DOCTORALE DE GESTION

2004/2005

















LA FORMULATION ET LE CHOIX

DES OBJECTIFS STRATEGIQUES

Gestion et Organisation de l‟ Entreprise





Pourquoi cette matière ?

Pourquoi ce thème ?Pourquoi ce plan ?





ouvrages :• Bergeron Pierre « la gestion dynamique », Ed Gaëtan morin,2001• Migani Philippe « les systèmes de management » Ed d‟organisation

université,1993• Mintzberg « grandeur et décadence de la planification »• Thiétart Raymond-Alain « la stratégie d‟entreprise », Ed Ediscience

International, 1993Cours :

•Cours de stratégie d‟entreprise( ENCG Tanger 2004)

•Cours de systèmes de Gestion et de décision (ENCG Tanger 2003)

Sites :







Objectif, but, mission, finalité sont des synonymes;

la fixation des objectifs est l‟affaire de la Direction Générale; Le choix des objectifs est un acte volontaire;

Le choix des objectifs se fait de manière aléatoire;

le processus de fixation de objectif est plus important que l‟objectiflui-même;

le problème est non pas de fixer les objectifs mais de les mettre enœuvre.







TABATONI ET JARNIOU définissent le système de gestion comme étant « un système de processus de décision

qui finalise, organise et anime les activités collectives de personne, de groupe de personnes réalisant des objectifs qui

leurs sont assignées dans une organisation »



THIETART compte à lui prétend que « le

mangement est la manière de conduire une

organisation, de la diriger, de planifier sondéveloppement et de la contrôler »



on peut déduire qu‟un système de gestion n‟est d‟autre que la

combinaison de trois sous systèmes : Le sous système de planification qui consiste à

finaliser les actions des personnes qui oeuvrent dans l‟organisation en assurant la définition des objectifs à

réaliser et les contraintes à respecter ; Le sous système d’organisation qui vise à organiser le travail collectif en définissant les sous organes et leur rôle, en allouant les moyens d‟exécution et en précisant les relations

administratives ; Le sous système de contrôle qui incite les organes

à réaliser leurs objectifs.



Selon le groupe STRATEGOR

« la planification est un processus formalisé de prise de décision qui élaboreune représentation voulue de l‟état futur de l‟entreprise et spécifie les

modalités de mise en œuvre de cette volonté »



Elle est donc une démarche explicite qui s‟appuis sur une méthode etqui se déroule dans le temps et dans l‟espace selon un programme

préalablement déterminé ;

Elle aboutit à des choix stratégiques et à des programmes d‟action visant à

assurer la mise en œuvre de ces choix ;

Il s‟agit d‟un mode de prise de décision qui se distingue en particulier parson caractère formalisé, sans cela signifie qu‟il soit entièrement codifié.



Pour JERVAIS « la planification est un processus systématique etcontinu de préparation de l‟avenir comprenant :

une appréciation de l‟évolution de l‟environnement ;un juste mesure des possibilités et des capacités de l‟entreprise ;une volonté d‟action (objectifs et stratégie) ;une mise en œuvre de choix effectués ainsi que le contrôle de leurs

réalisation ».



TABATONI ET JARNIOU distinguent entre plan et

planification, ainsi l’activité de planification au sensétroit est de produire des plans. Alors qu’un plan

signifie une configuration voulue du futur ainsi que

les principes de mise en œuvre de cette volonté : il

fixe les objectifs, détermine les types de moyens àmettre en œuvre et spécifie les organes et les

personnes responsables.



la planification, composante principale

du système de gestion, a pour mission la

fixation et la réalisation des objectifs enmettant en œuvre des moyens et en

respectant des contraintes.



La planification n’est pas la prévision . En principe,la planification est prévision plus une volonté d’action

pour tirer la meilleur partie des possibilités que recèle

l’avenir.



La planification ne permet pas d’éliminer le

risque : elle permet simplement de prendre conscience du risque, de préciser sa nature et de

mesurer son importance mais ne l‟élimine pas ;



La planification ne conduit pas à décider pour le

futur : on ne peut décider que dans le présent, car pour avoir un début d‟exécution, une décision

demande une affectation de ressources. Il est toutefois souhaitable que les décisions présentes

soient prises en tenant compte de leurs conséquences futur.



La planification consiste à penser le futur : c'est-à- dire tenir compte du futur. C‟est l‟action disposée en avance..



La planification c’est contrôler le futur : pas seulement

penser le futur mais agir sur lui. Pour ACKOFF c‟est concevoir un futur désirer et les moyens qui permettent de le réaliser. Mais selon MINTZBERG, on associant la planification avec l‟exercice d‟une libre volonté, on rend la planification synonyme de gestion.



La planification est une prise de décision par

anticipation : il s‟agit de décider ce qu‟on va

faire et comment le faire avant d‟agir (si nous

pouvons décider rapidement sans perdre d‟efficacité, on n‟aura pas besoin de

planifier) ;





Si vous êtes un dirigeants, la planification est un processus qui va vouspermettre :

•De faire le point sur votre organisation ou entreprise, de choisir où vous désirez l'orienter et de trouver les moyens d'y arriver;

•D'obtenir la participation de votre groupe pour brosser un tableau de l'avenir que

vous souhaiteriez avoir;

•De dresser un plan empreint de souplesse ou une carte routière de stratégies à partir des discussions internes et de l'apport de sources extérieures;

•D'orienter votre organisation dans une direction précise menant à la réussite;



De vous engager dans une réflexion perspicace allant au-delà de vos activités et habitudes ordinaires;

D'accueillir positivement les changements en s'y adaptant efficacement;

De prendre des décisions qui tiennent compte des changements réels

ou prévus en matière d'environnement;

De prendre des mesures conformément à des priorités qui ont été établies en fonction de tous les aspects de votre organisation.







La planification satisfaisante est une expression forgée par H.SIMON afin de désigner les efforts qui visent à attendre un certainniveau de satisfaction sans le dépasser.

La planification satisfaisante établie des objectifs qui sont à lafois réalisables et souhaitables.



Les caractéristiques de la planification satisfaisante sont les suivantes :Fixation des objectifs non pas au niveau le pus élevé ;

Recherche de moyens accessibles et non les meilleurs ;

Dans un objectif de satisfaction, le planificateur cherche à réduire des écarts par rapport au stratégie et n‟opère pas un changement important

dans la structure ;

Principe d‟entrer le futur à reculons (se soucier des déficiences passées

que d‟exploiter les occasions futures).



il vaut mieux faire un planréalisable mais non optimal plutôt

qu‟un plan optimal mais nonréaliste.



“ mieux vaut peut être accomplirapproximativement un plan optimal que

d‟accomplir exactement un plan simplement

satisfaisant ”.



Dans ce type de planification, les planificateurs font uneffort pour faire de leur mieux et non pas pour faire assez

bien. Cette approche optimisante c‟est rendue possible grâce

à l‟utilisation des modèles mathématiques



Elle comprend trois principes :

Elle se base sur la croyance que la principale valeur de la planification ne réside pas dans le plan lui même, mais dans son élaboration. Ainsi la valeur de la planification réside dans la participation à l „élaboration des plans.

Il s‟inscrit que la planification efficace ne peut être faite pour une organisation, mais qu‟elle doit être faite par les responsables de celle - ci ;



Les besoins de la planification proviennent du manque de direction effective et de contrôle efficace. Le principal objectif de la planification serait donc de designer une organisation et un système pour la diriger ;

La connaissance de l‟avenir peut être classée sous trois

rubriques : Certitude, incertitude et ignorance. Chacune requièrent une planification différente :



Certitude/ engagement : Quand les aspects de l‟avenir

sont pratiquement certains nous pouvant élaborer la

planification engagée. Mais des contrôles appropriés devraient tenir compte de la possibilité d‟erreurs.



Incertitude / opportunité : il y a des aspects de l‟avenir dont nous nous pouvons pas être certains, mais par contre nous savons que certains éventualités sont susceptible de se produire. Dans ce cas il faut recourir à la planification dans l‟imprévu, c‟est à dire qu‟il

faut préparer un plan pour chaque éventualité de tel sorte que l‟on

puisse exploiter rapidement toutes les possibilités qui sont offertes à l‟entreprise “ planification par scénarios ” .



ignorance/ flexibilité : il y a des aspects de l‟avenir que

ne nous pouvons pas anticiper ( événement politique,……..) on ne peut s‟y préparer directement

mais on peut le faire par le billet de la planification

flexible. Une telle planification consiste à élaborer une organisation et un système pour la diriger de manière à

détecter rapidement les déviations par rapport ou prévisions et y remédier efficacement “ cellule crise ”.







la planification à long terme présente les caractéristiques suivantes :

• L‟horizon est de 3 à 5 ans ; • L‟environnement pris en compte est limité au marché sur lequel l‟entreprise est

présente ; • Les prévisions sont des extrapolations du passé, elles comprennent des tendances

estimées de la demande, des prix et du comportement concurrentiel ; •L‟accent est souvent mis sur les contraintes financières ; •Les méthodes quantitatives de gestion prévisionnelles notamment en production sont largement utilisées.



Prévisions

De (n+1) à (n+5)Objectifs :

Ventes

ProfitRendement

De (n+1) à (n+5)

Programme

d’actions

De (n+1) à (n+5)

Budget

n+1

Contrôle

n+1



Le terme “ planification stratégique ” est né dans la littérature américaine pondant la période 53-60, elle

s‟applique aux méthodes de détermination des stratégies qui

permettent de mettre en œuvre les objectifs fixés

ultérieurement. Le terme lui même n‟est pas parfaitement fixé, certains parle de planification globale ou intégrative ou tout simplement plan synthétique ou d‟ensemble.



1-Analyse de l’environnement général et des

conditions au sien de l’industrie

2- Analyse des éléments internes

3- Formulation de l’énoncé de mission et des

objectifs

4- Elaboration des stratégies :

- Stratégie d’ensemble ;

- Stratégie sectorielle ;- Stratégie fonctionnelle.

5- Mise en œuvre des stratégies :

- Structure organisationnelle ;

- Leadership et climat ;

- Répartition des ressources ;

- Plan durables.

6- Préparation des plans opérationnels et des

plans à application unique

7- Evaluation des résultats et contrôle

Analyse des possibilités et des

menaces

Analyse des forces et des

faiblesses de l’organisation

Orientation de l’organisation

Examen des options possibles et

choix de la stratégie appropriée

Etablissement des liens entre les

stratégies d’une part, et les plans

opérationnels, et les budgets,

de l’autre

Analyse des plans visant à

assurer la réalisation des

objectifs



Il s‟agit des méthodes ABC, BCG ,ADL & PIMS. l‟apparition de ces

méthodes dans les années 70 a permis une vision analytique des activités des

entreprises sous un angle stratégique en découpant l‟activité de l‟entreprise en unités stratégiques

Le MPO: nouveau style de management



Le management par objectifs est le processus par le quel un responsablehiérarchique et son collaborateur établissent des objectifs et négocient les

moyens et les délais requis pour les réaliser

Responsable hiérarchique

moyens

Collaborateur

objectifs

contrat



C‟est un management participatif où le collaborateur apporte sacontribution aux objectifs de son chef hiérarchique, celui ci s‟engage àmettre à sa disposition les moyens nécessaires.

C‟est un management basé sur le contrôle

C‟est un management de délégation

le responsable hiérarchique délègue la manière d‟atteindre les objectifs,c‟est le collaborateur qui choisit les plans d‟actions adéquats.

l‟évaluation est liée aux résultats réalisés.







N. Lygeros Un objectif est un but fixé pour une personne, une entreprise,

une organisation dans l'espoir de l'atteindre. Il représente un

état voulu du futur et devient pour l'entité qui l'a choisi, uneraison d'agir. Le choix d'un but constitue un préalable essentiel

à toute décision stratégique.



Pour M.-A. Morsain,c'est une incitation à l'action qui permettra d'assurer le contrôle, la

vérification, et d'ajuster la stratégie par l'intermédiaire d'actions correctrices.L'objectif est une aide au choix stratégique. Il est donc antérieur à celui-ci et

agit de manière catalytique sur lui en tant qu'axiome fondamental. Son entitéappartient à la structure stratégique mais non son choix



Groupe de réflexion : Le groupe est plus puissant que l'ensemble.Initiative libre : L'initiative libre est capable de trouver même ce qu'elle

ne recherche pas.Exploitation de l'erreur : L'erreur est le moyen le plus rapide pour

changer une pensée.Brainstorming : La tempête montre les points forts de chacun.Raisonnement non uniforme : La différence fait la différence.Feedback : La conscience est la pensée sur la pensée.

Recherche en profondeur : Les trésors se trouvent dans les hauts-fonds.Raisonnement holistique : Le tout voit ce que les parties regardent.Résolution : Chaque problème a son noeud gordien.Meta-heuristique : Apprends à apprendre et tu trouveras ce que tu

cherches.



Objectif= le point où l‟on veut

arriver ( cible visée)



OBJECTIF

•Pluri

•Cible précise

FINALITE

•Unique

•Idéal abstrait



OBJECTIF

Mobile opportuniste (eco,fin)

METAOBJECTIF

Mobile sacré ( croyances religieuses, philosophiques,

morales



OBJECTIF

Quali

Durée longue

BUT

Quanti

Durée courte



OBJECTIF

• Avenir souhaité

•Vision de rupture

PREVISION

• Avenir historique

•Vision de continuité



MISSION

•Savoir satisfaire

•Optique externe

METIER

•Savoir – faire

•Optique interne

OBJECTIF = MARIER LES 2 OPTIQUE



Objectifs Raison d‟être Définition



Enoncé de valeurs

Vision

Enoncé de mission

Objectifs stratégiques

Objectifs tactiques

Objectifs opérationnels

Indique les valeursAdoptées

Donne du sens

Définit la nature del‟organisation

Fournissent une orientationstratégique

Visent à susciter des actions

Apportent une motivation

Description de la culture organisationnelle ainsi que les croyances et desvaleurs des dirigeants

Image mentale de ce que devait être l‟organisation

Enoncé général de la raison d‟être de l‟organisation ( nature et étendue deson marché, clientèle et fonctions).

Objectifs généraux qui orientent les activités de l‟organisation et servent àdéterminer les objectifs et les plans tactiques que l‟on adoptera

Objectifs qui touchent une division ou une autre grande composante d‟une organisation

Objectifs qui se rattachent à une composante particulière d‟une organisation, tel un service, un groupe ou un individu

Source : La Gestion Dynamique, Pierre G. Bergeron

Chapitre 6 Page 217



Un bon objectif est un objectif précis, mesurable, atteignable,réaliste et limité dans le temps.

· Précis : Énoncez avec précision le résultat que vous visez.

· Mesurable : Vous avez un moyen de savoir si vous êtes

capables de l'atteindre.

Atteignable : Ce doit être une chose que votre organisme peut faire.. (C'est bien de viser haut, à condition de le faire par tranches réalisables!)



· Réaliste : Chose faisable de façon pratique dans un délai précis, à un coût bien déterminé.

· Limité dans le temps - Le délai d'exécution doit être précisé. Il faut énoncer ce qu'on veut faire, comment on va procéder et quand le travail sera achevé. Les objectifs

sont simplement une façon d'énoncer le but visé et la façon de l'atteindre. Certains auteurs les comparent à des panneaux indicateurs, qui orientent le voyageur en cours de route et l'aident à reconnaître qu'il est parvenu à destination.





aide à déterminer ce que l’organisation veut accomplir.

facilite la coordination des activités.

fournit au personnel une importante source de

motivation.

fournit des normes qui permettent l’évaluation

réduit l’ampleur et le nombre des conflits entre lesunités et les individus qui forment une organisation.





Les objectifs officiels et effectifs

Les objectifs quantitatifs et qualitatifs

Les objectifs à court, moyen et long

terme

Les Objectifs économiques et nonéconomiques



Les objectifs se forment par la volonté desdirigeants

Les Objectifs se forment par contrainte

Les objectifs se forment par la volontérelativisée par la contrainte



Cette approche est développée par Ansoff et Andrews.On parle de processus de stratégie délibérée où

l‟entreprise est en position offensive c'est -à- dire qu‟elle est une unité qui agit sur trois niveaux :

Les objectifs se forment par la volonté des dirigeants



Processus économique : il s‟agit de trouver des réponses aux

questions suivantes :

•Que veut l‟entreprise ? (mission, savoir faire, le couple produits/ marchés,….) ;

•Quelle est la situation actuelle ? (quels sont les constats du diagnostic interne et externe, analyse du porte feuille stratégique,…)

•Que veut-on faire ? (quelles sont les décisions stratégiques de corrections ou de croissance par rapport aux résultats du

diagnostic ? savoir le degré de symbiose entre la stratégie et de la mission)

•Que va-t-on faire ? (hiérarchiser les choix, la mise en œuvre des

choix, fixation des dates et le financement)



Processus politique : il faut se poser les questions suivantes

et trouver les solutions :•Quels sont les acteurs en présence ? (identifier les forces et faiblesse de chaque acteur par rapport à l‟entreprise)

•Que peuvent faire les acteurs ? (détecter la base politique

ceux qui sont pour et ceux qui sont contre)

•Que peut-on faire avec ou contre les acteurs ? (chercher l‟indépendance, l‟alliance ; les groupes d‟intérêt

économique)

•Que décide-t-on de faire ? (faire face aux contraintes des acteurs



Processus bureaucratique (ou organisationnel) :

Quelle organisation ? (quel mode de coordination, quel type d‟organisation)

Quel processus de décision ?

Quelle activation ? Quel type de motivation, management participatif

Quel contrôle ? Évaluation des résultats et analyse des écarts

Mi i bj tif A l d bj tif l b F l ti d l



Mission, objectifs

globaux

(1er niveau)

Objectifs

2éme niveau

Analyse et formulation

des stratégies et plans

stratégique

Analyse des objectifs globaux au

regard des stratégies proposées

Fixation des priorités

Modification des plans

stratégiques

Formulation de la

stratégie et de plan

stratégique de la

firme

Processus de la planification à la Japonaise



C‟est une démarche proposée par les sociologues Cyert & March, ils

considèrent l‟entreprise comme une entité qui réagit en fonction des

événements. Les stratégies sont une simple réponse aux contraintes imposées par son environnement. Cette démarche nécessite un veille stratégique et une

capacité très élevé pour maîtriser l‟environnement

Les Objectifs se forment par contrainte



Intention

Nullee

Situation

réalisée

Stratégie émergente

Eléments émergents

Evénements imprévus

Circonstances

Intuition

Hasards



Ce modèle avancé par Mintzberg, présente une situation médiane entre les deux approches déjà précitées. Il s‟agit de prendre en

considération à la fois l‟environnement interne et celui externe dans

la formulation des objectifs.Le processus dans ce cas consiste à identifier dans un premier temps

les forces et faiblesses internes et par la suite les opportunités à saisir et les menaces à éviter.

Les objectifs se forment par la volonté relativisée par

la contrainte



méthodes de fixation des objectifs stratégiques

méthodes de fixation des objectifs opérationnels




Méthodes qualitatives

Méthodes quantitatives



les méthodes qualitativesParmi les méthodes de prévision qualitatives les plus

populaires figurent la méthode fondée sur la consultation

des cadres supérieurs, la méthode fondée sur la consultation du personnel de vente et la méthode Délphi.




La méthode Delphi Elle consiste à mettre en commun les opinions de

différents experts pour ensuite demander à chacun d’entre eux

d’examiner les idées d’autrui. voici la démarche :

Première étape : on demande à plusieurs experts de répondre par écrit, chacun de leur côté, à certaines questions relatives à l‟évolution future des ventes et des conditions existant au sein

de l‟industrie, en les priant d‟indiquer les hypothèses qui sont à la base de leur évaluation ;

Deuxième étape : on recourt à un coordinateur qui compile tous les renseignements recueillis et schématise les hypothèses

formulées ;

Troisième étape : on transmet à tous les experts une copie des données et des hypothèses fournies par chacun d‟entre eux et on

leur demande de réviser leurs prévisions au besoin



Quatrième étape : on prie chaque expert d‟établir séparément de nouvelles précisions. Cinquième étape : on en arrive à des prévisions finales après avoir discuté des données.



les méthodes quantitatives :les méthodes de prévision quantitatives les plus populaires sont

l‟analyse de séries chronologiques, l‟analyse systématique et l‟analyse de

régression.




méthodes de fixation des objectifs opérationnelsil existe plusieurs outils pour venir en aide aux gestionnaires dans

l‟élaboration de leurs plans opérationnels, entre autre on peut citer :•Le concept de valeur espérée et la matrice des gains

•La technique d’évaluation et de révision des programmes (PERT)

•L’ordonnancement des activités (GANTT)

•La méthode de l’arbre de décision

•Les jeux d’entreprise





•Le Président Directeur Général

•Les cadres intermédiaires

•les opérateurs



Ce sont les non salariés qui utilisent leur base d‟influence pour essayer d‟avoir

un effet sur le comportement de l‟organisation, on peut se référer au modèle

des cinq forces de Porter pour les identifier (les fournisseurs, les clients, les

concurrents, les nouveaux entrants,) et on ajoute l‟Eat, les actionnaires, la société civile



Le problème de l‟organisation ne réside pas dans le

processus suivi pour l‟élaboration des objectifs car chaque processus est adapté à une structure donnée mais il réside surtout dans la mise en œuvre de ces derniers sur le

terrain.Donc, pour tester l‟atteinte des objectifs, il est nécessaire

d‟évaluer leur mise en oeuvre à travers divers outils parmi

lesquels on peut citer le tableau de bord.



Le tableau de bord est un instrument de mesure, qui permet, en

faisant, périodiquement, le point par rapport aux objectifs fixés, derelever les écarts pour leur apporter des actions correctives.

Il est constitué de plusieurs indicateurs qui permettent de faireapparaître des résultats dont une nouvelle analyse permettra de

déterminer la nature des actions à mettre en œuvre. En effet, l‟analyse des réalisations par rapport aux objectifs facilite

la détection des écarts et la recherche de leurs causes par la suite.



Le tableau de bord est, dans sa conception même, uninstrument de contrôle et de comparaison. Mais le système

d‟information qu‟il constitue en fait aussi, un outil dedialogue et de communication ainsi qu‟une aide à la

décision.



Nombre d‟organisation ont adopté un processus de planification ayant

pour but de résoudre tout problème instantanément. Dans beaucoup de cas, leurs dirigeants n‟avaient pas pris conscience du fait que la

planification structurée n‟est pas un outil technique, contrairement à un

ordinateur, mais plutôt une philosophie, une méthode, un style de gestion que tous les cadres doivent apprécier et comprendre. Il faut du temps à

une organisation en venir à utiliser une planification efficace.



les situations les plus courantes qui remettent en cause l‟efficacité de

l‟élaboration des objectifs et du processus de planification :

les dirigeants de l‟entreprise ne participent en rien au processus et ne fournissent aux cadres subordonnés ni encouragement, ni soutien pour qu‟ils s‟acquittent de leurs tâches de planification ;

le service de la planification ne relève pas directement de la direction ;

les voies de communication entre les cadres hiérarchiques et les cadres de l‟état major laissent à désirer ;



les objectifs particuliers autour desquels s‟articulent les plans ne sont pas

clairement établis ;

le processus de planification et les diverses activités concernées ne font

pas l‟objet d‟examens périodiques en vue d‟en vérifier l‟efficacité ;

·les cadres hiérarchiques n‟ont pas assez de temps pour se montrer créatifs

et innovateurs ;

les services opérationnels ne reçoivent pas, notamment, l‟appui technique,

le matériel informatique et les renseignements nécessaires ;

la formation que l‟on donne aux cadres pour les aider à accomplir leurs

taches de planification s‟avère très limitée.



L’engagement de la haut direction : il est important de

s‟assurer que l‟engagement des cadres supérieurs inconditionnel à toutes les étapes du processus de planification.L’insistance à faire comprendre à tous l’importance

d’élaborer des objectifs et des plans : une façon d‟agir très

efficace dans une organisation est de faire comprendre à tous ceux qui sont concernés par le processus de la planification pourquoi il est important d‟élaborer des objectifs.



L’adoption d’une stratégie d’implantation : le succès d‟un processus de planification efficace repose, en grande partie,sur la façon dont il est mis en œuvre dans une

organisation. Cette mise en œuvre exige une stratégie

d‟implantation. Plusieurs étapes doivent être franchies pour mener à bien chaque phase du processus.

L’évaluation du rendement : les gestionnaires et les exécutants doivent être conscients du faits que leur participation à la réalisation des objectifs et des plans sera prise en considération pour évaluer leur rendement. Il est donc important de récompenser le personnel si les objectifs et les plans sont réalisés.





Établissement public doté de la personnalité moraleet de l’autonomie financière

Entrée en vigueur de laréforme du secteur des

Postes etTélécommunications

introduite par la loi N° 24/96

Agence Nationale deRéglementation desTélécommunications

ANRT

Itissalat Al-Maghribopérateur telecom

IAM

Barid Al-Maghribl’opérateur postal





Principe 5Conjuguer service public et marché concurrentiel

Principe 1Préserver et développer la synergie entre lesmétiers

Principe 2Retrouver des standards de qualité

Principe 3Capitaliser sur le core-business & diversifier lagamme des produits

Principe 4Intégrer les NTIC dans le cadre des métiers

La stratégie de La Poste doit parvenir à conjuguer la dualité desdeux natures d'activité sur lesquelles elle est positionnée

Pour être viable économiquement, le réseau des bureaux de postesdoit être partagé entre les trois métiers de La Poste : principe desolidarité

Aucune stratégie innovante n'est envisageable sans le préalablede la qualité : prestations, accueil, information

La stratégie de La Poste doit prendre appui sur l'orientationclient à travers les métiers qu'elle maîtrise et qui sont sa raisond'être

La stratégie de La Poste doit prendre en compte les nouvelles

technologies dans le cadre d'une évolution de ses métiers, etadopter une stratégie maîtrisée sur les créneaux de la Net-Économie



En tant qu‟établissement public BARID AL MAGHRIB exerce pour le

compte de l‟Etat :- Les activités relevant du monopole de l‟Etat en matière du service du

courrier sous toutes ses formes, dans les relations intérieurs et internationales - L‟émission des timbres postes ainsi que toutes autres marques d‟affranchissement.

- La collecte de l‟épargne à travers la caisse d‟épargne nationale. A cet effet, Barid Al-Maghrib est habilité à ouvrir des comptes de dépôt à vue ou à terme pour toute personne physique ou morale, au nom de laquelle ou par laquelle des fonds sont versés à la caisse à titre d‟épargne .



Assurer, sur l‟ensemble du territoire national et à toutes les couches

de la population, un service postal de qualité dans les meilleures conditions économiques.

Accompagner le développement économique et social par l‟offre de prestations qui permettraient aux opérateurs nationaux de relever les défis de la mondialisation de l‟économie et de la libéralisation des échanges. Assurer son équilibre financier. Adapter le cadre réglementaire et institutionnel en vue de mettre sa gestion

en adéquation avec un environnement ouvert à la concurrence.Participer efficacement aux politiques d‟aménagement du territoire et du

développement régional





ENVOIS DE LA POSTESERVICE ET PRODUITS POSTAUXMODES D‟AFFRANCHISSEMENT



Lettres :Il s‟agit d‟envois de correspondance présentés à découvert ou sous enveloppe. Cartes postales : Sont considérées comme cartes postales : les cartes comportant une illustration ou non .

Paquets-poste : Catégorie destinée à l‟envoi de marchandises ou d‟objets essentiellement à l‟intérieur du Maroc . Imprimes ordinaires : Impressions ou reproductions obtenues sur papier. Journaux et écrits périodiques : Publications éditées au Maroc et publiées

régulièrement.olis postaux : Catégorie d‟envois dont le poids varie de 1 à 20 kg . Petits paquets : Envois de marchandises ou d‟objets à destination de l‟étranger .

ENVOIS DE LA POSTE



SERVICE ET PRODUITS POSTAUX

oste rapide : Service offrant un mode d‟acheminement distribution rapide et individualisé soit au Maroc, soit à l‟étranger .

Recommandation : Il s‟agit de récépissé délivré au déposant, de remise des envois contre signature, garantie contre les risques de perte .

Envois avec valeur déclarée : Il s‟agit des récépissés délivrés au déposant ; de remise des envois contre signature ;

Avis de réception : Service qui permet à l‟expéditeur d‟un envoi recommandé ou avec valeur déclaré d‟être avisé de la date de remise .

La boîte postale : Elle permet de retirer le courrier aux horaires qui convient pendant l‟ouverture des bureaux de poste. Il suffit de souscrire un abonnement.

Poste restante : Service offrant aux clients la possibilité de recevoir leur courrier au bureau de

poste de leur choix sans indication d‟adresse



MODES D‟AFFRANCHISSEMENT

Un courrier codé est mieux acheminé

imbre –poste : Série ordinaire ou courante de timbres-poste servant à l‟affranchissement des envois de la poste aux lettres.

Machines à affranchir : Appareils qui servent à imprimer sur les envois de la poste aux lettres des marques (empreintes) d‟affranchissement d‟un type unique agrée par l‟Office Nationale des Postes et Télécommunications.

Affranchissement en numéraire : C‟est un mode d‟affranchissement qui permet de remplacer les timbres-poste sur les imprimés, les périodiques et les paquets-poste par une empreinte spéciale.

Dispense de timbrage : Mode d‟affranchissement réservé aux journaux et écrits périodiques.

Vignettes : Pour les administrations et les services publics un mode d‟affranchissement spécial est prévu : la vignette postale.

Coupons-réponse : Le coupon-réponse est un titre qui vous permet de payer la réponse de

votre correspondant- .



SERVICES FOURNI PAR CHEQUES POSTAUXLES MANDATS



Chaque bureau de poste permet d‟effectuer des dépôts et des transferts de fonds grâce au service des MANDATS (mandat-lettre, mandat- carte, mandat télégraphique) et au service des CHEQUES POSTAUX.

Au transfert et dépôts de fonds viennent s‟ajouter les services de collecte

de l‟épargne. Par l‟intermédiaire des bureaux de poste.



L‟encaissement des effets de commerce.

L‟échange de bandes magnétiques avec les gros usagers dotés d‟un service similaire.

La possibilité de transférer, la totalité de l‟avoir de compte ou une partie sur un livret de Caisse d‟Epargne Nationale. Sans aucun déplacement, le centre transforme un chèque en mandat payable à un tiers dans n‟importe quel Bureau de poste.

SERVICES FOURNI PAR CHEQUES POSTAUX



LES MANDATS

Le mandat est un moyen de transfert des fonds très appréciés du public. Il complète

avantageusement celui des chèques postaux .Pour le transfert de fonds, il y a un choix entre plusieurs formules de mandats :

Mandat –lettre : L‟expéditeur remplit un imprimé mis à sa disposition par l‟Administration dans les Bureaux de poste. Le titre est transmis au destinataire par les soins de l‟expéditeur . Les

mandats lettres sont payables dans tous les bureaux de poste. Toutefois au dessus de 5000 DH ,ils ne sont payables immédiatement qu‟eau bureau de poste indiqué sur le titre, et après réception de l‟avis d‟émission .

Mandat-carte : Les mandats – cartes remplis par l‟expéditeur sont transmis à destination par

l‟administration pour payés à domicile si leur montant n‟excède pas le maximum prévu (c‟est à dire 500 DH actuellement) .

Mandat télégraphique : C‟est un transfert de fonds au moyen d‟un télégraphe de service.



Dans le cadre de la nouvelle vision stratégique de BAM, de nouvelles

prestations ont été créées :Le Mandat Électronique : mis au point par les ingénieurs de BAM, il

permet le transfert instantané d‟argent à l‟intérieur du Maroc et connaît une croissance à trois chiffres

Le service Eurogiro : transfert rapide d‟argent en relation avec la plupart des pays européens

Le service Western Union : transfert instantané d‟argent en relation avec plus de 180 pays qui enregistre une forte croissance à trois chiffres



Le service IFS/IMO : transfert rapide d‟argent à travers le réseau de

l‟UPU. Ce service est assuré actuellement avec la France

Le service de messagerie nationale AMANA : lancée le 02 septembre

2002, la nouvelle gamme AMANA composée de 3 produits : Express ; Iltizam ; Imtiaz. Qui permet d‟assurer le transport d‟objets en toute

sécurité et rapidité à travers le Maroc, en J, J+1 (Express) ; J+2 (Iltizam) et J+3/J+4 (Imtiaz)





La modernisation de la gestion et du réseau.

La reconversion et la dynamisation des ressources humaines.

La poursuite de l‟intégration des nouvelles technologies.

La diversification de la gamme de prestations financières.

Le développement des partenariats.



Direction Attachée

3 Divisions Attachées

Division Commerciale

Inspection Générale

Direction des Services Postaux

Direction des Services

Financiers

Division Contrôle de Gestion

Service Relations Internationales

Services Relations Publiques

Direction des RessourcesHumaines

Direction Financière

Direction des Achats et de la

Logistique

DIRECTEUR GÉNÉRAL

2 Directions Régionales

10 Entités Régionales

8 Services Régionaux

29 Inspections Provinciales et Préfectorales



Planification stratégique

Planification opérationnelle

Suivi et évaluation des performances

Organisation d’ateliers

stratégiquesDirection Stratégie + Directions métiers + Directions et Divisions

supports + Directeurs Régionaux + Cadres



Fixation des orientations

stratégiques

Elaboration De la vision

stratégiques

2005/2008

Négociation du budget BAM et

moyens

Elaboration des plans stratégique

pour chaque direction

Directeur Général + Directeurs


La Direction stratégie assiste les autre directions (PS

DSF ; PS DCM ;PS Distribution ; PS

Communication)

Consolidation des plans

stratégiques et élaboration du

plan de moyens

Plan de moyens :

-Ressources Humaines

-Logistique

-Informatique

-Investissement

Validation du plan par le comité

directoire

Directions clientes et directions fournisseurs


Source : conçu par mois même

Panfcaonsa

gqu

Plan stratégique Déclinaison des décisions stratégique

propre à 2005sur l’année



Plan d’action pour chaque

direction

Consolidation des plans

Arrêter des Contrats par

objectif

Négociation des moyens

Directeurs assistées par la Division Contrôle de

Gestion

Division Contrôle de Gestion

Directions cliente + Directions fournisseurs +DCC + Division budget

Validation des plans DCC + Directions

DCC + Directions

Source : conçu par mois même

Panfcaonopaon

e

Direction métiers : DSF,DCMElaboration des plans d’actions

Commerciale, objectifs de ventes, de

production et de qualité de service



production, et de qualité de service

Déclinaison des objectifs sur les

Directions Régionaux de BAM.

Actions de soutien des Directions

supports pour la réalisation des objectifs

Arrêté des objectifs par région

Déclinaison des objectifs sur les agences

BAM

Négociation DCM, DSF, Direction Réseau

et DR BAM

RH

Logistique

Informatique

Contrats de Gestion régionaux

Contrat de Gestion par Agence

Source : élaboré par moi même

Panfcaonopaon

e



Développement

commercialQualité de serviceGestion

EffectifsFormationBudget de fonctionnementBudget d’investissement

Objectifs Moyens

Contrats parObjectifs :

DG / DirectionsMétiers

DG / DirectionsFonctionnelles

Contrats deGestion

Direction duRéseau/

DR BAM

Deux types de contrats

Contenu des contrats




TABLEAU DE BORD:Mesurer l’atteinte

des objectifs

ANALYSES:Explication des résultatsobtenus

ACTIONS CORRECTIVES:Corriger les actions déjàprogramméeS et prévoir

d’autres actions immédiates

Rétroactivité

Plansd’action

Objectifs




C‟est un outil de pilotage constitué de :

– Définition de normes/standard/situations types/résultats attendus

(objectifs) ;– Comparaison entre les résultats obtenus et le standard ;

– Décision d‟actions correctives (adéquation résultats obtenus/résultatsattendus.

le tableau de bord

• Chiffre d’affaires




• Développement commercial

• Qualité de service

• Moyens• Gestion

• Annuel

• Mensuel

• Mois

• Même mois de l’année N-1

• Cumul de l’année en cours

• Cumul de l’année précédente

Indicateurs

Objectifs

Réalisations

Ration standard

• Taux de Réalisation de l’Objectif Mensuel (TRO) • TRO Annuel

• Variation / M-1

• Variation/même mois de l’année précédente

• Variation Cumulée

Performances




• Le système d‟aide à la décision "SAID" est une solution informatique pilotée par la Division Contrôle de Gestion. Il vise la satisfaction des besoins de ses utilisateurs en matière de reporting.

• SAID a été lancé le mois de juin 2003 par la DCG en tant qu‟application tableau de bord. Son appellation actuelle affiche l‟objectif de la division contrôle de gestion d‟évoluer vers un système d‟information de BAM.




Objectifs …

dansl’immédiat

• Célérité dans la production des reportings;

• Réactivité à temps des responsables auxrésultats obtenus ;

• Accélération du processus de prise de décision

• Fiabilité des données• Unicité de l’information (saisie et exploitation) ;

• Un système d’information intégré

• Un toilettage des états : soulager l’agence pour réorienter son effort de l’agence vers le client

Objectifs … àterme

Génération de fichiersTABLEAUX DE BORDG

E



APPLICATIONS BUREAUDE POSTE

BASE DE DONNEESREGIONALE

BASE DE DONNEESSIEGE

EXTRACTION DES DONNEES INFORMATISEES

INTERFACE DE SAISIE DES DONNES NON INFORMATISEES

CONTROLE ET MODIFICATION DES DONNEES

INTEGRATION DES DONNEES REGIONALES ,SAISIE DES DONNES DES BUREAUX NON INFORMATISES

ET PARAMETRAGE DU RESEAU DE LA REGION

Contrôle et Consolidation

MISE A JOUR DES DONNES DE PARAMETRAGE : AXES(Produits, charges) INDICATEURS, REQUETES, BASES, …

ET INTEGRATION DES DONNEES DU SIEGE

Génération de fichiersTABLEAU DE BORD

DU DIRECTEUR REGIONAL

Génération de fichiersTABLEAU DE BORD DU

DIRECTEUR DE L’AGENCE

Reportingresponsables siège

Reportings duDirecteur régional

Reporting duDirecteur de l’agence

DIRECTEUR GENERAL,DIRECTEURS METIERS ETDIRECTEURS FONCTIONNELS

T R A N S F E R T V E R S

L A

R E G I O N

T R A N S F E R T V E R

S

L A

S I E G

COMMENT PASSER d'une



COMMENT PASSER d une

UNE ENTREPRISE COMPETITIVE

sur le plan commercial ? sur le plan technique ? sur le plan humain ?

à

entreprise encore marquéepar son ancien statut d'administration

COMMENT PASSER d'une

A UNE ENTREPRISE REACTIVE

à

proche de ses marches où l'onprivilégie l'activité commerciale

entreprise de production isoléede son environnement et dotée

d'une faible culture commerciale

UNE ENTREPRISE FLEXIBLE

avec des régions fortes responsables de leur gestion

aux contrôles a posteriori

à

entreprise fortement centraliséeoù les compétences sont concentrées au siège,

où les régions ont peu d'autonomie d'action,

où les contrôles sont systématiques

COMMENT PASSER d'une COMMENT PASSER d'une

UNE ENTREPRISE COMMUNICANTE

qui permette la mise en commun des informations qui intègre les performances individuelles qui capitalise les savoirs spécifiques de chacun qui favorise la gestion de projets transversaux

à

entreprise cloisonnée où les différentesentités sont isolées sur elles mêmes, où lesdifficultés ne sont pas gérées en commun,

où la crainte du faux pas bride l'initiative

Les 4 défis organisationnels de Barid Al Maghrib





Objectif, but, mission, finalité sont des synonymes;

la fixation des objectifs est l‟affaire de la Direction Générale;

Le choix des objectifs est un acte volontaire;

Le choix des objectifs se fait de manière aléatoire;

le processus de fixation de objectif est plus important que l‟objectif

lui-même;

le problème est non pas de fixer les objectifs mais de sa mise en œuvre.







Documents

La Formulation Et Le Choix Des Objectifs