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REMERCIEMENTS

La ralisation de ce rapport doit beaucoup laide prcieuse et aux conseils reus tant au sein de la COPAG que de mon professeur encadrant DR RACHID BOUTTI, qui ont contribu par leurs suggestions et critiques. Je tiens particulirement prsenter mes vifs remerciements au prsident de la COPAG M. MY MOHAMED LOULTITI, au directeur gnral M. FOUAD BENHIDA et au directeur administratif et financier M. MOHAMED ACHEHBOUNE pour mavoir accord loccasion de ce stage. Aussi, jexprime mes sincres remerciements M. MY RACHID LOULTITI, mon matre de stage et chef du service de trsorerie pour son soutien et encadrement. Mes remerciements sadressent galement au corps professoral et administratif de lENCG dAgadir et aux membres du jury qui me font lhonneur de bien vouloir valuer mon travail. Enfin, dans limpossibilit de citer tous les noms, je prsente tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin ce travail, ma profonde reconnaissance.

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SOMMAIREIntroduction gnrale..............................................................................................................7

PREMIERE PARTIE : VOLET THEORIQUE

LE SYSTEME RATIONALISE DE GESTION DE LA TRESORERIE :LA GESTION EN DATE DE VALEURIntroduction ...........................................................................................................................8 Chapitre I : Organisation et missions du service de la trsorerie ............................................9 Section I : Organisation..............................................................................................9 Section II : Missions..................................................................................................10 Chapitre II : Diagnostic du systme de gestion de la trsorerie ............................................11 Chapitre III : Dcisions du trsorier......................................................................................14 Section I : Arbitrages de gestion................................................................................14 Section II : Actions court et moyen terme ...............................................................15 DEUXIEME PARTIE : LE VOLET D ANALYSE

LE SYSTEME DE GESTION DE LA TRESORERIE DE LA COPAGChapitre I : Prise de connaissance gnrale .........................................................................18 Section I : Prsentation de la COPAG .......................................................................18 Section II : Analyse financire comparative...............................................................23 Chapitre II : Analyse du systme de gestion de la trsorerie .................................................36 Section I : Analyse de lorganisation du service.........................................................36 Section II : Analyse des procdures de gestion ..........................................................39 Section III : Analyse des conditions et modes de paiement ........................................45 Section IV : Diagnostic des erreurs de gestion de la tresorerie ...................................48 Chapitre III : Impact de lassujettissement de la COPAG sur sa trsorerie............................51 Section I : Activits imposables.................................................................................52 Section II : Impact sur la trsorerie............................................................................53 5

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TROISIEME PARTIE :

PLAN DES RECOMMANDATIONSChapitre I : Rorganisation des procdures .........................................................................55 Section I : Dcentralisation des encaissements ..........................................................55 Section II : Centralisation et concentration des dcaissements ...................................58 Section III : Choix dune banque Pivot et Spcialisation des banques ........................64 Section IV : Ngociation de lEscompte des effets recevoir ....................................66 Section V : Amnagement des comptes bancaires .....................................................66 Section VI : Organisation du service .........................................................................67 Chapitre II : Informatisation du systme de la gestion de la trsorerie...................................70 Section I : Apport de lautomatisation du systme de gestion de la trsorerie............71 Section II : Procdures mettre en place aprs lautomatisation du systme ..............75 Chapitre III : Mise en place dune gestion au jour le jour de la trsorerie ..............................77 Section I : Cadre Mthodologique ............................................................................78 Section II : Simulation...............................................................................................83 Chapitre IV : Mise en place dune gestion prvisionnelle de trsorerie..................................87 Section I : Moyen terme (3 5 ans) .........................................................................87 Section II : Court terme ............................................................................................89 Section III : Prvisions au jour le jour .......................................................................94 Chapitre V : Mise en place dun tableau de bord de la trsorerie...........................................97 Conclusion .........................................................................................................................98 Bibliographie........................................................................................................................99 Annexes .......................................................................................................................100

Table des matires ............................................................................................................. 122

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INTRODUCTION GENERALE

La cooprative COPAG est engage ces dernires annes dans de grands chantiers. Ces derniers sont initis dune part, par sa croissance qui ne cesse de samliorer depuis sa cration (cration dautres units, largissement des units existantes, etc.) et dautre part, par le souci de sa restructuration pour une matrise plus sre de ses performances (certification qualit ISO 9001 version 2000, implmentation ERP, restructuration des units et des services, etc.). Ces diffrents engagements en plus de la nouvelle contrainte fiscale de son assujettissement la TVA et lIS, obligent la COPAG, plus quauparavant, de rflchir sur des moyens pour consolider ses performances et maintenir ses ralisations. Ma mission en tant que stagiaire sinscrit dans ce cadre et vise particulirement un domaine de gestion sur lequel transitent les diffrents engagements de la COPAG. Il sagit de la gestion de la trsorerie. Ma mission est alors, comme elle est dfinie pralablement avec le Directeur Administratif et Financier, de diagnostiquer les diffrents aspects de gestion de la trsorerie de la COPAG. Ce prsent rapport rcapitule un certain nombre de suggestions pour optimiser le systme de gestion de la trsorerie de la COPAG (troisime partie). Ces suggestions sont prcdes par une analyse du systme actuel en plus dune analyse financire et une tude de limpact fiscal sur la trsorerie (deuxime partie). Un aperu thorique est donn en premire partie et donne brivement, une ide sur le systme de gestion de trsorerie rationnel.

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PREMIERE PARTIE : LE VOLET THEORIQUE

LE SYSTEME RATIONALISE DE GESTION DE LA TRESORERIE :LA GESTION EN DATE DE VALEUR

INTRODUCTIONLa gestion de la trsorerie est laxe principal de la gestion financire court terme. Elle a commenc prendre une vritable dimension dans les entreprises. En effet, il y a plus dune dcennie, la fonction gestion de la trsorerie est apparue comme un nouveau mtier se fixant un nouvel objectif : la trsorerie zro , en opposition au principe classique de liquidit -exigibilit. Ainsi, la gestion de la trsorerie consiste : o Honorer les engagements leurs chances : principe de solvabilit. o Bnficier du placement des excdents de trsorerie (viter lpargne oisive) : principe de rentabilit. o Se protger des risque de taux et de change : principe de scurit. Ainsi et dans le cadre dune gestion moderne et efficace de lentreprise, la gestion de la trsorerie en date de valeur devient un impratif. En effet, au moment o les entreprises se trouvent confrontes laccroissement des frais financiers, il devient ncessaire, non seulement den contrler les flux financiers, mais de les grer en rduisant les frais. Le systme de gestion de la trsorerie en valeur est pertinent et lvidence plus rationnel que les simples enregistrements en date comptable. La gestion prvisionnelle au jour le jour, doit tre aussi, une proccupation majeure du responsable de la trsorerie pour optimiser les flux financiers. Enfin, le trsorier est amen de prendre des dcisions financire de mobilisation de crdits, descompte et de placement, etc. ces dcisions sont prises gnralement de faon empirique en labsence de mthodes rationnelles, tant au niveau du systme dinformation ncessaire pour la prise de dcisions adaptes quau niveau de ces dcisions elles mmes. Le responsable de la trsorerie est tenu donc de se doter de mthodes pratiques lui permettant de prendre, en permanence, les dcisions les plus adquates et minimisant les frais (ou maximisant les produits) financiers de lentreprise.

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Chapitre I :

ORGANISATION ET MISSIONS DU SERVICE DE LATRESORERIE

Loptimisation de lorganisation interne et des tches du service de trsorerie permet au service de jouer son rle pleinement. Dans ce qui suit, on va prsenter de faon normative lorganisation et les missions qui incombent au service.

Section I :

ORGANISATION

Gnralement, la fonction de gestion de la trsorerie est connue en tant que fonction autonome. La trsorerie constitue alors une cellule part dpendant de la direction financire. Lquipe charge de la gestion de la trsorerie ne doit pas prendre en charge des tches de trsorerie en complment dautres activits au sein de la direction financire. Pour assurer le travail qui lui confi, cette quipe doit : o Favoriser le contact de la direction gnrale avec les problmes de trsorerie, o Sensibiliser toutes les personnes concernes par la trsorerie lesprit trsorerie (les commerciaux, les responsables des achats, etc.). o Favoriser la mise en place de procdures conduisant une gestion performante de trsorerie. La trsorerie doit tre centralise, c'est--dire que le trsorier doit contrler lensemble des encaissements et des dcaissements qui rsultent de la vie de lentreprise. Le trsorier a une tche quotidienne de diffusion dinformation aux services financiers et aux services comptables. Ainsi, il doit dlivrer aux services financiers ltat des lignes de crdit quil utilise, afin de mettre en vidence la situation de la trsorerie de lentreprise, aux services comptables, il doit fournir toutes les informations ncessaires lenregistrement des oprations dont la trsorerie est sujette. Ainsi, et pour plus defficacit, la mise en place dun rseau permettant une bonne transmission des informations devient une ncessit imprieuse.

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Section II :

MISSIONS

Il incombe lquipe de gestion de la trsorerie les principales missions suivantes : o Assurer la liquidit de lentreprise : la liquidit est synonyme daptitude de faire face ses chances. Le trsorier doit tout mettre en uvre pour que lentreprise ait chaque instant les ressources suffisantes pour remplir ses engagements financiers. Le trsorier doit dabord raliser un budget de trsorerie afin de mesurer le besoin de financement court terme. Une fois estim ce besoin de financement, le trsorier devra ngocier les lignes de crdit correspondantes avec ses banques. De mme, il vrifiera rgulirement la liquidit terme de lentreprise grce une gestion prvisionnelle au jour le jour (sur un horizon glissant de 30 jours), et pourra par consquent, dtecter lavance une dgradation ventuelle de la trsorerie. Il pourra remdier ces ventuels problmes en dclenchant un plan dactions correctives et sera parfois amen de sortir de son rle de gestionnaire des flux pour intervenir dans le cycle dexploitation (stock, dlais clients, dlais fournisseurs, etc.). o Rduire le cot des services bancaires : la rduction des cots du service bancaire fait gnralement rfrence la ngociation avec les banques. La ngociation, mme selle nest pas toujours sous la responsabilit du trsorier, porte sur les conditions bancaires. La ngociation ncessite dabord de lister les conditions actuelles (catalogue des conditions bancaires) et la dfinition des priorits de ngociation (les conditions qui procurent le maximum dconomies lentreprise). Une fois les conditions sont ngocies, il contrlera quotidiennement leur application. La rduction des cots se fait par dautres voies autres que la ngociation, comme lautomatisation du systme de gestion de la trsorerie. o Amliorer le rsultat financier : cela signifie concrtement moins de frais et plus de produits financiers. De multiples tches contribuent lamlioration du rsultat financier. Le trsorier ngociera les conditions de financement et de placement. Pour ce faire, il doit matriser le calcul des taux effectifs. Pour placer ses excdents, il doit mettre en concurrence plusieurs banques pour dcrocher les meilleures conditions. Il doit aussi, mettre en place une gestion en date de valeur avec un objectif de trsorerie Zro, lui permettant de prendre des dcisions sur des soldes fiables. Les dcisions journalires dquilibrage rduiront les dcouverts coteux et les soldes crditeurs non rmunrs en sensibilisant les responsables oprationnels la bonne gestion des flux dexploitation, il les incitera amliorer la trsorerie.RACHID KHALIFA

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o Grer les risques financiers : il sagit essentiellement du risque de change affectant les oprations commerciales dachat ou de vente. Le risque de taux nintervient que dans la situation o on opte des emprunts ou des placements ltranger. La matrise du risque de change signifie la couverture contre les pertes de change. Elle vise figer un cours de change garantissant un taux de marge commerciale entre des ventes et des achats libells en devise autre que le dirham. Il incombe aussi, au trsorier de mettre en place des procdures internes garantissant la scurit des paiements et des transactions.

Chapitre II : DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE GESTION DE LA TRESORERIELa trsorerie constitue le dernier maillon de la chane de toutes les dcisions stratgiques de lentreprise. Toute mauvaise dcision dinvestissement aura un impact vident sur la trsorerie. Mais aussi, une mauvaise gestion de stock, des relations clients et fournisseurs et de la fiscalit aura de mauvaises consquences sur la trsorerie. La gestion quotidienne peut tre de mme, une source non ngligeable des gaspillages de frais financiers et de manque gagner important. Les erreurs de gestion de la trsorerie qui peuvent tre commises sont de trois types : o Erreur dquilibrage ou de contre-phases. o Erreur de sur-mobilisation. o Erreur de sous-mobilisation. Dans ce qui suit, on prsente lidentification de chaque erreur et la mthodologie de son calcul.

I-

ERREUR D

EQUILIBRAGE

Les entreprises tant contraintes de dtenir plusieurs comptes bancaires, procdent chaque jour des oprations dquilibrage. Lexistence de ces contre-phases (solde dbiteur dans une banque et crditeur dans une autre au mme moment) a un impact vident sur les frais financiers dans la mesure o les soldes dbiteurs sont gnrateurs dagios, alors que les soldes crditeurs ne sont pas rmunrs.

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Cette erreur peut tre donc dfinie comme la diffrence entre les frais financiers qui ont t effectivement pays du fait des dcouverts enregistrs et les frais financiers qui auraient d tre pays si les compensations adquates entre les soldes bancaires avaient t effectues. Cot de dsquilibre interbancaire ou de l erreur d quilibrage : Cot du dcouvert avant compensation cot du dcouvert aprs compensation.

Notion du solde compens ou du solde de la banque fictive : cest la somme algbrique des soldes en valeur des banques o lentreprise dtient un compte courant ou des comptes fusionns. Le travail de valorisation du cot de non compensation peut tre fait sur la base des chelles dintrt tablies trimestriellement par la banque ou celles reconstruites par lentreprise. Mthodologie : Les nombres dbiteurs et crditeurs de la priode considre seront constitus sous la forme suivante : Banques Banque 1 Banque 2 .. Banque N Total Banque fictive ND ND NC NC Nombres dbiteurs (ND) Nombres crditeurs (NC)

Cot de non compensation : [(ND-ND )*taux dcouvert]/36 000 Avec ND : nombres dbiteurs, ND : nombres dbiteurs de la banque fictive

II-

ERREUR DE SUR- MOBILISATION OU DE SUR- EQUILIBRE

Une fois la compensation des dsquilibres entre les banques est faite, lexistence de soldes crditeurs traduit : o Soit un recours superflu lescompte ou dautres formes de crdits, o Soit un manque de placement.

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Les deux hypothses traduisent : o Soit des frais financiers superflus, o Soit une absence de produits financiers. Lerreur de sur-mobilisation est trs lourde dans la mesure o elle revient valoriser les soldes crditeurs au taux des crdits utiliss (ou au taux de placement possible).

Cot de sur-mobilisation aprs compensation = (NC * Te)/36 000 ou (NC * Tp)/36 000 Avec NC : nombres crditeurs, Te : taux d escompte ou d autre crdit, Tp : taux de placement possible.

III-

ERREUR DE SOUS- MOBILISATION

Cest lerreur la moins coteuse de point de vue frais financiers. Cette erreur peut tre vite par le recours lescompte ou tout autre crdit moins coteux que le dcouvert. Cot de sous-mobilisation aprs compensation : ND (Td-Te)/36 000 Avec ND : nombres dbiteurs de la banque fictive Td : taux dcouvert Te : taux d escompte

Aprs avoir identifi les diffrentes erreurs dont la gestion de la trsorerie peut tre sujette, il convient de calculer la somme des conomies ralisables en liminant ces erreurs : Cot total : cot de non compensation + cot de sur-mobilisation + cot de sousmobilisation.

Lidentification des trois types derreurs exposs vise en fait valoriser la disparit qui existe entre les soldes tels quils apparaissent sur les chelles dintrt et les soldes tels quils devraient tre loptimum gaux zro. Ainsi, tout solde crditeur traduit un sur-financement ou un manque de placement, et tout solde dbiteur, un dfaut de financement. Dans cet esprit, le solde zro se prsente comme loptimum de la gestion de la trsorerie qui doit tre recherch en permanence.

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Chapitre III : DECISIONS DU TRESORIER

Le gestionnaire de la trsorerie est amen, pour optimiser la trsorerie de lentreprise, prendre certaines dcisions. Ces dcisions ncessitent dabord de se baser sur une gestion prvisionnelle et en date de valeur. Ensuite, des calculs seront ncessaires pour choisir entre telle ou autre dcision. Les points suivants prsentent certains arbitrages de gestion et certaines actions possibles court et moyen terme pour remdier aux problmes de la trsorerie.

Section I :

ARBITRAGES DE GESTION

Les arbitrages de gestion de la trsorerie sont les dcisions les plus courantes court terme. Les arbitrages les plus frquents sont : o Arbitrage entre escompte et dcouvert, o Arbitrage entre placement et dcouvert, o Arbitrage entre emprunt et dcouvert.

I-

ARBITRAGE ENTRE ESCOMPTE ET DECOUVERT

Le recours lescompte des effets recevoir sexplique par son cot plus faible que celui du dcouvert. Le recours lescompte suppose la mise en place dune gestion en date de valeur, puisque cette dcision doit se baser sur des soldes rels et prvisionnels. La dcision descompter les effets nest pas toujours la dcision optimum, une mthode rationnelle doit tre mise en place. En pratique, les remises lescompte se font si la longueur des traites (diffrence entre date de remise et date dchance) ne dpasse pas la dure du dcouvert de plus de 5% (3% pour lescompte qui est suprieur 30 jours). En dautre terme, si la longueur de leffet = 20 jours, le dcouvert doit tre au moins gal 19 jours, pour que la remise se rvle avantageuse. Soit 20-(0.05*20)=19jours.

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II-

ARBITRAGE ENTRE PLACEMENT ET DECOUVERT

Le placement nest pas le monopole des seules socits qui possdent une trsorerie excdentaire tout le temps. Mais, il concerne aussi, des entreprises dont la trsorerie est crditrice dans certains jours, pour lesquels, il convient deffectuer des arbitrages entre le placement et le dcouvert. Un tel arbitrage ncessite des prvisions fiables et une aisance dans les calculs. Il sagit doptimiser les gains nets ventuels. Gain net = rmunration brute du placement intrts dbiteurs prvus. Les soldes sur lesquels on se base pour effectuer ces calculs sont extraits des chelles dintrts prvisionnelles. La situation optimale pour le placement se prsente si (le montant de placement*30jours*taux de placement) est suprieur au (montant de placement*dure de dcouvert*taux dcouvert).

III-

ARBITRAGE ENTRE EMPRUNT ET DECOUVERT

La dcision de financement consiste dfinir lchance et le montant de lemprunt, partir des soldes prvisionnels du compte courant. Sur une chance donne, il existe un montant optimum emprunter qui minimise le couple frais financiers sur emprunt et agios du dcouvert . Pour parvenir la dcision optimale, le trsorier doit viter deux erreurs : o Le sous- financement : il svalue partir de lencours du dcouvert. En empruntant un montant insuffisant. Le cot de sous-financement repose sur le diffrentiel [taux du dcouvert taux de lemprunt]. o Le sur-financement : il y a sur-financement lorsquil y a simultanment un encours demprunt court terme et des excdents de trsorerie, placs ou non rmunrs. Si placs le cot de sur-financement svalue par le diffrentiel taux demprunt et taux de placement.

Section II :

ACTIONS A COURT ET MOYEN TERME

La gestion de la trsorerie se fait aussi bien court terme qu moyen terme. Chaque horizon de temps correspond une catgorie dactions possibles pour remdier aux insuffisances de la trsorerie ou pour rentabiliser les excdents de la trsorerie.

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Ces actions seront classes en fonction de lhorizon de temps quelles concernent (court ou moyen terme) et la situation de la trsorerie (besoin ou excdent de trsorerie).

I-

ACTIONS COURT TERME Cas de besoin de trsorerie

Action sur les prvisions de dpenses

o Dcaler certaines dpenses sur les priodes dgageant des excdents ; o Voire supprimer certaines dpenses.

Action sur les prvisions de recettes Recherche de concours bancaires adapts la nature des besoins de trsorerie

o Acclration des rentres : stratgie commerciale. o Cession de valeurs mobilires de placement. o Dcouvert, o Escompte commerciale, o Billets de trsorerie, etc.

Cas d excdent de trsorerie La nature des placements des excdents dpend la fois du montant placer, de la dure et du risque que lentreprise accepte de prendre. Les possibilits de placement concernent les dpts terme, les bons de caisse, les bons de trsor et les billets de trsorerie.

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II-

ACTIONS MOYEN TERME

Cas de besoin de trsorerie Augmenter le fonds de roulement

Actions entreprendre

Comment ?

o Augmenter stables

les

ressources

o Augmenter les capitaux propres : amlioration du rsultat et de la CAF. suppression ou diminution des dividendes. o Augmenter les emprunts et les comptes courants dassocis.

o Rduire lactif immobilis

o Reporter certains investissements. o Recourir au crdit bail. o Cder des immobilisations non productives.

Rduire le besoin o Diminuer les stocks en fonds de roulement o Diminuer les crances-clients o Augmenter les dettes dexploitation Cas d excdent de trsorerie Rduire le fonds o Diminuer les ressources de roulement stables. o Augmenter lactif immobilis. Actions entreprendre

o Revoir la politique dapprovisionnement. o Rduire la dure du crdit client. o Allonger la dure du crdit fournisseur. Comment ?

o Distribution des dividendes. o Dsendettement. o Augmentation des investissements. o Acquisition de mobilisations financires.

Augmenter le besoin en fonds de roulement

o Rduire les dettes dexploitation. o Augmentation des crances de lactif circulant.

o Payer les fournisseurs au comptant contre escompte. o Acquisition des titres et valeurs de placement.

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DEUXIEME PARTIE : LE VOLET D ANALYSE

LE SYSTEME DE GESTION DE LA TRESORERIE DE LA COPAGCe volet sera consacr lidentification de la COPAG et lanalyse de son systme de gestion de la trsorerie. Il va tre ax surtout, sur les points suivants : o Une prise de connaissance gnrale de la COPAG, ses activits, sa structure organisationnelle et sa situation financire. o Une analyse de son systme de gestion de la trsorerie, o Et une analyse de limpact de son assujettissement sur sa trsorerie.

Chapitre I : PRISE DE CONNAISSANCE GENERALE

Dans ce chapitre, on se focalisera sur lidentification de la structure fonctionnelle, des activits et de lenvironnement gnral de la COPAG. En outre, une analyse sera effectue sur sa situation financire compare avec celle de la Centrale Laitire, son concurrent au niveau des produits laitiers.

Section I : PRESENTATION DE LA COPAGLa COPAG, cette success story de Taroudant comme la qualifie la presse, est connue

plus par sa marque des produits laitiers JAOUDA . Elle sest fait connatre, en lespace dun laps de temps, par la qualit quoffre ses produits et par son statut et son mode de gestion coopratifs. Dans cette section, on assistera une prsentation brve de la COPAG. Les points qui seront traits sont les suivants : o Sa fiche signaltique. o Son historique. o Ses domaines dactivit. o Sa structure organisationnelle.

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IRaison sociale Date de cration Prsident

FICHE SIGNALETIQUE : cooprative agricole COPAG Taroudant : 07 mai 1987 : Moulay Mohamed LOULTITY : 74 418 526,37 dh. : cooprative agricole. : 157 dont 58 coopratives (8500 producteurs) : 1.700 personnes : du 01/10 au 30/09 (concide avec la compagne agricole).

Capital en 2004 (appel et vers) Forme juridique Nombre des adhrents Effectif Exercice comptable

Secteurs dactivit

: agriculture, industrie agroalimentaire et conditionnement.

Capacit de production

: (en agrumes et primeurs),

o deux units de conditionnement pour les agrumes : 8 000 tonnes par an, o et une unit pour les primeurs Units de commercialisation : : 10 000 tonnes par an.

o Exportation des agrumes et des primeurs : PRIMATLAS S.A. filiale de la COPAG 92% des actions coordonne avec le MAROC FRUIT BOARD dont elle est membre fondatrice. o March local : 17 zones sur tout le territoire marocain. Chiffre daffaires en 2004 (toutes activits) : 1 190 118 635,15 Dh. Sige social : AIT IAAZA, TAROUDANT, B.P. : 1001. Tl. : (04) 8 53 61 71 / 82 / 11 Fax : (04) 8 53 61 39

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HISTORIQUE

Comme le tmoigne son historique, la COPAG a su se tisser une histoire riche et prometteuse. Son dveloppement a pass par les tapes suivantes : 7/05/1987 : Cration de la COPAG par 39 producteurs de la rgion de Taroudant, avec un capital initial de 4 600 000,00 DH. 1988 : Cration de la cooprative SOUSS AMELIORATION GENETIQUE BOVINE (SAGB). Juillet 1993 : 1996 : Acquisition de la station de conditionnement FARAJ, Extension de lunit Laiterie, Cration de la socit anonyme PRIMATLAS avec un capital de 300 000,00 DH qui sera par la suite membre fondatrice de Maroc Fruit Board. 1998 : Cration de latelier de maintenance, Cration de lentrept frigorifique, Convention avec la station de conditionnement des primeurs Ait Melloul. Extension de lunit Laiterie. Cration de lunit dapprovisionnement en engrais. Cration de lunit Laiterie (laits et drivs), Cration de lunit ppinire.

1/8/1999 : cration de lunit de production des aliments de btail : COPAG-AALAF. 7/5/2001 : Cration de lunit de fabrication des Jus : COPAG-ATLAS.

III-

DOMAINES D

ACTIVITE

La cooprative COPAG opre sur un crneau dactivits assez diversifi. Ses domaines dactivit peuvent tre rsums en domaine agricole et celui dindustrie agroalimentaire : Domaine agricole (production vgtale et animale) :

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Il va de lapprovisionnement des adhrents de la cooprative, de leur encadrement jusquau transport de la production aux locaux de la cooprative. Il sagit essentiellement de : o Lapprovisionnement des producteurs en matire : des biens dquipement agricoles ; des engrais ; des plantes (ppinire) ; des aliments de btail ; des vaches de race pure.

o Lencadrement des producteurs du lait, des primeurs et des agrumes. o Lintervention pour amlioration de la qualit et la quantit de la production de ses adhrents (Souss Amlioration Gntique Bovine, partenariat avec lOffice de Mise en Valeur Agricole, etc.). o Le transport de la production de ses adhrents jusquaux locaux de la cooprative.

Industrie agroalimentaire et conditionnement : Ce domaine dactivit vient en aval du domaine dactivit agricole et constitue laxe de dveloppement le plus porteur de rentabilit pour la COPAG. Il sagit des activits qui se rapportent au conditionnement et la transformation de la production agricole des producteurs de la cooprative : o Le conditionnement et la transformation du lait : produits laitiers, etc. o La production des jus, o Le conditionnement des primeurs et des agrumes, o La production des aliments de btail. Il est signaler aussi que la cooprative COPAG confie la charge de la commercialisation de ses produits lexport sa filiale (92% du capital) : la socit anonyme PRIMATLAS en coordination avec Maroc FRUIT BOARD (dont PRIMATLAS est membre fondatrice).

IV-

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Pour mieux caractriser la structure organisationnelle de la COPAG, on a choisit de mettre en lumire tous les dispositifs de dcision, depuis lassemble gnrale jusquaux services fonctionnels : (voir l organigramme la page suivante).

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Structure organisationnelle de la COPAG Assemble gnrale

Conseil dadministration Secrtaire Secrtaire adjoint

Trsorier adjoint

Trsorier

Prsident

Vice prsident Secrtariat

6 assesseurs

Direction gnrale Units agrumes & primeurs Bureau dordre Units laiterie Station FARAJ Station AIT MELLOUL Station AIT IAZZA Cooprative Souss AGB Unit FRIGO Unit d levage GENISSES Unit PEPINIERE Unit aliments de btail

Unit ATLAS (Jus)

Direction commerciale

Audit et contrle de gestion

Direction administrative et financire

Direction logistique

Direction ressources humaines

Caisse

Trsorerie

Comptabilit matire

Comptabilit gnrale

Coordination et contrle

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Section II : ANALYSE FINANCIERE COMPARATIVEJuxtaposer la situation financire de deux entreprises oprant dans un mme secteur dactivit permet de mieux apprhender un aspect des avantages concurrentiels que dtient lune sur lautre. Jai choisi de comparer la situation financire de la Cooprative COPAG par rapport celle de la socit anonyme Centrale Laitire pour deux raisons : o La premire raison est que la Centrale Laitire et la COPAG oprent quasiment dans un mme secteur dactivit et sont entres, ces dernires annes, dans une concurrence acharne. Il serait judicieux de se comparer lautre pour dtecter ses avantages renforcer et ses faiblesses combler. o La deuxime raison est que la Centrale Laitire est une socit anonyme appartenant au groupe ONA et faisant appel public lpargne, alors que la COPAG est une cooprative. Il convient ici danalyser limpact de ces deux situations sur leur capacit de financement.

Lanalyse suivante se base sur la mthode des ratios et stale sur 4 exercices de la COPAG (2000/2001 2003/2004) alors que pour la Centrale Laitire, lanalyse ne concernera que deux exercices (2003 et 2004) faute de disponibilit des donnes et ltroitesse du temps.

ANALYSE

DE L ACTIVITE

Comme premier volet danalyse, lvolution du CA peut tre un indicateur fiable sur la croissance de lactivit des deux entreprises. Pour cela, le tableau suivant prsente lvolution des CA, pour COPAG entre 2000 et 2004 et pour la Centrale Laitire entre 2003 et 2004. T1 : croissance de l activit COPAG CA Evolution Centrale Laitire CA Evolution Commentaire : 2000/2001 568 401 987,79 *** 2001/2002 808 511 847,71 42,24% 2002/2003 959 797 969,20 18,71% 2003 3 207 263 662,80 *** 2003/2004 1 190 118 635,15 24,00% 2004 3 495 049 297,06 8,97%

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Bien que le patrimoine conomique de la COPAG (hors capital financ par le crdit bail) natteint quun 1/5 de celui de la Centrale Laitire, le CA ralis par la COPAG avoisine 1/3 de celui ralis par la Centrale. Cependant, la croissance de lactivit de la COPAG demeure plus acclre que celle de la Centrale Laitire : gain de 5 points dvolution entre Octobre 2003 et Octobre 2004 soit 24 % face 8,97 % pour la Centrale. Cet exploit fait illusion lefficacit commerciale chez la COPAG. Pour complter lanalyse de lactivit, il est judicieux de mettre laccent sur le taux dintgration dont lactivit de chaque entreprise fait objet.

T2 : Valeur ajoute et Taux d'intgration COPAG Valeur ajoute Evolution VA Production Taux d'intgration = VA/Production Centrale Laitire Valeur ajoute Evolution VA Production Taux d'intgration = VA/Production 15,12% 12,45% 11,11% 2003 800 023 550,62 *** 2 963 390 899,64 27,00% 10,62% 2004 799 859 750,47 -0,02% 3 219 063 228,39 24,85% 2000/2001 75 305 711,42 *** 498 048 057,74 2001/2002 83 522 100,13 10,91% 670 737 462,88 2002/2003 96 338 957,45 15,35% 867 151 818,16 2003/2004 125 208 821,61 29,97% 1 178 952 896,09

Commentaire : La Valeur ajoute : La richesse dgage par la COPAG est en volution constante. Cette volution atteint prs de 30 % pendant la compagne 2003/2004. La VA dgage par la Centrale Laitire quant elle, est 6 fois plus grande que celle de la COPAG. Cependant, elle a connu une lgre dtrioration en 2004 par rapport 2003. Lvolution acclre de la valeur ajoute de la COPAG peut tre explique par la croissance de son chiffre daffaires qui est plus acclre que sa consommation et les autres charges de son exploitation.

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La stagnation de la richesse dgage par la Centrale Laitire est principalement due au ralentissement du CA qui a connu une volution moins proportionnelle que lvolution de sa consommation.

Le taux dintgration : Le taux dintgration, exprimant la capacit de lentreprise de se procurer des matires premires un prix avantageux et de matriser ses cots gnraux, apparat en dtrioration continue pour les deux entreprises. Ce qui sexplique par le fait que lvolution de la production est plus importante que celle de la valeur ajoute (sur-stockage de produits finis, cot de matires premires en accroissement, etc.). Pour la COPAG, en 2003/2004, seul 10.62% de sa production reste comme marge aprs dduction de sa consommation de lexercice. La Centrale Laitire quant elle, ralise prs dun de sa production comme richesse pour la mme priode. Aussi, si on compare le taux dintgration des deux entreprises, on va trouver que la Centrale Laitire arrive optimiser sa valeur ajoute deux fois plus que ce que fait remarquer la situation de la COPAG (24.85 % pour la Centrale Laitire face 10.62 % pour la COPAG). Une telle situation renseigne sur plus de matrise de la politique de stockage et une optimisation des sources dapprovisionnement de la part de la Centrale, tel niveau qui nest pas encore atteint chez la COPAG.

II- INDEPENDANCE FINANCIERE Le recours excessif la banque pour couvrir les besoins de financement rduit incontestablement la trsorerie potentielle et augmente de frais financiers insupportables. La COPAG et la Centrale Laitire sont deux entreprises en un seul secteur dactivit mais ayant deux structures financires diffrentes. Le tableau suivant donne une vision sur le degr dindpendance de chacune de ces deux entits du secteur bancaire.

T3 : Indpendance financire : COPAG Capitaux propres & assimils (a) Passif moins actif disponible (b) Ratio dindpendance fin. (a/b)*100 2000/200179 529 097,12

2001/200287 490 513,14

2002/200391 587 439,13 349 052 757,28 26,24%

2003/200490 903 408,04 461 767 049,83 19,69%

296 393 443,82 292 076 483,46 26,83% 29,95%

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Centrale Laitire Capitaux propres & assimils (a) Passif moins actif disponible (b) Ratio dindpendance fin. (a/b)*100

20031 731 136 555,33 1 950 332 761,18 88,76%

20041 326 132 082,15 1 735 128 128,62 76,43%

Commentaire : La COPAG se trouve dans une situation o ses capitaux propres majors par les subventions reprsentent moins de 20 % de son passif. Cela correspond une situation dlicate. Chose normale pour la Centrale Laitire de se trouver dans une position plus aise. En effet, cest une socit cote en bourse et fait appel lpargne de ses actionnaires (pas grande difficult attirer les fonds du public). La situation financire de la Centrale Laitire demeure saine et par consquent devient plus indpendante des banques. Il suffit de remarquer que plus des de son passif sont des capitaux propres. Une telle situation allge le poids du service de la dette et conforte par consquent le rsultat financier et les possibilits de recours la banque pour financer sa croissance.

III- CAPACITE DE REMBOURSEMENT

Un endettement lev face une capacit dautofinancement faible porte lhorizon de remboursement de la dette des niveaux lointains, impliquant ainsi une vigilance de la part du secteur banquier. Les capacits de remboursement de ces deux entreprises sont compares dans ce tableau :

T4 : Capacit de remboursement COPAG Endettement financier terme CAF Horizon de remboursement Centrale Laitire Endettement financier terme CAF Horizon de remboursement 2000/2001195 173 807,06 25 077 331,75 7 ans et 9 mois

2001/2002239 119 042,30 25 293 539,76 9 ans et 5 mois

2002/2003239 799 972,25 28 869 593,82 8 ans et 3 mois

2003/2004350 822 482,70 40 239 048,67 8 ans et 8 mois

2003490 156 739,74 390 239 084,66 Un an et 3 mois

2004520 918 906,61 367 774 338,63 Un an et 5 mois

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Commentaire : Les capacits de la Centrale Laitire dhonorer ses dettes sont largement suprieures de celles de la COPAG. Cela est d limportance des cash-flows de la Centrale Laitire par rapport ses dettes. Cette situation se traduirait par une aisance dans le financement des projets de la Centrale Laitire par recours au secteur bancaire. Le seuil critique tant de 4 ans, la COPAG la largement dpass et se trouve ainsi dans une situation o elle la faudrait plus de 8 ans de cash-flows pour se dsendetter.

IV- EQUILIBRE FINANCIER

Une entreprise est en quilibre financier lorsquelle respecte le principe dorthodoxie financire ou le principe dquilibre financier fondamental. En effet, ce principe stipule que les emplois permanents doivent tre financs par des ressources permanentes. Autrement dit, les financements permanents (Capitaux propres et dettes long terme) doivent tre suprieurs lactif immobilis. Le reliquat dgag sappelle Fonds de Roulement et doit couvrir au moins une partie du Besoin en Fonds de Roulement (Diffrentiel entre actif et passif circulants) pour quil ny aurait pas de besoins de trsorerie. Lanalyse de lquilibre financier implique ltude de trois indicateurs : le Fonds de Roulement (FR), le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) et la Trsorerie Nette (TN). T5 : Fonds de Roulement COPAG Financement permanent (a) Actif immobilis net (b) Fonds de Roulement (a-b) Principe dorthodoxie financire Stock FDR/Stock Commentaire Centrale Laitire Financement permanent (a) Actif immobilis net (b) Fonds de Roulement (a-b) Principe dorthodoxie financire 2000/2001 2001/2002 2002/2003236 963 210,05 175 503 496,03 61 459 714,02

2003/2004265 426 562,35 187 620 375,14 77 806 187,21

158 643 875,71 161 339 845,09 185 950 049,32 171 407 720,42 -27 306 173,61 -10 067 875,33

Non respecte 39 359 285,94 -69,38% 55 602 044,80 -18,11%

Respecte 72 229 605,00 85,09% Situation normale 106 218 194,50 73,25%

Situation critique

20031 734 127 375,79 650 190 681,42 1 083 936 694,37

20041 330 362 849,94 841 326 459,88 489 036 390,06

Largement respecte

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Stock FDR/Stock Commentaire

211 453 349,06 512,61%

234 974 679,50 208,12%

Situation idale

Commentaire : Le principe dorthodoxie financire nest pas respect par la COPAG entre les exercices 2000/2001 et 2001/2002. Ce qui implique un recours automatique des concours bancaires pour subvenir aux besoins ventuels de la trsorerie. Mais, la situation a vu une nette amlioration les deux dernires annes grce lamlioration des sources de financement permanent (comptes courants des adhrents surtout). Concernant la Centrale Laitire les financements permanents dpassent largement les emplois permanents. Cependant, son fonds de roulement est en dtrioration, ce qui peut tre expliqu par une politique de dsendettement accompagne dune politique dinvestissement. Certains spcialistes conseillent les entreprises de disposer de fonds de roulement qui couvrent au moins 50 % des stocks. Cette condition est largement respecte par la Centrale Laitire alors que la COPAG ne la pas respecte dans les exercices 2000/2001 et 2001/2002.

Besoin en fonds de Roulement Un BFR infrieur 30 jours correspond une situation financire normale. Plus de ces 30 jours, il convient de rajuster cette situation. Un besoin en fonds de roulement ngatif combin dune trsorerie nette nulle ou dficitaire correspond la situation o le principe de lquilibre financier fondamental nest pas respect c'est--dire que les emplois permanents sont financs par des ressources court terme.

T6 : Besoin en fonds de Roulement COPAG Actif circulant Passif circulant BFR CA BFR en jour chiffre d'affaires Centrale Laitire 2000/2001108 360 023,26 117 859 028,47 -9 499 005,21 568 401 987,79 -6,02

2001/2002116 622 551,78 167 069 710,35 -50 447 158,57 808 511 847,71 -22,46

2002/2003169 145 563,77 94 531 583,40 74 613 980,37 959 797 969,20 27,99

2003/2004273 692 116,43 176 296 328,39 97 395 788,04 1 190 118 635,15 29,46

2003

2004

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Actif circulant Passif circulant BFR CA BFR en jour chiffre d'affaires Commentaire :

1 601 917 032,10 513 335 757,26 1 088 581 274,84 3 207 263 662,80 122,19

996 072 135,61 545 374 647,09 450 697 488,52 3 495 049 297,06 46,42

Pour la COPAG, le BFR tait ngatif pour les exercices 2000/2001 et 2001/2002, alors que la situation est rajuste pour les deux derniers exercices. La Centrale Laitire de sa part se positionne dans une situation relativement critique, mais en amlioration grce une action importante sur les dlais clients (voir dure moyenne des crances) et un ralentissement de la rduction des dlais fournisseurs (voir dure moyenne des dettes).

Trsorerie nette La trsorerie nette ngative signifie que les emplois permanents et/ou BFR sont financs par des concours bancaires trs court terme. T7 : Trsorerie nette COPAG Fonds de roulement Besoin en Fonds de Roulement Trsorerie nette Centrale Laitire Fonds de roulement Besoin en Fonds de Roulement Trsorerie nette Commentaire : La situation de la Centrale Laitire fait apparatre une trsorerie nette ngative pour 2003 alors que cette situation sest redresse pour 2004. La situation financire de la COPAG se caractrise par une trsorerie nette ngative pour trois exercices alors que positive pour lexercice 2001/2002. Par analyse des trois indicateurs de lquilibre financier de la COPAG, il savre que la COPAG vit un dsquilibre financier de haut de bilan pour 2000/2001 et 2001/2002 alors que 2000/2001 2001/2002 2002/200361 459 714,02 74 613 980,37 -13 154 266,35

2003/200477 806 187,21 97 395 788,04 -19 589 600,83

-27 306 173,61 -10 067 875,33 -9 499 005,21 -50 447 158,57 -17 807 168,40 40 379 283,24

2003

2004

1 083 936 694,37 489 036 390,06 1 088 581 274,84 450 697 488,52 -4 644 580,47 38 338 901,54

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pour les deux derniers exercices, elle souffre de dsquilibre financier court terme (non matrise du BFR). En effet, les 4 exercices traduisent trois situations de dsquilibre : o Situation 1 : en 2000/2001, le passif circulant et les concours bancaires financent une partie de lactif immobilis. o Situation 2 : en 2001/2002, une partie de lactif permanent est finance par le passif circulant alors que la trsorerie connat un excdent non rmunr. o Situation 3 : entre 2002/2003 et 2003/2004, les dcouverts bancaires financent une partie du besoin en fonds de roulement. Ce dernier qui pourrait tre minimis pour viter une telle situation. Encore, lexercice suivant (2003/2004), le BFR demeure non matris. Les deux derniers exercices traduisent des erreurs de gestion de lexploitation (manque de gestion du BFR) et non pas un dsquilibre financier de haut de bilan comme les deux premiers exercices. Le manque de gestion du BFR, qui marque les deux derniers exercices, pourrait tre vit par les actions suivantes : Action sur les stocks, viter le sur-stockage. Action sur les dlais fournisseurs, les conditions actuelles ne sont pas matrises : paiement par anticipation, dlais fournisseurs courts, Credoc frquent, etc. Action sur les dlais clients : Constat : o Les grandes surfaces payent souvent dans un dlai entre 60 et 90 jours ou plus, o La facturation est groupe et se fait mensuellement par le service commercial. Proposition : o Il convient dabord, de minimiser ces dlais (maximum 60 jours aprs livraison), o Et ensuite, de changer la priodicit de la facturation (la rendre hebdomadaire ou par quinzaine). o La facturation se fait en mme temps que la livraison via un BLF (bon de livraison -facture) pour viter lcart entre la livraison et facture.

V- DUREE MOYENNE DES CREANCES ET DES DETTES

La dure moyenne des crances et des dettes varie dun secteur lautre puisquelle est corrle ses propres pratiques commerciales. La COPAG et la Centrale Laitire oprant quasiment, dans un seul secteur, ce problme est donc rsolu.RACHID KHALIFA

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T8 : Dure moyenne des crances et des dettes COPAG CrancesCA TTC Dure moyenne des crances en jrs

2000/200137 558 353,35 568 401 987,79 24 60 033 742,79 556 874 628,91 39

2001/200246 301 069,94 808 511 847,71 21 147 687 150,85 824 573 830,24 64

2002/200373 479 348,03 959 797 969,20 28 81 829 730,29 971 487 286,36 30

2003/2004126 884 201,66 1 190 118 635,15 38 116 476 340,40 1 155 501 416,35 36

Dettes Achats TTC Dure moyenne des dettes en jrs Centrale Laitire Crances CA TTC Dure moyenne des crances en jrs Dettes Achats TTC Dure moyenne des dettes en jrs

200395 409 468,49 3 848 716 395,36 9 316 990 150,38 2 498 593 002,30 46

200480 517 768,83 4 194 059 156,47 7 337 710 489,16 2 800 591 431,42 43

Remarque : on a considr le CA du Compte des Produits et Charges de la COPAG comme toutes taxes comprises parce qu elle ne payait pas de taxe auparavant, cela pour tablir une certaine comparabilit fiable entre les deux entreprises.

Commentaire : Pour la COPAG, comme dj signal, les derniers exercices se sont caractriss par un manque de gestion des dlais clients et des dlais fournisseurs. En effet, la dure moyenne des crances a augment brusquement pour atteindre 38 jours. Cette dure fait rfrence la moyenne de la vente au comptant (dlais = 0) et la vente avec dlais (plus de 60 jours). Pour la Centrale, la situation savre matrise.

VI- ANALYSE DU RISQUE DE LIQUIDITE

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A travers ce point, on va assister deux situations : lune o lquilibre financier et le BFR sont matriss, lautre totalement contraire. Chacune de ces deux situations correspond un degr de risque de liquidit. Ce risque tant analys trois niveaux : liquidit gnrale, liquidit rduite et liquidit immdiate. T9 : risque de liquidit : COPAG Actif circulant Dettes CT Liquidit gnrale Actif circulant-stock Dettes CT Liquidit rduite Trsorerie Actif Dettes CT Liquidit immdiate Centrale Laitire Actif circulant Dettes CT Liquidit gnrale Actif circulant-stock Dettes CT Liquidit rduite Trsorerie Actif Dettes CT Liquidit immdiate 2000/2001108 360 023,26 149 146 665,92 72,65% 69 000 737,32 149 146 665,92 46,26% 11 397 097,81 149 146 665,92 7,64%

2001/2002116 622 551,78 194 774 917,23 59,88% 61 020 506,98 194 774 917,23 31,33% 64 038 278,86 194 774 917,23 32,88%

2002/2003169 145 563,77 133 028 493,26 127,15% 96 915 958,77 133 028 493,26 72,85% 20 938 946,03 133 028 493,26 15,74%

2003/2004273 692 116,43 236 320 964,27 115,81% 167 473 921,93 236 320 964,27 70,87% 39 980 476,79 236 320 964,27 16,92%

20031 601 917 032,10 526 634 377,39 304,18% 1 390 463 683,04 526 634 377,39 264,03% 8 654 039,66 526 634 377,39 1,64%

2004996 072 135,61 545 374 647,09 182,64% 761 097 456,11 545 374 647,09 139,55% 38 338 901,54 545 374 647,09 7,03%

Commentaire : La situation de la liquidit de la COPAG pendant les deux exercices 2000/2001 et 2001/2002 demeure risque. En effet, pour faire face son passif court terme, lactif court terme de la COPAG narriverait pas y subvenir. Tandis que, pour les deux derniers exercices, la situation sest amliore. La liquidit de la Centrale Laitire demeure idale. En effet, ce qui est plus attirant dans son cas, cest quelle na pas de largent dormant dans ses comptes. Sa liquidit immdiate est trs

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minime. Cela sexplique par la matrise de sa relation client et sa relation fournisseur : les clients payent juste avant que les dettes fournisseurs soient exigibles.

VII- ANALYSE DE LA RENTABILITE ECONOMIQUE Il y a deux approches dapprciation de la rentabilit de lentreprise. Dune part, on parle de la rentabilit conomique. Elle concerne surtout la proccupation des bailleurs de fonds externes (banques surtout) : elle correspond au rsultat d exploitation de lactif conomique mis en uvre (actif immobilis + besoin en fonds de roulement). Dautre part, la deuxime approche est la rentabilit financire et correspond la proccupation de ceux qui attendent les dividendes : le rsultat net dgag par les capitaux propres. T10 : rentabilit conomique COPAG Rsultat d'exploitation aprs impt (a) Capital conomique (b) = (1) + (2) Actif immobilis (1) BFR (2) Rentabilit conomique = a/b Centrale Laitire Rsultat d'exploitation aprs impt (a) Capital conomique (b) = (1)+(2) Actif immobilis (1) BFR (2) Rentabilit conomique = a/b7,72% 8,03% 3,28% 3,03% 176 451 044,11 185 950 049,32 -9 499 005,21 120 960 561,85 171 407 720,42 -50 447 158,57 250 117 476,40 175 503 496,03 74 613 980,37 285 016 163,18 187 620 375,14 97 395 788,04 13 621 370,85 9 713 856,17 8 200 956,33 8 641 830,11

2000/2001

2001/2002

2002/2003

2003/2004

2003263 698 915,54 1 738 771 956,26 650 190 681,42 1 088 581 274,84 15,17%

2004247 616 185,87 1 292 023 948,40 841 326 459,88 450 697 488,52 19,16%

Commentaire :

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Sans prendre en compte lactif conomique financ par le crdit-bail, la rentabilit conomique de la COPAG est insuffisante et pourtant elle est en dtrioration. Un travail rigoureux doit tre fait au niveau de la matrise des cots. La situation de la Centrale Laitire quant elle, est saine et en amlioration. Cela sexplique par leffet dapprentissage (matrise de loutil industriel, matrise de la technologie du secteur, histoire d agressivit commerciale , etc. impliquant matrise des cots) et les conomies dchelle ralises dans le cadre du groupe ONA.

VIII- RENTABILITE FINANCIERE

T11 : rentabilit financire COPAG Rsultat net (a) Capitaux propres (b) Rentabilit financire (a/b) Centrale Laitire Rsultat net (a) Capitaux propres (b) Rentabilit financire (a/b) 2000/20015 669 410,78 78 029 097,12 7,27%

2001/20025 851 582,02 85 858 513,14 6,82%

2002/20036 396 117,64 90 518 639,13 7,07%

2003/20047 053 478,25 90 394 808,04 7,80%

2003314 919 340,47 1 469 900 389,06 21,42%

2004285 970 584,38 1 077 630 973,44 26,54%

Commentaire : Tout de mme, la Centrale Laitire demeure en situation nettement bonne par rapport celle de la COPAG. Cest surtout le cot du financement et les raisons prcdemment cites, qui jouent leur rle ce niveau. La Centrale Laitire ayant accs de sources de financement moins coteuses que la COPAG, peut bien optimiser son rsultat financier.

IX- ANALYSE DES RESULTATS FINANCIERS

Ce point va surtout apprcier le cot du financement de chacune des entreprises. Ces rsultats sont analyss trois niveaux : o Le poids des frais financiers par rapport au chiffre daffaires, o Le poids des frais financiers par rapport lexcdent brut dexploitation, o Le poids du cot net de largent emprunt par rapport au chiffre daffaires.

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T12 : Analyse des rsultats financiers COPAG Frais financiers CA Taux d'intrt financier = moins 3% idal Frais financiers EBE Ratio =25% Seuil d'alarme Cot net de l'argent emprunt CA 0,3% 1,5% : idal Commentaire sur la situation Centrale Laitire Frais financiers CA Taux d'intrt financier = moins 3% idal Frais financiers EBE Ratio =25% Seuil d'alarme Cot net de l'argent emprunt CA 0,3% 1,5% : idal CommentaireVigilance 1,94% 11 027 374,00 38 407 993,08 28,71% 10 830 760,53 568 401 987,79 1,91% S. Normale 1,12% 9 045 228,90 34 954 693,66 25,88% 8 922 751,83 808 511 847,71 1,10% S. Normale 0,79% 7 618 029,60 38 256 969,99 19,91% 7 474 096,72 959 797 969,20 0,78% S. Normale 0,53% 6 249 554,37 47 068 378,17 13,28% 6 058 167,36 1 190 118 635,15 0,51%

2000/200111 027 374,00 568 401 987,79

2001/20029 045 228,90 808 511 847,71

2002/20037 618 029,60 959 797 969,20

2003/20046 249 554,37 1 190 118 635,15

20036 670 088,68 3 207 263 662,80 0,21% 6 670 088,68 504 615 740,16 1,32% -56 356 636,90 3 207 263 662,80 -1,76%

20045 268 059,05 3 495 049 297,06 0,15% 5 268 059,05 501 280 628,62 1,05% -36 368 977,36 3 495 049 297,06 -1,04%

Gain de placements financiers net des frais financiers = 1,04% 1,76% du CA

Commentaire :

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Comme dj signal, lanalyse des indicateurs calculs ci-dessus, montre le degr de matrise de la Centrale Laitire de son rsultat financier. Les seuils d alarme sont largement carts de la situation de la Centrale. Ce qui est plus frappant encore, cest quelle arrive optimiser ses liquidits (intrts sur les prts, revenus des valeurs mobilires et de titres de participation, escomptes, etc.).

Chapitre II : ANALYSE DU SYSTEME DE GESTION DE LA TRESORERIE

Comme premire tape, ltude du systme de gestion de la trsorerie se focalisera sur lorganisation du service (ses tches et ses relations quotidiennes). La deuxime tape va cerner les procdures de gestion (qui seront prsentes sous forme dun diagramme de circulation de linformation et une grille de sparation des tches). Ensuite, lanalyse va senchaner sur les conditions commerciales usuelles de la COPAG en amont et en aval ainsi que sur les modes de paiement utiliss et les arbitrages qui se font ce niveau. Enfin, on procdera un diagnostic des trois erreurs de gestion de la trsorerie de la COPAG.

Section I : ANALYSE DE L ORGANISATION DU SERVICELorganisation du service, de point de vue de ses tches et ses relations avec les autres services et les partenaires externes, est lun des premiers aspects de la bonne gestion.

I- TACHES DU SERVICE Les tches usuelles du service peuvent tre regroupes en deux catgories : tches de front office et tches de back-office. Les premires incombent au chef du service et les autres incombent ses collaborateurs. Tches de front- office : Ses tches peuvent tre rsumes par les quatre mots suivants : Supervision, autorisation, ngociation et dcision. En effet, il se charge des tches suivantes :

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o Il supervise la gestion quotidienne de la trsorerie, o Il autorise les rglements, o Il maintient des relations avec les banques et ngocie avec elles les conditions bancaires et les lignes de crdit, o Il dcide les virements interbancaires dquilibrage, o Il dite les extraits de comptes et fait le suivi des soldes bancaires, etc. Tches du back-office : Mme si les tches des collaborateurs ne sont pas bien dfinies, elles sont librement rparties. Ces tches sont actuellement rparties comme suit : o Tches de rglement : Elles sont la charge de 3 personnes, elles concernent : Le suivi des chances des dettes locales, Emission des chques et des effets, Edition des journaux de la trsorerie (situation producteurs, journal banque, journal effets).

o Tches de contrle et de rapprochement bancaire : Une seule personne sen charge et concernent essentiellement les rapprochements bancaires quotidiens, la traabilit des oprations bancaires et le suivi des encaissements et des avances sur les investissements.

o Tches d ajustement des comptes En plus des oprations de virement compte compte, la personne qui sen charge fait le suivi des chances des dettes extrieures et des oprations de crdit-bail ainsi que dautres tches lmentaires.

Il est signaler aussi que le service ne travaille pas avec un logiciel de gestion de trsorerie. Cependant, limplmentation dun systme ERP, qui est dans ses phases finales, va tre accompagn de linstallation des modules mtiers dont un logiciel de gestion de la trsorerie. Aussi, on remarque que la premire proccupation du service est dhonorer les dettes de la COPAG. La matrise des cots des services bancaires est limite dans la ngociation de taux de dcouvert plus faibles, alors que le recours lescompte nest pas dautant praticable.

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Lanalyse de ces tches fait apparatre limportance du temps qui est consacr aux rapprochements bancaires, alors que cette tche peut tre automatise et se fera en un laps de temps. Aussi, par manque de moyens informatiques (software), le suivi en valeur et la gestion prvisionnelle ne se font pas.

II- RELATIONS DU SERVICE Les principales relations du service se font en interne. Des relations en externe sont sous la charge du chef du service et concernent principalement les banques. Les relations en interne peuvent tre classes comme suit : Relation avec les comptables : o Le trsorier leur fournit les journaux de trsorerie quotidiennement, o Alors que les comptables leurs fournissent les factures en instance de paiement. Relation avec les commerciaux : o Aprs avoir effectu les rapprochements ncessaires, par les commerciaux, sur la base des valeurs collectes (chques et effets), ces dernires sont envoyes au service trsorerie pour tre signes et remises en banque. o Aussi, le trsorier reoit des commerciaux ltat des versements despces dplacs. Relation avec la caisse : o Alimentation de la caisse par chque bancaire, o Versement despces en compte bancaire aprs consultation du trsorier. Relation avec le service personnel (paie) o Appointement et charges sociales et fiscales, o Avantages sociaux. Relation avec les services des achats et comptabilit matire o Rglement fournisseurs, o Avances aux producteurs, o Rglement des quinzaines, etc. Etc. La double saisie est la premire remarque qui peut tre faite ce niveau, surtout dans la relation du service avec les comptables. Dune part les chances fournisseurs sont saisies

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doublement et dautre part les journaux de trsorerie sont de mme enregistrs deux fois. Linstallation des modules-mtiers interconnects fera liminer cette aberration. La relation avec les commerciaux quant elle ncessite un renouveau. En effet, la procdure actuelle fait perdre la COPAG des jours de valeur apprciables, les valeurs doivent donc tre remises en banque le plutt possible (dcentralisation des encaissement et circulation des copies pour faire les rapprochements et les enregistrements). La caisse na pas fix de seuils pour son optimisation (plafond et plancher). Il y a lieu aussi de signaler que le service, dans sa relation avec les fournisseurs et les producteurs, perd un temps apprciable. Cette relation qui peut tre vite en centralisant la dlivrance des rglements au bureau dordre.

Section II : ANALYSE DES PROCEDURES DE GESTIONAvant de prsenter les circuits par lesquels passent les rglements et les encaissements, on signale que les dcaissements ntaient pas centraliss (on commence centraliser les dpenses partir du mois de Mai/2005) alors que seuls les encaissements despces qui sont dcentraliss.

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Un descriptif simplifi de la procdure actuelle des encaissements ci-aprs, sera suivi dun diagramme de circulation de linformation (circuit dcaissement). En suite, afin de donner une ide sur la faon dont sont spares les tches au sein du service, on prsente la grille de sparation des tches.

Descriptif simplifi des procdures de l encaissement Etape 1 : lunit commerciale dcentralise : o Collecte des valeurs. Etape 2 : transfert des valeurs : o Transfert des fonds espces par les coursiers de la banque (chaque 24h ou 48h) ou par le caissier. o Transfert des chques et des effets au sige. Etape 3 : rapprochement par le service commercial : o Versements espces, chques et effets rapprochs avec la facturation. Etape 4 : remise en banque par le service trsorerie. o Aprs un parcours relativement long (minimum 2 jours), les chques sont remis en banques (avec les effets dont lchance est proche) alors que les effets restants ne sont pas objet descompte. Etape 5 : rapprochement au niveau de la trsorerie sur la base de : o ltat des versements espces et le bordereau de remise dits par le service commercial (qui sont saisis ds rception) ; o et les extraits de compte. Narratif des procdures de dcaissement COPAG-Taroudant Narratif de procdures de dcaissement Diagramme de circulation de linformation (circuit trsorerie) Trsorerie Conseil dadm Comptabilit gnrale

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1.Rception des factures et des relances de paiement. 2.Contrle du montant. 3.Saisie sur la base de donnes des chances prvues. 4.Emission des chques/ effets/virements. 5.Visa du conseil dadministration.

Factures et relances de paiement

Base de donnes

Chques/traites /virements

Chques/traites /virements

VChques/traites /virements Accus de rception/ Ordres de virement Accus /Ordres

6.Edition des accuss de rception. 7.Signature des accuss de rception. 8.Saisie sur la base de donnes des rglements effectus. 9.Edition des journaux bancaires. 10. Pointage des relevs et extraits de comptes bancaires. Elaboration de ltat de rapprochements bancaires.

VBase de donnes

Journaux Extrait de compte

Journaux

Relev bancaire

Pointage des oprationsEtat des rapprochements bancaire

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Dans la troisime partie (plan des recommandations), on trouvera les procdures proposes qui sont considres optimales.

Le questionnaire suivant prsente certaines mesures de contrle interne de la trsorerie : COPAG-Taroudant Questions Les chques reus sont-ils barrs ds la rception ? Etablit-on une liste des chques et des effets ds rception ? O conserve t-on les chquiers et les valeurs non remises en banque? Qui est habilit de signer ? X X Oui X Questionnaire de contrle interne Non Observations Les chques ne seront signs que sils sont barrs.

X

Elle est saisie par le service commercial.

Le coffre-fort la trsorerie.

Conseil dadministration : Le prsident, le vice-prsident, le trsorier et le vice trsorier.

Signe t-on des chques au porteur ? Le comptable, le caissier ou le trsorier ont-ils une dlgation de signature de chques ou effets mis ? A la signature des effets et chques prsente t-on la pice justificative ? Le signataire vise t-il la pice justificative ? Les chques mis sont-ils saisis ds leur mission ? Qui tablit les tats de rapprochement ? X

X

X

Le service comptable mensuellement, Le trsorier et le commercial effectuent jour jour des rapprochements.

Les contrles internes mis en place sont assez suffisants (sils sont respects) pour scuriser les transactions.

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Les grilles suivantes donnent une ide sur les tches du service de trsorerie (encaissements puis dcaissements). Tches d encaissements :PERSONNES CONCERNEES

Service trsorerieNATURE Mlle L. FATIMA CAISSIER

CONSEIL DADM.

COMPTABLES

COURSIERS

Tches encaissement

CHEF TRES.

M. HICHAM

Mlle NADIA

M. NASSIF

DAF

M. SAID

Ouverture du courrier et recensement des valeurs reues. Manipulation des valeurs reues : Tenue de la caisse Ex Dtention des chques et effets Ex Transfert despce Approbation des remises l'encaissement Remise en banque des chques, effets et espces Imputation comptable : Edition journaux de trsorerie Ex Imputation comptable de l'criture En Enregistrement aux journaux de trsorerie Enregistrement aux comptes clients Prparation des rapprochements de banqueC3 X X En En X X X X Ex X2 A X Ex X1 X X Ex X X X X X

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Tches de dcaissement :PERSONNES CONCERNEES

Service trsorerieNATURE Mlle L. FATIMA

CONSEIL DADM.

COMPTABLES

COURSIERS

Tches dcaissements

CHEF TRES.

M. HICHAM

Mlle NADIA

M. NASSIF

DAF

M. SAID

Rception des factures en instance de paiement. Rception des relances sur chances dpasses. Dtention des chquiers Prparation des chques, des virements et des effets Autorisation des rglements Remise des chques et des effets la signature Signature des chques Envoi des rglements Manipulation des avis bancaires Saisie des rglements Classement des dettes fournisseurs : rgles et non rgles. Tenue dchanciers (crdit moyen terme, leasing, Credoc et fournisseurs) EX Saisie des mouvements de trsorerie Edition de ltat des mouvements bancaires (dcaissements)EX X X X X En X X X X X EX X X X X EX C EX EX EX X X X X X X EX A X X X X X EX EX X X X1 EX X X X X X

X2

Pointage et rapprochements bancaires3 C Imputation comptable En : tche denregistrement, C : tche de contrle,En

Ex : tche dexcution, A : tche dautorisation.

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1 : dtention des valeurs au cas o elles ne sont pas remises lencaissement le mme jour. 2 : cinq coursiers se chargent de la remise des valeurs lencaissement et aux fournisseurs. Lenvoi des rglements aux fournisseurs se fait surtout pour ceux dont le rglement est retard. 3 : deux sortes de rapprochements se font : un rapprochement journalier sur la base des extraits de comptes bancaires et un rapprochement mensuel sur la base des relevs bancaires.

Section III :

ANALYSE DES CONDITIONS ET MODES DE PAIEMENT

La gestion de lquilibre financier court terme passe par une gestion rigoureuse de la relation aussi bien avec ses fournisseurs quavec ses clients. Ltude des aspects de cette gestion suppose traiter les points suivants : o Les dlais fournisseurs, o Les dlais clients, o Les modes de paiement des dettes et recouvrement des crances. I- LES DELAIS FOURNISSEURS Les dlais fournisseurs ont t sujets de quelques changements comme premire tape leur matrise. Ce qui parat un indicateur sur le souci de la direction damliorer la situation actuelle ce niveau. Les dlais fournisseurs (en moyenne) peuvent tre classs comme suit : Fournisseurs

Fournisseurs locaux Producteurs adhrents Autres fournisseurs

Fournisseurs trangers Min : avance ou vue Max : 60j

Laiterie

Agrumes & primeurs Avances

Emballages

Matires AALAF Laiterie

Quinzaines

Jusqu 4 mois

Avance / commande

Monopole : Avance

Autres : 60 90j

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II- LES DELAIS CLIENTS

Les clients de la COPAG sont autant diversifis que ses activits. Ils peuvent tre classs en deux catgories : les client des produits laitiers et les clients des agrumes et des primeurs. Les dlais client sont exprims ici par la dure moyenne qui spare la livraison et le recouvrement de la crance. Clients

Laiterie

Agrumes & Primeurs

Virement : Dlais = 75j 90j Adhrents (AALAF) Dtaillants Superettes Grandes surfaces

Prlvement Dlais = 1 15 j

Espces Dlais = 0 j

Chques & effets Dlais = 45 90 j

Chques & effets Dlais = 60 90 j

Commentaire : Pour les dlais fournisseurs, le travail qui doit tre fait dpasse la ngociation des dlais, cest surtout : o mise en concurrence et diversification des fournisseurs, o recherche dopportunits dapprovisionnement ltranger si il y a monopole au Maroc (dcision sur plusieurs critres en plus des dlais de rglement), o Arbitrage entre fournisseurs de lunion europenne et fournisseurs amricains ou autres, etc. Pour les clients, en plus de la ngociation des dlais, il faut surtout changer la priodicit de la facturation. Facturer les livraisons chaque semaine ou chaque quinzaine.

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III-

LES MODES DE RECOUVREMENT DES CREANCES ET DE PAIEMENT DES DETTES

Recouvrement des crances Les modes de recouvrement des crances sont prsents ci-dessus avec les dlais-clients. Le plus important, cest que le service commercial ne fait pas prfrence un moyen ou autre. Le chque est le moyen le plus frquent alors que les effets sont mis juste avant leur chance. La prfrence doit tre faite pour les effets dont lchance doit commencer ds la livraison. Cela pour quil soit possible de les escompter en cas de besoin de trsorerie et viter le retard de remise des chques en banque. Aussi, pour remdier au problme dcart entre livraison et facturation, il est important dmettre, au lieu du bon de commande et de la facture, un BLF (bon de livraison -facture).

Paiement des dettes Dans ce cadre, on peut classer les modes de paiement comme suit : Fournisseurs locaux : La plupart des fournisseurs locaux sont pays par chque, mais leffet et les virements prennent aussi une marge importante parmi les moyens utiliss. Certaines dpenses minimes sont payes par caisse. Salaires : La majorit des rmunrations est effectue par virement bancaire vu le nombre important des employs. Les ouvriers sont quant eux, pays par caisse. Leasing : Puisque le financement par crdit-bail se fait par des tablissements de crdit, le paiement des redevances seffectue par prlvement bancaire. Dettes fiscales et sociales : CNSS : virement bancaire TVA et IGR : Chque Douane : chque de banque Fournisseurs trangers : Plusieurs moyens sont utiliss avec ces partenaires, ils varient selon la qualit de cette relation. Il sagit surtout de : o Avances, o Virement rception,RACHID KHALIFA

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o Credoc, o Remise documentaire, etc. Le Credoc : limportateur donne lordre sa banque dmettre une lettre douverture de crdit documentaire en faveur de lexportateur. Cette lettre garantit le paiement lexportateur si celui-ci remet certains documents prouvant lexpdition de la marchandise commande. La remise documentaire : lexportateur commence par expdier la marchandise sous douane. Il prsente ensuite les documents attestant la marchandise en change du paiement.

Section IV : DIAGNOSTIC DES ERREURS DE GESTION DE LA TRESORERIELes erreurs de gestion de la trsorerie qui peuvent tre commises sont principalement lerreur dquilibrage, lerreur de sur-mobilisation (ou de manque de placement) et lerreur de sousmobilisation. (Ces erreurs sont expliques dans la premire partie). Le diagnostic de ces erreurs permet dvaluer le gaspillage de frais financiers ventuels (d essentiellement au manque de moyens informatiques). Le tableau suivant permet dillustrer les soldes de trois banques (comptes fusionns) pendant le mois de Mars. Le solde compens reprsente la situation o on travaille avec une seule banque (pas besoin dquilibrage des soldes).

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Les soldes se prsentent comme suit : Date de valeur Solde BMCE mardi 1 mars 2005 mercredi 2 mars 2005 jeudi 3 mars 2005 vendredi 4 mars 2005 samedi 5 mars 2005 dimanche 6 mars 2005 lundi 7 mars 2005 mardi 8 mars 2005 mercredi 9 mars 2005 jeudi 10 mars 2005 vendredi 11 mars 2005 samedi 12 mars 2005 dimanche 13 mars 2005 lundi 14 mars 2005 mardi 15 mars 2005 mercredi 16 mars 2005 jeudi 17 mars 2005 vendredi 18 mars 2005 samedi 19 mars 2005 dimanche 20 mars 2005 lundi 21 mars 2005 mardi 22 mars 2005 mercredi 23 mars 2005 jeudi 24 mars 2005 vendredi 25 mars 2005 samedi 26 mars 2005 dimanche 27 mars 2005 lundi 28 mars 2005 mardi 29 mars 2005 mercredi 30 mars 2005 jeudi 31 mars 2005 6 898 783,04 6 352 684,94 11 315 292,00 6 568 816,35 6 568 816,35 6 568 816,35 6 276 465,35 6 220 465,35 6 035 443,95 6 035 443,95 12 348 779,57 12 348 779,57 12 348 779,57 10 548 250,22 10 548 250,22 10 527 550,22 11 112 450,22 10 713 329,84 10 713 329,84 10 713 329,84 10 667 678,81 10 667 678,81 8 933 582,51 8 113 185,96 7 754 616,41 7 754 616,41 7 754 616,41 10 865 630,73 10 865 630,73 10 749 664,78 15 525 522,28 Solde BMCI -2 734 915,24 -1 995 159,74 2 515 719,23 2 180 036,24 2 180 036,24 2 091 779,55 1 800 997,36 1 385 020,29 -277 964,94 -408 449,18 -646 539,18 -646 539,18 -646 539,18 822 331,06 957 473,47 722 162,05 1 512 866,30 1 351 836,76 1 351 836,76 2 197 296,28 5 095 442,93 5 280 635,45 5 025 343,59 1 016 786,19 1 655 022,38 1 655 022,38 1 664 375,38 2 515 944,66 1 776 537,51 678 422,87 411 372,59 Solde ATTIJARI -8 157 471,35 -1 356 052,31 -3 426 083,94 -3 657 363,50 -3 657 363,50 -4 021 023,44 2 799 243,85 2 609 638,85 847 837,86 2 804 951,48 5 328 538,03 5 600 422,83 5 600 422,83 2 249 122,92 2 232 895,88 4 682 350,70 5 356 616,08 7 819 210,86 7 819 210,86 7 819 210,86 13 574 882,09 1 347 301,01 3 392 590,56 4 062 321,01 9 329 701,05 9 521 918,76 9 539 729,86 15 722 605,80 11 157 280,01 9 965 598,46 5 006 449,33 Solde compens - 3 993 603,55 3 001 472,89 10 404 927,29 5 091 489,09 5 091 489,09 4 639 572,46 10 876 706,56 10 215 124,49 6 605 316,87 8 431 946,25 17 030 778,42 17 302 663,22 17 302 663,22 13 619 704,20 13 738 619,57 15 932 062,97 17 981 932,60 19 884 377,46 19 884 377,46 20 729 836,98 29 338 003,83 17 295 615,27 17 351 516,66 13 192 293,16 18 739 339,84 18 931 557,55 18 958 721,65 29 104 181,19 23 799 448,25 21 393 686,11 20 943 344,20

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Valorisation des conomies ralisables du mois Mars 2005 /trois banques Banques BMCE BMCI ATTIJARI TOTAL Banque fictive Nombres dbiteurs Nombres crditeurs 7 356 106,64 24 275 358,04 31 631 464,68 3 993 603,55 290 416 280,58 47 844 297,52 156 190 051,83 494 450 629,93 466 812 768,80

Pour les calculs voir la mthodologie en premire partie.

Niveau dconomie Equilibrage Sur-mobilisation Sous-mobilisation Gain espr/mois/ trois banques

Valorisation 5 374,031 51 868,092 221,873 57 463,98 taux de dcouvert = 7 % taux crditeur = 4 % taux d'escompte = 5 %

1 : 5 374.03 = [(31 631 464.68-3 993 603.55)*0.07]/360 2 : 51 868.09 = (466 812 768.80*0.04)/360 3 : 221.87 = [3 993 603.55* (0.07-0.05)]/360

Cette simulation de calcul dconomie ralisable ne concerne que trois banques alors que la COPAG travaille avec 7 banques. Ltalement de ltude sur les autres banques ne fera que majorer lconomie ralisable. Le rsultat de cette simulation met en vidence le poids des frais et des produits financiers perdus. La mise en place dun logiciel de gestion de la trsorerie est dune utilit norme ce niveau. En effet, chaque jour, en fonction des soldes en valeur, le logiciel prsente des possibilits doptimisation de la trsorerie. Aussi, labsence dune gestion prvisionnelle de la trsorerie contribue grandement dans ces gaspillages.

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Chapitre III :

IMPACT DE L

ASSUJETTISSEMENT DE LA COPAG

SUR SA TRESORERIE

Les nouvelles dispositions fiscales sur les coopratives instituant lassujettissement notamment de la COPAG, se sont traduites et se traduiront encore par des flux de trsorerie importants. Dans ce chapitre, on va prsenter les activits de la COPAG nouvellement imposables. En suite, une ide sera donne sur limpact de ces dispositions sur la trsorerie de la COPAG. Avant dentamer ces points, il est important de mettre en vidence les causes ayant motives de telles dcisions du lgislateur. En effet, sur le site du ministre des finances, une fentre des questions-rponses est consacre la direction des impts pour tre en contact avec les acteurs conomiques. Parmi ces questions et rponses, on extrait la rponse du Directeur des Impts M. NOUREDDINE BENSOUDA une question -proposition assez signifiante : Attention : la rponse a t donne avant la promulgation de la loi de finance 2005 et contient des textes de lois abrogs. OBJET : T.V.A applicable aux produits laitiers Rponse : Par lettre cite en rfrence vous sollicitez la rduction du taux de la T.V.A actuel sur les drivs laitiers de 20% 7%, et l'application de ce taux l'ensemble des oprateurs industriels sur le march. Vous prcisez cet effet que les produits laitiers fabriqus par les socits sont assujettis la taxe sur la valeur ajoute au taux de 20% alors que ceux fabriqus par les coopratives en sont exonrs, ce qui dfavorise les socits par rapport aux coopratives. En rponse j'ai l'honneur de vous faire connatre que les coopratives laitires sont ligibles l'exonration de la taxe sur la valeur ajoute en vertu des dispositions combines de l'article 7-I-2e de la loi n 30-85 relative la T.V.A et de l'article 88 de la loi n 24-83 fixant le statut gnral des

coopratives. Par ailleurs, si l'exonration de la T.V.A prvue par les dispositions de la charte de lacoopration privilgie les coopratives au dtriment des socits, il n'en demeure pas moins qu'elle les prive du droit dduction de la T.V.A grevant les achats de biens et services ncessaires la production, lequel droit dduction est dvolu en revanche, aux socits assujetties la T.V.A qui peuvent attnuer leurs charges par le biais de la rcupration de la T.V.A et par consquent rduire le prix final de leur produit.

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Cette question-proposition traduit la pression qui est pratique sur les organes de lEtat dans lobjectif dintroduire une certaine quit , au sens de ces oprateurs, dans le systme fiscal marocain.

Section I : ACTIVITES IMPOSABLESLa loi de finances n26-24 concernant lanne budgtaire 2005 a t promulgue par le dahir n1-04-205 du 29 dcembre 2004. Cette loi a assujetti les coopratives pour certaines activits, la TVA et lIS. La COPAG ayant un chiffre daffaires suprieur 5 000 000.00 DH HT et ayant parmi ses activits celles de transformation des matires premires collectes, se trouve exclue du primtre de lexonration, il lui reste de bnficier de lexonration de certaines activits. LIS a t impos notamment la COPAG, mme sil sagit dun impt sur les socits. Il est apprhend comme impt sur les bnfices. Pour cet exercice comptable (2004-2005), lIS ne sera pas pay sous forme dacomptes, mais il sera calcul en fin dexercice (30/09/2005) et sera vers en mois de dcembre. La patente demeure non imposable aux coopratives alors que la taxe ddilit et la taxe urbaine sont toujours payes. Les activits assujetties la TVA sont prsentes ci-aprs : Transformation du lait o Si les ventes du lait (autres qu consommer sur place) et de beurre demeurent exonres sans droit dduction, les drivs du lait (YAOURTS, RAB, LEBEN, etc.) sont imposables la TVA au taux de 20 %. o Les ventes du lait en poudre destin lalimentation humaine sont galement assujetties la TVA au taux de 7 % avec droit dduction. Cependant, la production de la COPAG en lait poudre est utilise comme produit intermdiaire destin la fabrication dautres produits et non pas la commercialiser, et demeure donc non imposable. Fabrication des aliments de btail Les aliments de btail sont passibles un taux de TVA de 7 % avec droit de dduction. Les aliments de btail produits par la COPAG sont destins exclusivement ses adhrents et sont vendus leur prix de revient. Cela implique, au sens des responsables, une valeur ajoute nulle ou ngative et elle est donc considre comme exonre sans droit dduction.

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Il faut signaler que les achats de cette activit subissent une TVA de 7% 20 % alors que les ventes ne subiraient que 7 %. La Cooprative a donc intrt de faire une simulation de calcul de TVA due. Au cas o il est constat un crdit de TVA, la COPAG a intrt dans la dclaration de la TVA de cette activit pour ouvrir droit la rcupration de la TVA ayant grev ses achats et cela ne fera que diminuer la TVA due de chaque mois. Fabrication des jus Les ventes des jus sont aussi, devenues passibles au taux normal de TVA de 20 %. Les coopratives tant exonres avant janvier 2005, la TVA ntait pas paye.

A titre dinformation, les exportations des primeurs et des agrumes sont normalement exonres de la TVA. Cette activit commence par la collecte puis le conditionnement des matires avant dtre exportes. Les charges qui seffectuent en amont de cette activit se ralisent HT. Les autres activits ne subissant pas de transformation sont exonres de la TVA.

Comme option transitaire, la COPAG a droit de rcuprer dans les premiers mois de son assujettissement, la TVA ayant grev ses stocks antrieurs au 1er janvier 2005. Les immobilisations quant elles sont exclues.

Section II : IMPACT SUR LA TRESORERIEEn principe, la TVA est neutre. La taxe ayant grev les achats est rcupre via les ventes. Mais, dans le cas de lassujettissement des coopratives, on ne fait plus attention leffet de neutralit de la TVA. Mais, plutt, il sagit dun avantage qui leur tait accord alors quaujourdhui, elles en sont prives. La COPAG reprsente lune des coopratives dont un montant important de la TVA, qui devrait tre vers au trsor, passait auparavant, aux bnfices des agriculteurs adhrents. Cet assujettissement peut tre considr alors comme un nouveau fardeau qui grve la trsorerie de la COPAG en se traduisant par des flux de trsorerie importants. La COPAG, a opt pour le rgime du droit commun (rgime des encaissements). Le choix de ce rgime a t motiv par les calculs faits par le directeur financier de la COPAG. Mme avec cette option, la lourdeur de cette taxe sur la trsorerie demeure trs importante.

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Lactivit de la laiterie reste la plus touche par ces nouvelles dispositions du fait que sa valeur ajoute est trs importante. Il est prvoir une diminution trs remarquable au niveau du rsultat de cet exercice.

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TROISIEME PARTIE :

PLAN DES RECOMMANDATIONS

Aprs avoir analys les principaux aspects de la gestion de la trsorerie de la COPAG, cette partie va prsenter quelques propositions pour remdier certains problmes ce niveau. Cette partie va tre axe principalement sur cinq points : o Loptimisation des procdures dencaissement et de dcaissement, o Linformatisation de la gestion de trsorerie o La mise en place dune gestion en date de valeur au jour le jour, o La mise en place dune gestion prvisionnelle, o La mise en place dun tableau de bord de la trsorerie.

Chapitre I :

REORGANISATION DES PROCEDURES

Dans ce chapitre, les propositions visent le renouvellement des procdures en gnral. Ce renouvellement, peut contribuer une amlioration remarquable et rapide du rsultat financier. Les procdures de rapatriement des valeurs, les procdures interne de travail (dcaissement et encaissement), relation avec les banques, avec les fournisseurs et les clients, lorganisation interne du service de trsorerie, etc. sont tant de points prsentant des dysfonctionnements aux quels, il faut apporter des solutions concrtes afin que le service joue pleinement son rle.

Section I :

DECENTRALISATION DES ENCAISSEMENTS

La COPAG disposant de plus de 16 zones commerciales, couvrant les principales villes du royaume, ralise plus de 70 % de son chiffre daffaires hors la rgion du Souss. Selon les procdures usuelles de la COPAG, seuls les encaissements espces qui peuvent tre remises aux agences bancaires de proximit. La remise en banque des chques et des effets est centralise au sige. Ces valeurs passent par un autre circuit assez long avant dtre remises

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en banque. En effet, au moins deux jours de valeur sont perdus entre les agences commerciales et le service trsorerie. Entre les deux intervient le service commercial pour faire ses rapprochements (sur la base des valeurs). Cette situation demeure critique et doit tre modifie compte tenu des exigences de scurit. La procdure de contrle adopter, sera similaire celle pratique sur les encaissements espces et sera la charge du service commercial en premier lieu et le service de trsorerie, en deuxime lieu. La dcentralisation des encaissements doit saccompagner de la ralisation de lune des conditions suivantes : o Ngociation de la fusion des comptes dcentraliss, o Ngociation de la remonte automatique des soldes ou des oprations bancaires des agences commerciales.

I-

FUSION DES SOUS-COMPTES

Dans ce cas, il est indispensable douvrir un sous compte, pour chaque agence commerciale. Chaque agence dposera les fonds collects sur lagence bancaire qui lui est la plus proche (remise chque et versement espce sur place : condition appliquer = Jour de l opration correspond au jour de valeur). Lensemble des sous-comptes ouverts dans une seule banque doit tre considr comme un compte unique. Ainsi, les soldes crditeurs et dbiteurs se compensent les uns avec les autres.

II-

REMONTEE AUTOMATIQUE

Au cas o la fusion des comptes dcentraliss est impossible, on aura encore possibilit de ngocier une procdure de remonte automatique des soldes. Il sagit dune procdure qui permet des transferts automatiques des mouvements ou des soldes des comptes bancaires dcentraliss vers un com