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Comportement Organisationnel

Le Leadership

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Comportement Organisationnel

Le Leadership

Responsables du cours: Eliane Bacha (Lille)

Nathalie Richebé (Sophia-Antipolis)

Le Leadership

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En préambule: Activité de groupe

Répartissez-vous en groupes de 5-6 personnesVous disposez de 5-10 minutes pour répondre à la question suivante :

Choisissez un exemple de leader (homme ou femme, vivant ou non). Expliquez pour quelles raisons ou selon quels critères cette personne peut, selon vous, être qualifiée de “leader”. Chaque groupe disposera ensuite de 2-3 minutes pour présenter ses conclusions.

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Plan de la séance

Introduction: Leadership et Management 

1. Les théories des traits personnels du leader

2. Le leadership charismatique3. Leadership transformationnel et

transactionnel4. Les théories des comportements du

leader5. Les théories de la contingence

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Introduction: Leadership et Management

• Définition du leadership: “La capacité d’orienter et de mobiliser durablement un groupe d’individus vers l’accomplissement de buts précis” (Robbins & Judge, 2006, p.412).

• Peut être associé ou pas à l’exercice d’une fonction de management.

• Manager : diriger le travail des autres et être responsable des résultats obtenus.

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ManagementLeadership

Aligner les intérêts et les objectifs

Donner une direction

Développer ses collaborateurs

Susciter l’enthousiasmeinspirer

Planifier

Organiser et Recruter

Contrôler, résoudre les problèmes

Motiver

Leadership & Management(Kotter, 2001; Gomez-Meija, Balkin & Cardy, 2005)

GERER LA COMPLEXITE

GERER LE CHANGEMENT

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La distinction de Kotter entre un manager et un leader

Un manager Un leader

Prépare les plans et les budgets, fixe les objectifs et gère la complexité.

Développe une vision et une stratégie pour atteindre cette vision.

S’assure que l’organisation a les capacités nécessaires pour atteindre les objectifs fixes.

Aligne les employés à la vision de l’entreprise et aux objectifs, leur communique la vision et les objectifs et les impliquent.

S’assure que le plan mis est atteint en contrôlant le travail des employés et en solvant les problèmes.

Motive et inspire les employés afin qu’ils travaillent pour réaliser cette vision, prend soin de leurs besoins, valeurs et émotions.

Les recherches ont convergé, ces dernières années, pour montrer l’importance des 5 traits de personnalité (“big five”) suivants :

(1)L’extraversion(2) L’amabilité(3) L’application (personne consciencieuse)(4) La stabilitéémotionnelle(5) L’ouverture à l’expérience

Les recherches ont convergé, ces dernières années, pour montrer l’importance des 5 traits de personnalité (“big five”) suivants :

(1)L’extraversion(2) L’amabilité(3) L’application (personne consciencieuse)(4) La stabilitéémotionnelle(5) L’ouverture à l’expérience

Théories qui consistent à différencier les leaders des non-leaders sur la base de qualités et de caractéristiques personnelles.

1. Les théories des traits de personnalité

Traits de personnalité Traits de personnalité liés au leadership liés au leadership ::

• ExtraversionExtraversion

• Application (Application (personne personne consciencieuseconsciencieuse))

• Ouverture à Ouverture à l’expérience l’expérience

+ Intelligence + Intelligence émotionnelle: émotionnelle: http://www.youtube.com/watch?v=7Qv0o1oh9f4

Traits de personnalité Traits de personnalité liés au leadership liés au leadership ::

• ExtraversionExtraversion

• Application (Application (personne personne consciencieuseconsciencieuse))

• Ouverture à Ouverture à l’expérience l’expérience

+ Intelligence + Intelligence émotionnelle: émotionnelle: http://www.youtube.com/watch?v=7Qv0o1oh9f4

1. Les théories des traits de personnalité

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Discussion :

• Les personnes possédant ces traits de personnalité seraient, selon les études, plus performantes dans presque toutes les activités…

• Les meilleurs leaders seraient généralement des personnes extraverties, consciencieuses et ouvertes.

• Question éthique : l’amabilité ne fait pas partie des traits en lien avec le leadership…

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Un exemple de compétences de Leadership prises en compte en entreprise…

• Etre visionnaire– Rendre le futur visible et possible

• Mobiliser– Assurer une motivation constante de l’équipe

• Etre novateur– Transformer les possibilités d’aujourd’hui en

nouvelles potentialités • Avoir l’esprit de décision

– Transformer le discours en action• Avoir l’esprit de collaboration

– Rejoindre et renforcer les équipes au-delà des clivages

• Développer les talents – Identifier, développer et garder les talents

qui contribuent à la force de l’entreprise:: l

eade

rshi

pQ

UA

LITI

ES

:: visionaryMaking the future visible and reachable

:: inspirationalLighting a fire inpeople and keepingit burning

:: innovativeTurning today’spossibilities intonew capabilities

:: decisiveTurning discussioninto action

:: collaborativeReaching out and forging teams across boundaries

:: building talentFinding, developing, and retaining talentthat makes ourcompany stronger

Limites Limites ::

• Pas de mise en évidence de traits Pas de mise en évidence de traits universels qui permettraient de prédire le universels qui permettraient de prédire le leadership.leadership.

• Permettent mieux de prédire l’émergence Permettent mieux de prédire l’émergence du leader et l’apparition du leadership que du leader et l’apparition du leadership que d’identifier les leaders efficaces.d’identifier les leaders efficaces.

• Quels liens entre les traits de personnalité Quels liens entre les traits de personnalité du leader et ceux des « followers »? Le cas du leader et ceux des « followers »? Le cas des leaders introvertis: des leaders introvertis: http://www.youtube.com/watch?v=filvlODRukw

•

Limites Limites ::

• Pas de mise en évidence de traits Pas de mise en évidence de traits universels qui permettraient de prédire le universels qui permettraient de prédire le leadership.leadership.

• Permettent mieux de prédire l’émergence Permettent mieux de prédire l’émergence du leader et l’apparition du leadership que du leader et l’apparition du leadership que d’identifier les leaders efficaces.d’identifier les leaders efficaces.

• Quels liens entre les traits de personnalité Quels liens entre les traits de personnalité du leader et ceux des « followers »? Le cas du leader et ceux des « followers »? Le cas des leaders introvertis: des leaders introvertis: http://www.youtube.com/watch?v=filvlODRukw

•

Les théories des traits de personnalité (suite)

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Le leadership “de niveau 5” (Collins, 2001)

• Collins (2001) a étudié des entreprises passées d’une bonne performance à une performance exceptionnelle et a trouvé un lien fort avec le leadership “de niveau 5”.

• Le leader “de niveau 5” combine l’humilité

à un engagement professionnel fort.

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Principales caractéristiques des leaders « de niveau 5 » :

• (1) Simplicité, humilité. Cherche à établir son leadership sur ses compétences et ses résultats, non sur son charisme personnel, sur ses attitudes ou sur son apparence. Forme d’intégrité.

• (2) Perçu par ses collaborateurs comme dédié à la réussite de l’entreprise et/ou du groupe plutôt qu’à ses intérêts personnels.

• (3) Communique sa “vision” stratégique.

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2. La théorie du leadership charismatique

La théorie du leadership charismatique est la théorie selon laquelle les subordonnés, face à certains comportements, attribuent au leader des compétences extraordinaires ou héroïques. Caractéristiques clés des leaders charismatiques : 

•Vision.•Prise de risque.•Sensibilité environnementale.•Sensibilité aux besoins des subordonnés.

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Quelles limites au leadership charismatique? L’analyse de Max Weber (1967)

• Tout rapport de domination comporte un minimum de volonté d’obéir : « la contrainte absolue n’existe que pour les esclaves » (p.286).

• Toutes les dominations cherchent donc à éveiller et à entretenir la croyance en leur légitimité.

• Il existerait, selon Weber, trois grands types de domination. – La domination rationnelle-légale– La domination traditionnelle– La domination charismatique

Question de réflexion: à quoi le charisme tient-il?

• Après avoir visionné la vidéo ci-après, répondez aux questions suivantes:

• (1) ces dirigeant d’entreprise montrent-ils, selon vous, une forme de “charisme” quand ils s’expriment? Pourquoi?

• http://www.youtube.com/watch?v=gpiUohPPyks&feature=related

• (2) A votre avis, cela peut-il s’apprendre?

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3. Le leadership transformationnel (Bass, 1990)

Définitions• Le leader transactionnel

– Oriente et stimule ses subordonnés en clarifiant les tâches et les rôles qui leur sont assignés, afin de les pousser à atteindre les objectifs fixés.

• Le leader transformationnel – Les 4 caractéristiques du leader

transformationnel sont:•Le charisme•L’inspiration•La stimulation intellectuelle•La considération individuelle

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Discussion

• Les études convergent pour montrer que quand le leader est perçu par ses subordonnés comme transformationnel, cela se traduit chez eux par…– Un moral et un taux de satisfaction plus

élevés– Un turnover et un absentéisme moindres– Un niveau de performance plus élevée

Etude de cas / réflexion:

• Ecoutez attentivement les deux discours ci-après. Selon vous, lequel est le mobilisateur? Lequel est le plus efficace? Pourquoi?

• http://www.youtube.com/watch?v=6Ttl0t4zmj4

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• Théories comportementales :Théories comportementales :le leadership peut s’apprendrele leadership peut s’apprendre..

vsvs

• Théories des traits de personnalité :Théories des traits de personnalité :le leadership est inné.le leadership est inné.

• Théories comportementales :Théories comportementales :le leadership peut s’apprendrele leadership peut s’apprendre..

vsvs

• Théories des traits de personnalité :Théories des traits de personnalité :le leadership est inné.le leadership est inné.

Théories qui proposent de distinguer les leaders des non-leaders sur la base de comportements spécifiques.

4. Les Approches comportementales

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Structuration

Définir et structurer son rôle et celui des employés

Considération

Confiance réciproque

Respect des idées et des sentiments des employés.

Etudes de l’université d’Ohio

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Leader orienté vers l’employé

Relations interpersonnelles

Attention aux besoins des employés

Acceptation de leurs différences individuelles.

Leader orienté vers la production

Aspect technique/productif du travail.

Recherches de l’université du Michigan

Question de réflexion

• A votre avis, dans quelles situations un leader orienté vers la production sera-t-il le plus efficace?

• Qu’en est-il pour un leader orienté vers la production?

Réfléchissez et comparez vos réponses avec votre voisin.

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Indique si le leader est plutôt orienté vers la tâche ou vers les relations humaines.

Hypothèse

Style du leader fixe

Déterminé par le questionnaire du CMA (Collaborateur le moins apprécié):

5. Les théories de la contingence Le modèle de Fiedler

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Relations leader / membres du groupe

Confiance et respect des employés envers leur leader.

Pouvoir lié à la position hiérarchique

Influence du leader sur certaines variables (recrutement, sanctions, augmentations de salaire)…

Structuration des tâches

Programmation et décomposition des tâches.

Le modèle de Fiedler : définir la situation

Conclusion du modèle de Fiedler

Question de réflexion

• Un leader peut rencontrer des situations plus ou moins stressantes.

• En situation fortement stressante, qu’est-ce qui est le plus utile au leader: son intelligence (capacité d’analyse) ou son expérience?

• Qu’en est-il en situation faiblement stressante? Pourquoi?

Réfléchissez et comparez vos réponses avec votre voisin.

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Le niveau de stress de la situation détermine l’impact de l’intelligence et de l’expérience du leader:

• En situation faiblement stressante, l’intelligence est efficace, mais pas en situation fortement stressante.

• En situation fortement stressante, l’expérience aide le leader à être plus performant, mais pas en situation faiblement stressante.

Le niveau de stress de la situation détermine l’impact de l’intelligence et de l’expérience du leader:

• En situation faiblement stressante, l’intelligence est efficace, mais pas en situation fortement stressante.

• En situation fortement stressante, l’expérience aide le leader à être plus performant, mais pas en situation faiblement stressante.

La théorie des ressources cognitives

Hypothèses• Les leaders peuvent et doivent adapter leur

style en fonction du degré de maturité (compétences et engagement) de leurs subordonnés.

• Moins les subordonnés sont matures, plus le leader doit être encourageant (orienté vers les relations humaines) et directif (orienté vers la tâche).

• Il est possible de former les leaders pour qu’ils adaptent mieux leur style à leurs subordonnés.

La théorie du leadership situationnel de Hersey et Blanchard

EnviePas envie

Capable

Incapable DirectifDirectif Très Très encourageant encourageant et très directifet très directif

Participatif Participatif Peu Peu d’interventiond’intervention

Maturité dusubordonné

Styles de Styles de leadershipleadership

La théorie du leadership situationnel de Hersey et Blanchard (suite)

Leader-Member Exchange (LMX) Theory

Les leaders choisissent certains subordonnés pour leur « cercle interne » sur la base de leurs compétences et/ou de leurs similarités avec eux.

Les échanges avec ces subordonnés du « cercle interne » sont de meilleure qualité.

RÉSULTAT : les subordonnés du « cercle interne » sont plus performants, démissionnent moins et ont une satisfaction professionnelle supérieure.

La théorie de l’échange leader / membre

La théorie de l’échange leader / membre (suite)

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Discussion

• Limite : quelle est la part de prophétie auto-réalisatrice?

• Question éthique : un leader doit-il se donner pour mission de contribuer au développement de l’ensemble de ses collaborateurs?

Fondements

Lien entre le comportement du leader et sa participation aux processus décisionnels.

Propose une série de règles permettant de déterminer la forme et l’ampleur de l’implication décisionnelle du leader en fonction de la situation.

12 variables de contingence relatives à la participation (ou non-participation) des subordonnés dans la prise de décision.

Le modèle de la participation du leader

1. Importance de la décision.2. Importance de s’assurer l’implication des subordonnés.3. Présence d’informations suffisantes pour permettre au leader de

prendre une bonne décision.4. Bonne ou mauvaise structuration du problème.5. Implication ou rejet des subordonnés face à une décision autocratique.6. Adhésion des subordonnés par rapport aux buts de l’organisation.7. Éventualité d’un conflit entre les subordonnés sur le choix des solutions.8. Présence des informations indispensables permettant aux subordonnés

de prendre une bonne décision.9. Contraintes de temps imposées au leader et susceptibles de limiter

l’implication des subordonnés.10. Possibilité de justifier les coûts liés au rapprochement géographique des

membres.11. Importance, pour le leader, de réduire au minimum le temps nécessaire

à la prise de décision.12. Importance d’utiliser la participation comme un outil permettant de

développer les compétences décisionnelles des subordonnés.

Variables de contingence utilisées dans la nouvelle version du modèle de participation du leader

Selon quelle(s) théorie(s) du leadership

le leader ne peut-il être formé ?

Études de l’université d’OhioÉtudes de l’université d’Ohio

Modèle de FiedlerModèle de Fiedler

Recherches de l’université du MichiganRecherches de l’université du Michigan

ToutesToutes

Question 1

Selon quelle(s) théorie(s) du leadership

le leader ne peut-il être formé ? Études de l’université d’OhioÉtudes de l’université d’Ohio

Modèle de FiedlerModèle de Fiedler

Recherches de l’université du MichiganRecherches de l’université du Michigan

ToutesToutes

Question 1

Le modèle du leadership contingent de Fiedler est la

seule théorie à considérer que le style du leader est

fixe et que ce dernier ne peut être formé.

Mais qu’est-ce que toutes ces théories ont en commun ?

Quelle théorie vue dans ce chapitre

explique pourquoi un leader qui se

comporte avec ses subordonnés comme

un gradé de l’armée peut obtenir de bons

résultats ?

Le leadership situationnel de Hersey et

Blanchard explique que quand les

subordonnés ne sont pas « capables » et

n’ont pas « envie », le leader a tout intérêt

à être orienté sur la tâche et non sur les

relations humaines.

Question 2

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Quelques limites à ces approches :

• Elles font souvent abstraction du contexte. Or :

– Certains groupes ou certains individus aspirent probablement plus que d’autres à se donner un leader…

– Et certaines situations (crises, besoin de changement, insécurité…) se prêtent probablement plus que d’autres à l’apparition d’un leader.

• Elles font surtout abstraction de la dimension organisationnelle : est-ce vraiment un (ou plusieurs) individu(s) qui font le succès d’une organisation…?

• Question éthique: on peut penser que le leadership se nourrit de son propre mythe, puisqu’il est d’autant plus fort que chacun croit qu’il existe..

Question de réflexion:

• A votre avis, quelle est la plus grande erreur que puisse faire un leader?

http://www.youtube.com/watch?v=iiorMUkqqDY&feature=related

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Fin du cours

Merci de votre attention !

Synthèse: La grille managériale (Blake et Mouton)