Master :

Finance-Comptabilit

Management, audit et contrle

Rapport sur :

Ralis par : Encadr par :

SALIHI Said Mme. ABBAD

EL MORRAJI Nora

AIT BENADDI Aicha

YOUSFI Fatima Zahraa

RACHIDI Bouchra

SABER Mina

AFQUIRE Naima

BASSIT Jihane

MOUJTAHID Hajar

DHAIF ALLAH Ali

Anne universitaire

2014-2015

1

Sommaire Introduction ....................................................................................................................................................................................................... 3

Chapitre 1 : Le systme dinformation et la mise en place du contrle de gestion ............................................................................................. 4

Section 1 : le contrle de gestion de lorganisation....................................................................................................................................... 5

1. Dfinition ................................................................................................................................................................................................ 5

2. Le rle de contrle de gestion ................................................................................................................................................................. 5

Section 2 : le systme dinformation dans lorganisation : ........................................................................................................................... 6

1. Le systme dinformation ...................................................................................................................................................................... 6

2. La diffusion de linformation au sein de lorganisation .................................................................................................................... 6

Section 3 :LERP et ses apports pour le contrleur de gestion ...................................................................................................................... 7

1. Dfinition d'un systme ERP (Enterprise Resource Planning) : .............................................................................................................. 7

2. Les Bnfices attendus d'un ERP ............................................................................................................................................................ 8

3. Les apports de l'E.R.P. au contrle de gestion ......................................................................................................................................... 8

4. Les consquences des ERP sur la fonction et le rle des contrleurs de gestion ..................................................................................... 9

Chapitre2 : Linfluence du systme dinformation sur la prise de dcision ...................................................................................................... 10

Section I : linfluence des ERP sur le contrle de gestion ......................................................................................................................... 11

1. Linfluence des ERP sur le contrle de gestion ..................................................................................................................................... 11

2. Les symptmes des ERP sur le contrle de gestion ............................................................................................................................... 11

Section 2 : Linfluence des systmes dinformation sur la prise de dcision .............................................................................................. 12

1. Sur le plan stratgique ........................................................................................................................................................................... 12

2. Sur le plan de la gestion ........................................................................................................................................................................ 12

3. Sur le plan des oprations...................................................................................................................................................................... 12

Chapitre 3 : le contrle de gestion et les outils daide la dcision ................................................................................................................. 13

Section 1 : Les outils daide la dcision dans lenvironnement .............................................................................................................. 14

1. Les outils daide la dcision dans lenvironnement certain ................................................................................................................. 14

2. Les outils daide la dcision dans lenvironnement alatoire .............................................................................................................. 16

3. Les outils daide la dcision dans lenvironnement incertain .............................................................................................................. 17

Section 2 : les outils de contrle de gestion des couts ............................................................................................................................... 18

1. La mthode de calcul des cots ............................................................................................................................................................ 18

2. La gestion budgtaire ............................................................................................................................................................................ 20

3. Le Tableau de Bord ............................................................................................................................................................................... 23

Section 3: Les types de contrle de gestion ................................................................................................................................................ 23

1. Contrle de gestion discrte : ................................................................................................................................................................ 23

2. Contrle de gestion partenaire ............................................................................................................................................................... 23

3. Contrle de gestion garde-fou ............................................................................................................................................................... 24

4. Contrle de gestion omnipotente ........................................................................................................................................................... 24

Section 4 : Les nouveaux indicateurs pour le pilotage de la performance : ................................................................................................. 24

1. Les indicateurs financiers : .................................................................................................................................................................... 24

2. Les indicateurs non financiers : ............................................................................................................................................................. 25

Conclusion ....................................................................................................................................................................................................... 27

Bibliographie ................................................................................................................................................................................................... 28

Webographie .................................................................................................................................................................................................... 29

2

REMERCIEMENTS

Nous remercions tout dabord le Docteur AABADI pour ses prcieux conseils, son

accompagnement et pour son entire disponibilit durant la prparation de ce rapport.

Nous voudrions aussi tmoigner de nos remerciements nos chers parents car ils avaient

toujours t nous meilleurs supporteurs et ceux qui ont accept de rpondre nos questions

et satisfaire notre curiosit de la manire la plus efficace possible.

Enfin, toutes les personnes ayant contribu, de prs ou de loin, la ralisation de ce rapport

quelles trouvent ici lexpression de nos reconnaissances et de nos sincres remerciements.

3

Introduction

Etant comme une valeur stratgique en raison de son importance, le contrle de gestion est

devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrs d'amlioration potentiels tous

les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but de motiver les responsables, et les

inciter excuter des activits contribuant atteindre les objectifs de l'organisation.

Dans ce sens, tout responsable a besoin de disposer dinformation afin de lui permettre de

prendre les dcisions en connaissance de cause et de contrler lexcution des dcisions

prises, de sassurer de la qualit des rsultats obtenus, de coordonner laction de diffrents

membres de lorganisation

Pour exploiter rationnellement cette matire premire quest linformation il est ncessaire de

disposer dun vritable systme d'information qui rpond diffrents besoins dans

lentreprise en produisant des informations de gestion et des indicateurs pour assurer le

pilotage et le management des activits de lentreprise et automatise et le droulement des

processus administratifs et de conduite des activits grce lutilisation des ERP qui

deviennent un lment majeur dans la ralisation des tches quotidiennes effectues par

lentreprise.

tant donn l'importance du sujet, cette tude se divise en trois chapitres :

La premire sattache au systme dinformation et la mise en place du contrle de gestion

La deuxime porte sur linfluence du systme dinformation sur la prise de dcision .

La troisime sintresse au contrle de gestion et les outils daide la dcision 14

4

Chapitre 1 : Le

systme

dinformation et la

mise en place du

contrle de gestion

5

Section 1 : le contrle de gestion de lorganisation

1. Dfinition

Le contrle de gestion est une procdure durable de management dentreprise permettant

dvaluer en temps rel lensemble des activits et ralisations. Ce processus est ax sur un

sens de perfectionnement de la performance des services exercs par lentreprise. En effet,

cest un outil la prise de dcision qui apprcie lefficacit de mobilisation des ressources de

lentreprise.

Le contrle de gestion concerne essentiellement les oprationnels mais galement les

gestionnaires. Et ceci dans le but de les informer de faon prcise sur les cots de lentreprise,

de mieux orienter la stratgie de la socit et de leur fournir des outils de gestion et de suivi

des objectifs

2. Le rle de contrle de gestion

Dans loptique traditionnelle :

Le contrle de gestion peut tre exerc dans une vision de vrification comptable et/ou de

matrise de la gestion. Dans ce cadre, les tches dvolues au contrleur de gestion sont les

suivantes :

Concevoir le systme dinformation,

Contribuer la conception de la structure de lentreprise sur la base dune

dcentralisation effective de lautorit,

Faire fonctionner effectivement le systme dinformation,

Effectuer des analyses conomiques dans le but damliorer la rentabilit de

lorganisation,

Traduire en objectifs et en budget les propositions issues des analyses aprs leur

adoption par la DG.

Autrement dit, ces tches sillustrent par :

Etablir des plans long terme et les budgets,

Contribuer au choix des mthodes de prvisions,

Etablir une coordination du processus budgtaire,

Faire respecter les dlais,

Analyser les rsultats,

Et proposer des actions correctives.

Dans loptique rnove :

Cest loptique du pilotage de la performance organisationnelle. Dans ce concept, les rles du

contrleur de gestion se dveloppent de plus en plus vers le conseil. En outre, de la

planification financire, de lvaluation des rsultats, de la production de linformation

financire, et de la collecte et lenregistrement des donnes, il lui revient de conseiller et de

promouvoir les nouveaux outils de gestion comme suit :

6

Gestion par processus ou par activits,

Ringnierie organisationnelle,

Et lapprentissage organisationnel (qualit totale).

Dans loptique rnove :

Autrement dit, Le contrleur de gestion est le gardien du temple.

Il veille la cohrence des mthodes, chiffre les arbitrages en matire de prix de

cession internes, par exemple, garantit le suivi des actions engages.

Il supervise le budget et analyse la cohrence des chiffres fournis, tout en

sassurant du respect des directives reues.

Il explique la formation du rsultat par lanalyse des cots, la dtrioration de la

marge.

Il met en place les outils de pilotage dont la fonction est de permettre aux

oprationnels de suivre leur activit et leur performance.

Section 2 : le systme dinformation dans lorganisation :

1. Le systme dinformation

Le systme dinformation est un lment essentiel du processus de gestion et une composante

fondamentale du contrle de gestion. Il doit fournir une description prcise dune volution

passe, faire apparatre les carts et permettre den expliquer les causes afin dclairer la prise

de dcision. Il assure la facilit de comprhension et de mise en uvre des diffrentes

applications entre les postes de travail et les fonctions.

Le systme dinformation constitue de ce fait une composante disponible tous les membres

de lorganisation pour latteinte des objectifs. Le contrle de gestion contribue llaboration

du systme dinformation de gestion en fournissant des rfrentiels dvaluation de la

performance qui aident lorganisation du systme comptable et ltablissement des

tableaux de bord, il doit tre :

Adaptable et volutif face au changement et lincertitude de lenvironnement.

Capable de dtecter et de prendre en considration les nouveaux besoins de

lorganisation afin de permettre tous les acteurs de mieux cerner les imprvus et la

complexit environnementale.

Le systme dinformation constitue donc le principal instrument du contrle organisationnel.

Il a un rle de connaissance de lextrieur et donc de couplage avec lenvironnement. Il a

aussi un rle de participation aux dcisions (valuation, surveillance, correction) afin de

favoriser un fonctionnement coordonn et finalis de lorganisation.

2. La diffusion de linformation au sein de lorganisation Linformation et les indicateurs produits doivent :

7

Permettre dinformer le responsable sur la situation de son activit et lui faciliter la

prise de dcision.

Dcouler des principes et rgles de gestion que lentreprise a dfinis et doivent tre

adaptables au mtier observ.

Etre lisibles et fiables, cest--dire comprhensibles, accepts, exhaustifs et jour.

Le systme dinformation de gestion prend une place dcisive dans le management. En effet,

la matrise de linformation devient un lment clef de la gestion et du contrle dans une

entreprise.

Dans cette perspective, les informations sont ncessaires non pas pour contrler les oprateurs

selon les normes prtablies mais pour les informer au sujet de leurs tentatives de rsolution

des problmes. Les acteurs doivent tenter de dterminer en permanence des facteurs de

causalit, significatifs pour la consommation des ressources et la cration de valeurs pour

toutes leurs activits.

Section 3 :LERP et ses apports pour le contrleur de gestion L'volution de l'informatique, qui progresse vers davantage dinformations, de partage et de

flexibilit, est un des facteurs essentiels expliquant le succs grandissant des ERP auprs des

entreprises. Malgr le progrs incontestable qu'ils apportent aujourdhui, les ERP ne

rpondent pas entirement de faon satisfaisante aux attentes des entreprises.

1. Dfinition d'un systme ERP (Enterprise Resource Planning) : Les ERP ont t conus dans l'optique de faciliter aux entreprises lutilisation dun logiciel

qui puisse s'tendre tous les compartiments de l'entreprise, de telle faon, que l'on puisse

intgrer dans un mme environnement la finance, la logistique, la production, les ressources

humaines, les achats, le commercial, etc. Jusqu' l'arrive des ERP, au milieu des annes 90,

on utilisait des logiciels indpendants pour chacun de ces dpartements, ce qui ne facilitait pas

l'intgration. Des problmes multiples, drivs de la dispersion des donnes et des formats

utiliss, rendaient difficile l'intgration des donnes.

On pourrait dfinir un ERP comme un progiciel intgr de gestion, compos d'un ensemble de

modules fonctionnels (logistique, finance, ressources humaines...) susceptibles d'tre adapts

aux besoins de chaque client. Un ERP combine la fonctionnalit de diffrents programmes de

gestion en un seul, en se basant sur une seule base de donnes centralise.

Ce type de systme avec de telles caractristiques peut tre install dans un environnement

qui dpasse les frontires en supportant diffrentes langues, diffrentes devises et fiscalits.

Dune part, l'ERP peut ainsi gnrer facilement des documents conformes la lgislation en

vigueur pour chaque pays. Il s'agit d'un aspect important, prendre en compte, vu la diversit

des normes et des variations de celles-ci travers le temps. D'autre part, face la demande du

march, des solutions spcifiques sont apparues pour les secteurs industriels. En effet, les

fournisseurs d'ERP ont dvelopp des produits spcialiss qui incorporent des applications et

des fonctionnalits.

8

2. Les Bnfices attendus d'un ERP

Dans le tableau qui suit, nous avons une liste non exhaustive de bnfices attendus par la

mise en place d'un ERP.

3. Les apports de l'E.R.P. au contrle de gestion Le systme E.R.P. est au cur de lentreprise et la matrise de l'information engage le

contrleur de gestion amliorer l'interrelation 3 niveaux de l'entreprise :

Les apports oprationnels :

Une information cohrente et fiable permettant plus de rigueur dans son exploitation.

Une base de donnes unique permettant le non redondance dinformations (une seule

source).

Des tableaux de bord clairs en libre service

Des outils de requte simples permettant une autonomie dans la collecte

dinformations.

Les Apports Stratgiques

Le gain de temps oprationnel permet au contrleur de gestion de se consacrer son rle de

conseil afin de mieux orienter la prise de dcision stratgique :

Information complte et cohrente car elle ne provient que dune seule source avec les

mmes paramtrages.

Le temps pass la collecte dinformations tant optimis, le contrleur de gestion

peut se consacrer lanalyse et la prise de dcision.

9

LE.R.P contribue la mise en place de tableaux de bord prospectifs, vritables outils

daide la dcision.

Les Apports Organisationnels

La mise en place de lE.R.P. dans lentreprise ncessite une refonte du systme

dinformations.

LE.R.P., par son approche transversale de lentreprise permet llaboration

dindicateurs dactivits transversaux performants afin que lentreprise puisse servir au

mieux ses clients.

LE.R.P. constitue galement un support de mise en place de la mthode ABC

4. Les consquences des ERP sur la fonction et le rle des contrleurs de

gestion

Les changements dans le champ du contrle de gestion semblaient encore assez flous et

relativement lents. On peut faire, malgr tout, la distinction entre les systmes de contrle de

gestion dune part et la nature concrte du travail de pilotage de gestion dautre part. Si la

mise en place des ERP ne saccompagne daucun changement conceptuel majeur, elle semble

faciliter des volutions aussi bien au niveau des managers de terrain que des contrleurs de

gestion et conduit redfinir des quilibres dans la rpartition des tches.

Plusieurs tches qui taient accomplies jusque l par les contrleurs de gestion sont

automatises et effectues directement par le progiciel intgr, SAP par exemple. Ceci

apparat clairement dans le processus de reporting. Les cadres de terrain disposent des mmes

informations quavant la mise en place des ERP mais au lieu dtre dpendants des

contrleurs de gestion pour ltablissement des documents historiques, ils peuvent les tablir

de faon directe, en temps rel, sous des formes adaptes et modulables en fonction de leurs

besoins. Le rsultat le plus flagrant est que lattention du contrleur, jusque l essentiellement

focalise sur la collecte des informations enregistrant le degr de ralisation des budgets, peut

se consacrer, de faon nettement plus importante, aux prvisions et lanalyse. On passe

galement dun travail sur les indicateurs financiers retards (performances mesures ex post)

un travail sur les indicateurs physiques avancs (performances anticipes ex ante). La

qualit du pilotage de gestion en est amliore.

Les ERP permettent des volutions en matire de contrle de gestion :

llimination des tches routinires (paye, une partie de la budgtisation, etc.)

le transfert de connaissances comptables aux managers de terrain

lutilisation dindicateurs avancs plus nombreux (lments physiques prcurseurs des

performances plutt que mesures financires les constatant)

Un rle plus large des contrleurs de gestion

10

Chapitre2 :

Linfluence du

systme

dinformation sur la

prise de dcision

11

Section I : linfluence des ERP sur le contrle de gestion

1. Linfluence des ERP sur le contrle de gestion Avec lre informatique, la firme a connu une rapide volution de ses systmes dinformation

et son contrle de gestion na cess den tre influenc. On assiste, ces annes-ci, des vagues

dadoption de progiciels intgrs de gestion.

Ceux-ci sont au cur des systmes dits ERP permettant lEnterprise Resource Planning Or,

limportance de leur impact sur la firme commence ressortir des tudes rcentes. Do l-

propos ici den faire une premire valuation.

Plus prcisment, il sagit didentifier les attentes de la firme, de caractriser les ERP et de

cerner leur impact potentiel sur les systmes de contrle de gestion. Lon verra que trois

rsultats simposent.

Premirement, la firme doit dfinir avec soin un systme de contrle bien adapt ses choix

stratgiques et structurels, choix qui se voient confirmer lors du processus dimplantation de

lERP.

Deuximement, elle doit sassurer de la rentabilit de son investissement en ERP.

Troisimement, elle doit accorder les comptences de son personnel de gestion aux exigences

du bon fonctionnement de son ERP.

2. Les symptmes des ERP sur le contrle de gestion Les solutions informatiques issues des systmes dinformation cloisonns par fonction ont

montr leurs limites vers la fin des annes 80, des symptmes majeurs en tmoignant.

Premirement, plusieurs grandes firmes perdaient alors le contrle sur leurs cots

dinformatique. Leur solution provisoire a t dexternaliser, en partie ou totalit, leurs

systmes, voire leur dpartement, dinformatique, ou de mettre ce dernier en concurrence

systmatique avec des socits externes apparentes. Deuximement, ladoption dune

orientation client et laccent mis sur les processus de gestion transversaux aux fonctions ont

cr des besoins dbordants dinformation de gestion. Les systmes dinformation, trop

cloisonns, ne suffisaient pas les combler, mme avec des interfaces nombreuses et

complexes. Le rencodage manuel des mmes donnes en divers points de la firme se

multipliait en toute inefficience.

Troisimement, la croissance via groupement de bien des firmes multipliait les systmes

informatiques propritaires et les difficults de communication.

12

Section 2 : Linfluence des systmes dinformation sur la prise de

dcision Pour survivre, une organisation doit demeurer comptitive. Lorsquune dcision est prise, les

donnes des systmes dinformation sont analyses et les informations ou recommandations

de plusieurs rapports sont passes au crible, mais avant tout, limportant est dassurer la

viabilit de lorganisation dans son environnement. Il est cependant illusoire de penser que

toutes les dcisions reposent seulement sur les conclusions logiques des analyses. Cest que

la politique souvent son rle jouer dans les exercices de prise de dcision. Politique tant

linterne (jeux de pouvoir, dsir de gravir les chelons, normes syndicales, etc.) qu lexterne

(normes et rgles gouvernementales, changements politiques, cosystmes daffaires,

menaces pandmiques, etc.). De plus, il ne faut pas sous-estimer les facteurs naturels comme

le vieillissement des quipements, ou la retraite massive demploys expriments.

1. Sur le plan stratgique Le processus dcisionnel relve du grand art, car il repose non seulement sur linterprtation

de lensemble des informations disponibles pour prendre les dcisions, mais aussi sur une

certaine spculation propos des tendances du march et des profits envisags dans le futur.

De plus, il est important que les dcisions se fassent dans un esprit de cohsion et de synergie

organisationnelle.

2. Sur le plan de la gestion La prise de dcision relve dun habile mlange de calculs et dimprovisation. Un

gestionnaire doit tre capable de grer le travail requis, selon les objectifs qui ont t tablis.

Les changements technologiques tant de plus en plus rapides et lenvironnement de

lentreprise se comportant de faon de plus en plus volatile, De plus, il doit ncessairement

prendre en considration la personnalit des membres de lquipe qui devront effectuer le

travail ou la disponibilit des fournisseurs externes

3. Sur le plan des oprations Certains processus sont de natures mcanistes et dautres de natures plus changeantes. Les

processus mcanistes demandent peu ou pas de dcisions. Les dcisions relatives aux

processus non rguliers sont souvent prises sur-le-champ, selon le bon jugement des

personnes concernes. En cas de doute, le responsable des oprations peut toujours se rfrer

son gestionnaire. Cependant, il nest pas toujours facile de comprendre si les prises de

dcisions relatives aux processus non rguliers se situent sur le plan des oprations ou bien sur

le plan de la gestion.

13

Chapitre 3 : le

contrle de gestion et

les outils daide la

dcision

14

Section 1 : Les outils daide la dcision dans lenvironnement Les outils daide la dcision permettent par des voies dites scientifiques, dobtenir des

lments de rponse des questions que se posent des personnes dcisionnaires (daprs

Roy). Ils permettent de choisir parmi plusieurs propositions. Les outils sont fonction de

lenvironnement dans lequel la dcision doit tre prise

1. Les outils daide la dcision dans lenvironnement certain Dans un environnement stable, l'entreprise aura tendance a privilgier une structure formelle

centralise.

Parmi les outils les plus utiliss on trouve :

La mthode PERT (Program Evaluation Review Technique, en franais : technique

d'laboration et de mise a jour de programme) :

Cette mthode consistant mettre en ordre sous forme de rseau plusieurs tches qui grce

leur dpendance et leur chronologie concourent toutes l'obtention d'un produit fini .

Le but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit termin dans les

meilleurs dlais, et d'identifier les tches critiques, c'est--dire les tches qui ne doivent

souffrir d'aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du projet.

Exemple de la mthode PERT :

Le diagramme de Gantt :

Le diagramme de Gantt est un outil utilis (souvent en complment d'un rseau PERT) en

ordonnancement et en gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses

tches composant un projet. Il s'agit d'une reprsentation d'un graphe connexe, valu et

orient, qui permet de reprsenter graphiquement l'avancement du projet.

Ce diagramme permet donc de visualiser d'un seul coup d'il :

Les diffrentes tches envisager

La date de dbut et la date de fin de chaque tche

La dure escompte de chaque tche

Le chevauchement ventuel des tches, et la dure de ce chevauchement

La date de dbut et la date de fin du projet dans son ensemble

15

Un exemple de diagramme de Gantt simple :

Les plannings :

Permettent d'organiser un travail, de rpartir les tches entre machines ou postes de travail. Ils

prennent en compte des contraintes de complexit lie au nombre de variables grer, de

temps lies aux dlais respecter, de capacits limites des machines ou des oprateurs, ou

encore de matrise des cots

Lactualisation :

L'actualisation est l'application de taux, dits taux d'actualisation, des flux financiers non

directement comparables et portant sur des dures diffrentes, afin de les comparer ou

combiner de diverses faons. Elle apporte de la mthode dans le choix des investissements et

peut intgrer l'volution de la valeur de l'argent.

Le modle de Wilson (La gestion de stock en avenir certain) :

Le modle de Wilson propose de dterminer le lot de commande optimum qui minimise le

cot des approvisionnements. Ce modle nintgre pas le cot ventuel de rupture.

Par ailleurs repose sur un certain nombre dhypothses :

consommation rgulire tout au long de lanne ;

aucune pnurie nest admise ;

il y existe un nombre optimal de commandes gales dapprovisionnement

Soient :

C la consommation annuelle de llment approvisionn (en quantit)

p le prix unitaire de llment

Q la quantit approvisionne chaque commande (Stock moyen =Q/ 2)

N le nombre annuel de commandes (ou N = Q/C )

t le taux de possession du stock

Ca le cot de passation dune commande

Cot de passation : y1 = Ca *C/Q

Cot de possession : y2 = t * p *Q/2

16

Q reprsente le lot conomique, ou N le nombre optimal de commandes. :

2. Les outils daide la dcision dans lenvironnement alatoire

Larbre de dcision :

Un arbre de dcision est un outil d'aide la dcision qui reprsente la situation plus ou moins

complexe que l'on reprsente sous la forme graphique d'un arbre de faon faire apparatre

l'extrmit de chaque branche (ou feuille) les diffrents rsultats possibles en fonction des

dcisions prises chaque tape. L'arbre de dcision est un outil utilis dans des domaines

varis (scurit, fouille de donnes, mdecine, etc.). Sa lisibilit, sa rapidit d'excution et le

peu d'hypothses ncessaires a priori expliquent sa popularit actuelle

Exemple darbre de dcision simple :

17

La programmation linaire :

Selon William J. BAUMAUL, la programmation linaire est une technique mathmatique

d'optimisation (maximisation ou minimisation) de fonction objectif linaire sous des

contraintes ayant la forme d'inquations linaires.

Elle vise slectionner parmi diffrentes actions celle qui atteindra le plus probablement

l'objectif vis.

Robert DORFMAN et Paul Samuelson, ajoutent que la programmation linaire est une

mthode de dtermination du meilleur plan d'action pour raliser des objectifs donns dans

une situation o les ressources sont limites.

C'est donc une mthode de rsolution du problme conomique, soit dans le cadre d'une

conomie globale, soit dans celui du secteur public, soit dans une entreprise particulire.

Thorie de jeux

La thorie des jeux est un ensemble d'outils pour analyser les situations dans lesquelles

l'action optimale pour un agent dpend des anticipations qu'il forme sur la dcision d'un autre

agent. Cet agent peut tre aussi bien une personne physique, une entreprise ou un animal.

L'objectif de la thorie des jeux est de modliser ces situations, de dterminer une stratgie

optimale pour chacun des agents, de prdire l'quilibre du jeu et de trouver comment aboutir

une situation optimale.

Les probabilits

Le terme probabilit possde plusieurs sens : venu historiquement du latin probabilitas, il

dsigne l'oppos du concept de certitude ; il est galement une valuation du caractre

probable d'un vnement, c'est--dire qu'une valeur permet de reprsenter son degr de

certitude ; rcemment, la probabilit est devenue une science mathmatique et est appele

thorie des probabilits ou plus simplement probabilits; enfin une doctrine porte galement

le nom de probabilisme.

3. Les outils daide la dcision dans lenvironnement incertain

Le choix est alors davantage subjectif. Les outils ne constituent souvent quune aide.

pour lincertitudes environnementales et le contrle de gestion : il faut dterminer

Les tudes qui se demandent quels sont les modes de contrle les plus appropris

selon le degr dincertitude de lenvironnement dans lequel voluent les organisations

Les tudes celles qui abordent le contrle de gestion dun point de vue plus utilitaire

.

Les situations dans lesquelles les entreprises ont besoin de disposer de plus

dinformations, de moyens de contrle.

le mode de contrle le plus adapt aux entreprises et ses units lorsquelles font face

de lincertitude

18

Section 2 : les outils de contrle de gestion des couts

1. La mthode de calcul des cots Pour piloter la performance de l'entreprise et pour prendre des dcisions court terme et long

terme, le gestionnaire labore et utilise de nombreux outils d'aide la dcision. Dans de trs

nombreux cas, il fond ses dcisions sur des dmarches d'analyse de cots : il est donc

indispensable de comprendre des conditions de validit des dmarches mises en uvre pour

juger de la pertinence des cots obtenus et des contextes dans lesquels ils reprsentent un rel

clairage pour la prise de dcision. L'un des systmes les plus utiliss dans ce stade sont : la

mthode des centres d'analyse (pargraphe1), la mthode ABC (paragraphe2) et l'imputation

rationnelle (paragraphe 3).

Paragraphe 1 : la mthode des centres d'analyse

C'est une mthode axe sur une analyse par produit ou service. Elle propose, partir d'un

dcoupage des charges directes et indirectes, une affectation et une imputation de tous les

cots sur les produits, selon des clefs ou des d'uvre.

L'application de la mthode comporte les tapes suivantes :

1.1 - Affectation des charges directes aux produits :

Affecter les charges directes aux produits permet de dterminer un cot direct. Cette

affectation s'effectue pour une part sur la base de document de la comptabilit gnrale (par

exemple, facture de sous-traitance) et, pour l'essentiel, sur la base de document spcifiques au

systme d'information analytique, destins saisir des consommations.

Pour les matires, il s'agit de valoriser les consommations prleves sur les stocks,

c'est--dire connaitre : les quantits consommes et cot d'achat unitaire.

Pour la main d'oeuvre directe, il s'agit de valoriser des temps de travail, c'est--dire

connaitre : les nombre d'heures productives et cot horaire de l'heure productive.

1.2 - Rpartition des charges indirectes dans les centres d'analyse :

Il s'agit d'abord de dcouper l'entreprise en centre d'analyse. Ce dcoupage repose sur l'tude

du cycle d'exploitation et permet de regrouper dans un mme centre des activits homognes.

On distingue trois types de centres d'analyse30(*) :

Centre principaux : ils correspondent aux fonctions oprationnelles principales

(approvisionnement, production, distribution).

Centre auxiliaires : ils correspondent des fonctions oprationnelles secondaires

(entretien, transport...).

Centre de structure : ils correspondent la structure de l'entreprise et regroupent en

gnral les cots de la fonction direction et de la fonction administrative et financire.

19

Il reste cependant des charges qui sont la fois indirectes par rapport aux produits et par

rapport au centre d'analyse. Elles sont communes plusieurs centres c'est le cas des loyers,

des dpenses de chauffage, des consommations d'lectricit...

1.3 - Du cot du centre principal au cot complet des produits :

Il s'agit d'imputer le cot des centres principaux au cot des produits. Cela se fait grce

l'utilisation de l'unit d'oeuvre. Rappelons que l'unit d'oeuvre a une triple fonction:

C'est l'unit de mesure de l'activit d'un centre d'analyse de ressources, et donc les

variations de cots d'un centre.

C'est la variable qui explique le mieux la consommation de ressources, et donc les

variations de cots d'un centre.

C'est l'unit qui, par son cot, permet d'imputer les cots d'un centre aux diffrents

produits.

Chaque centre d'analyse oprationnel principal produit une activit quantifiable par un

nombre d'UO. Chaque produit consomme pour sa ralisation un certain nombre d'UO dans

chacun des centres.

Connaissant le cot total des centres principaux, ainsi que le nombre total d'units d'oeuvre

produites, on peut dterminer le cot d'une UO par le rapport :

Paragraphe 2: La mthode ABC (Activity based costing)

Mthode conue dans les annes 80 dans le cadre de grandes entreprises industrielles

amricaines et dcrire par R.S kaplan et H.T Johanson, reprise en France par P. lorino et par

P.mevellec, elle a pour objectif :

De calculer des cots de revient plus fiables et pertinentes, par une meilleure

allocation des cots indirects.

De retrouver les vritables causes des cots, en travaillant sur les activits

oprationnelles, c'est la notion de traabilit des cots.

Enfin, le systme d'information doit permettre de mieux piloter les cots, en grant

efficacement les activits (prolongement vers l'activity based management : ABM).

2.1- Le principe de base :

Les activits ralises dans les centres d'analyse consomment des ressources.

Les produits/services consomment des activits.

Paragraphe 3: L'imputation rationnelle des charges fixes

L'objectif de cette mthode est de rendre le cot de revient unitaire indpendant de la

variation du volume d'activit de l'entreprise, et d'isoler l'effet de cette variation pour en

mesurer l'impact.

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3.1- Influence du niveau d'activit sur le cot de revient unitaire.

Le cot complet unitaire varie en fonction du volume d'activit, car reposant sur la fonction :

Cot complet unitaire = cot variable unitaire + cot fixes/quantits

3.2- l'imputation rationnelle supprime l'incidence de la variation du volume d'activit

sur les cots.

La mthode va permettre de stabiliser le cot complet, de telle sorte qu'il soit un indicateur de

gestion valable, sa variation en plus ou en moins refltant alors une dtrioration ou une

amlioration des conditions d'exploitation de l'entreprise ou d'un centre d'activit donn.

3.3- Dtermination de l'activit normale.

Il y a deux optiques pour fixer le niveau d'activit normale :

L'optique interne base sur le potentiel technique de l'entreprise. C'est celui qui rsulte

d'une utilisation continue des capacits de production (capacit thorique), comporte

tenus des temps d'arrt invitables pour l'entretien, les rparations... (capacit relle).

L'optique externe ou prvisionnelle base sur les capacits d'absorption du march, et

donc les prvisions de ventes de l'entreprise.

2. La gestion budgtaire La gestion budgtaire consiste tablir des budgets et comparer priodiquement les

ralisations avec les donnes budgtes afin de mettre en place des actions correctives si

ncessaire. Elle permet :

De traduire concrtement les objectifs stratgiques fixs par la direction.

De coordonner les diffrentes actions de l'entreprise.

De prvoir les moyens ncessaires leur mise en oeuvre (trsorerie, capacit de

production).

De faire des choix entre plusieurs hypothses.

En effet, pour un contrle budgtaire efficace, le contrle de gestion se doit de :

Paragraphe1 : les centres de responsabilit

Le dcoupage de l'entreprise en centres de responsabilit, qui doit ncessairement

correspondre l'organigramme de structure, est un lment du contrle de gestion pour suivre

l'activit d'un responsable.

1.1- Dfinition :

Un centre de responsabilit est un groupe d'acteurs de l'organisation regroups autour d'un

responsable, auquel des moyens sont octroys pour raliser lobjectif qui lui a t assign.

L'entreprise est alors scinde en sous-ensembles qui reoivent une autorit dlgue pour

engager des moyens humains, matriels et financiers dans la limite d'objectifs ngocis avec

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la hirarchie. Donc un centre de responsabilit est une partie de l'entreprise, base de calcul

pour les performances du gestionnaire responsable.

1.2- Typologie des centres de responsabilit :

De manire gnrale, on distingue cinq types de centres de responsabilit, en fonction des

missions qui sont assignes.

A) Centre de cots :

L'unit concerne doit raliser le produit qu'elle fabrique au moindre cot, avec la meilleure

qualit possible.

Plusieurs indicateurs peuvent tre labors par le contrle de gestion pour mesurer les

performances de ces centres : quantit produite, cot unitaire des produits, qualit (taux de

rebut, taux de panne, critre de qualit) et dlai (dlai de rponse la demande).

B) Centre de dpense discrtionnaires :

Pour les services fonctionnels dont la mission est d'aider une activit oprationnelle, un centre

de cots discrtionnaire est cre avec un budget fix pour grer au mieux l'opration.

Pour mesurer la performance de ce centre, on utilise les indicateurs suivants : cot total du

centre, qualit du service en termes de taux de rclamation, etc.

C) Centre de recettes :

L'unit doit maximiser le chiffre d'affaires du produit ou de l'activit vise. Les performances

des responsables peuvent tre values avec deux optiques diffrentes :

Dans une vision de contrle-sanction : l'indicateur de gestion sera le volume de ventes

ralises.

Avec une dimension supplmentaire de conseil et d'exprience : des indicateurs sur les

variables influenant les ventes sont possible tels que le taux de remise consenti au

client, le dlai de paiement accord, etc.

D) Centre de profit :

Le service doit dgager la marge maximale en amliorant les recettes des produits vendus et

en minimisant les cots de ces produits.

E) Centre d'investissement :

Le service concern doit dgager la meilleure rentabilit possible des capitaux investi tout en

ralisant un profit.

Les centres d'investissement, l'inverse des centres de profit qui ne recherchent trop souvent

que des bnfices court terme, ont une vision long terme et ils se situent gnralement au

plus haut niveau hirarchique.

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Les indicateurs de gestion sont les critres de rentabilit classique des capitaux investi ratio de

rendement des actifs : bnfice /actif ; taux interne de rentabilit ; valeur actuelle nette ;

niveau de cash-flow ; ratio d'endettement, etc.

1.3- Les centres de responsabilit et le contrle de gestion :

L'autonomie de gestion dlgue au responsable doit tre organise de telle sorte que les

units dcentralises :

Ne cherchent pas privilgier leur intrt au dtriment de celui de l'entreprise.

Connaissent les modalits d'arbitrage en cas de conflit inter-centres.

Cependant, il est important que le contrle de gestion soit conscient que la prise en compte de

critres simplistes pour l'valuation de la performance d'entreprise peut entraner des effets

pervers :

- Le fonctionnement du centre est alors focalis sur l'indicateur et pousse mettre en oeuvre

les moyens ncessaires l'obtention d'un bon indicateur au dtriment de la matrise de

l'ensemble des facteurs jouant sur la performance.

Paragraphe2 : la dtermination des prix de cession internes

Les changes internes entre centres de responsabilit posent le problme de l'valuation du

prix de cession entre la division acheteuse et la division vendeuse. Ces prix de cession

internes sont appels jouer plusieurs rles qui peuvent se rvler contradictoires ; en effet,

ils sont la fois considrs comme :

Un moyen pour le responsable du centre d'orienter sa gestion

Un outil de mesure de la performance conomique des centres

2.1- Dfinition :

Le prix de cession interne permet la valorisation des transferts entre units productives. Il est

alors possible d'tablir un compte de rsultat o les produits sont constitus par le chiffre

d'affaires extrieur (avec les clients finals) et le chiffre d'affaires interne (avec les centres

acheteurs de l'entreprise).

2.2- mthodes de fixation des prix se cession fondes sur les cots :

Il y a ici: le cot rel, le cot standard complet, le cot marginal et le cot d'opportunit.

2.3- mthodes de fixation des prix se cession fondes sur le prix du march:

Nous envisagerons les pratiques suivantes : le prix du march, le prix du march moyen

terme et le prix du march moins une commission.

2.4- Critres de choix pour fixer un prix de cession.

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On distingue deux critres : la nature des sources d'approvisionnement et la nature de la

stratgie.

3. Le Tableau de Bord

Pour piloter et mesurer la performance de l'entreprise, les managers ou les dcideurs ont

besoin des indicateurs synthtiques qui sont regroups sous forme de tableau de bord.

Dfinition de tableau de bord.

Selon Claude ALAZARD et Sabine SEPARI Un tableau de bord est un ensemble

d'indicateurs organiss en systme suivis par la mme quipe ou le mme responsable pour

aider dcider, coordonner, contrler les actions d'un service. Le tableau de bord est un

instrument de communication et de dcision qui permet au contrleur de gestion d'attirer

l'attention du responsable sur les points cls de sa gestion afin de l'amliorer.

Le tableau de bord est un outil d'aide la dcision et la prvision :

Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs peu nombreux (cinq dix) conus pour

permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'tat et de l'volution des systmes

qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohrent avec la

nature de leurs fonctions. Sa dfinition relve de la mission du contrleur de gestion qui devra

le ngocier avec l'utilisateur. Il rpond donc une triple question :

- L'tat du systme et son volution constate sont-ils normaux, par rfrence l'tat et

l'volution souhaite ?

-Les dlgations s'exercent-elles dans les conditions d'efficacit dsires ?

- Cela va-t-il dur ?

Section 3: Les types de contrle de gestion

1. Contrle de gestion discrte : Si la fonction de contrle de gestion est distingue comme tant discrte, cela veut

ncessairement dire que la dlgation de l'autorit n'est pas considrable pour les dirigeants et

que ceux-ci exercent pleinement leurs responsabilits. La crativit de mme que la ractivit

des dirigeants sont donc exploites leur maximum. Par contre, ce style de contrle peut

driver un contrle interne ou mme une mauvaise gestion de l'entreprise. De ce fait, cette

sorte de contrle de gestion devrait tre bien value avant son utilisation puisqu'une bonne

gestion est dite essentielle pour le bon fonctionnement d'une entreprise.

2. Contrle de gestion partenaire

De logique financire et marketing, la fonction contrle de gestion partenaire est la dlgation

des tudes ncessaires la prise de dcision, ct financier, des managers oprationnels aux

contrleurs de gestion. Ces derniers font part de leurs connaissances, projets et activits en

cours. Ceci engendre un sentiment dappartenance chez les contrleurs. Ils supervisent de prs

lensemble et tous les lments financiers passent par eux. Tout en maintenant leur

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autonomie, ce partenariat entre les managers oprationnels et les contrleurs de gestion est

source de bnfices organisationnels.

3. Contrle de gestion garde-fou

La fonction contrle de gestion garde-fou est associe des logiques de changement

fonctionnel et elle est galement discerne dune tape de la formation des cadres dirigeants.

Les caractristiques des marchs qui intgrent cette fonction sont quils ne permettent pas aux

conflits du contrle de gestion de devenir essentiels : la logique principale est celle des

ingnieurs et commerciaux. Elle accomplit plusieurs rles : son premier objectif est de limiter

les dviations en termes de dpenses.

4. Contrle de gestion omnipotente

Ce type de contrle est amnag de manire engendrer une surveillance et une mise sous

tension continue des oprationnels; celle-ci contribue centraliser la problmatique des cots

dans toutes les dcisions au milieu de lorganisation. En contrepartie, elle est capable

d'inhiber les oprationnels, soutenir la myopie dune organisation quelconque et voquer un

frein marquant linnovation.

Section 4 : Les nouveaux indicateurs pour le pilotage de la

performance : Les entreprises ont cherch amliorer la mesure de leur performance, soit en utilisant de

nouveaux outils d'valuation de la performance financire, soit en largissant la performance

des mesures non financires.

1. Les indicateurs financiers : La performance a depuis longtemps t mesure grce des indicateurs financiers (Return On

investissement chiffre d'affaires, rsultat...). Le but est de donner une image de l'entreprise qui

soit le reflet de la richesse des actionnaires. Les donnes financires et comptables sont alors

considres comme des indicateurs avancs de la performance boursire.

Le tableau de bord financier se rencontre trs frquemment dans les groupes. Il s'inscrit

gnralement dans le cadre d'un reporting de gestion adoss la structure oprationnel du

groupe.

Ces tableaux de bord financiers prsentent les qualits suivantes :

- ils sont cohrents avec la pression financire laquelle sont soumis de nombreux groupes,

tenus de publier leurs rsultats sur une base trimestrielle

-les indicateurs financiers permettent la circulation d'informations standardises au sein du

groupe, ce qui facilite les comparaisons entre filiales

Mais le tableau de bord financier prsente galement de srieuses faiblesses :

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- un sous dimensionnement du pilotage oprationnel : en effet, le tableau de bord financier

sert les besoins d'information de la Direction Gnrale, au dtriment des entits locales. Or il

devrait avoir dans une entreprise, autant d'outils de pilotage que de niveaux de responsabilit.

-une absence de dclinaison des indicateurs globaux,

-une information tardive et peu cible.

2. Les indicateurs non financiers : Les indicateurs financiers tant sujets critique et peu actionnables, un grand nombre

d'auteurs ont propos de leur substituer ou de les complter avec des indicateurs non

financiers. Les rflexions sur la place des indicateurs non-financiers ont t relances

notamment avec le balanced scorecard.

A) Dfinition de balanced scorecard :

Le balanced scorecard revendique une nouvelle philosophie de pilotage, dpassant les seuls

indicateurs financiers pour mettre vritablement en ligne le contrle de gestion avec la

stratgie d'une part et l'oprationnel d'autre part. Un bon systme de pilotage, devait faire

apparatre les axes stratgiques et slectionnera les axes et les indicateurs les plus pertinents

en faisant une large place la qualit, aux dlais, la valeur perue par le client,

l'amlioration des processus internes.

La mthode de confection du balanced scorecard diverge de celle du tableau de bord

classique. L o le tableau de bord classique laisse une place prpondrante l'adaptation aux

conditions particulire de l'entreprise, le balanced scorecard prescrit quatre axes majeurs

d'analyse.

B) Les axes de balanced scorecard :

Le balanced scorecard repose sur la dfinition de quatre axes stratgiques qui sont :

Les rsultats financiers : Les auteurs du balanced scorecard affirment que l'axe financier

sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du balanced scorecard

Trois axes stratgiques financiers sont proposs, qui croiss avec la situation de march de

l'entreprise (croissance, maintien, maturit/rcolte) fournissent une gamme d'indicateurs.

Le perspectif client : Cinq mesures gnriques sont identifies, qui sont autant de domaines

d'indicateurs : - Part de march- Conservation de clientle- Acquisition de nouveaux

clients- Satisfaction des clients- Rentabilit par segment.

Le perspectif processus interne : lobjectif de cet axe est de prendre en compte l'ensemble

des processus internes, et en particulier l'innovation, la production et le service aprs-vente.

Concernant le processus d'innovation, une premire tape consiste cerner le march en

identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients.

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Le perspectif apprentissage organisationnel : Cet axe est celui des moyens permettant

d'atteindre les objectifs de performance dfinis dans les trois axes prcdents. Ces moyens se

dclinent en trois composantes :

Le potentiel des salaris (satisfaction, fidlit, productivit),

Les capacits du systme d'information,

Le climat, c'est--dire la motivation, la responsabilisation et l'alignement des objectifs

de l'entreprise et des salaris.

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Conclusion Suite la libralisation des conomies, les entreprises deviennent ouvertes sur leur environnement

extrieur et se trouvent obliges de prendre en considration les lments et informations externes.

Bien grer ces informations permet aux contrleurs de gestion de justifier ses dcisions, dassurer le

meilleur fonctionnement de ses activits et de dcider par consquent ; des objectifs, programmes

et actions mettre en uvre. Ces informations devraient donc tre prcises, dtailles, fiables et

pertinentes. Par ailleurs, les prises de dcisions sont largement influences par les signaux mis par

les systmes dinformation et tout spcialement par celui qui est anim par le contrle de gestion

Ce qui est , La fonction de contrle de gestion est en pleine mutation : nouveaux modes de calculs de

cots, prvisions plus ractives, intgration du concept de qualit dans la logique financire, gestion

de la valeur, utilisation de l'informatique dcisionnelle et de progiciels intgrs, telles sont quelques

problmatiques auxquelles le contrleur de gestion est quotidiennement confront.

Cest en tenant compte de ces nouvelles contraintes que le Systme dInformation et apporte une

rponse adquate aux besoins des entreprises. Lutilisation de linformatique pour le contrle de

gestion est incontournable : bases de donnes (SQL Server, MySQL), progiciel de gestion intgr

(partenariat SAP ERP), outil dcisionnel (SAP/Business Objects, QlikView), ETL (Pentaho, Talend),

gnie logiciel (Microsoft Integration Services, Reporting Services, Analysis Services), gestion

budgtaire (Cegid Planning), etc.

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Bibliographie -Systmes dinformation et management des organisations , REIX R. , Vuibert 2004

-Les systmes d'information, Balantzian G., Eyrolles 2002

- Abtey H. [1980], Contrle de gestion, valuation, contraintes, dcisions, Edition CLET, Paris.

Alazard C., Spari S. [1999], Contrle de gestion, DECF, Epreuve n7, 4me dition, Edition Dumod

- Aminats A. [1999], La crise du contrle de gestion comme crise des savoirs gestionnaires , Faire

de la recherche en contrle de gestion , Edition Vuibert, Paris.

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Webographie https://fr.wikipedia.org

http://opencim.grenoble-em.com/

http://www.piloter.org/

www.petite-entreprise.ne

http://www.entreprise-erp.com/