LA METHODE SPGC

Le développement professionnel

par la création de valeur

Pour une nouvelle approche de la gestion des compétences

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Introduction :

Vous êtes DRH, chef de service, dirigeant d’entreprise et vous avez conscience de

l’importance du développement personnel et professionnel de vos collaborateurs.

Mais au-delà de la simple évidence, cette question n’est pas si simple à traiter.

Prenons les entretiens d’évaluation par exemple. Le problème de ces entretiens pour

beaucoup de managers est de devoir faire accepter des objectifs de progression à

leurs collaborateurs sans forcément pouvoir leur offrir les contreparties en termes de

rémunération et de statut qui devraient logiquement accompagner leur progression.

Les collaborateurs en concluent que les entretiens d’évaluation sont des jeux de

dupes et les managers se sentent souvent frustrés de ne pouvoir accéder à leurs

demandes quand ils les considèrent comme légitimes. Les entretiens d’évaluation

sont alors vécus comme un peu «artificiels» par les deux parties en présence.

Les consultants en ressources humaines, qui ont réponse à tout, vous disent qu’il n’y

a qu’à considérer que les entretiens d’évaluation ne sont pas le lieu des négociations

salariales et qu’il suffit de dissocier les deux pour résoudre le problème.

Mais est-ce la bonne réponse à faire à un collaborateur qui, lorsque vous lui fixez des

objectifs de progression, vous demande ce qu’il a à y gagner ?

Vous pouvez bien sûr lui dire qu’il n’a pas le choix. Que s’il ne le fait pas de son plein

gré vous avez les moyens de le contraindre. Ou lui demander d’être patient, que pour

l’instant les salaires sont bloqués mais que le jour où vous aurez quelques marges

de manœuvre vous lui renverrez l’ascenseur. Ces promesses n’engagent que ceux

qui y croient et elles ne convainquent que rarement les collaborateurs.

Nous allons parler ici d’une autre approche fondée sur l’évidence et consistant à lier

l’évolution de la rémunération et/ou du positionnement à leur contribution en termes

de valeur créée. Gratifier un collaborateur qui créée plus de valeur pour son

entreprise et qui le démontre est une approche gagnant-gagnant qui permet de sortir

de cette problématique, délétère pour la motivation des collaborateurs et le climat

social des entreprises.

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1- Les problématiques auxquelles la méthode SPGC apporte des

réponses originales :

1-1- Motiver vos collaborateurs en leur ouvrant des perspectives

d’évolution :

Même si vous appréciez certains de vos collaborateurs et que vous voulez les faire

progresser, vous en êtes peut-être empêché par les ordres venus d’en haut (si vous

êtes DRH ou chef de service) ou par les contraintes économiques (si vous êtes

dirigeant) et vous n’avez guère de marge de manœuvre.

Dans ce cas, la solution peut consister à leur proposer le deal suivant : « Créez plus

de valeur et vous obtiendrez en contrepartie un meilleur statut et/ou une

meilleure rémunération ». Pour que ce deal soit équitable, il vous appartient alors

de leur en donner les moyens, c'est-à-dire de leur permettre d’identifier comment

créer plus de valeur et la mesurer. Ce qui est la finalité de la Méthode SPGC.

1-2- Renforcer les capacités et l’efficience des collaborateurs que

vous avez promus (ou que vous voulez promouvoir) à un poste

de responsable :

La promotion à un poste de responsable d’équipe ou de projet est une récompense,

une façon de reconnaître les talents et/ou l’investissement d’un collaborateur. Mais,

dans beaucoup d’entreprises, elle ne s’accompagne pas toujours de la formation qui

permettrait au collaborateur de s’adapter efficacement à ces nouvelles fonctions.

Cette impréparation est souvent liée à des facteurs économiques (coût de la

formation) et plus souvent encore au fait qu’on ne peut se passer d’eux (absences

générées par leur formation). Il en résulte que beaucoup ont des difficultés à

assumer leurs nouvelles responsabilités, faute des compétences nécessaires. Ils ont

aussi beaucoup de mal à arbitrer entre leur rôle de manager et les tâches

d’exécution qu’on attend toujours d’eux dans la plupart des cas. Insuffisamment

compétents dans le « faire-faire » (management), ils tendent à rester dans le « faire »

(expertise) et leur promotion se résume souvent à un surcroît d’investissement

personnel qui risque tôt ou tard de s’avérer épuisant et stérile. Pour pallier à ce

risque la formation à la Méthode SPGC en ligne est une bonne solution. Elle

minimise considérablement les déplacements ou les journées d’absence et permet

aux collaborateurs d’intégrer à leur rythme et en temps masqué les compétences

relatives à leurs nouvelles fonctions.

1-3- Faciliter l’intégration des nouvelles recrues (jeunes diplômés),

et accélérer leur acclimatation :

Lorsque vous intégrez un collaborateur de bon niveau, c’est généralement pour lui

confier des tâches importantes. Vous en attendez un retour sur investissement

rapide. Mais les jeunes diplômés ne sont pas tous, loin s’en faut, préparés à assumer

des responsabilités dans une entreprise.

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Certains même découvrent ce contexte, nouveau pour eux, et éprouvent de réelles

difficultés à trouver leurs marques. Il convient de les aider à le faire dans des délais

raccourcis. En leur permettant de développer rapidement des compétences

transverses et une vision globale de l’entreprise, vous leur permettrez de comprendre

ce que vous attendez réellement d’eux et d’interagir de façon plus productive avec

les autres services de l’entreprise.

1-4- Relancer la carrière de collaborateurs en perte de vitesse :

Dans un certain nombre d’entreprises, des changements rapides ou brutaux

induisent la mise sur la touche de collaborateurs autrefois productifs. L’adoption de

nouvelles technologies ou de nouvelles formes d’organisation peut rendre obsolètes

les compétences de certains. C’est le cas de seniors parfois mais pas seulement.

Dans cette situation, vous avez le choix entre la séparation négociée ou le maintien

dans l’emploi d’un « poids mort ». Situation qui n’est satisfaisante ni pour l’entreprise

ni pour le collaborateur concerné. Il existe une troisième voie consistant à donner les

moyens au collaborateur d’identifier et de mettre en œuvre de nouvelles façons de

créer de la valeur. Bien souvent sa hiérarchie n’a ni le temps ni l’envie de le faire

pour lui et, le ferait-elle, il y a toutes les chances pour que le collaborateur vive ce

changement comme une obligation contraignante. A l’inverse, en lui donnant les

moyens d’être lui-même force de proposition en la matière, vous pouvez lui redonner

un nouvel élan et être surpris par la valeur qu’il va créer.

1-5- Stimuler et accompagner la mobilité interne (interservices) pour

accroître l’adaptabilité des collaborateurs et celle de l’entreprise :

L’organisation de la mobilité interne est une problématique fréquente dans les

grandes entreprises. Celle-ci est un bon moyen de faire face aux changements

conjoncturels (charge ou nature des contrats) comme aux changements structurels.

Elle est aussi un moyen d’accroître la polyvalence, donc l’adaptabilité des

collaborateurs et, par voie de conséquence, celle de l’entreprise tout entière.

La mobilité, comme toute forme de changement est vécue de façon très différente

selon qu’elle est subie ou voulue. En donnant aux collaborateurs la capacité de

choisir la mobilité et de s’en servir comme d’un levier d’évolution professionnelle,

vous en optimisez les effets. Il faut leur permettre pour cela de saisir, voire de

susciter, les opportunités et d’en optimiser les retombées en termes de création de

valeur.

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2- Qu’est-ce que la Méthode SPGC et comment contribue-t-elle

à optimiser le développement de vos collaborateurs ?

La Méthode SPGC est une approche innovante de la gestion de carrière basée sur le

postulat aussi simple qu’opérationnel suivant :

« Un emploi ou une promotion ne sont rien d’autre que la contrepartie d’une

création de valeur qui les justifie »

Autrement dit, pour créer un emploi, comme pour offrir une promotion à un

collaborateur, les entreprises ont besoin, auparavant, d’identifier comment cela va

créer de la valeur et combien.

La logique veut que ce soient les entreprises elles-mêmes qui identifient ces

potentiels et qui décident de les exploiter. Mais dans l’absolu, rien n’empêche les

collaborateurs eux-mêmes de le faire en se positionnant en force de proposition.

A la réflexion, cette situation présente même un certain nombre d’avantages inédits,

pour les collaborateurs tout autant que pour les entreprises :

En premier lieu, les dirigeants et les cadres responsables d’entreprises ont

des tas d’autres choses à faire que d’identifier et de valider de nouveaux

potentiels de création de valeur. Ceux-ci dorment souvent dans les limbes

(potentiels non identifiés) ou dans les tiroirs (potentiels dormants) en attendant

que quelqu’un ait le temps, ou l’idée, de se pencher sur eux. Dans beaucoup

d’entreprise, ces potentiels non identifiés ou inexploités sont même, de très

loin, les plus nombreux. C’est autant de valeur et autant d’opportunités de

promouvoir les collaborateurs qui ne sont pas exploitées.

L’exploitation de potentiels de valeur nécessite la mobilisation de ressources

coûteuses pour les entreprises. Il faut les identifier, puis les valider, construire

les plans d’action en vue de les exploiter, mobiliser les ressources

nécessaires (dont les compétences) pour enfin pouvoir en retirer le bénéfice

qu’on en attend. En offrant aux collaborateurs la possibilité de faire cette

démarche de leur propre initiative dans le but d’obtenir un emploi ou une

promotion, on économise d’importantes ressources et on peut exploiter un

plus grand nombre de potentiels.

Quand on recrute en interne ou en externe pour lancer l’exploitation d’un de

ces potentiels, on cherche à faire entrer un collaborateur dans un nouveau

cadre (mission) prédéfini qui ne correspond que partiellement à ses capacités

actuelles, voire à ses attentes. On va donc devoir le former ou le faire former,

démarche parfois longue et coûteuse.

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En revanche, en donnant l’initiative (sous contrôle) aux collaborateurs et en

leur demandant de se positionner en force de proposition, on leur confère un

rôle moteur. On peut alors justifier la nécessité pour les volontaires de se

former et d’acquérir des compétences, transverses notamment, de nature à

leur permettre de mener la démarche efficacement. Cette formation est

préalable à la démarche elle-même et elle est vécu comme une récompense

par le collaborateur : Un permis de se mettre en quête d’opportunités inédites

de création de valeur pour progresser. Il va de soi que dans ce contexte, les

collaborateurs accepteront de faire quelques sacrifices pour se former.

Comme par exemple de suivre une formation dans le cadre de leur DIF,

parfois même en dehors des heures de travail (ce que permet la formation en

ligne à la Méthode SPGC). Ils le vivront comme un investissement pour leur

avenir et comme une reconnaissance de la part de leur hiérarchie. Et de fait,

l’acquisition de compétences transverses augmentera leur efficience

personnelle et leur contribution.

Pour ces différentes raisons, l’approche consistant à impliquer plus largement les

collaborateurs dans l’identification et l’exploitation de potentiels de création de valeur

est un excellent moyen de booster leur évolution professionnelle et de stimuler le

développement des entreprises.

2-1- Les facteurs clés déterminants la capacité des collaborateurs à

créer de la valeur :

Il ne faut cependant pas croire que ce changement de positionnement des

collaborateurs que vous voulez faire évoluer puisse se décréter ex nihilo.

Les collaborateurs, quels que soient leurs compétences et leur état d’esprit, ont le

plus souvent besoin d’être préparés et formés pour assumer des tâches de

management d’équipe et/ou de projet. Et il n’est pas dans leur culture ni dans la

formation de la plupart d’entre eux de se positionner ainsi en force de proposition.

Pour le faire efficacement, l’expérience acquise au cours de 18 années de pratique

de cette approche, nous a démontré qu’il fallait qu’ils disposent de deux capacités

clés et d’un mode d’emploi permettant de se servir de ces capacités à bon escient.

Les deux capacités clés sont la proactivité et les compétences transverses que la

Méthode SPGC permet d’acquérir ou de développer. Elle comporte aussi une

importante dimension méthodologique en guise d’indispensable mode d’emploi de

ces capacités.

Nous allons approfondir ces trois points successivement.

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La proactivité : Il s’agit d’une attitude mentale qui incline à se positionner en

force de proposition, à ne pas seulement attendre que les opportunités se

présentent pour les saisir (réactivité) mais bel et bien à les créer. Le corollaire

de cette attitude mentale est que lorsqu’on a un problème, plutôt que de

s’intéresser aux causes du problème, ce qui nous amène très souvent à

considérer qu’on n’y peut rien, on se pose plutôt les questions suivantes :

« Qu’ai-je fait que je n’aurai pas dû faire ? Que n’ai-je pas fait que j’aurais dû

faire ? Que puis-je faire pour résoudre mon problème ? »

Tout problème, toute difficulté a deux sortes de causes : Les causes

« exogènes» auxquelles on n’est, la plupart du temps, pas capable de

remédier et les causes « endogènes » c'est-à-dire celles qui dépendent de

nous avant tout et sur lesquelles on peut donc agir.

Par exemple, en matière d’évolution de carrière, l’âge est parfois un facteur

pénalisant dans la mesure où, à tort ou à raison, certaines entreprises hésitent

à promouvoir des seniors à des postes de management. Surtout quand la

moyenne d’âge des collaborateurs est basse, sous prétexte d’une possible

incompréhension entre les générations.

Un collaborateur non proactif dira : « Je ne comprends pas pourquoi les

employeurs sont ainsi hostiles aux seniors, il faudrait pourtant qu’ils

comprennent que les seniors sont une richesse pour les entreprises ». C’est

peut-être vrai mais en aucun cas susceptible de remédier au problème. Un

senior proactif se dira lui : « Le fait d’être senior est vraiment un handicap

supplémentaire mais, dans ce contexte, que je ne suis pas capable de

changer dans l’immédiat, quels sont les leviers qui pourraient néanmoins me

permettre d’obtenir les responsabilités auxquelles j’aspire ? »

Ainsi posée, la question a au moins le mérite de laisser penser qu’il existe des

solutions.

Einstein disait : « Lorsqu’un problème est insoluble, c’est qu’il est mal posé ».

La proactivité serait donc l’art de bien poser les problèmes. Il y aurait

beaucoup à dire sur les conséquences de la façon dont on pose régulièrement

les problèmes en termes de solutions. N’avez-vous par exemple jamais

entendu des seniors dire : « Il faudrait faire comprendre aux employeurs que

… les obliger à… ou encore supprimer les charges pour les seniors afin

d’inciter les entreprises à les garder ». C’est d’ailleurs ce que fait le

gouvernement avec les contrats de génération. Je suis prêt à parier que cela

sera aussi efficace qu’un emplâtre sur une jambe de bois.

Voilà des façons de poser le problème en termes de solutions et de le rendre

insoluble dans la mesure où nous ne pouvons réellement mettre aucune de

ces solutions en œuvre par nous-mêmes. On peut certes faire des pétitions,

menacer les politiques de ne plus voter pour eux s’ils ne s’intéressent pas plus

aux problèmes des seniors, crier au scandale. Mais les chances de résoudre

le problème n’en seront guère améliorées.

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Parfois même, si l’on en croit Paul Watzlawick, porte-parole du Mental

Research Institute de Palo-Alto, c’est la solution qui est le problème : « Quand

une solution ne donne pas les résultats attendus, il ne sert à rien de faire plus

de la même chose. Il vaut mieux essayer autre chose ». Cela résume assez

bien ce qu’est la proactivité qui consiste à se dire : « Le contexte (ce que je ne

peux pas changer) étant ce qu’il est, que puis-je faire pour atteindre le résultat

que je vise, sachant que les solutions que j’ai mises en œuvre jusqu’à

aujourd’hui ne m’ont pas permis de l’atteindre ? »

C’est un état d’esprit qui consiste à considérer qu’il y a toujours des solutions

et qu’aucune forteresse n’est imprenable.

L’acquisition de cet état d’esprit est possible et résulte d’un « recadrage »,

modification du cadre de référence, qui peut être obtenu par un travail

individuel sur ses représentations.

Les compétences transverses : Le second critère discriminant qui détermine

la capacité d’un collaborateur à se positionner en force de proposition est le

fait qu’il détienne, ou pas, des compétences transverses suffisantes. Qu’est-ce

que les compétences transverses ? On les définira comme les compétences

qui n’entrent pas dans le cadre du métier du collaborateur, de sa spécialité.

De ce point de vue, les collaborateurs des entreprises sont bien inégaux. La

plupart des formations visent à faire d’eux des experts dans un domaine. Très

bien mais cette expertise les relègue au rang d’exécutants (experts certes

mais exécutants tout de même) tant qu’ils ne sont pas capables d’imaginer

comment en tirer parti. De s’en servir pour créer de la valeur. Or la création de

valeur suppose la plupart du temps un projet dont la construction et la

réalisation demandent un ensemble de compétences et de moyens dont

l’expertise métier du collaborateur ne constitue qu’un élément.

Dès lors, il est condamné à attendre qu’un «porteur de projet» exprime le

besoin de mobiliser ses compétences pour se positionner en «candidat».

En revanche, si au-delà de son expertise, il détient suffisamment de

compétences transverses, il devient capable de construire un véritable projet,

de le valider dans toutes ses dimensions, d’en conduire la réalisation et donc

de transformer de lui-même son expertise en création de valeur.

La proactivité étant la capacité à imaginer des solutions, les compétences

transverses déterminent la capacité à construire, à valider et à mettre en œuvre

ces solutions. On voit bien que la conjonction de ces deux capacités devient un

facteur différenciateur de premier ordre entre les collaborateurs qui font ce qu’on leur

demande et ceux qui créent de la valeur sans même qu’on ait besoin de le leur

demander.

On imagine assez facilement aussi que ni la volonté de trouver des solutions, ni la

capacité à les maîtriser dans l’ensemble de leurs dimensions ne sont encore

suffisantes pour atteindre à coup sûr ses objectifs.

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Encore faut-il avoir l’idée de s’en servir pour obtenir une promotion par exemple ou

simplement justifier le maintien de son emploi, et disposer d’un mode d’emploi

efficace. Nous y reviendrons.

Dans l’immédiat voyons comment mesurer ces capacités clés chez un collaborateur

et pourquoi elles sont prédictives de sa capacité à créer de la valeur à l’instant « t ».

Pour cela nous avons créé un test auquel vous pouvez éventuellement répondre ou

faire répondre un ou plusieurs de vos collaborateurs en leur transmettant le lien

suivant : http://methode-spgc.fr/test2.

Nota : Ce test est gratuit et fait l’objet d’un retour sous la forme d’un diagnostic

personnalisé et commenté de la position du répondant en termes de profil d’évolution

de carrière (voir ci-après). Concernant les compétences transverses l’évaluation se

fait ici sur une base déclarative (autoévaluation par le répondant lui-même). Il existe

une version plus élaborée du test dans laquelle cette évaluation se fait à l’aide d’un

Quizz. Pour en savoir plus sur cette version, nous consulter.

2-2- Les quatre catégories de collaborateur (du point de vue de leur

capacité potentielle à créer plus de valeur) :

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Les éternels seconds : Ils détiennent des compétences transverses

diversifiées, susceptibles de leur permettre d’envisager des projets dans

toutes leurs dimensions mais manquent de la proactivité nécessaire pour

penser qu’il leur appartient de proposer des solutions aux problèmes ou de se

positionner en force de proposition (apporteurs de projets de création de

valeur).

Dans certains contextes, ce genre de collaborateur sera apprécié car il n’est

pas toujours bien vu de vouloir prendre des initiatives ou de remettre en cause

l’existant dans le but de l’améliorer. Cela peut faire de l’ombre aux supérieurs

qui s’arrogent le monopole de ce genre de décisions, ou déranger vos

collègues qui s’accommodent plutôt bien du statu quo et se méfient du

changement. L’éternel second est certes capable de conduire un projet

complexe (s’il est positionné haut sur l’axe des compétences transverses)

mais il n’en prendra pas l’initiative et attendra qu’on le lui demande. Souvent

un peu frustré de ne pas obtenir les postes auxquels il pense pouvoir

prétendre, il incrimine sa hiérarchie et se pose parfois en victime.

Les morts en sursis : Ils ne sont pas proactifs et, de surcroît, ne détiennent

pas beaucoup de compétences transverses. Soit parce qu’ils sont très

spécialisés (experts) et peu intéressés par ce qui sort de leur champ

d’expertise, soit parce qu’ils n’ont que des compétences banalisées, y compris

dans leur métier et qu’ils sont peu portés à l’acquisition de nouvelles

compétences. Ces collaborateurs sont souvent amers, critiques envers la

hiérarchie et l’entreprise, ils pensent être mal considérés et mal payés et ne

voient pas pourquoi ils se donneraient la peine d’essayer d’en faire plus qu’on

ne leur en demande. Quand la situation s’y prête, ils brillent par leur passivité

et leur inefficacité. Evidemment, en cas de problèmes ou de changements

importants, ils ont du mal à s’adapter et, s’ils n’ont pas la chance de détenir

une expertise rare et indispensable, ils seront les premiers sur la liste des

collaborateurs dont l’entreprise cherchera à se séparer. D’où leur nom de

« Morts en sursis ».

Les bons soldats : Au contraire des précédents, les bons soldats sont

toujours volontaires pour aller au charbon. Ils ne mesurent pas leur

investissement personnel, ils sont impliqués, plein de bonne volonté, ils

cherchent à résoudre les problèmes et savent se positionner en force de

proposition. Malheureusement pour eux, ils manquent des compétences

transverses nécessaires pour construire des solutions efficaces (globales), les

valider dans toutes leurs dimensions et les mettre en œuvre par leurs propres

moyens.

Ces collaborateurs sont généralement très appréciés de leurs supérieurs qui

savent qu’ils peuvent leur demander de faire des heures supplémentaires ou

de palier aux insuffisances de leurs collègues, par exemple.

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C’est toujours à eux qu’on en demande le plus. Mais pour autant, ils ne sont

pas toujours les premiers à bénéficier des promotions qu’ils mériteraient. Il est

bien évident que lorsqu’on a un collaborateur sur lequel on peut compter, on

est peu enclin à le voir s’envoler vers d’autres services ou vers d’autres

responsabilités. Le bon soldat est un bon exécutant qu’on préfère maintenir

dans ce statut. Ceci est encore plus vrai dans les grandes organisations ou

l’évolution de carrière dépend avant tout du bon vouloir des responsables

hiérarchiques. Le bon soldat finit parfois par baisser les bras car il se rend

compte que son enthousiasme et son investissement ne sont pas payés de

retour. Il peut alors basculer dans le camp des morts en sursis.

Les aigles : Ils allient proactivité et compétences transverses. Ils ont donc

non seulement capable d’identifier des opportunités de créer de la valeur mais

aussi de construire des projets pour exploiter ces potentiels, de les valider

dans toutes leurs dimensions (y compris des dimensions sans rapport

immédiat avec leur expertise métier) et de conduire la réalisation de ces

projets.

Evidemment, ce sont là des armes dont ils peuvent se servir pour se faire

« remarquer » et obtenir des responsabilités accrues.

On peut néanmoins être un aigle et se retrouver en difficulté pour obtenir

l’évolution de carrière à laquelle on aspire. Pourquoi cela ? Parce que si on a

toutes les capacités pour conduire un projet, cela ne veut pas nécessairement

dire qu’on va savoir utiliser ces capacités à bon escient. Prenons un aigle qui

recherche un emploi, par exemple. Croyez-vous qu’il va réellement pouvoir

démontrer qu’il est plus proactif ou compétent que ses «concurrents» dans le

cadre d’un entretien de recrutement ? Pas nécessairement. Pas plus qu’il

n’est certain de pouvoir vendre un projet à sa hiérarchie même si ce projet est

d’une grande pertinence. Pour y parvenir, il faut une approche stratégique et

une bonne capacité à communiquer qui ne font peut être pas partie de ses

compétences ou de ses talents (si diversifiés soient-ils).

Néanmoins, les deux capacités qu’ils détiennent (proactivité et compétences

transverses) sont des atouts certains pour permettre à ces collaborateurs

d’optimiser leur évolution de carrière. Il ne leur suffit plus que d’en prendre

conscience et d’apprendre à s’en servir pour orchestrer leur évolution.

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Complémentarité, risques liés à l’utilisation exclusive d’un seul facteur.

Certains collaborateurs doués d’une de ces deux capacités pensent qu’elle peut être

suffisante pour leur permettre de réaliser leurs ambitions. La plupart du temps, ils se

bercent d’illusions, finissent par échouer et peuvent aller jusqu’à baisser les bras,

considérant qu’ils ne sont pas considérés à leur juste valeur.

Ils peuvent être très proactifs par exemple, avoir de bonnes idées et être prêts à

s’investir dans leur réalisation. Ils peuvent butter sur deux écueils qui sont

généralement :

La difficulté à valider le projet dans toutes ses dimensions et donc de

convaincre les décisionnaires qui ne manqueront pas de lui faire des

objections qu’ils ne pourront pas réfuter. C’est le cas, par exemple, d’un

commercial qui identifierait une nouvelle cible commerciale dont l’exploitation

créerait un fort développement mais qui ignorerait les conséquences

financières (en termes d’augmentation du besoin en fonds de roulement) qui

rendront ce projet irréalisable pour le décideur.

La nécessité de mobiliser des compétences complémentaires aux siennes

pour mener le projet à bien. Il est alors très facile de lui mettre des bâtons

dans les roues et de l’empêcher de mener son projet à bon port.

Ils peuvent aussi détenir toutes les compétences nécessaires pour valider et

conduire le projet dans toutes ses dimensions mais ne pas avoir suffisamment

d’audace ou de conviction pour entraîner l’adhésion. Ils risquent fort d’échouer sur

l’un des deux écueils suivants :

L’hostilité de leur environnement (supérieurs / collatéraux / subordonnés) qui

peuvent faire échouer le projet ou se l’approprier reléguant le collaborateur

dans un rôle secondaire.

Leur propre pusillanimité qui les fera renoncer face aux difficultés.

Les deux facteurs sont donc complémentaires et indissociables. J’ajoute qu’il ne

suffit pas de les posséder, encore faut-il en avoir pleinement conscience et savoir

comment les utiliser efficacement. Et c’est là que la dimension méthodologique de la

formation à la Méthode SPGC prend tout son sens. Il ne suffit pas, en effet, de

détenir les outils, il convient de sa voir s’en servir efficacement pour identifier des

potentiels, les valider, construire des plans d’actions pour les exploiter et enfin

convaincre son environnement de la pertinence et de la faisabilité de ces projets.

Autant dire qu’il s’agit d’un processus qui ne souffre pas l’improvisation ou les erreurs

de communication. C’est pourquoi, au-delà des outils proprement dits, la formation

fournit à ses utilisateurs un mode d’emploi détaillé nécessaire et suffisant pour leur

permettre de conduire la démarche.

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2-3- Est-il possible de développer ces capacités clés chez un

collaborateur ?

La réponse est OUI et c’est tout l’objet de la formation à la Méthode SPGC que de

permettre ce développement.

Le développement des compétences transverses ne pose pas de problème

particulier. Pour l’essentiel ces compétences sont très accessibles et ne

nécessitent pas de prérequis particulier. Disons que le niveau bac est

suffisant. Pour autant cette acquisition n’est pas nécessairement « facile ».

Elle demande quelques dizaines d’heures de travail pour assimiler les

supports de formation traitant des compétences transverses les plus décisives

et un bon niveau de motivation pour les mettre en pratique jusqu’à ce qu’elles

soient totalement intégrées et deviennent une seconde nature pour les

apprenants. C’est pourquoi, il ne suffit pas d’engager un collaborateur à faire

cette formation. Il est bon de lui faire valoir les avantages en termes

d’évolution professionnelle qu’il est susceptible de tirer de cet effort

d’apprentissage. La proposition de faire cette formation en préalable à

l’accession à de nouvelles responsabilités peut être une bonne façon de

procéder. Cette façon de conditionner la progression de carrière à un effort

préalable en vue de créer plus de valeur, permet de faire passer le message

implicite suivant : « Je reconnais tes mérites et ton potentiel mais ton

accession à des responsabilités et/ou à une meilleure rémunération ne

peut être que la contrepartie d’un surcroît de création de valeur de ta

part. A toi de te former si tu le veux et de me montrer ainsi que ma

confiance en toi est bien placée ».

Ce message implicite est un principe de management fort et efficace car il

véhicule le message selon lequel l’évolution professionnelle n’est ni un droit

qu’on acquiert à l’ancienneté, ni «le fait du Prince» mais résulte d’une

démarche à la portée de tous ceux qui sont prêts à faire ce qu’il faut pour

l’obtenir. En parallèle, le management doit bien évidemment mettre à la

disposition de ceux qui le veulent, les moyens dont ils ont besoin pour

apprendre à créer ce surcroît de valeur.

Le développement de la proactivité est plus problématique. Certains

collaborateurs (assez nombreux dans les catégories cadres et techniciens) en

sont naturellement pourvus. Il suffit alors d’encourager cette tendance qui peut

vite être contrariée si le contexte est démotivant. La proactivité étant une

attitude mentale déterminée par les « représentations » du collaborateur, elle

dépend avant tout des messages explicites et implicites qui lui sont délivrés

par l’organisation et par sa hiérarchie (et son environnement). Il n’est pas

douteux que certains environnements stimulent la prise d’initiative alors que

d’autres ont plutôt tendance à l’inhiber. On veillera donc à créer un

environnement propice à l’expression de la proactivité des collaborateurs en

reconnaissant leurs mérites d’une part (reconnaissance) et en les

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encourageant à prendre des initiatives. Leur proposer une formation destinée

à développer leur capacité à se positionner en force de proposition est un

message fort dans ce sens. Il n’en reste pas moins que cela ne sera pas

toujours suffisant pour certains collaborateurs dont les représentations sont

moins positives. Dans ce cas, un recadrage peut s’avérer nécessaire. Le

coaching est une façon de procéder et c’est pourquoi il peut être important de

compléter l’acquisition des outils par un accompagnement (en ligne ou en face

à face).

Gardons-nous cependant de toute forme d’angélisme, le développement des deux

capacités clés ne peut avoir lieu que sur un terrain favorable et lorsque l’entreprise

est réellement décidée à faciliter la progression d’un collaborateur qui est prêt, en

contrepartie, à s’investir. Il est utile de bien acter les modalités de l’accord gagnant-

gagnant que l’on se propose de conclure avec le collaborateur et d’obtenir un

engagement ferme de sa part avant d’investir dans son développement

professionnel. Même si la demande vient de lui.

2-4- La formation en ligne à la Méthode SPGC et comment l’utiliser

pour en tirer le meilleur parti :

La Méthode SPGC appliquée au développement des collaborateurs est le fruit d’une

longue pratique de ce type d’intervention auprès de cadres et de techniciens dans

des entreprises de toutes tailles. Nous avons pu mesurer lors de ces expériences à

quel point les compétences transverses étaient indispensables à la valorisation de

l’expertise des collaborateurs.

Une expérience très significative à cet égard a été le dispositif de reconversion de

jeunes docteurs de l’Université que nous avons réalisée en 2010 pour le compte de

l’Université de Bordeaux 1. Ces jeunes docteurs de différentes disciplines

scientifiques alliaient pour la plupart une grande expertise à une méconnaissance

totale de l’entreprise, de ses enjeux et de ses modes de fonctionnement. Ils étaient

donc dans l’incapacité d’imaginer comment créer de la valeur faute de compétences

transverses et éprouvaient de grandes difficultés de reconversion. La plupart d’entre

eux, en revanche, faisaient preuve d’un haut niveau de proactivité. Après une

formation visant le double objectif de développer leurs compétences transverses et

de leur donner une représentation adéquate de ce que les entreprises pouvaient

attendre d’eux, ils se sont formidablement approprié la démarche et ont obtenu des

résultats brillants en un temps record.

Nous avons développé depuis une formation en ligne pour permettre une plus

grande accessibilité de la méthode aux collaborateurs des entreprises. Cette formule,

qui peut comporter, sur option, un accompagnement individuel ou collectif en face à

face, comprend un ensemble de supports permettant de développer les deux

capacités clés des collaborateurs de façon à atteindre des résultats tangibles en

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l’espace de trois mois. Un des avantages de la mise en ligne des supports de base

étant de minimiser les absences et indisponibilités des bénéficiaires tout en

optimisant l’impact de la formation.

Les formations collectives, exclusivement en présentiel, ne sont pas toujours les plus

efficaces car elles imposent un rythme et un mode d’apprentissage standard ne

permettant pas à chaque participant d’utiliser au mieux ses stratégies personnelles

d’apprentissage. Les résultats en termes de changement sont souvent très mitigés et

peu durables ou nécessitent de nombreuses piqûres de rappel. La formation mixte

(support en ligne et accompagnement en face à face) est beaucoup plus efficace dès

lors que l’apprenant est motivé pour la suivre. On peut encore optimiser son impact

par un suivi personnalisé (coaching).

Comment et pourquoi les entreprises et les responsables sont susceptibles

d’en tirer le meilleur parti ?

Proposer cette formation à ses collaborateurs (ou accéder à leur demande)

est une bonne façon de leur exprimer votre reconnaissance (facteur de

motivation)

Pour optimiser son impact et la volonté des collaborateurs d’en tirer le meilleur

parti, il est bon de conditionner l’amélioration de leur positionnement à la

création de valeur mesurée.

Cette formation est un bon moyen d’orchestrer le développement de vos

collaborateurs à fort potentiel pour optimiser celui de votre entreprise et

préparer l’avenir.

C’est aussi un moyen de les fidéliser et de les impliquer.

Cela peut permettre d’utiliser le DIF intelligemment en créant autant de valeur

pour l’entreprise que pour le collaborateur.

La formule « en ligne » permet de minimiser le prix de la formation et les

absences et déplacements qui en résultent tout en optimisant les acquis et

les retombées.

La formation standard, en 12 modules, permet aux entreprises, PME notamment,

d’accéder à une demande de formation d’un ou plusieurs de leurs collaborateurs

dans le cadre d’une formation interentreprises.

Pour les entreprises qui veulent lancer un programme interne, les modalités et

le contenu de la formation peuvent être entièrement modulés pour permettre

de coller aux objectifs spécifiques de l’entreprise considérée. Par exemple en

lançant une action de modernisation des compétences de l’ensemble des

collaborateurs cadres et techniciens de ces entreprises selon des axes définis par

elles.

Ou en réservant cette formation à certaines catégories de collaborateurs, tels que les

collaborateurs à fort potentiel d’évolution. Ou encore, les membres du Comité de

Direction.

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Dans ce derniers cas, l’objectif peut être de développer les compétences transverses

des cadres dirigeants de façon à leur permettre de maîtriser un langage commun et

de mieux coopérer pour contribuer collectivement à l’atteinte des objectifs

stratégiques*.

* Nota : Trop souvent, les Comités de direction sont le lieu d’ «affrontements» entre

les logiques antagonistes des différents responsables. Chacun défendant son «pré

carré» et ne prenant en compte que sa propre vision au lieu de chercher à faire la

synthèse pour mieux contribuer à l’objectif commun.

Pour consulter le programme standard de la formation et prendre connaissance de la

nature et du contenu des livrables, je vous invite à activer le lien suivant :

Programme de la formation en ligne.

Pour vous informer sur les conditions d’acquisition de la formation standard :

Consulter notre offre

Pour discuter avec nous de modalités spécifiques ou obtenir un devis, vous pouvez

m’écrire

J’espère que ce document vous aura été utile et qu’il vous donnera des idées pour

mieux orchestrer le développement professionnel de vos collaborateurs

responsables et celui de votre entreprise du même coup.

Patrick Daymand.

06 85 20 54 28