Création de valeur RH

Comment organiser dans l’entreprise la mesure de la création de valeur RH ?

Stéphane Trébucq

Professeur des Universités, Titulaire de la chaire capital humain, Auditeur AFAQ 26000 Université de Bordeaux – IAE (Institut d’Administration des Entreprises) – Membre de

l’IRGO (Institut de Recherche en Gestion des Organisations) Email : [email protected]

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Paris, 16 juin 2015 3ème séance

Décomposition de la question posée

Comment organiser

dans l’entreprise la mesure de la création

de valeur RH ?

Identifier les mécanismes de création et de destruction de

valeur

Transformer le système

d’information (« business

intelligence »)

Diffuser une culture de management

adaptée

Prendre en considération la

diversité des situations (« théorie de la contingence »)

Définir le bon

périmètre d’analyse (l’entreprise et ses parties prenantes ;

« théorie des parties prenantes », « théorie

des systèmes »)

Expliciter l’idéologie implicite

de la mesure (mesure quantifiable,

objective)

Définir la logique de la mesure

(interne versus externe, empirique versus

scientifique, autocentrée versus

collaborative)

Définir la notion de création de valeur,

ses destinataires, et son niveau

d’analyse pertinent (« théorie cognitive »,

« théorie stratégique »)

Conceptualiser les RH comme une ressource, un

capital ? (« théorie des ressources » ;

« théorie du capital humain »)

Relation management des RH - performance : appelée aussi en RH « quête du Saint-Graal » et « boîte noire » 2

3

La question centrale de la mesure

pourquoi ? comment ?

Fondements théoriques de la mesure

• “Je dis souvent que lorsqu’on mesure quelque chose dont on parle, et qu’on l’exprime en chiffres, on en sait plus ; mais quand on ne le mesure pas, et qu’on ne peut l’exprimer en chiffres, votre connaissance est bien mince et d’une nature insatisfaisante. Si vous ne pouvez le mesurer, vous ne pourrez pas l’améliorer.”

Source : Lord Kelvin (1883) Electrical Units of Measurement, PLA, vol. 1, 1883–05–03 (cité par Kaplan R.S., Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, Handbook of Management Accounting Research, Edited by Christopher S. Chapman, Anthony G. Hopwood and Michael D. Shields, © 2009 Elsevier Ltd.).

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Notions clés de la théorie de la mesure

• Un instrument de mesure doit satisfaire aux critères suivants :

– la fiabilité (ou fidélité) : le résultat obtenu doit être similaire si l’on procède plusieurs fois à la même mesure (exemple : entretiens annuels d’évaluation)

– la validité (ou exhaustivité) : le phénomène à appréhender doit être mesuré sous l’ensemble de ses aspects (exemple : quels aspects RH regarder ?, peut-on tout mesurer ?)

– la sensibilité : l’instrument de mesure doit être en capacité de détecter les variations du phénomène étudié de manière suffisamment fine (exemple : peut-on détecter assez tôt les problèmes émergents ?)

Source : Evrard, Pras, Roux (1993)

Peinture de Robert A. Thom de 1960

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Des RH à la création de valeur

Modèle implicite

• Formulation initiale de la problématique : – Quel impact le management des RH a-t-il sur la performance ?

• Glissement vers de nouvelles problématiques : – Dans quelles conditions ou circonstances, le management des RH a-t-il impact sur

la performance ? – Quels sont les processus permettant au management des RH d’affecter la

performance ?

RH Création de valeur

+

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Source : Dropulic Ruzic (2015)

Quelques questionnements sur ce modèle implicite

• Sens de la relation (effet inverse possible) ; effets de décalage temporel (effets uniquement à long terme) ; signe de la relation (neutre/positif/négatif)

• La définition des concepts et le système de croyance des dirigeants peuvent conditionner la nature de l’équation CV = f(RH)

• L’équation CV=f(RH) peut aussi conduire à d’autres équations comme : RH=f’(MRH) ou encore SRH= f’’(SE)

• Les modalités de mise en œuvre des pratiques RH sont diverses (substituabilité possible des pratiques, collaboration entre les services à préciser)

• Variables potentiellement omises dans les raisonnements (gouvernance, leadership, jeux de pouvoir, technologies mobilisées, histoire de l’entreprise …) ; la création de valeur s’explique par une fonction complexe.

RH Création de valeur

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9

L’approche « balanced scorecard »

Approche « Balanced Scorecard » et « cartographie stratégique » de Kaplan & Norton (1992, 2004)

Capital informationnel Système d’information, nouvelles technologies, veille et prospective

Capital organisationnel Leadership, travail en équipe, culture, alignement stratégique

Capital humain Connaissances, compétences,

talents, motivation

Achats responsables Logistique Réalisation Service après vente

Processus opérationnels Perspective

processus internes

Risques Qualité, Santé, Environnement Ethique/déontologie

Processus d’audit et de contrôle

Accueil Fidélisation et croissance Partenariats Gouvernance

Processus relationnels

Formation Consultation Amélioration Changement

Processus d’innovation

Perspective apprentissage

Relation Image/Marque

Perspective clients Prix Qualité Délai Usages Service Réputation

Produit / Service

Perspective financière

Stratégie de productivité Stratégie de croissance

Fidéliser

les clients

Améliorer la structure des

coûts

Améliorer l’utilisation des actifs

Etendre

les offres

Communi-cation

Eléments clés de la stratégie d’offre au client

Création de la valeur actionnariale

Identification et activation des principaux actifs immatériels

Définition des processus clés en fonction de la stratégie client

Source : Kaplan & Norton (2004) 10

Synthèse de l’approche Balanced Scorecard • Equation de création de valeur du modèle :

– CV actionnaires = f(CV clients , Excellence des Processus ; Capital organisationnel, Capital informationnel, Capital humain)

• Avantages de l’approche : – Décomposition de la création de valeur (pour les

actionnaires, pour les clients) – Relations de cause à effet appelées à être testées à partir des

données collectées – Dans le cas où les relations présuposées ne sont pas vérifiées,

le management est invité à réviser son modèle stratégique de performance (cf. Argyris)

• Limites de l’approche : – Temps indéterminé de percolation – Approche très autocentrée – Modélisation du système peu sophistiquée (boucles de

rétroaction non intégrées, absence de simulation) – Finalité de l’outil très financière en décalage avec le courant

RSE et la théorie des parties prenantes – La question de ce qu’il faut mesurer est traitée, mais pas celle

de la façon dont il faut mesurer – Définition parcellaire du capital humain – Liste de capitaux immatériels incomplète, non mise à jour – Création de valeur pour les salariés non intégrée au modèle

contrairement au modèle EFQM

KO + KH(RH) + KI

Création de valeur actionnariale

Création de valeur clients

Excellence des processus internes

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Depuis peu, une définition officielle établie par l’IIRC • Capital humain :

– « Mes compétences, aptitudes, expériences des perosnnels ainsi que leur motivation pour innover, mais aussi :

• leur alignement et leur adhésion aux règles de gouvernance, aux méthodes de gestion des risques et aux valeurs éthiques de l’organisation

• leur capacité à comprendre, élaborer et mettre en œuvre la stratégie de l’organisation • leur loyauté et leur motivation à améliorer les processus, produits et services, ainsi

que leur capacité à diriger, gérer et collaborer »

• Capital organisationnel : – « Connaissances implicites, systèmes, procédures et autres protocoles »

• Capital intellectuel : – « propriété intellectuelle, à savoir brevets, droits de reproduction, logiciels et autres droits

et licences »

• Capital social et sociétal : – « Relations avec les parties prenantes, communautés et réseaux, et capacité à partager des

informations pour améliorer le bien-être individuel et collectif ; réputation et licence d’exploitation de l’organisation »

12 Source : Cadre de référence international portant sur le reporting intégré (2013)

Composantes du « capital humain » : les 3 C

Compétence capacités de départ éducation et

formation expérience, connaissance, dextérité, efficacité talent

Comportement motivation, culture, stabilité émotionnelle extraversion, enthousiasme, ouverture d’esprit, loyauté, courage, esprit collaboratif, alignement stratégique engagement, leadership, participation, sentiment

d’appartenance

Créativité créativité, innovation, capacité d’adaptation capacité de recul

critique capacité

d’apprentissage

Compétence Comportement

Créativité

Capital humain

Agilité [Im]

pertinence

Profession- nalisme

Source : Chaire Capital Humain – Fondation Bordeaux Université (S. Trébucq, A. Goujon-Belghit, O. Herrbach) 13

En lien avec l’interne En lien avec l’externe

Existant Garder et développer le capital humain

Contractualiser une partie du capital humain

Nouveau Créer du capital humain

Acquérir du capital humain

Matrice des options stratégiques en termes de capital humain

Alliances Amélioration continue

Innovation, diversification Croissance externe

14 Source : Lepak et Snell (1999)

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Qu’en pensent vos salariés ?

Le cas de l’entreprise Adam

Diversité des mesures possibles du capital humain

Quantitative

Qualitative

Objective Subjective

Dirigeants

Salariés

Entreprise

Entretiens qualitatifs annuels

Approche classique par indicateurs et tableaux de bord

Enquête quantitative auprès des salariés

Entretiens qualitatifs avec les dirigeants

Analyse des échanges de nature RH


Le cas d’une PME : Adam

• Trois enquêtes : 2011/2012/2014 – Test de fiabilité des mesures – Enquête suivi d’un plan d’actions – Identification des thématiques faisant l’objet de variations significatives

• Axes de progrès identifiés : – Intéressement (plan mis en place) – Perspectives de carrière (fiches compétence) – Hygiène et sécurité (nouveau bâtiment)

• Lien entre capital humain et RSE

– Obtention de prix et reconnaissances – Attractivité pour de nouvelles embauches – Nouvelle dynamique vers le haut de gamme

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Analyse par thèmes

• Comparaison 2014/2012 – 1 thème en baisse

• confiance (en l’avenir) : inquiétudes liées au risque pris par l’entreprise – 17 thèmes stables

• stabilité de l’organisation sur toute une série de thématiques – 9 thèmes en hausse

• résultats du travail entrepris en matière RH (expertise, alignement, santé- sécurité, moyens, attractivité, promotion, compétence, transparence, rémunération)

• Points faibles de l’organisation

– Points forts notables • Niveau élevé de reconnaissance, satisfaction, implication

– 3 points faibles majeurs • créativité, changement, actionnariat

• Des différences significatives entre participants et non-participants à

l’enquête 2012 • plus forte sensibilité des non-participants à l’enquête 2012 aux thématiques de la formation, de

la stratégie ; • perceptions plus favorables des non-participants à l’enquête 2012 pour les questions liées au

climat, ou à la santé-sécurité

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19

Proposition 1 : vers un modèle plus scientifique

Questionnaire de la chaire capital humain Université de Bordeaux

Modèle issu du questionnaire de la chaire capital humain

Processus de recrutement

Rémunération

Évaluation des performances

Promotion interne

Formation

Développement des compétences

Implication affective

Engagement au travail

Créativité

Appétence pour l'apprentissage

Flexibilité intellectuelle

Intention de départ

Satisfaction Globale

Prévoir

Manager

Optimiser

Attitude

Créativité

Fidélité


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Proposition 2 : vers un modèle plus intégré

Lien avec les autres objets du système d’information

Plan comptable APQC des processus

1.0 Développer

une vision et une stratégie

2. 0 Concevoir et développer des produits et services

3. 0 Marketing et

vente des produits et

services

4.0 Livraison

des produits et services

5. 0 Service après-

vente et gestion des

clients

7.0 Manager les technologies de l’information

8.0 Manager les ressources financières

9.0 Acquérir, construire et entretenir les biens

10.0 Manager les dimensions de santé, hygiène, sécurité et écologie

11.0 Manager les relations externes

12. Manager les connaissances, les améliorations et le changement

6.0 Développer et manager le capital humain

Management et fonctions support

Processus opérationnels

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Liaison avec du HCS les risques

Risques liés au capital humain Classification

Désalignement stratégique P2. Manager

Manque de compétences P3. Optimiser

Ecart entre les objectifs stratégiques et les talents disponibles P1. Prévoir

Risque de crise de leadership après le départ du dirigeant P4. Limiter les risques

Sous-utilisation des compétences externes D2. Choix

Départ de personnes de talent S4. Fidélité

Manque de lien entre performance et rémunération P2. Manager

Prise de risque excessive S2. Attitude

Mauvais dialogue social P2. Manager

Comportement non éthique S2. Attitude

Perte de connaissances brevetables P4. Limiter les risques

Coût du travail excessif E4. Performance financière

Culture organisationnelle ne favorisant pas l’innovation D4. Fonctionnement

Mauvaise connaissance des obligations légales S1. Compétences

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MEGA HOPEX et ses fonctionnalités Jean-François Bigey, Directeur conseil et partenariats

• Modéliser des organisations • Modéliser des processus • Lier aux activités des risques, des indicateurs, …

Modéliser des processus

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• Définir le principe de diffusion (instanciation) • Recueillir les réponses • Suivre l’avancement de la campagne • Consolider les réponses

Administrer des auto-évaluations

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• Identifier les défaillances • Définir et mettre en œuvre des plans de

remédiation

Traiter les défaillances

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28

En conclusion

Vers un système d’information intégré pour l’appréciation de la création de valeur RH

Risques Cartographie des risques (audit interne)

Enquête capital humain

Processus Cartographie des processus (qualité)

Objectifs stratégiques

Incidents critiques et gestion

des connais-sances

Traçabilité des événements indésirables, solutions apportées, coûts associés

Parties prenantes

Business intelligence

et simulation

Management de proximité et systèmes

d’écoute

Cartographie stratégique, et indicateurs de performance (contrôle de gestion)

Employabilité, impacts sociaux, réputation,

attractivité

Analytics


Aspects micro-psychologiques

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