Sance 1:Le management des RH

Les RH cest

Un dpartement : La Fonction RH (FRH)Statut du DRH Profil du DRH Mission DRH Structure de la FRHUn savoir faire: La gestion des RH (GRH)Vision Modes dactions - - Activits Partage entrehirarchie et DRHDes outils: LinstrumentationTechniques Outils Dispositifs ContrleUne dfinition de la GRH

La gestion des ressources humaines est lensemble des activits qui permettent lentreprise de disposer des ressources humaines correspondant ses besoins en quantit et qualit

RH vs. Manager, Quelles diffrences entre les 2 fonctions?

Definitions

Les managers sont nomms un poste de responsabilit; ils disposent dun pouvoir lgitime, li une position formelle dans une organisation, pouvoir qui leur donne le droit de rcompenser ou de blmer.Leur fonctions sont de:- Planifier (fixer les objectifs, laborer une stratgie)- Organiser (dterminer les besoins et les moyens dactions)- Diriger (motiver, rsoudre les conflits,)- Contrler (surveiller le droulement des activits)

Le leadership consiste mener bien, par lintermdiaire dautres personnes, une action qui ne se serait pas produite en labsence du dirigeant. Aujourdhui le leadership consiste dans laptitude mobiliser des ides et des valeurs qui dynamisent dautres personnes.

A. Les modles traditionnels de leadership

A1. Modles des traits de personnalit et des comportements

La thorie des comportements est fonde sur lidentification de dterminants comportementaux qui distingue les leaders efficaces des leaders non efficaces.

La structuration

La considration

A. Les modles traditionnels de leadership

A1. Modles des traits de personnalit et des comportements

La grille managriale de Blake et mouton Leadership paternaliste: Ax sur les besoins des individus, le relationnel, agrable et une atmosphre amicale. Leadership dmocratique: Les enjeux de lorganisation porte la fois sur la production et un relationnel fond sur le respect. Leadership conciliateur: Prise en compte des ncessits de la production et de la satisfaction des individus Leadership laisser-faire: Effort minimum vers la production et vers les individus Leadership autocratique: Recherche de la performance dans le travail: llment humain interfre au minimum.

A2. Modle de Hersey & Blanchard (1988)

Modle qui montre quun leader doit adapter son style de leadership au niveau de maturit/autonomie de ses subordonns. Se sont les subordonns qui acceptent ou rejettent le leader La maturit ou lautonomie renvoie la comptence et lengagement dun individu vis- -vis dune tche donne.

A.3 Modle de Vroom-Jago (2000)

Le rle du leadership dans un contexte de prise de dcision Impratif de qualit Impratif dadhsion Information du leader Structure du problme Probabilit dadhsion Conformit de lobjectif Conflit entre personnes Information des employs Contrainte du temps Dispersion gographique Temps de motivation Motivation Dveloppement

B. Lvolution des modes de leadership pour une direction efficace

B1. Leadership transactionnel ou transformationnel

Passe par la motivation et la direction des subordonns au moyen de la rcompense.Incite ses subordonns transcender leurs intrts personnels pour le bien de lentreprise, et possde la capacit dexercer sur eux une influence durable et profonde.- Attentif aux proccupations et besoins de ses collaborateurs- Modifie leur faon daborder le problme en posant un regard neuf dessus

B2. Leadership charismatique ou visionnaire

Motive et dirige ses subordonns en dveloppant chez eux une forte adhsion motionnelle une vision et un ensemble de valeurs partages. Convaincants Non-conformiste Sur deux-mme Acteur dun changement radical

1) Exposer une ide sduisante2) Dvoile ses ambitions et se les chances de russites3) Vhicule par la parole et les actes un ensemble de valeurs et simpose par son comportement comme un EXEMPLE suivre4) Adopte une attitude non-conformiste traduisant son courage et sa dtermination

Capacit de concevoir et dnoncer une vision raliste, crdible et attractive du futur correspondant une volution possible de la situation prsente. Inspiration des subordonns pour quils adoptent une nouvelle vision du possible Formation des autres pour quils accdent au leadership

Sance 2: La motivation

Susciter la motivation des collaborateurs

Pourquoi motiver ? Pour augmenter la productivit, avoir de meilleures performances Pour avoir des employs satisfaits la dmotivation est contagieuse Les managers considrent que la motivation est un facteur essentiel dans leur travail. Pour augmenter la productivit, avoir de meilleures performances Pour avoir des employs satisfaits la dmotivation est contagieuse Pour que les employs restent au sein de lentreprise Pour prvenir les RPS, labsentisme, les CCP, etc. Pour faire en sorte que les objectifs personnels des salaris correspondent aux objectifs de lentreprise

Dfinition de la motivation:

La motivation est ce qui nous pousse vouloir faire quelque chose (atteindre un rsultat que lon sest fix) en mobilisant notre nergie, notre temps et en dpit des obstacles rencontrs Cest lensemble des nergies qui sous-tendent lorientation, lintensit et la persistance des efforts quun individu consacre son travail.

La motivation est la volont dengager des efforts importants dans la poursuite des buts de lorganisation, condition quils contribuent satisfaire des besoins individuels Leffort sert mesurer lintensit de la motivation Les buts de lorganisation doivent tre compatibles avec les besoins Le besoin est un tat de tension interne qui stimule les ractions individuelles.

Quest-ce qui nous motive faire des choses?

Cadre thorique Approche psycho dynamique Thories des besoins Thorie des deux facteurs Approche cognitive Thorie de lquit Thorie des attentes Motiver dans les annes 2020 : nouvelles perspectives?Comment motiver un salari travailler ?

Motiver les salaris en : 1. satisfaisant leurs besoins 2. concevant leur emploi 3. comprenant leurs attentes 4 . tant quitable

Motiver les salaris en satisfaisant leurs besoins et concevant leur emploi

Approche psycho-dynamique : Le comportement est dtermin par des caractristiques propres la personne (besoins, valeurs, forces internes)

La motivation de ltre humain rsulte de son dsir de satisfaire des besoins

1. Motiver les salaris en satisfaisant leurs besoins1.1. Les besoins selon MASLOW

Atouts : sa simplicit, incite les managers sintresser aux besoins suprieurs des employs Limites : les besoins varient selon les situations et les tapes de la vie, ce modle vhicule les valeurs amricaines

Les 3 besoins essentiels Mc Clelland

Lactivit professionnelle repose sur 3 moteurs essentiels : Le besoin daccomplissement (de russite). Lenvie de se surpasser, de saccomplir au-del des normes tablies, de se battre pour russir

Le besoin de pouvoir. Besoin dimposer aux autres un comportement quils nauraient pas adopt en temps normal

Le besoin daffiliation. Dsir dtablir des relations interpersonnelles amicales et intimes

Motiver les salaris en concevant leur emploi

2 sries de facteurs - les facteurs moteurs (ou motivateurs) sont les causes principales de la satisfaction au travail, et les facteurs dhygine (ou dambiance) de linsatisfaction au travail (Herzberg, 1950)

Motiver les salaris en comprenant leurs attentes et en tant quitable

Approche cognitive : On met laccent sur la perception qua la personne de son environnementElle porte sur les processus cognitifs qui amnent les gens poser tel ou tel choix dans leur milieu de travail - Thorie des attentes (Vroom , annes 1960) - Thorie de lquit (Adams , annes 1960)Motiver les salaris en comprenant leurs attentes Lindividu agit dans lattente dun rsultat donn et en fonction de lintrt quil attribue ce dernier

Thorie des attentes de Vroom

Cette thorie stipule que lindividu fournit des efforts pour atteindre un rsultat donn en valuant la rtribution attendue au regard de sa performance et en tenant compte de ses objectifs individuels

Etape 1: Rtribution de lentreprise. Quelle rtribution lemploy associe-t-il son travail?Etape 2: Rtribution de lentreprise et objectif individuel. Quel attrait ces rtributions revtent-elles aux yeux de lemploy?Etape 3: Rtribution de lentreprise et effort individuel. Quel type de comportement lemploy doit-il adopter pour recevoir ces rtributions?Etape 4: Effort individuel et performance individuelle. Quelle probabilit de russite sattribue-t-il?

Conclusion 1. Importance des rcompenses et des incitations 2. Bonnes rcompenses aux bonnes personnes 3. Savent-ils ce que lon attend deux? 4. Feed-back pour accorder les perceptions de performance, rtributions et dobjectifs la ralit

Motiver les salaris en tant quitable

Contribution Rtribution

Comment grer la dynamique de lquit ? Admettre que les comparaisons et la recherche d'quit sont invitables en milieu de travail Lorsquon accorde des rcompenses, sattendre ce qu'elles suscitent un sentiment d'iniquit Expliquer clairement les raisons qui justifient l'attribution de toute rcompense Communiquer les lments de l'valuation de rendement qui justifient l'attribution d'une rcompense Communiquer les critres de comparaison sur lesquels se fonde la dcision

En conclusion

La motivation au travail est une notion complexe. Il ny a pas une seule faon dexpliquer la motivation mais plusieurs La motivation est multi-dtermine. Elle est influence par des facteurs individuels mais aussi par des facteurs organisationnels Pour motiver les travailleurs, il faut se mfier des recettes toutes faites et intgrer les apports des diffrentes thories

Crer un cadre de travail qui correspond aux besoins et aux objectifs des salaris (cf. thorie des besoins) - Le fait que le rendement dun individu lui procure une rcompense intrinsque a une incidence directe et positive sur sa satisfaction et sur sa motivation (cf. thorie des 2 facteurs) - Un cadre de travail sera ou non motivant selon la disponibilit de rcompenses et la valeur attribue ces rcompenses (cf. thorie des attentes) - Si lindividu peroit comme quitable la rpartition des rcompenses, sa motivation en sera accrue (cf. thorie de lquit)

Motiver dans les annes 2020

1. Comment motiver un effectif multi-culturel et diversifi ? 2. Comment motiver les bas salaires ? 3. Comment motiver les travailleurs temporaires ? 4. Comment les entreprises innovantes motivent-elles leurs employs ?

Exemples:

Socits innovantes

Viadeo : Nous offrons 30 euros chaque nouveau collaborateur pour lui permettre de dcorer son bureau. Nous mettons la disposition de nos salaris une salle zen o ils peuvent se reposer. Nous avons galement une salle de jeux vidos et une salle de poker

Rflexion:Comment faire pour (re)motiver les travailleurs afin daugmenter la productivit, de diminuer labsentisme, damliorer la qualit, de freiner le turn-over ? Pourquoi les individus (ne) consacrent (pas) leur nergie leur travail ? Quest ce que le management des motivations ?

Sance 3: Recruter des collaborateurs

Le march de lemploi aujourdhui

Quel est le but dun recrutement ? Ajouter des employs, ou les garder Le processus systmatique permet de dcider quel candidat on recrute, promeut ou dplace sur un autre poste Une prdiction : slectionner un candidat qui peut bien faire le travail ou lapprendre vite donc une valuation de ce que sera la performance du candidat dans le futur Une attention particulire pour tre sr que les nouvelles recrues restent dans lorganisation

Pourquoi est-ce important de bien russir son recrutement ?Cela permet une meilleure performance individuelle et organisationnelle Notre propre performance dpend aussi de celle de nos subordonns et cela impacte le succs gnral de lentreprise Cela peut aider rduire les chances dapparition des CCP Cest coteux de recruter et dembaucher des employs. Eliminer la probabilit de devoir embaucher nouveau permet dconomiser du temps et de largent, et de ne pas avoir former pour rien

Les tapes dun recrutement

Dfinir le besoin Dcrire le travail Trouver des sources Utiliser les mthodes de recrutement Mener la campagne de recrutement Slectionner Dcider Intgrer

Dfinir le besoin

Une place se libre : cration dun poste, promotion, retraite ou dpart dun des employs Avoir une bonne comprhension de ce quest le poste Etre convaincu quil apportera une plus value lentreprise Faire trs attention aux risques de discrimination

Quest-ce que la discrimination ? Quels sont les critres qui peuvent mener de la discrimination ? Combien yen a-t-il ?

Les critres

ge Genre Origine Statut familial Orientation sexuelle Mode de vie Caractristiques gntiques Appartenance un groupe ethnique, un pays, etc.

Apparence physique Sant, Handicap Grossesse Noms de famille Opinion politique Croyances religieuses Activits syndicales

Comment viter la discrimination ?

Il faut se focaliser sur les comptences

Les 5 dimensions de la comptence Savoir Qualifications, diplmes, formation initiale et continue, permis de conduire etc. (ce que lon sait, on connait) Comment le vrifie-t-on ? Dans le CV : ducation, langues, connaissances informatiques Quelle est votre formation ? Quel(s) diplme(s) avez-vous ?

Savoir-faire Exprience, comment on fait les choses, effectuer une procdure, capacits et habilet dans un domaine particulier (ce que lon a dj fait/ mis en oeuvre) Comment le vrifie-t-on ? Pouvez-vous me dcrire une journe de travail typique ? Pouvez-vous lister les activits que vous faisiez lors dune journe de travail typique ? Quels rsultats obteniez-vous ? Comment les obteniez-vous ? Identifier le contexte : quand, avec qui, quels outils, etc.

Communication / Savoir-tre professionnel Capacit se comporter de faon approprie dans son environnement, attitude que lon a envers les autres, capacit tre consciencieux ou respectueux ou auto-valuer ses progrs (comment lon se comporte dans tel contexte professionnel) Comment le vrifie-t-on ? Pouvez-vous me donner 3 traits de personnalit qui vous caractrise ? Et un exemple de situation pour chacun des traits

Aptitude Talent, potentiel, etc. (potentiel sous-jacent au savoir-faire) Comment le vrifie-t-on ? Utilisation de tests psychologiques et de capacit

Motivation Ce que lon souhaite, pourquoi lon vient travailler, nos projets, etc. Elle est lie nos objectifs personnels et professionnels, tenant compte des contraintes de lindividu

(ce que lon aime, prfre, souhaite, ce qui est OK accepter ou non Comment la vrifie-t-on ? Quels sont vos objectifs professionnels et personnels ? Vos projets ? Quelles sont vos prfrences en termes denvironnement de travail ?

Diffrents profils:

Lentretien : Pourquoi ? Travailler les techniques de questionnement peut aider identifier et valider toutes les comptences pendant lentretien - Identifier : dduire les comptences que le candidat a acquis tout au long de son exprience professionnelle ou de ses tudes - Valider : obtenir les preuves de ces comptences (questionnaires, tests, recueil de donnes pendant lentretien) Lentretien : Quest-ce que cest ? Procdure de slection visant prdire la performance future sur la base des rponses orales du candidat aux questions que lon pose Mthode la plus largement utilise Permet aux candidates de parler dactivits ou de connaissances qui ne peuvent pas apparatre autrement, comme les relations qui nexistent pas dans les archives des organisations Le problme majeur est la distorsion dinformation : les employs exagrent parfois les responsabilits quils ont eues ce qui peut influencer les conclusions de lentretien Les diffrents types:Entretiens non structurs entretien dans lequel on pose des questions lies lemploi sans format dfini et en utilisant des questions diffrentes avec les diffrents candidats - Il ny a pas de format dfini - Plus difficile de comparer les candidats Entretiens structurs les questions sont dfinies lavance (mme ventuellement les rponses attendues) et les rponses peuvent tre values selon leur pertinence - Plus prcis pour comparer les rponses des candidats car ce sont les mmes questions poses tous - Aussi appel entretien directif Entretien situationnel les questions se concentrent sur les habilets des candidats se projeter dans une situation donne - Le recruteur propose des situations hypothtiques et demande au candidat ce quil ferait ou comment il y rpondrait Entretien comportemental On demande au candidat comment il sest comport dans certaines situations passes - Le recruteur demande au candidat de se rappeler comment il a gr la situation dans le pass

Filtres et biais Il y a des filtres quand vous coutez, quand vous pensez ou que vous valuez quelque chose ou quelquun Notre exprience de la vie ou notre personnalit influencent directement notre perception du monde Nous avons tendance donner la priorit certains aspects de la ralit mme si diffrentes interprtations sont possibles

Erreurs communes lors dun entretien Jugements rapides cause des strotypes Emphase ngative Effet dhalo Similarit Contraste d lordre des candidats Influence du comportement non-verbal

Questionner Questions fermes : on peut y rpondre par un seul mot ou une phrase courte - Facile dy rpondre - Rapide dy rpondre - Peut limiter quand vous voulez plus dinformations sur le candidat Questions ouvertes : plus susceptible de recevoir de longues rponses, car on les recherche dlibrment - Commencent par comment, combien, qui, quand, o, quel, quoi - Le candidat doit rflchir - Permettent de recueillir opinions et sentiments - Peuvent aussi donner des informations concernant les faits Reformuler: Pourquoi faire cela ? - Cela donne limpression dtre compris - Cela aide le candidat aller plus profondment dans ses propos - Cela permet de rduire la pression que peut provoquer lentretien et le fait dtre jug

Sance 4: valuer ses collaborateursContexte La loi du 5 dcembre 2003 impose aux entreprises de mettre en place un entretien professionnel tous les 2 ans Depuis les annes 1980-1985, toutes les grandes entreprises ont instaur des entretiens annuels qui servent de base de gestion la DRH Pourquoi ce systme sest normalis alors quil ny avait pas alors dobligation le faire ? Comment la DRH peut mettre en place un processus dvaluation servant la stratgie de lentreprise, mais aussi de la DRH, du management et du salari ?

Une valuation cest Faire un bilan des performances de lemploy - Pas si facile parce que les employs ont tendance tre optimistes, notamment parce quils savent que leurs promotions et volutions de carrire dpendront de cette valuation - Ce nest pas non plus vident dtre juste, il existe des biais, notamment celui de la tendance valuer tout le monde comme moyen

Pourquoi faire une valuation ?1. Rpondre un voeu des salaris 2. Responsabiliser lencadrement 3. Faciliter la gestion du personnel 4. Favoriser la communication 5. Servir de rfrences aux propositions daugmentation 6. Fournir des donnes pour la formation Moni, 1986

Objectifs sur le long-terme: Cela permet aux dirigeants de divulguer aux salaris les caps stratgiques de lentreprise Le salari, qui connait sa contribution aux objectifs de lentreprise, peut dterminer les nouvelles comptences acqurir

De plus, lentretien dvaluation est le point dancrage de la relation entre un manager et son collaborateur Il sert de base la connaissance des salaris de lentreprise Il sert de rfrence pour toute dcision de gestion des RH Cest un moment crucial de communication en entreprise

Lvaluation sert de support toutes les autres politiques de GRH : la formation la rmunration la mobilit la gestion des comptences

La mise en placeCest la DRH qui dfinit les impacts quaura lvaluation et les outils mis disposition du manager pour rtribuer le salari La mise en place La DRH doit donc dcider : quel sera limpact de lvaluation sur lun ou plusieurs des thmes (formation, mobilit, rmunration, etc.) quels seront les critres de dclenchement de lune ou de plusieurs de ces rtributions Dans quelle mesure le manager sera dcisionnaire

Les RH doivent dfinir et informer le personnel des recours que le salari peut utiliser en cas de contestation de son valuation Si les lments poss lors de lvaluation ne sont pas suivis par la suite, le manager et les RH peuvent tre dcrdibiliss

Quand faire lvaluation ? Gnralement annuel mais peut avoir des temporalits diffrentes Le moment doit tre en cohrence avec le cycle de lactivit de lentreprise puisque lvaluation sert la stratgie dentreprise 2 rfrences pour guider le choix : - aprs la clture financire de lanne et aprs que le prsident (et/ou actionnaires) ait fix le cap pour lanne venir - cohrence avec la temporalit des autres processus de GRH, avant le comit de gestion des carrires ou la dcision de rmunration

Qui doit faire lvaluation ? 6 acteurs peuvent y participer : - La direction gnrale qui fixe les objectifs stratgiques - Les partenaires sociaux qui collaborent la mise en place du processus et son acceptabilit auprs des salaris - La DRH qui labore et met en place le processus et le suivi - La hirarchie qui a un rle central : cest le savoir-faire du manager qui fera toute la diffrence - Le collaborateur qui est au centre du dispositif, il doit tre acteur de son valuation - Les collgues qui peuvent aussi tre amens intervenir

Un exemple de modle diffrent : le 360 Provient de lvaluation des commerciaux dans les pays anglo-saxons o les clients participent lvaluation Cette apprciation 360 est le procd selon lequel un individu reoit un avis de la part de plusieurs sources (subordonns, pairs, responsables hirarchiques et clients) Permet dviter la subjectivit dune valuation effectue par une seule personne Fournit une valuation plus systmatique des individus Peut servir identifier des besoins de dveloppement et amliorer la performance

Quoi demander lors de lvaluation ?

La personne ? Les rsultats (objectifs, responsabilits) ? Les comportements ? Les comptences ? Le potentiel ? Quel niveau / type de poste ? Dici quand ?Quvalue-t-on ? 1. La performance - ce sont les rsultats obtenus - il faut donc des objectifs pralablement dfinis par le manager - la grille dvaluation et lchelle de notation sont prdfinies par la DRH

Un objectif doit tre dfini par un fait (i.e. un but), une mesure et une temporalit (i.e. une chance) - pour pouvoir ensuite dterminer le degr datteinte du rsultat, sans oublier les critres de qualit exemple: Le niveau de satisfaction des clients concernant la brochure commerciale doit tre haut La brochure doit comporter diffrentes parties techniques La brochure doit tre exhaustive

Les trois caractristiques dun objectif- La clart Lobjectif doit indiquer les rsultats viss. Si plusieurs objectifs sont fixs, il faut dterminer leur priorit - La pertinence Lobjectif doit avoir du sens par rapport la mission du salari et par rapport la stratgie de la structure et de lentreprise - La prcision : Lobjectif doit comporter le plus de prcisions possible, comme les montants des investissements, le cot de fonctionnement, les dlais, la dure

2. Les comptences - il faut quun rfrentiel de comptences existe dans lentreprise - impossible dvaluer les comptences sans ce rfrentiel Pour pouvoir valuer les comptences, il faut que lvalu soit capable didentifier les comptences quil a mises en oeuvre et celles quil faut amliorer ou acqurir pour lvolution de sa situation professionnelle. le rfrentiel de comptences doit tre mis jour chaque anne suite aux entretiens dvaluation

Quelles mesures utilise-t-on ? Une fois que la DRH a dfini les objets de lvaluation, il faut choisir les faons de mesurer ces objets en tant le plus objectif possible On peut donc utiliser des outils ou diffrentes mthodes

Exemple de grille dvaluation de savoir comportemental

Il y a dautres types comme une chelle de classement, une chelle de comparaisonMthode de la distribution forceLe manager place un pourcentage prdtermin demploys dans des catgories de performance Cela empche le fait que les managers valuent tous les employs comme satisfaisants Cette mthode permet de faire ressortir les employs les plus et les moins performants (Environ 25% des plus grandes entreprises utilisent cette mthode (ex : Sun, Microsoft, Intel) )

Pour finir : le droulement type 1. Rappel des valuations antrieures, des finalits de lemploi et des critres dvaluation fixs (objectifs et rsultats attendus) 2. Apprciation globale sur la manire dont la fonction est tenue par le collaborateur (atteinte des objectifs, analyse des carts) 3. Analyses des volutions actuelles et futures de la fonction 4. Recherche de moyens plus efficaces et dactions correctives pour amliorer les rsultats

5.Voir si des formations sont ncessaires - court terme, pour de ladaptation au poste ; long-terme pour une volution du mtier ou des comptences 6. Dialogue sur la carrire de lvalu et sa rmunration (si cela tait prvu dans lentretien) 7. Dcision sur un engagement commun - fixer de nouveaux objectifs, formaliser des actions envisages

Un feedback est plus efficace si : Il est spcifique plutt que gnral Il est tay par des exemples concrets Il est centr sur le comportement plutt que la personne, et sur des comportements que lvalu peut changer Il prend en compte les besoins de lvalu plus que ceux de lvaluateur Il est sollicit plutt quimpos Il correspond un change dinformations plus qu ladministration de conseils