CENTRE NATIONAL DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

AVRIL 2003

Le métierde chef de projet

FLORENCE BOUYEROBSERVATOIRE DES MÉTIERS

Les notesde l’observatoire

des métiers

Instrumentation scientifique et techniques expérimentales

Le chef de projet

Etude réalisée à partir du recueil d'information de juillet 2002 (guide méthodologique en annexe)

Dans un domaine comme l’instrumentationscientifique et les techniques expérimentales, êtrechef de projet est-il un métier à part entière ou justeune fonction particulière ?

C’est une question sur laquelle l’observatoire desmétiers du CNRS souhaitait se positionner enmenant une étude de terrain via des entretiensindividuels. Cette étude a eu lieu en juillet 2002 surun échantillon de personnes dont les caractéristiquesfigurent en annexe.

Les conclusions de cette étude portent à penser quele choix professionnel de devenir chef de projet rendinéluctable le délaissement de la spécialité de baseque peuvent être l’électronique, l’optique, lathermique…

Ce délaissement technique est du à l’importance desactivités de management, de relations humaines,d’écriture et de coordination qui incombent au chefde projet. Un chef de projet ne peut donc conserverson expertise technologique dans sa spécialité dedépart, il en acquiert une autre, une expertise moinstechnologique et plus managériale.

L'activité découle du type de projet

Pour ne pas tomber dans le relativisme, nous avonsfait le choix de ne pas considérer que toute activitépouvait être un projet. Il existe par ailleurs, desmodes de management par projets, par objectifs …ce n’est pas là notre propos.Nous considérons être un projet, une constructioncollective portée par plusieurs communautés quidoivent se comprendre (à travers des cultures demétiers différentes, des langues différentes …)notamment sur l’expression des besoinsscientifiques, mais aussi sur les spécifications quechacun élabore, tout ceci dans le cadre d’unéchéancier.

Ensuite de quoi il existe plusieursdimensionnements de projet desquels découlentdes rôles différents de chef de projet. Les volumesen K€ et en ressources humaines sont les critèresdiscriminants récurrents qui modifient l’activité duchef de projet : plus le projet est cher, internationalet fait intervenir un nombre important depersonnes, plus le chef de projet doit déléguer lesactivités de base de la gestion de projet à savoirl’ingénierie système, la performanceprévisionnelle, la maîtrise des risques, la qualité, lecontrôle des délais et des coûts.

Trois fonctions principales se développent alorspour le chef de projet, à savoir, la gestion desressources humaines, la stratégie d’ensemble surl’organisation et les relations extérieures, avec lesfinanceurs, notamment. En résumé plus le projetest important, moins le chef de projet est un experttechnique.

Il conserve néanmoins, quelque soit la dimensiondu projet le rôle fondamental d’interface avec lereprésentant de la communauté scientifique.

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L'ingénieur système :il assure la partie proprement technique et lesperformances prévisionnelles du système, il définitet organise la répartition entre électronique,mécanique, optique … Il est de formation initialeingénieur généraliste ou docteur en physique.

L’ingénieur qualité :il assure la maîtrise des risques, il est en quelquesorte la « conscience du projet ». Il a une formationinitiale de base en qualité.

L’ingénieur contrôle :il est l’accompagnateur administratif du projet, ilassure le suivi du budget (K€), des ressourceshumaines, de la documentation et du planning. Ilpeut, mais ce n’est pas nécessaire, avoir uneformation initiale en gestion. Une formationd’adaptation à l’emploi suffit à un individu issu dudomaine technique.

Plus que de simples fonctions, ces activités tendentà se développer dans le secteur de la R&D et ontbesoin d’être reconnus au CNRS pour se structureren métier. La tendance globale (française,européenne et internationale), à travailler en équipesur des projets de plus en plus importantstechnologiquement et complexes juridiquement,confirme cette analyse.

Tendances actuelles du métier de chef deprojet

Bien que n’apparaissant pas dans le répertoire desemplois-types ITA, le métier de chef de projetexiste dans les faits. C’est d’ailleurs ledéveloppement de cet « emploi-type » qui nousconduit aujourd’hui à envisager une intégrationdans le répertoire. Le chef de projet est aujourd’hui,d’une part du fait de l’Europe, d’autre part du faitdu perfectionnement de la qualité, soumis à desrègles de plus en plus rigoureuses et en même temps de plus en plus complexes.

Deux acteurs principaux :

Un projet est initié par un appel à idée défini par uneéquipe scientifique (nationale ou internationale)regroupée au sein d’une structure porteuse (agencespatiale, GIP, société civile privée…) répondant àdes objectifs scientifiques. Dans cette organisation,le travail du chef de projet commence dans larelation avec le responsable scientifique quireprésente la communauté scientifique.

Le responsable scientifique : il est le porteur duprojet au nom de la communauté scientifique. Il estparfois dénommé « spoke man » en sa qualité deporte parole des besoins scientifiques, mais aussi «PI » (principal investigator). C’est l’interlocuteurprivilégié des financeurs, il répond à l’appel d’offreet rédige en commun avec le chef de projet, lecahier des charges et les spécifications techniques.

Le chef de projet : il est le chef d’orchestre du projet(dans le sens de construire une œuvre commune). Onl’appelle également « PM » (project manager). Ilassure le pilotage d’ensemble et les relations avec lespartenaires, il met de « l’huile dans les rouages », ilconstitue et anime l’équipe technique. Il doit avoirune vraie délégation de budget et de ressourceshumaines ce qui signifie que les hiérarchies doiventêtre en phase pour laisser la marge de manœuvrenécessaire au chef de projet. La fonction relationshumaines prime dans les très grands projets.

Le pilotage du projet : une ou plusieurspersonnes

Autour de cet « emploi-type » de chef de projetd’instrumentation scientifique dont la définition ci-dessus trace, dans ses grandes lignes, le « cœur demétier », gravitent des activités essentielles etnécessaires à la réalisation du projet. Trois grandesfonctions se distinguent. Elles sont assumées par uneseule personne dans les « petits » projets ou les sousprojets, en l’occurrence le chef de projet. Mais dèslors que la taille du projet augmente ces fonctionssont portées à part entière par des individus distinctsselon une répartition des rôles comme suit :

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En outre, au delà des critères de choix, il faut seposer la question de l’attrait des futurs chefs deprojet pour ce métier. Il semble nécessaire devaloriser celui ci, notamment à travers la largeautonomie du chef de projet dans la constitution del’équipe technique même si elle n’est pas totale,mais aussi à travers le pouvoir de décision sur dessommes financières très importantes. Enfin, il estpossible de s’appuyer également sur l’ouverture etles contacts réguliers avec des équipes étrangèresqui participent des points forts de ce métierpouvant conduire plus que d’autres vers uneévolution de carrière d’envergure (IRHC, DSA,…).

Enfin, et pour compléter la vision ressourcehumaine globale que requiert ce sujet, il estprépondérant de ne pas passer à côté du fait que laformation d’un chef de projet n’est pas le résultatd’un ou même plusieurs stages en salle. C’est uninvestissement à moyen terme dont le retour ne semesure pas en terme de savoirs théoriques. C’esten immersion que semble la plus performante,l’acquisition des compétences liées à ce métier. Laparticipation de jeunes IR à des séminaires entrechefs de projets ainsi que l’apprentissage tutoré dumétier, entre autres, apparaissent comme desmodalités appropriées.

L’analyse des formations initiales actuellespermettrait de dégager le besoin ponctuel deformation permanente sur le « managementd’organisation matricielle au sein d’uneorganisation verticale » et sur la « gestion desressources humaines dans le cadre d’unecollaboration de métiers de cultures différentes ».

Conclusions relatives au répertoire desmétiers ITA

Cette étude permet de conclure que le pilotage deprojet est un métier en soi avec des activités et descompétences propres et distincts des emplois typesde ce niveau en instrumentation et techniquesexpérimentales.

Par ailleurs, les projets deviennent de plus enplus transversaux malgré des organisationshiérarchiques verticales qui ne sont pas aussisouples que le nécessite une structure matricielle.Le développement des réseaux européens sont unexemple de la nécessité pour le chef de projet depiloter dans la transversalité.

Enfin, la recherche de fonds, mais ceci n’est paspropre à l’instrumentation scientifique, faitapparaître de nouveaux profils qui développent un« dynamisme commercial » de façon récurrente.

En conséquence de quoi, et compte tenu de laconjoncture de départs importants en retraite, ilsemble nécessaire que le CNRS aille dans unestructuration de ces emplois afin de développer unréférentiel de compétences en mesure d’aider àl’élaboration d’un diagnostic de formation.

Perspectives RH

Le recrutement des futurs chefs de projet peut sefaire à l’externe par la voie du concours auquel casla rédaction du profil et le suivi de la procéduresont des modalités classiques. Mais il y a un intérêtindéniable à réfléchir à un recrutement internecompte tenu de la particularité de cet « emploi-type» en terme d’expérience professionnelle.

La question des critères de choix des personnes estimportante car nous avons vu que la compétencetechnologique n’est pas le cœur de métier du chefde projet, même si, bien sûr, l’expérience d’un desmétiers de l’instrumentation est incontournable. Ilapparaît que les capacités d’organisation et lescapacités relationnelles (médiation, animation,empathie) sont le fondement du savoir faire duchef de projet. En bref, ce n’est pas la promotiondes bons experts qui donnera les bons chefs deprojet.

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En parallèle, la réflexion menée sur l'évolutiondes métiers de l'instrumentation scientifique et destechniques expérimentales, fin 2002 par un groupede travail à l'initative de l'observatoire des métiersconfirme l'intérêt d'une modification de la famille «Instrumentation scientifique et techniquesexpérimentales » par une distinction plus netteentre les deux fiches emploi-type de niveau IRexistantes.

Les conclusions sont donc de modifier l'intitulé etla description des deux fiches actuelles, dans lesens pour l'une d'une description du métier de "chefde projet en instrumentation scientifique ettechniques expérimentales", pour l’autre d'unedescription du métier d'"ingénieur expert eninstrumentation scientifique et techniquesexpérimentales".

Une enquête plus approfondie (Juillet 2003) sur lesniveaux IE est prévue pour conclure sur lanécessité ou pas d'intégrer dans le répertoire, denouvelles fiches descriptives et le cas échéant dedéterminer dans quelle famille professionnelle ence qui concerne les « ingénieur qualité projet », «ingénieur système projet », « ingénieur contrôleprojet ».

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Deux modèles de description des activités du chef de projet

Modèle 1 :

Assurer l’interface entre les communautés scientifique et technique Analyser et traduire la demande scientifique en spécifications techniques Communiquer de façon régulière et suivie avec le responsable scientifique Mener certains arbitrages avec le responsable scientifique

Assurer le passage de l’appel d’offre au cahier des charges Organiser la réponse aux appels d’offre : répartir les tâches auprès des spécialistes Rédiger les cahiers des charges fonctionnels des instruments Coordonner la rédaction des cahiers des charges avec l’équipe, les consultants, les industriels, … Aboutir à la signature du marché public

Organiser le financement Négocier des financements d’organismes internationaux, d’organismes publics et/ou des industriels Décider des répartitions budgétaires du projet Suivre et gérer le budget du projet Procéder aux arbitrages nécessaires en cas de contraintes nouvelles

Constituer l’équipe technique Repérer les compétences et ressources potentielles Mettre en place un réseau Animer le travail d’équipe

Négocier l’équipement Rédiger les appels d’offre techniques pour les industriels Analyser l’offre, mettre en place les commissions de sélection Acheter les équipements y compris à l’étranger

Suivre la conformité et la qualité Evaluer l’assurance produit/qualité Vérifier la cohérence de l’ensemble Assurer le contrôle recette/réception Traiter les anomalies suite à l’étalonnage des scientifiques

Organiser la communication du projet Ecrire un plan de communication : besoins, spécifications, procédures d’intégration Assurer les relations extérieures avec la structure porteuse et les différents laboratoires. Déléguer la communication grand public au bureau média du CNRS Centraliser, trier, classer, repartir et diffuser l’information

Organiser la documentation du projet Produire des documents papiers ou informatiques concernant le projet Assurer la documentation de l’instrument scientifique livré. Alimenter le site Internet pour le comité de pilotage Assurer une veille technologique pour les achats d’équipements

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Deux modèles de description des activités du chef de projet

Modèle 2 :

Déterminer et engager les modes de collaboration et les procédures associées de contractualisation avec chacundes acteurs du projet ( équipes techniques , financeurs, partenaires, industriels…)

Gérer les situations de crise ( facilitation, médiation et arbitrages ) dans les équipes techniques ou dans lesinterrelations partenariales et internationales, dans des contextes à forts enjeux scientifiques et internationaux

Négocier sur le plan technique et sur les plans financier, juridique et administratif en intégrant les dimensionscollective et interculturelle

Exercer sa fonction en partie en langue anglaise, tout particulièrement pour rédiger les cahiers des charges etpour les situations multiples de négociation et de médiation

Explorer et analyser la demande exprimée par le milieu scientifique pour en déterminer les enjeux, les objectifset les fonctions techniques attendues

Elaborer un modèle d’instrumentation scientifique en réponse à une demande des scientifiques en mobilisantune équipe complémentaire en compétences techniques

Repérer et estimer les compétences individuelles et collectives, techniques et humaines

Développer et animer un réseau de compétences et de partenaires potentiels par une stratégie decommunication, de présence sur les terrains français, européens et internationaux dans le champ de l’actualitéscientifique et de l’instrumentation

Manager une équipe en s’appuyant sur la délégation de responsabilités, sur la résolution de problèmes,l’ouverture et l’anticipation

Prendre des décisions opportunes pour optimiser les chances de réussite du projet au regard d’un suivipermanent de l’activité et de l’analyse des risques

Préparer un projet en intégrant les variables stratégiques, économiques, sociales et techniques afin de définirl’entité projet, son mode d’organisation et de planification, ses objectifs et les moyens appropriés

Conduire la politique d’achat des équipements en élaborant des cahiers des charges, en organisant etmanageant la sous-traitance et en assurant une veille technique

Constituer, rédiger, faire rédiger et gérer la documentation complète du projet, depuis l’appel d’offres jusque ladocumentation de l’instrument scientifique remis

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Ebauche de référentiel compétences

Connaître pour en comprendre les principes, les domaines scientifiques dans lesquels s’inscrit le projet

Connaître les communautés technologiques et scientifiques nationale et internationale du domaine du projet

Connaître les techniques propres à l’instrumentation scientifique nécessaires à la réalisation du projet

Maîtriser les techniques de conduite de projet ainsi que les outils et méthodes de gestion de projet

Savoir identifier les compétences requises par le projet et mobiliser un réseau de compétences

Savoir définir les rôles et les contributions de chacun

Savoir coordonner l’intervention de spécialistes de différents domaines

Savoir coordonner les activités et contrôler les résultats

Savoir anticiper les changements et procéder aux ajustements nécessaires

Maîtriser l’anglais scientifique et technique à l’oral et à l’écrit

Maîtriser les techniques de communication et de présentation orales et écrites

Maîtriser les techniques d’animation de réunion et d’animation d’équipe

Maîtriser les techniques de conduite de négociation

Maîtriser le fonctionnement des structures nationales, européennes ou internationales

Savoir développer et entretenir des relations avec les partenaires existants ou potentiels du projet

Savoir évoluer dans un environnement complexe

Savoir rédiger un appel d’offre

Maîtriser la gestion du temps

Maîtriser les techniques de gestion financière et budgétaire et la réglementation des marchés publics

Savoir estimer et optimiser les coûts et les délais

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Modèles d'organisation du travail

Caractéristiques de l’échantillon

- 4 hommes et 1 femme- 4 personnes sur un poste de chef de projet et 1 qui en est sortie- 4 personnes de région parisienne et 1 de midi pyrénées- 4 personnes CNRS-SDU et 1 CEA- ancienneté moyenne CNRS : 27,5 ans- ancienneté moyenne dans le poste : 4,5 ans

Modèle d’organisation de grands projets :Dépliage

Chercheurs Ing.Système Equipes

Communauté PI PM Ing.Qualité Techniques

Scientifique Ing.Contrôle Opérationnelles

Modèle d’organisation des projets IN2P3 :Pliage

Ing.Système= Chercheur

Ing.Qualité PI=PM=spokeman = …= Chercheur

Ing.Contrôle= Chercheur

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Objectif de l’entretien et guide utilisé

Recueillir l’information sur les différentes facettes composantes / caractéristiques de la fonction de chef deprojet. Plus précisément, il s’agit de décrire la situation existante à ce jour dans l’exercice de la fonction etidentifier les écarts provoqués par l’évolution du métier, passée et à venir.

1. Nous sommes là pour parler de votre fonction chef de projet . Pour commencer, pouvez-vous nous éclairersur les types de projet menés par le département SDU (ou le CEA) et plus particulièrement ceux de votrecarrière ?

- Définition- Petits projets- Grands projets- Caractéristiques- Innovations- Changements- Management- Les hommes- Budget- Calendrier- D’ autres chefs de projet dans le département ? - Les partenaires du projet

2. Est-ce que vous pouvez nous décrire maintenant votre propre projet ? 3. Vous êtes donc chef du projet « ………. » au sein de votre département, en tant que chef de projet,comment définissez vous votre rôle ?

- Attributions- Responsabilités, lesquelles , vis à vis de qui, pour le compte de qui - Missions / Rôle / recherche - Encadrement- Relations internes externes , privées, international, Europe etc. - Autres organismes de recherche- Les collaborateurs, rôle par rapport aux coll. dans le projet ( organigramme du projet )- Rôle dans un appel d’offres- Rôle / IR / Chercheurs - Nous avons entendu l’expression de « spoke man », notamment pour le département IN2P3 et comme on ditparfois de « project manager ».

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4. Vous définissez votre rôle comme ………, pour assurer ce rôle, quelles sont vos activités principales ?

- Rédiger des appels d’offres, répondre à des appels d’offres. - Se placer dans la concurrence. Quid de la concurrence ?- En quoi les activités d’un chef de projet CNRS / SDU se rapprochent-elles ou s’éloignent-elles de cellesd’autres chefs de projets européens ou autres ? - Faire de la formation- Faire de la communication auprès du grand public- Evaluer qui quoi ? Rythme ? Equipe ?- Directives / Diriger qui ? quoi ? où ?- Répartir les tâches.- Animer des réunions. Lesquelles ? - Etablir des calendriers- Répartir et construire le budget- Commander les équipements- Trouver des financements- Recruter - Concevoir / structurer le projet- Activités scientifiques- Qualité/ Gestion des risques- S’informer, se tenir informé, se documenter, communiquer.- Négocier

5. Comment cette fonction chef de projet vous a-t-elle été proposée et pourquoi ?

- Parcours professionnel- Proposée par qui ?- Concours, diplômes, statut.- Quel est votre métier de base et l’est-il encore aujourd’hui ? - Expériences CNRS, hors CNRS- Pluridisciplinaires ?- Fonction demandée ou proposée- Motivation ; facteur d’intérêts ; progression

6. Quelles sont les contraintes, les préoccupations qui se posent à vous- ou se sont posées - dans l’exercice decette fonction de chef de projet?

- Dans le passé et aujourd’hui ;- Plus fortes maintenant- Difficultés (loupe à mettre) : faire développer, donner des exemples. description de la fonction, situations detravail (aisance, satisfaction) ; Limitations dans le travail ; pressions par rapport aux différents interlocuteurs.Conflits. Gestion du temps ; dépassements du budget.

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7. Nous venons de parler des aspects motivants ou délicats de la fonction de chef de projet, telle que vousl’exercez aujourd’hui. Pensez vous que cette fonction doit - va - évoluer et de quel type d’évolution s’agit-il ?

- Rapport à l’international- Nouvelles technologies- Champ européen- Nouvelles contraintes, nouveaux cadres d’action - Aspects juridiques- Réglementations différentes dans le champ européen ; harmonisation- Compétences à développer, adaptation du profil- Plus grande concurrence- Formation initiale, continue longue sur la méthodologie de projet et ressources humaines- Changement de métier ? - Evolution des sources de financement

8. Quels sont les « après chef de projet » envisageables ou possibles pour un chef de projet SDU ou de façongénérale , pour un chef de projet CNRS ?

- Quelle valorisation pour les compétences acquises- Retour au métier de base- Projection à cinq ans- Repositionnement ; changement de cadre- Votre propre devenir : dans un autre projet ? ailleurs ? Souhaits ? Attentes ? - Quelle culture, quels usages au CNRS sur le devenir d’un chef de projet scientifique ?

9. Pouvons-nous résumer les compétences nécessaires requises pour occuper avec aisance cette fonction ?

- Méthodologie de conduite et développement de projet - Maîtrise de la gestion et de l’animation d’équipes et d’hommes- Compétences techniques inhérentes au projet- Capacité à mener à terme des recherches appliquées- Organisation, coordination et gestion des projets- Capacité à constituer des réseaux professionnels - Maîtrise de l’anglais scientifique oral et écrit

10. Aujourd’hui, les chefs de projet en exercice ont donc ces compétences. Du fait qu’un grand nombre d’entreeux va partir dans les cinq années à venir, comment , de votre point de vue, peut-on assurer la relève ?

- Comment déceler les potentialités (IR / chercheurs )- Quels sont les critères et les modalités de sélection- Sous quelle forme pourrait se faire la transition ( tutorat, tuilage, formations internes ou externes, - Comment valoriser l’expérience acquise- Transfert de compétences- Comment motiver les candidatures- En fonction du type de projet, quelle partie du métier faut-il privilégiée pour le chef de projet ( le cœur demétier ou les compétences transversales)?

11. Pour conclure, quels sont les conseils que vous donneriez à un ingénieur de recherche qui va occuper cettefonction ?

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