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Le taylorisme et l'organisation structurelle de Toyota

Sommaire

Les principes du Taylorisme

Le « toyotisme » comme forme de post-taylorisme

Le produit

Les clients

La performance de Toyota par rapport à la concurrence

Le fonctionnement : Le système de production Toyota

La structure de l’entreprise

Organigramme

Les valeurs de l’entreprise

Points positifs et dysfonctionnements de la structure

Avenir de la structure

Le Taylorisme

Les principes du Taylorisme « On ne vous demande pas de penser ; il y a des gens payés pour cela. » Frederick Winslow Taylor à l’ouvrier Shartle Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) était un ingénieur américain qui a mis en application l'organisation scientifique du travail (OST), qui est la base de la révolution industrielle du XXe siècle. Taylor a résumé en 4 grands principes les fondements de l'organisation scientifique des entreprises:

1. La direction doit développer scientifiquement une nouvelle technique pour chaque aspect de la tâche d'un travailleur, pour remplacer la méthode empirique utilisée traditionnellement.

2. La direction doit choisir, entraîner, instruire et développer chaque travailleur, lequel, par le passé, déterminait par lui-même la façon d'exécuter sa tâche et se formait de son mieux par ses propres moyens.

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3. La direction doit coopérer avec enthousiasme avec les travailleurs pour s'assurer que chaque

tâche soit exécutée suivant les principes et les techniques qui ont été développés.

4. Une répartition égale du travail et des responsabilités doit être établie entre la direction et les travailleurs. La direction doit prend en charge les tâches pour lesquelles elle est mieux pourvue que les travailleurs, tandis qu'auparavant presque tout l'ouvrage et la plus grande part des responsabilités étaient assumés par les travailleurs.

L’idée principale est de décomposer les tâches, de minuter les gestes des ouvriers pour améliorer la qualité, diminuer les coûts et les délais. C’est le début du travail à la chaîne et de la production de masse. Selon ses détracteurs, il a introduit dans le monde du travail une séparation radicale entre ceux qui conçoivent et ceux qui produisent. Pour Taylor, l’ouvrier n’est pas là pour penser, mais pour exécuter des gestes savamment calculés pour lui. Il est encouragé à être performant par un système de primes. Tout travail intellectuel doit être éliminé de l’atelier pour être concentré dans les bureaux de planification et d’organisation de l’entreprise. Il mourut en 1915, avant d'avoir vu le triomphe de ses méthodes, du fait de l'entrée en guerre des États-Unis en 1917 et donc à la nécessité de tout faire pour accroître rapidement la production et la productivité de l'industrie américaine. Le taylorisme permet d'accroître la productivité et favorise l'emploi peu qualifié, cependant, il apparaît vite que l'accroissement de production ne peut être obtenu que par le surmenage. L'ouvrier réduit au rang de manœuvre voit sa situation intellectuelle et sociale amoindrie, la monotonie du travail et l'absence d'effort intellectuel sont décourageants.

Le « toyotisme » comme forme de post-taylorisme

Aujourd'hui, le taylorisme se retrouve prolongé par une méthode de travail d'origine japonaise : le toyotisme, qui donne davantage d'autonomie aux individus, mais reste cependant largement inspiré par le projet initial de Taylor : la rationalisation méthodique du travail humain afin d'accroître son efficacité. Le taylorisme apparaît inapplicable pour l’économie japonaise (surtout dans l’industrie automobile) notamment en raison du manque de place pour entreposer les stocks importants liés à une telle organisation de la production. Chez Toyota, Taiichi Ohno invente le moyen de supprimer ces stocks en modifiant l’organisation de la sous-traitance et de la production, désormais rythmée par les commandes. Le Toyotisme répand alors rapidement ses principes de "juste à temps" et de "flux tendus" et ses modes de fonctionnement. La priorité des entreprises automobile comme PSA Peugeot Citroën aujourd’hui est de mieux prendre en compte la demande et les évolutions du marché. La qualité, le respect des coûts et des délais, la flexibilité, nécessaire pour produire des modèles de plus en plus nombreux et diversifiés, deviennent les maîtres mots de l'organisation et de la stratégie industrielle. Dans cette évolution, les employés deviennent de véritables acteurs et non plus seulement des exécutants. Aujourd’hui on parle souvent de post-taylorisme. L’objectif est ici de remédier aux dysfonctionnements liés au taylorisme (démotivation des travailleurs, entre autres). Il y a 5 formes de post-taylorisme : 1. Rotation des postes : l'ouvrier occupe successivement différents postes de travail pour éviter la

routine et pour avoir une vision plus globale du processus de production.

2. Élargissement des tâches : les tâches sont moins fragmentées, moins pénibles, moins répétitives.

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3. Enrichissement des tâches : le travail s'étend à d'autres tâches telles que le réglage et l'entretien des machines. Cela implique une responsabilisation du travailleur.

4. Groupes semi-autonomes : quelques ouvriers s'organisent librement pour réaliser un niveau de production fixé par la direction.

5. Cercles de qualité : les groupes de travailleurs volontaires se réunissent pour améliorer le processus

de production et la qualité des produits. C'est une remise en cause de la division verticale du travail énoncé dans le taylorisme.

Le modèle d'organisation du travail prévalant dans les industries du cuir (excepté dans les entreprises artisanales) est largement marqué des empreintes du taylorisme : coupure conception/fabrication, cloisonnement entre services, parcellisation des tâches, travail à la chaîne, calcul des temps, salaire au rendement...

Dans un premier temps, la pratique plus rigoureuse du "taylorisme" -spécialisation poussée,

précision accrue en matière de calcul des temps...- a d'ailleurs pu constituer une réponse aux pressions de la concurrence. C'est par exemple le cas dans quelques PME de la maroquinerie ou de la ganterie, qui ont récemment eu recours à une formalisation accrue des opérations productives (opérations types + calcul des temps) à partir d'un mode de travail "artisanal". Toutefois ces entreprises ne pratiquent pas la rémunération au rendement.

"Le travail à la chaîne s'est développé avec la mécanisation, d'abord dans l'automobile et dans certaines industries de biens de consommation comme le cuir et les chaussures. Le travail en dépendance directe d'une machine touche principalement les ouvriers non qualifiés de type industriel et particulièrement, les femmes. Son aire d'influence ne se réduit pas malgré la diminution du nombre de postes non qualifiés, car de nouvelles activités y recourent, comme les industries agricoles et alimentaires. Dans le bâtiment, et même dans le tertiaire, où l'organisation du travail était plutôt artisanale, les ouvriers sont de plus en plus soumis à un rythme mécanisé, marqué par une surveillance hiérarchique plus fréquente."

Aujourd'hui, on observe que, pour remédier aux difficultés liées à une organisation taylorienne et fordienne du travail (faible qualité des produits, constitution de stocks coûteux, faible adaptabilité de l'appareil de production aux variations de la demande, etc.), de nouvelles formes d'organisation sont mises en place, souvent inspirées des méthodes de production japonaises (toyotisme). Cependant, les principes de production du taylorisme et du fordisme n'ont pas disparu, on peut même considérer qu'ils ont tendance à s'étendre, en particulier dans les services.

Toyota Motor Corporation Toyota Motor Corporation, fondée le 28 août 1937 par Kiichido Toyoda, est un constructeur automobile originaire du Japon. Le siège du groupe est situé dans la ville de Toyota City en Japon, qui l’a repris pour le nom de l'entreprise. Aujourd’hui l’entreprise est présente dans le monde entier. Sa performance est prédominante : d’avril 2006 à mars 2007, elle a réalisé des ventes nettes de 11571.8 milliards de yen ($103.53 milliards) et généré un revenu net de 1060.1 milliards de yen ($9.49 milliards)1.

Le produit La Toyota Motor Corporation produit une diversité des voitures de différentes catégories. Les modèles varient en ce qui concerne les noms, la puissance, la taille et l’équipement selon les différents pays. Aux États-Unis par exemple, les modèles (i.e. Avalon, Camry, Prius, Sequoia…) sont en général plus grands et plus puissants qu’en Europe (car les Américains préfèrent les grosses voitures. Il existe peu de petites voitures là bas). La marque a donc une stratégie d’adaptation. Les modèles vendus en Europe sont les suivants :

1 toyota.com

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Dans la catégorie berlines, il y a les modèles Aigo, Yaris, Auris, Avensis et Prius. La Prius et la voiture écologique de Toyota, qui est leader sur le marché concernant les innovations écologiques. Les modèles 4x4 de Toyota sont RAV4, Land Cruiser et Hilux . L’entreprise offre également un modèle dans la catégorie monospace, le Corolla Verso. Les utilitaires légers sont Hilux, Hiace et Dyna. Les produits de Toyota sont caractérisés par une fiabilité et une qualité excellente. Les véhicules se trouvent souvent en tête des sondages et des classements sur la satisfaction des clients.

Toyota est également active en sports mécaniques (Championnat du Monde des Rallyes, 24 heures du Mans, Rallye Paris Dakar, championnat ChampCar et Formule 1). Toyota a remporté plusieurs victoires à des compétitions moins connues, mais concernant la Formule 1, il a une position moyenne. La présence en sports mécaniques pour Toyota est une bonne stratégie marketing pour attirer plus de clients. De plus, l’entreprise sponsorise énormément les grands évènements sportifs, afin de toucher une cible plus importante (i.e. Coupe du Monde de Rugby). Il se positionne également depuis peu sur l’activité robotique (robot humanoïde). Il est relativement nouveau sur le marché, mais cette activité deviendra clé d’ici a 2020. Son concurrent principal sur ce marché est Honda.

Les clients La Toyota Motor Corporation essaie d’atteindre différentes cibles de la population :

Avec les petites voitures (flexibles, dynamiques, de style, pas trop chères) qui représentent la majorité de la gamme des produits de Toyota (i.e. Aigo et Yaris), l’entreprise cible les femmes, les jeunes et en général une clientèle qui a besoin d’une voiture bien adaptée à la circulation en ville.

De plus, l’entreprise est en train de tester le Concept Car E-Com (mini modèle concurrentiel au Smart) encore plus adapté à l’espace limité dans les villes et l’augmentation du prix de l’essence. Les véhicules familiaux, caractérisés par beaucoup d’espace à l’intérieur, sont Avensis, Hiace et Corolla Verso. Les modèles RAV4 et Land Cruiser, qui attachent plus d’importance à la fonction de la voiture comme un symbole du statut social et qui sont caractérisés par une plus forte puissance par rapport aux autres modèles, ciblent surtout les hommes d’une catégorie sociale aisée. La Prius (« performance avec responsabilité ») atteint une cible sensibilisée à l'environnement. De nombreuses voitures innovantes sont caractérisées par les voitures Funtime, Funcoupe et Funcargo. Toutes les trois

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fonctionnelles, chics, belles et avec un design original, ciblent surtout les jeunes. Par contre, Toyota n’offre ni des voitures haut de gamme (comme Audi ou BMW par exemple) ni des coupés sport.

La performance de Toyota par rapport à la concurrence Début 2007, Toyota est devenu le premier constructeur mondial d'automobiles en termes de ventes (2.348.000 véhicules vendus pour le premier trimestre 2007) et de production (2,367 millions) détrônant l'entreprise américaine General Motors qui occupait cette place depuis soixante-douze ans2. En termes de bénéfices et de trésorerie, Toyota est déjà le constructeur mondial le plus performant depuis très longtemps. L’entreprise est leader en terme de revenu ($228,258 millions jusqu’au 7 décembre 2007) ; avant General Motors Corporation ($185,434 millions), Ford Motor Company ($168,657 millions), Daimler AG ($166,407 millions) et Volkswagen AG ($159,435 millions).3 Grâce à son souci constant de la satisfaction du client, Toyota se trouve en deuxième place (après BMW) sur la liste des constructeurs automobiles les plus admirés par les clients.4 Dans le secteur automobile, Toyota est la marque la plus appréciée par les consommateurs avant BMW, Mercedes et Honda5. C’est surtout la stratégie marketing intensive du modèle hybride qui a contribué à cette image positive perçue par les clients et qui a permis à Toyota de rester le numéro un.

Le fonctionnement : Le système de production Toyota La méthode de production de Toyota est basée sur un contrôle qualité intégré qui a révolutionné l'industrie automobile. Le principe du « juste-à-temps » (anglais « just-in-time » ou « JIT »), inventé par Toyota pendant les années 1930, est devenu un modèle pour les industriels du monde entier, et pas seulement dans l'industrie automobile. Les sept zéros (zéro délai, défaut, stock, panne, papier, transport et surproduction) forment la base du principe du juste-à-temps. Ils assurent une réduction du temps de passage des composants et des produits à travers les différentes étapes de leur élaboration (de la commande jusqu’à la livraison) au minimum. Le système de production Toyota (anglais « Toyota Production System – TPS ») est conçu de manière à "tirer" le produit fini d'un bout à l'autre de la chaîne de production. Dans ce modèle, c’est la demande qui définit le niveau de la production et non pas l’offre, contrairement aux modèles traditionnels qui ont été conçus afin de « pousser » un maximum de produits sur la chaîne, indépendamment de la demande réelle. Le modèle fordiste, par exemple, visait à produire en masse des produits de masse. Sans connaître la demande exacte, leur but était de produire le plus possible. Le risque de surproduction était fréquent. (L’éradication de la surproduction étant l’un des principes de base du modèle de Toyota). Ici, les pièces détachées sont approvisionnées au bon endroit, au bon moment, et en quantités suffisantes, sans gaspillages. Le modèle permet à l’entreprise de diminuer ses stocks afin de réduire les coûts d’inventaire (pièces détachées et produits finis) au minimum et surtout d’obtenir plus de flexibilité et de réactivité. Ces derniers aspects constituent toujours la norme pour le reste de l'industrie. Le processus de « Kaizen » (amélioration constante) mis en place par Toyota a permis d'atteindre des temps de changement de moules et de reconfiguration de machine bien inférieurs à ceux de la concurrence. Sa réactivité immédiate aux nouvelles tendances du marché fait de TPS un système idéal face aux changements de plus en plus rapides du commerce mondialisé.

2 20minutes.fr « Toyota devient le premier constructeur automobile mondial » 3 investors.reuters.com « Auto & Truck Manufacturers: Company Rankings » 4 ccnmoney.com « World's Most Admired Companies 2007 – Industry: Motor Vehicles » 5 Millward Brown Optimor « 2007 Brandz – Top 100 Most Powerful Brands »

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Un autre principe fondamental est le système Toyota de détection automatique d'erreurs (japonais « Jidoka »), qui donne l’alarme au moindre problème survenant lors du processus de production. Les employés sont autorisés à prendre les contre-mesures qui sont nécessaires pour résoudre les problèmes, même s'il faut pour cela interrompre la production. Les activités sont dotées de mécanismes d’alerte permettant d’identifier rapidement les problèmes qui surviennent. En donnant l'alerte très tôt sur la chaîne de production, dès qu'une erreur survient, le système Toyota facilite l'identification du problème et empêche le défaut de se répercuter vers des étapes ultérieures de la production. C’est l’identification immédiate du problème qui permet une réponse imminente afin de le régler. C’est cette rapidité d’adaptation et de règlement des problèmes qui confère à une société une extrême flexibilité et réactivité. En conséquence, les produits de Toyota sont caractérisés par un plus haut niveau de qualité, de fiabilité et de durabilité. De plus, les gaspillages (définis comme étant toutes les opérations ne créant pas de Valeur Ajoutée au produit) du processus de production sont réduits. Toyota explique également son succès grâce à quelques principes fondamentaux appliqués dans l’ensemble de l’entreprise. Quatre règles fondamentales guident la conception, la réalisation et l’amélioration de chaque activité dans le système de production de Toyota

1) Détermination précise des rôles : chaque activité de travail est hautement spécifiée en terme de contenu, séquence, durée et produit.

2) Chaque connexion client / fournisseur doit être directe et requiert un mode sans ambiguïté de transmissions d’instructions ni réponses.

3) Le circuit de chaque produit doit être simple et direct 4) Les améliorations doivent s’effectuer selon les principes de la méthode scientifique. Au niveau le

plus bas de l’organisation (c’est la que l’impact sera le plus important) et sous le contrôle de la d’une personne à responsabilité.

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Illustration du système de production (ci-dessous) ����Production et livraison des véhicules commandés au bon moment

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La structure de l’entreprise Toyota dispose de deux sièges principaux (l’un à Toyota City, l’autre à Tokyo) et d’un siège à Negoya. Il y a 67,650 employés qui travaillent pour l’entreprise. Si on implique également les employés des filiales (522 dans le monde entier) ce sont 299,394 employés au total qui se trouvent sous l’ordre de la maison mère (55000 en Europe). Il existe 28 NMSC’s (National Marketing & Sales Companies) et 2900 points de ventes en Europe, 8 usines implantées en France, au Royaume-Uni, en Pologne, en Turquie et en République Tchèque, de 15 centres logistiques (pièces détachées et véhicules), Toyota collabore avec plus de 25 sociétés de transport et plus de 200 fournisseurs de pièces diverses Toyota s’est éloigné du modèle de Taylor et de l’organisation traditionnelle pour se transformer en un modèle « Sense and Response », le modèle « Beyond Budgeting ». Toyota est devenue une organisation décentralisée dont le but est de se développer en organisation flexible et adaptable avec buts flexibles. Le Beyond Budgeting est un modèle de management concernant le contrôle. L’organisation est peu coûteuse et repose sur la confiance. Elle réagit aux besoins des clients externes et internes et ses valeurs et principes sont clairs et inviolables. En outre, les informations dans l’organisation sont ouvertes et transparentes. Le Beyond Budgeting est un modèle de gestion basé sur deux ensembles de principes. Les six principes de management avec processus d’adaptation de gestion sont :

1. Buts basés sur la maximisation du potentiel de performance. 2. Évaluation et récompenses sur la base de contrats d’amélioration avec rétrospection. 3. Faire du plan d’action un processus continu et intégré. 4. Rendre les ressources disponibles aux besoins. 5. Coordonner les actions croisées de la compagnie selon la demande client dominante. 6. Baser les contrôles sur une gouvernance d’entreprise efficace et sur une gamme d’indicateurs

de performance. Les six principes de la décentralisation :

1. Fournir un fondement de gouvernance d’entreprise basé sur des principes clairs et des limites. 2. Créer un climat de haute performance basé sur un certain succès. 3. Donnez la liberté aux décisions locales de la marque qui sont conformes aux principes de

gouvernance d’entreprise et aux buts de l’organisation. 4. Placer la responsabilité des décisions de création de valeur au niveau des équipes de première

ligne. 5. Rendre les personnes responsables des résultats client. 6. Aidez les systèmes d’information ouverts et éthiques qui fournissent « une seule vérité » dans

toute l’organisation. La réduction de la complexité dans le processus de management conduit à une vitesse et une simplicité de l’opération dans l’entreprise. Le réseau souple permet aux dirigeants de répondre rapidement aux demandes adaptées aux besoins du client en reconfigurant les processus. En outre, il donne à l’entreprise la possibilité de réagir aux menaces naissantes et aux opportunités lorsqu’elles surgissent plutôt que d’être contraint par un plan figé et périmé. Les principes dégagés de gouvernance d’entreprise règlent un bon climat et établissent une confiance mutuelle requise pour partager des connaissances et de meilleures pratiques. Par ailleurs, on se déplace vers des récompenses basées sur les résultats d’une unité ou d’un groupe d’affaires. Les entreprises ont des prix très bas. Non seulement elles connectent le travail que les personnes effectuent avec les besoins du client, mais elles alignent également les produits, les processus, les projets, et les structures avec leur stratégie. Les entreprises placent les besoins de valeur du client au centre de leur stratégie et adaptent leurs processus pour y répondre. La réponse rapide aux demandes du client est également importante. Ainsi, les personnes en première ligne de front doivent avoir l’autorité pour la prise de décisions rapides.

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Dans le Beyond Budgeting tous ses composants fonctionnent en harmonie et c’est la raison pour laquelle on produit un succès exceptionnel et stable. Ce succès est conduit par des facteurs directs de valeur : coûts bas, reporting éthique, stratégies innovatrices et clients fidèles. Pour Toyota, le Beyond Budgeting modèle représente une manière plus décentralisée de diriger en permettant la prise de décisions et la responsabilité de performances déléguées aux directeurs de ligne. Ainsi, créer un environnement de travail au fonctionnement « autocontrôle » et une culture de la responsabilité personnelle. Cette façon permet une motivation accrue, une productivité plus élevée et un meilleur service à la clientèle. Ils travaillent d’après le système du « Just in Time » et les 7 zéros ; c’est-à-dire aucun délai, défaut, stock, panne, papier, transport et surproduction. Les salariés sont polyvalents pour pouvoir adapter les produits, mais également autonomes pour prendre des décisions par eux-mêmes. Jusqu’à maintenant on ne peut pas discerner de dysfonctionnements, mais le management donne beaucoup de responsabilités aux employés et il faut avoir beaucoup de confiance envers eux. De plus, sans bureaucratie, il est plus difficile de diriger l’organisation. Il y a plus de flexibilités ce qui peut aussi devenir à un problème. Le modèle est aussi très cher quand on l’introduit, mais aussi à cause de l’interdiction de disposer de stocks puisque cela ne permet plus de bénéficier d’économies d’échelles. En effet, il n’y a plus de production en masse, car on fait beaucoup d’adaptation de produits. Il est aussi très important d’avoir une très bonne communication dans l’entreprise et un niveau important de connaissances chez les employées.

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Vision

Plan stratégique

Budget annuel

Rester sur le bon

chemin

Contrôle

Attrait

Décentralisation de la responsabilité

Introduction des processus de management adaptatif

Processus de changement évolutif

à moyen terme

« Ère industrielle » « Époque de l’information »

processus de

management adaptatif

Système évolutifVision

Plan stratégique

Budget annuel

Rester sur le bon

chemin

Contrôle

Attrait

Décentralisation de la responsabilité

Introduction des processus de management adaptatif

Processus de changement évolutif

à moyen terme

« Ère industrielle » « Époque de l’information »

processus de

management adaptatif

Système évolutif

Modèle industriel traditionnel

Achat Client

Nouveau modèle

PLM*

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Organigramme • Organisation de l’administration : - Le conseil d’administration - Le conseil des directeurs administrateurs : 16 personnes qui prennent les décisions sur la stratégie et la politique - Le conseil des directeurs administrateurs délégués : 7 personnes qui conseillent les présidents et directeurs généraux sur les décisions qu'ils doivent prendre - Le conseil d'administration : 7 directeurs administrateurs et 3 contrôleurs réguliers des comptes qui donnent l'approbation définitive aux décisions prises par le conseil de fonction • Organisation de la gestion : - Le conseil de fonction - Le conseil général La gestion se fait suivant les fonctions (contrôle de qualité, prix de revient, personnel-travail administrateur, technique, production et service commercial). Il existe donc 6 conseils de fonction qui sont constitués respectivement de 10 administrateurs. Ceux-ci établissent des plans sur les activités concernant leur fonction, en exercent le contrôle, et rectifient les plans s'il y a des difficultés. Le conseil de fonction constitue donc l'appareil de prise de décision effectif. Les conseils généraux ou les conseils de département établissent un plan pour réaliser dans leur département des activités fixées par les conseils de fonction. Les décisions prises par les conseils de fonction et généraux doivent être approuvées par le conseil d'administration.

Les valeurs de l’entreprise •••• Le message de la direction Fujio Cho et Katsuaki Watanabe (tous les deux cadres de direction) soulignent l’importance de vivre en harmonie avec les employés, la société et l’environnement de l’entreprise et d’enrichir la société… Le but de Toyota en appliquant ces différents systèmes de production n’est pas seulement de réduire les gaspillages et les coûts. Ils visent également à offrir des produits d’une qualité optimale et différenciée afin de satisfaire toujours plus ses clients (prix fait par le client, zéro défaut, etc.). La stratégie du zéro défaut initiée en amont de la production est devenue une philosophie maison qui imprègne chaque membre du personnel. Toute l'organisation est tournée vers ce concept et c'est le management, dans son ensemble, qui pilote sa mise en application. Le système Toyota est plus une philosophie d’entreprise qu’une liste de règles de procédures écrites. Le Toyota Institute a été fondé en 2001 afin d’implanter sa philosophie dans toutes les usines Toyota et de communiquer les valeurs du Groupe auprès de tous ses collaborateurs. Le développement de visions et d'objectifs, la volonté de la croissance personnelle, l'amélioration constante des processus de travail ainsi que le respect envers les collègues et les clients sont des aspects primordiaux pour le Groupe. Le « Toyota way », définit dans le code de conduit (« Toyota Code of Conduct ») est appliqué dans toutes les activités de Toyota afin de garder la qualité optimum des produits. L’objectif principal du constructeur japonais est de devenir le constructeur automobile le plus rentable, le plus respecté et le plus fiable au monde. •••• Développement durable Toyota s’investit de plus en plus dans le développement durable. L’utilisation efficace des ressources, la production propre de matériaux facilement recyclables et la réduction du volume des déchets sont devenues des priorités sur lesquelles Toyota s’engage de plus en plus. Il prend davantage en compte la durée de vie des véhicules de leur conception jusqu’à la mise au rebut.

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Toyota a développé une large gamme de véhicules équipés de nouveaux moteurs à essence ou diesel d’excellente qualité. L’entreprise est également un leader reconnu dans le domaine des technologies environnementales avec, notamment, les motorisations hybrides ou les systèmes à piles à combustible •••• Bien être des employés Toyota veille également au bien-être de ses employés et tente de les impliquer au maximum. Il leur donne davantage d’autonomie leur confiant par exemple le contrôle de la qualité et l’initiative de réaliser les réparations ou bien encore les corrections ou ajustements nécessaires dans la production. Cette évolution est rendue d’autant plus facile que le niveau de formation générale des salariés s’est considérablement amélioré. De même, le système toyotiste tente de lutter contre le désintérêt des ouvriers pour leur travail en diversifiant leurs tâches et en évitant au maximum la parcellisation du travail, mais en effectuant une rotation des ouvriers d’une tâche à l’autre. Des ouvriers plus motivés se révèleront plus efficaces et plus capables d’initiatives profitables à l’entreprise

Points positifs et dysfonctionnements de la structure Toyota a longtemps été considéré comme un leader et un exemple en matière de structure

organisationnelle et de développement des processus de production. Son modèle de production est reconnu unanimement pour ses résultats en terme financiers et générateurs de qualité.

� Avantages de la structure Le modèle organisationnel de Toyota est parfaitement adapté à un environnement et une demande fluctuante, puisqu’il est totalement adapté à la demande. Le TPS est parfaitement adapté à un contexte de croissance économique faible et de diversification des produits finis. Il sait limiter la production et ne fabriquer que les véhicules nécessaires. Les compétences principales de Toyota qui les différencient de ses concurrents sont donc la qualité, la flexibilité et la fiabilité. Le mode de management est donc rigoureux et vise le zéro défaut. La fiabilité est telle que c’est le seul constructeur automobile proposant 5 ans de garantie sur ses véhicules. Une vigilance obsessionnelle est mise ne place. Tout est contrôlé régulièrement et vérifié, que les voitures soient produites au Japon, Turquie ou France. Des contrôles réguliers sur toute la chaîne et sur tous les produits : (matières premières, des produits en-cours, des équipements ont lieu constamment). Ce système, bien que coûteux, permet une réduction non négligeable des coûts. En effet, il permet la réduction et la quasi non-existence du taux de retour et conduit donc à des réductions indirectes (Pas de mécontentements clients donc pas de baisse des achats, pas de produits à changer…). Le Service Après Vente est très performant. Tous les acteurs de la production à la commercialisation sont impliqués dans le processus de qualité exceptionnelle. Par exemple :

- Toutes les remarques des concessionnaires engendrent des modifications pour améliorer la nouvelle version de la voiture. Près de 1.000 pièces sur 3.000 ont été modifiées entre les deux premières versions de la Yaris, pourtant jumelles.

- Un second exemple percutant est que les concessionnaires Toyota ont pour consigne de signaler par mail tous les problèmes survenus, même hors garantie, aux Yaris où que ce soit en Europe. Avec un million de Yaris en circulation, le nombre de messages ne dépasse pas 2 ou 3 par semaine.

� Dysfonctionnements de la structure Le mode de fonctionnement de Toyota demande des contrôles fréquents, à tout moment de la production, ainsi qu’à toutes les activités. Ces contrôles sont omniprésents et systématiques ce qui a un coût extrêmement élevé pour l’entreprise. De plus, des changements d’outils et de machines ont lieu fréquemment afin d’éviter tous problèmes de production, tous défauts, etc.

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Ces contrôles fréquents, malgré leur coût énorme ; ne sont-ils pas un moyen d’éviter un taux de retour ou des défauts sur les voitures, des problèmes mécaniques (etc), qui engendreraient des coûts bien plus significatifs et une nuisance importante pour l’image de Toyota ? Image qui représente l’un des atouts principaux de l’entreprise.

Avenir de la structure

Tous les acteurs de la société sont impliqués dans l’optimisation du système organisationnel et de production. Ils peuvent donc à toutes les étapes de la chaîne, donner leur avis, conseils, objections afin de faire évoluer leur structure et système de production dans le bon sens. Toyota donne la parole à tous ses salariés, quelque soit leur poste. Il est évident que les personnes sur le terrain sont les mieux placées pour savoir comment faire évoluer leur façon de travailler.

Ohno (inventeur du TPS) a dit de son système : « Le système Toyota serait proche de sa fin s’il n’était envisagé que comme une technique de production. Cependant, puisqu’il continue de se transformer qualitativement en vue de devenir un système de management, je pense qu’il a de belles années devant lui ». En effet le système s’est toujours adapté aux évolutions environnementales et évolue avec son temps. Bibliographie Livres

• L'atelier et le chronomètre : Essai sur le taylorisme, le fordisme et la production de masse par Coriat B

• Du fordisme au toyotisme ? / les voies de la modernisation du système automobile en France

et au Japon par Jacot (J-H) 1998 Magazine / Journaux

• Taylorisme et post fordisme, Alternatives Economiques - Hors série Pratique - n°032 - Janvier 2008

• L'organisation du travail a-t-elle vraiment changé ?, Alternatives Economiques - Mensuel - n°238 - Juillet 2005