Les Achats (1) Alain

Conception et dition : Mr KEITA ALAIN (Prof de comptabilit et SAGE-SAARI).

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LES ACHATS

INTRODUCTION.

Une Entreprise a pour objet doffrir sur le march des biens ou des services.

Mais elle ne peut y parvenir seule et elle doit se procurer, lextrieur, des machines, des matires premires, des matires consommables, des fournitures, des objets manufacturs ou semi-manufacturs. En un mot, elle doit ACHETER des biens et des services.

QUELLE EST LIMPORTANCE DES ACHATS ?

Je tiens tout dabord attirer votre attention quune Entreprise, si petite soit-elle doit organiser un service ACHAT charg de la fonction approvisionnement.

LES ENTREPRISES INDUSTRIELLES achtent des machines, des matires premires et fournitures diverses.

Exemple : La rgie Renault achte des machines-outils, des presses, de loutillage pour fabriquer une partie des pices des automobiles.

Elle achte des produits semi-manufacturs et manufacturs : tles dacier, daluminium, fils lectriques, pneumatiques, accessoires (essuie- glaces, avertisseurs, phares, compteurs, etc..) tissus pour les revtements intrieurs et pour les siges.

Elle achte des matires consommables pour faire fonctionner ses usines : Charbon, lectricit, eau, essence, mazout, huiles, vernis, chiffons, etc.

Elle achte des fournitures de bureau : imprims, tiquettes, papiers lettres, stylos, gommes, cartes perfores.

Elle achte de matriel et mobilier de bureau : tables, chaises, classeurs, tables dessin, machines crire, interphones, machines comptables

Elle utilise les services dentreprises extrieures : Publicit, transports (par camion avec remorques, par train avec wagon tage, par bateaux spcialement amnags).



LES ENTREPRISES DE NEGOCE achtent principalement les marchandises quelles revendent sans aucune transformation : Ce sont les entreprises de distribution ou commerciales. Mais elles achtent aussi des services, du mobilier, du matriel de bureau, du mobilier de stockage, des fournitures et des matires consommables (lectricit, eau, essence).

LES ENTREPRISES DE SERVICES, c'est--dire celles qui ne vendent pas de produits, achtent galement les quipements ncessaires linstallation de leurs bureaux, des fournitures de bureau, des livres et des revues titre de documentation, etc..

LARTISAN, mme sil travail seul, doit acheter des fournitures. Le cordonnier achte du cuir, du fil, des clous, de la colle.

LADMINISTRATION doit acheter pour assurer les services quelle est charg de rendre, par exemple du matriel de bureau, des fournitures, des Imprims

LARMEE, qui est un gros consommateur de matriel, a cre un service spcial pour ses achats : Lintendance.

Avant dacheter quoi que ce soit, chaque entreprise doit se poser quelques questions dont entre autres :

*Que faut-il acheter ? *Quelles quantits faut-il acheter ? *A qui faut-il acheter ? *A quel prix ?

La rponse ces quatre questions sera diffrente pour chaque entreprise et seule une politique des approvisionnements minutieusement tudie permettra dy rpondre.

Le processus fournisseurs. PEUT-ON LE DEFINIR ?

Le processus fournisseurs est compos de lensemble des tches dordre comptable relatives aux achats externes de biens et de services, ncessaires au fonctionnement de lentreprise. Il est trs li au processus achats en ce quil partage et contrle certaines informations didentification des fournisseurs, les schmas dimputation comptable relatifs aux biens et services qui seront par la



suite livrs puis consomms, la valeur unitaire des futurs vnements dachats et, bien entendu, les donnes financires permettant une bonne fin de rglement.

QUELLES EN SONT LES FONCTIONNALITES DUN PROCESSUS FOURNISSEUR ?

Le processus fournisseurs est charg pour lessentiel, de contrler les donnes figurant ou lie aux factures fournisseurs, afin den permettre le rglement et den assurer la comptabilisation. Pour ce faire, il doit, dans un premier temps, organiser la rcupration et les liens avec les donnes saisies dans le cadre des actions suivantes :

contractualis, command, rceptionn, consomm, contrler les factures, prparer les rglements. Dans un deuxime

temps, il doit organiser les

Rapprochements entre les donnes et produire les tats dalertes destins chacun des acteurs concerns, et ainsi, confrer ces donnes la qualit comptable. Dans un troisime temps, il doit restituer ces donnes, et produire, des tats financiers (notamment le moyen de paiement), comptables et de gestion, pour ses clients utilisateurs. Enfin, il doit organiser larchivage des donnes et des pices justificatives, susceptibles dtre produites dans le cadre de contrles interne.

O PEUT-ON SITUER LES LIMITES DU PROCESSUS ?

Le processus dbute lors de la codification dun fournisseur (rfrencement). Lengagement se traduira ensuite travers une rfrence de commande (contrat lorsque la commande est ouverte avec appel formel ou non la livraison). Le processus sachve par la bonne fin de rglement, archivage compris, en excluant la phase de signature du moyen de paiement, qui appartient au processus financier de trsorerie.



POUR QUELLE VALEUR AJOUTEE ?

Il apparat que la valeur ajoute, par les meilleures pratiques du processus fournisseurs, se mesure Par le niveau de contrle interne dans les quatre domaines suivants : la sauvegarde du patrimoine, la qualit de linformation, le respect des instructions de la direction gnrale, lamlioration de la performance.

La valeur ajoute svalue en valeur relative et en valeur absolue. En valeur absolue, le processus fournisseurs a une valeur ajoute intrinsque quil est bon de mesurer de manire quasi permanente. Ce sera au comptable Fournisseurs de le faire, en tant que propritaire du processus, notamment laide dun tableau de bord. Ce tableau de bord devra permettre au comptable de vrifier que le niveau de contrle interne est en valeur absolue suffisant par rapport aux attentes tant des clients internes lentreprise quexterne. Lentreprise cherche amliorer sa performance, par ladoption dun plan daction , voire dun cahier des charges prcis, prfigurant un changement doutil.

Quelle relation de complmentarit existe-t-elle entre le comptable et le

contrleur de gestion ?

Il apparat vident que le comptable est responsable de la production de linformation comptable et que le contrleur de gestion en est lutilisateur. Toutefois, si la profession comptable considre que cest au comptable de produire le tableau de bord pour la direction gnrale, il apparat que les contrleurs de gestion semblent mieux placs dans lorganisation pour raliser mensuellement la prsentation densemble qui rassemble les comptes, des reprsentations statistiques et des commentaires sur les vnements marquants de la priode. Afin de faire la part des choses entre des carts techniques (dus par exemple des changements de comptes) et les vrais carts, il est utile de prparer le reporting en programmant une runion mensuelle systmatique entre les comptables et les contrleurs de gestion (ou gestionnaires oprationnels).

Le tableau de bord du Processus.



Le comptable propritaire du processus fournisseurs, ainsi que mentionn prcdemment, se doit de produire mensuellement un tableau de bord pour, dune part, communiquer les lments Caractrisant le processus et, dautre part, en mesurer lefficience. Une comparaison des donnes dactivit des processus fournisseurs savre toujours difficile entre les entreprises. Mais lorsque le processus est dcentralis dans chacune des units de production, des comparaisons sont pertinentes car significatives, la condition quelles soient opres dans le cadre dun mme secteur dactivit de lentreprise sinon de toute lentreprise.

Une synthse caractristique du processus fournisseurs pour la

communication.

Parmi les indicateurs les plus utiliss : le nombre de fournisseurs rfrencs (total et au cours de la priode), le nombre de contrats signs (et par acheteur), le nombre de commandes places (et par approvisionneur), le nombre de rceptions effectues (et par magasiniers), le nombre de factures fournisseurs enregistres, et par comptables, le nombre de moyens de paiement mis, et par signataires bancaires

autoriss, le nombre davoirs reus des fournisseurs, et en valeur TTC, le chiffre daffaires avec les fournisseurs (hors taxes), (mois, cumul et

priode budgtaire de 12 mois actualiss),

Un tableau de bord qui mesure lefficience du processus fournisseurs pour les spcialistes...

Le tableau de bord devra surtout permettre au comptable Fournisseurs de vrifier que le niveau de contrle interne est suffisant et que le cahier des charges est respect notamment, en terme de productivit, de scurit des rglements, de respect du dlai de mise disposition des informations pour le reporting ainsi que de celui du rglement et, bien entendu, de la qualit des imputations concernant les quatre domaines de la comptabilit de gestion (gnrale, financire, analytique et budgtaire). Dans ces conditions, il ne peut tre question de donner un tableau de bord standard puisquil devra tre un modle reprsentatif des proccupations de lentreprise en matire de satisfaction des besoins des clients externes mais aussi interne du processus.



Une liste dtaille dindicateurs, dont la varit se rapproche des inducteurs dactivit de la comptabilit analytique permettant, en faisant son march, de btir laide de coefficient de pondration des indicateurs gnraux mesurant la performance du processus fournisseurs attendue par lentreprise, est propose en annexe . Ce tableau de bord servira ltablissement dun document de synthse reprenant les indicateurs gnraux considrs comme les plus pertinents avec les commentaires crits du comptable fournisseurs. Cet ensemble de documents constitue un des outils majeurs dvaluation du dispositif dassurance qualit du processus fournisseurs.

Documents

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