Les SI RH Au Service Des Compétences Et de La Gestion Des Talents

7/27/2019 Les SI RH Au Service Des Comptences Et de La Gestion Des Talents

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collection tudes du garf

juin 2013

groupement des acteurs et responsables de formation

Les SIRH

au serv ice des comptences

et de la gestion des talents

Les SIRH

au service des comptences



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groupement des acteurs et responsables de formation

Les SIRH au service des comptence s


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remerciements

Etude ralise par Alexia LECLERC, Assistante Chef de Projet au GARF

Sont remercis tous ceux qui ont collabor lEtude :

Francis MORIER, Responsable des Etudes au GARF

Catherine PUZENAT, Dlgue Gnrale du GARFValrie LERAY, Consultante Hommes et Performance

Les personnes qui ont apport leur aide dans llaboration de ltude, en acceptant de rpondreaux diffrentes enqutes :

Les diteurs de solutions SIRH et leurs reprsentants : CANTORIEL, CEGID, OPEN PORTAL, SUMTOTAL et TRAINING ORCHESTRA ;

Les huit entreprises et leurs acteurs RH, du rseau du GARF ;

Le Cabinet de Conseil Human Start, expert en accompagnement de projet SIRH ;

Les Organisations Syndicales et leurs reprsentants.


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sommaire

Introduction

Partie I.

Les SIRH : leur contexte, primtres et enjeux pour le dveloppement

des collaborateurs et la formation

1. Les SIRH, pourquoi ?

a. Dfinitionsb. Approche historiquec. Place du SIRH dans les organisationsd. Structure ou architecture des SIRH

2. Les acteurs des SIRH et les principaux primtres de ces outils encore novateurs

a. Le march des solutions les diteurs b. Les modules des SIRH

3. Les apports et freins thoriques des SIRH de gestion des comptences

et de la gestion de la formation

a. Pourquoi une dmarche SIRH ddie au dveloppement des collaborateurs ?b. Pourquoi une dmarche SIRH ddie la gestion de la formation ?

c. Les enjeux des outils : le point de vue des diteurs

Partie I I.

L'introduction d'un SIRH pour le dveloppement des collaborateurs et la formation :

quels apports et difficults pour les entreprises

1. La mise en place de ces outils

a. La mthodologie utiliseb. Les diffrents acteurs de lintroduction et les objectifs principaux dun SIRH

de ce type de projetc. Les phases de mise en place des projets SIRH

2. Les apports des outils SIRH

a. Sur le rle et les comportements des acteursb. Sur lorganisation (les procdures, les circuits de communication,)

c. Sur la formation3. Les difficults rencontres et limites des outils SIRH

a. Difficults humainesb. Difficults techniques et organisationnelles

c. Limites concernant la formation et le dveloppement des comptences

Partie I I I.

Prconisations l'introduction de SIRH de gestion de la formation et des comptences

1. Les objectifs des SIRH

a. Les principaux objectifs des outils ddis la gestion de la formationb. Les principaux objectifs des outils ddis la gestion des comptencesc. Des rsultats contrasts

2. Prconisations

a. Prconisations sur le choix de loutil et la dmarche projetb. Prconisations sur le pilotage de la fonction formation et le dveloppement

des comptences

c. Prconisations pour faire vivre la dmarche

Conclusion

Glossaire

Bibliographie

Annexes


6/43tude du garf| juin 2013 : 4

Les organisations affrontent,

simultanment, de mul-tiples mutations, mon-dialisation, change-ment des modes detravail, volution desrglementations liesau travail, bouleverse-

ment du march delemploi, apparition et

disparition de mtiers, dif-ficults de recrutement de

certains profils, instabilit de lemploi. Lentre-prise et ses collaborateurs, doivent pouvoir

matriser au mieux ces volutions.

Pourquoi sintresser aux SIRH ?

Trois raisons justifient de sintresser au-jourdhui ses outils :

1. La maturit des produits proposs par lesprestataires1

Le march est devenu mature, ce qui rend pluslisible le choix des outils pour la fonction RH. Lapriode o les prestataires en prsentant leurs

produits garantissaient des performances pourles responsables RH et formation est dsormaisdpasse. Confronts aux ralits des situationsdentreprises, la mise en uvre des outils servlait complexe, longue et coteuse. Cettephase a fait prendre conscience des limites desdispositifs et les solutions informatiques ontvolu. On ne cherche pas tout faire, mais rationnaliser les processus et permettre unegestion plus performante, do des conomiesde temps et de moyens consacrs aux tchesoprationnelles.

2. La complexification des processus RH et laplace de la RSEDune part, la lgislation du travail a considra-blement complexifi la rglementation et ausein des diffrentes composantes de la gestionRH les responsabilits de lentreprise se sontaccentues, do la ncessit de bien piloter lesprocessus ; quil sagisse des rmunrations, dela GPEC, de la formation professionnelle, de laconduite des carrires, de lgalit hommes/femmes, etc. Puis, la RSE permet de porter unautre regard au travers dengagements sur les

dimensions sociales et environnementales. Lecontexte sociologique favorise la prise encompte de lquilibre entre vie professionnelle

et vie prive. Tout ceci suscite une plus grandelisibilit et plus dattention sur la matrise de lagestion des hommes et des femmes de lorgani-sation. Mme si les outils informatiques nepeuvent tout rsoudre automatiquement, la di-mension humaine reste une affaire de manage-ment tous les niveaux. Cette Etude le dmon-

trera.

3. La fonction RH davantage sollicite pourcontribuer la performance globale de lentre-priseIl est intressant de se rfrer une enqute r-cente du cabinet dtudes Markess Internationalconsacre loptimisation des processus RH2.Le Responsable RH est encore accapar par destches purement administratives et de gestionqui occupent les deux tiers de son temps et les-pace consacr aux missions forte valeur ajou-te (gestion des talents, des performances) nest

valu qu 13% du temps.

Les dcideurs le reconnaissent et estiment,(pour 60% dentre eux) que leur direction gn-rale attend une forte contribution la perfor-mance globale de lentreprise . La politique RHdoit donc sappuyer sur les leviers dterminantsde la performance que sont le dveloppementdes comptences et la gestion des talents. Cetteenqute ouvre des pistes pour rpondre cetteattente, reporting et tableaux de bord, portailRH, outils collaboratifs, etc. Il est certain que les

outils SIRH peuvent apporter une aide essen-tielle en la matire, ils allgent, en effet, lestches de gestion, et surtout, ils fournissent denombreuses donnes permettant dvaluer etdtablir des bilans pour la valorisation des mis-sions des managers RH et Formation.Aussi, pour sadapter ces mutations, les entre-prises se munissent doutils informatiques deplus en plus performants. Les Systmes dInfor-mation Ressources Humaines (SIRH), se sontdsormais gnraliss, leur structure, de plus enplus complte, permettent de recouvrir toutesles fonctions des ressources humaines pour ga-rantir la gestion de lensemble du personnel. LesSIRH reprsentent un soutien croissant au seindes organisations, pour loptimisation des cotset des dlais, mais aussi dans la valorisation deleur capital humain par le dveloppement descomptences, le moyen pour les entreprises dese forger un avantage concurrentiel.

Les outils SIRH concernant le dveloppement RH(recrutement, formation et gestion des comp-tences,) ne sont pas les plus dploys dans lesentreprises, contrairement au processus admi-

nistratif comme la paie et la gestion du person-nel. Aussi, elles sont encore nombreuses devoirfaire des choix parmi les solutions proposes.

Introduction

> 1. cf. Entreprise & Carrires N 1141 sur les SIRH.

> 2. cf. www.markess.fret Entreprise & Carrires N 1138.
http://www.markess.fr/http://www.markess.fr/


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Les SIRH au service des comptences et de la gestion des talents

tude du garf | juin 2013 : 5

Ainsi, pour aider ces choix, nous envisageonsde conduire la rflexion sur lIntroduction dunSIRH de gestion des ressources humaines, et sespotentialits pour le dveloppement des colla-borateurs, de la formation et de lorganisation.

Loffre plthorique des diteurs de solution de

SIRH laquelle les entreprises font face rendcomplexe le choix et la mise en place dun pro-jet.

Aussi, lobjectif de cette tude est dapporteraux dcideurs, Responsables RH et Formation, lemaximum dlments en vue de les guider dansleur choix et la conduite dun projet adapt leur problmatique. Dans ce but, nous examine-ront les points suivants :

En quoi consiste un outil SIRH ?

Quelles sont ses caractristiques ?

Quels sont les enjeux pour le dveloppementdes comptences des collaborateurs ?

Pour raliser la premire partie, des entretiensqualitatifs avec des diteurs de solutions ontt raliss, afin dobtenir les informationsessentielles sur le march, les fonctionnalitsdes outils, et leur vision sur les enjeux de cessolutions au regard du dveloppement humain etde lorganisation.

Dans un second temps, lintroduction doutilSIRH ddi au dveloppement des collaborateurset la gestion de la formation sera voqu, travers des entreprises de taille intermdiairemais aussi travers de grandes entreprises. Lavaleur ajoute et les limites de ces outils serontprcises. Cette deuxime partie sappuiera surun benchmark effectu auprs des profession-nels des ressources humaines et de la formationau sein de grandes entreprises du rseau GARF.Pour affiner ce benchmark, nous avons interro-g certaines organisations syndicales afin davoirla vision des managers et des collaborateurs surlintroduction de ces outils.

Enfin, nous terminerons en proposant des pistesde rflexions, des prconisations sur les diff-rents rsultats que lon peut attendre des SIRHau regard du dveloppement humain, de lopti-misation de lorganisation et de la formation.Ainsi, notre tude se veut offrir une informationet une rflexion sur les enjeux des outils SIRHpour les Hommes des organisations en proposantdiffrentes visions : celles dditeurs de solu-

tions, celles de professionnels des ressourceshumaines et celles dorganisations syndicales.

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1. Les SIRH, pourquoi ?

Cette premire partie ex-pose le concept de SIRH,ainsi que lhistorique duSIRH pour comprendreses volutions en lienavec celles des entre-

prises. Puis, sa placedans les organisations est

voque, au regard dune

slection douvrages sur le su-jet. Enfin, les diffrentes fonctionnalits dunSIRH sont prsentes.

a. Dfinitions

Pour prciser la notion de SIRH, la dfinitionpropose par un des spcialistes du sujet, Ber-nard Just3, semble importante : SIRH, SystmedInformation Ressources Humaines : systmeinformatique pouvant tre constitu de diff-rents logiciels htroclites communiquant entreeux par des interfaces techniques leur permet-

tant dchanger des donnes. Il est parfoisconstitu dun unique systme, on parle alorsdERP 4 [Entreprise Resource Planning] ou PGI [Progiciel de Gestion Intgr] .LERP gre tous les processus dune organisa-tion, le SIRH constitue un de ses sous-ensembles.La dfinition de Bernard Just permet de com-prendre ce quest un systme dinformation, carelle est valable pour tout SI oprant dans lesentreprises.Bernard Merck apporte un complment en liantcette notion aux ressources humaines : un SIRH

est un ensemble de logiciels plus ou moins inter-connects qui permettent dassurer de faoncohrente diffrents actes administratifs et desoprations de gestion appliqus aux RH 5.Cette seconde dfinition apporte lide de lienentre linformatisation et les ressources hu-maines. Le SIRH est un outil au service des res-sources humaines, il constitue une interfaceentre la GRH et les TIC 6 en mettant en relationdes processus RH (dont des tches administra-tives) avec les moyens mis disposition par lesTIC.Un SIRH intervient sur lensemble des domainesfonctionnels des Ressources Humaines. Il est lou-til support de la politique RH dune organisation.

Son objectif essentiel est de faciliter le travail dupersonnel RH en automatisant plus ou moins cer-taines tches et certains processus de gestion.Lautomatisation concerne les tches de natureadministrative et redondantes conduites gnrale-ment par des gestionnaires de la fonction RH,comme la gestion de la paie, la gestion administra-tive du personnel, la gestion des temps et des acti-vits, la formation, et plus rcemment la gestiondu recrutement, des carrires, et de la GPEC. LeSIRH permet de lier, communiquer et partager les

informations des salaris entre ces diffrents do-maines de gestion. Les informations collectes parloutil concernent lhistorique du salari, ses ca-ractristiques personnelles, ses comptences, sescapacits, sa rmunration, ses formations suivies,son poste,etc. Loutil constitue une base de don-nes unique, mis disposition de la DRH, maisaussi des managers oprationnels et des collabora-teurs lorsque ceux-ci sont concerns.

b. L'approche historique

La plupart des auteurs saccordent dire que le

march des SIRH a profondment volu depuisune quarantaine dannes. Le concept de SIRH estvenu simposer dans les entreprises par de mul-tiples mutations.Le dveloppement des NTIC aux innovations tech-nologiques abondantes dont les premiers ordina-teurs portatifs, les premiers tlphones portables,Bill Gates lance avec Microsoft et laide dIBM, leMS-DOS (systme dexploitation qui fera sa renom-me). De 1980 aux annes 90, les diteurs de logi-ciels ddis aux RH se dveloppent, leur ergono-mie et leurs champs dapplication augmentent, en

plus de la paie, ils grent la gestion administrative,la gestion des temps et des activits (GTA), la for-mation. Le terme de SIRH apparat avec le dve-loppement de ces modules. Dans les annes 90,Internet se dveloppe et arrive dans les entre-prises sous le sigle World Wide Web. Les systmesde gestion de base de donnes se gnralisent etpermettent de stocker des donnes dans des sys-tmes autonomes en assurant lindpendance desdonnes par rapport leur traitement. LERP (PGI)est la solution pour le SIRH. Du ct de la DRH, denouveaux concepts voient le jour, la gestion destalents, lemployabilit, le marketing des res-sources humaines, ainsi les salaris deviennentles clients de la DRH. La notion de performance

Partie I - Les SIRH : leur contexte, primtres et enjeux

pour le dveloppement des collaborateurs et la formation

> 3. Pas de DRH sans SIRH, Bernard JUST, 2010, Editions Liaisons.> 4. Les termes suivis dun astrisque figurent dans le glossaire.> 5. Equipes RH, acteurs de la str@tgie : L'e-RH, mode ou rvolution ?, Bernard MERCK, 2002, Broch.> 6. TIC : Technologies de lInformation et de la Communication.


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> 7. cf. Glossaire.

> 8. Les fonctions du SIRH de 1980 nos jours, Business & Techno, 14/06/2012, 01net-entreprises.fr

prend une importance cruciale et lentretien an-nuel devient un outil incontournable de la RH.

Avec la popularisation du web en 2000, le SIRHse prsente sous forme dun progiciel unique oude plusieurs logiciels spcialiss coexistants. Lesentreprises investissant dans lintranet, ces sys-

tmes commencent souvrir aux salaris delentreprise. Cest le dbut de la dcentralisa-tion : certaines tches sont donnes directementaux managers de proximit ou aux collabora-teurs eux-mmes. Se dploient sous lintranet,le-GRH avec les premiers portails RH et self-ser-vices. Le salari est maintenant responsabledune partie de son dossier individuel. Dans cemme temps, les diteurs vont dvelopper leursoffres en proposant des modules pour la gestiondes carrires et la gestion prvisionnelle desemplois et des comptences (GPEC).

La fin de la premire dcennie 2000, est mar-que par larrive de la mobilit avec la dmo-cratisation des Smartphones, caractriss trssouvent par un cran tactile, un systme dex-ploitation mobile, une connectivit mobile,

la mise en place dun fonctionnement bas surdes applications mobiles. Le dveloppement desNTIC a amen une nouvelle mthode pdago-gique de formation : le e-learning. Elle consti-tue un nouveau processus dapprentissage dis-tance sappuyant sur des ressources multimdiaso les utilisateurs se forment partir dun ordi-

nateur. Des systmes logiciel appels LMS,Learning Management System 7 accompagnentla gestion du processus dapprentissage.

Les lois et les accords collectifs, impliquent uneaugmentation et une complexification impor-tante des tches administratives qui continuentdimpacter les services ressources humaineslors de ces dernires annes. On peut citer parexemple la rforme du DIF, qui implique unegestion importante.

Les RH et le SIRH sont ainsi des domaines qui

ont t totalement rvolutionns durant cesdernires dcennies. Dautres innovationsrestent encore venir ! Afin dillustrer lhisto-rique des SIRH, la frise ci-dessous 8rsume lesgrandes volutions technologiques de ces outils.



c. Place du SIRH dans les organisations

Pralablement la venue des SIRH, les entreprisesont dispos de SI pour grer les finances, les com-mandes des clients, les achats, la logistique ou lachane de production par exemple. Les SIRH sontensuite apparus, gnralement apparents des

modules dERP, constituant le SI global. Les mo-dules dERP sont des outils indpendants spciali-ss dans la gestion de domaine spcifique qui, unisforment le progiciel, dit Progiciel de Gestion Int-gr (ou ERP). Les diffrents modules dun SI doiventtre lis par un langage commun afin que chaqueservice de lentreprise puisse communiquer.

d. Structure ou architecture des SIRH

Le SIRH peut tre intgr, il est donc comme nouslavons vu appel ERP, des modules sont regroupsdans une mme application informatique, les don-

nes sont rassembles dans une base de donnesunique. Cet outil a lavantage de lunicit mais ilpeut manquer de souplesse et tre limit entermes de fonctionnalit sur des domaines spcia-liss.

A linverse, le SIRH peut tre constitu de diff-rents modules spcialiss, appels solutions Bestof Breed , c'est--dire solutions logicielles prten-dant offrir des fonctions avances sur un segment

de march bien dlimit. Ces outils peuvent trede fournisseurs diffrents, exploits de maniresdiverses (internes, infogrs, en mode Saas*) touten communicants entre eux. Dans lintgration duSIRH, il est important de prvoir ces changes etinterfaages entre ces diffrents modules.

2. Les acteurs des SIRH et les principaux pri-mtres de ces outils encore novateurs

a. Le march des solutions les diteurs

Les grandes entreprises disposent assez souvent,en cohabitation avec un ERP, de progiciels gnra-listes et dapplications spcialises dites Best ofBreed , c'est--dire plus adaptes et personnali-ses certaines fonctions. La complexit du sys-tme formation franais, est un exemple tmoi-gnant du besoin de logiciel spcialis. Lacartographie ci-dessous, ralise partir dune

prsentation de lditeur Cegid (cf. Annexe n1),indiquent les acteurs de solutions SIRH les plus ac-tifs sur le march Franais. Elle permet de situerles diteurs les plus importants pour les grandesentreprises et entreprises de taille intermdiairesur les segments :Paie et Administration ;Ressources Humaines (Formation, GPEC et Recru-tement) ;Gestion des Temps.

Le cercle pointill de couleur bordeau expose les principaux diteurs proposant

des outils concernant la formation et la GPEC.


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> 9. Pas de DRH sans SIRH, Bernard JUST, 2010, Editions Liaisons.> 10. EAE : Entretien Annuel dEvaluation> 11. Ce paragraphe a t constitu partir du blog de lactualit du e-learning, source : http://www.innovativelearningtechnologies.> 12. Source Benchmarck SIRH www.lecerclesirh.com/ Cf. Glossaire.

Soulignons que cette cartographie ne prsentepas les diteurs proposant des solutions de e-learning et de Learning Management System. Cessolutions constituent en gnral des modules part du SI Formation et Gestion de Comptences.

Le march des solutions de SIRH ne cesse dvo-

luer, le nombre dditeurs est en hausse depuisla prise de conscience de besoins croissants desentreprises. Face ce march et aux volutionsdes types dhbergements proposs (en interneou externalis avec diffrentes formes), le choixdacquisition doutils permettant de constituerle SIRH nest pas simple pour les entreprises.Bernard Just 9 propose une liste de questions se poser avant de dmarrer une dmarche derecherche de solutions, cette liste se trouve enAnnexe n2. A la suite de ces questions, ilconvient de consulter les diteurs proposant dessolutions rpondant aux priorits dfinies par la

stratgie RH de lentreprise.

b. Les modules des SIRH

Les primtres dun SIRH sont de diffrentessortes, nous les classons en trois catgories,

La gestion administrative :c'est--dire ladmi-nistration du personnel, la paie, la rmunra-tion, la gestion des temps et la planification. La gestion des ressources humaines propre-ment dite (GRH) ;

Les applications lies au e-learning.

La gestion administrative englobe le plus sou-vent les domaines suivants,

La paie : calcul des salaires, charges, cotisa-tions, paiement des virements, dclarations so-ciales, bulletins de salaires. La simulation de lamasse salariale pour les besoins de la planifica-tion RH est un des outils qui dcoule de lutilisa-tion de la base de donnes des rmunrations.Ladministration du personnel : donnes per-sonnelles des salaris, dition des dclarationslgales (Dclaration Unique d'Embauche DUE). La gestion des temps et de lactivit (GTA) :congs, absences, temps de prsence, RTT,heures supplmentaires, repos compensateurs,temps partiel, contrle des badgeuses. Certainsmodules peuvent prendre en charge la gestiondes plannings.La gestion des voyages professionnels : notesde frais, des rservations (salles, vhicules, h-bergement...).La gestion des convocations de la mdecine dutravail, etc.

La gestion des ressources humaines (GRH) com-prend ces domaines,La gestion de la formation : le DIF, la dclara-tion fiscale 24 83, la planification des sessions,les inscriptions et les convocations des sta-giaires, les attestations de prsence, lvolution

de lacquisition des comptences grce desstatistiques portant sur les rsultats des tests oules temps de formation pour la formation enligne.La gestion de la mobilit interne : cration etmise jour des fiches des postes, offres depostes pourvoir La gestion des entretiens individuels (ou EAE 10)et des systmes dvaluation. Ce domaine doitraliser un bilan sur les performances raliseset les formations acquises dans les priodescoules, pour fixer les prochains objectifs etles besoins en formation ncessaires pour les

atteindre. La gestion des EAE doit faire concor-der les informations de lensemble des collabo-rateurs par rapport des supports dvaluation dfinir par les diffrentes entits de lorganisa-tion.La gestion des plans de carrire, des succes-sions, des hauts potentiels.La gestion des comptences, la Gestion Prvi-sionnelle des Emplois et des Comptences(GPEC), avec des logiciels de gestion de carrireet des comptences en lien avec la base des don-nes du personnel (y compris les rfrentiels de

comptences).La gestion du recrutement : aide la rdactionde loffre, choix des supports de diffusion, ges-tion des CV, compte-rendu des entretiens.

Les applications lies au e-learning, voquesbrivement lors de notre historique des SIRH,sont constitues doutils comme 11

Le LMS, Learning Management System, une pla-teforme en ligne qui diffuse de la formation distance auprs dapprenants. Cette plateformedistribue des contenus dapprentissage, enre-gistre le suivi des formations (score, temps pas-s, etc.) et facilite le tutorat des formations.Historiquement, le LMS est un outil dadminis-tration en ligne de la formation. Le manque defonctionnalit permettant la cration de conte-nu de formation en ligne, explique larrive dunautre type de plateforme appele : LCMS. Le LCMS, Learning Content Management Sys-tem, est un systme administrant la formation etpermettant de crer et grer de la formationmix ou Blended learning 12(concept US). Cet ou-til autorise la cration de contenus pdago-

giques.
http://www.innovativelearningtechnologies/http://www.lecerclesirh.com/http://www.lecerclesirh.com/http://www.innovativelearningtechnologies/



> 13. Source Benchmarck SIRH www.lecerclesirh.com

*Comp & Ben : Compensation and Benefits soit la rmunration et les avantages sociaux.

Ce concept rcent de blended learning est globa-lement plus apprci que lelearning pur. La for-mation mix peut tre gre par une plate-formeLMS ou LCMS.Pour bien diffrencier ces deux outils, il fautenvisager la plateforme LCMS comme loutilayant pour vocation de crer des contenus de

formation. Il est rserv aux professionnels de laproduction de formations (diteurs spcialissou formateurs) et intervient en amont de la dif-fusion des contenus.

Comme prcis en introduction, les outils aux-quels nous nous intresserons plus particulire-ment sont ceux ddis au dveloppement descomptences et la gestion de la formation, in-cluant galement la gestion des entretiens an-nuels lie ces processus.

Selon diffrentes tudes, les outils traitant de lagestion des comptences restent encore lesmoins prsents en entreprise. Lenqute rali-se par DANAE, en 2011, regroupant 74 entre-prises, en prcise les disparits. Celles-ci fi-gurent sur le graphique du Cercle SIRH 13 ci-aprs.Le domaine formation est bien couvert par des

outils SI et ceci depuis environ une dizaine dan-nes. Le domaine GPEC est un des derniers do-maines les plus rcemment couverts par les TIC,la courbe orange montre que des progiciels sontutiliss depuis 5 ans dans ce domaine. La GPECreste galement un des domaines les moins d-ploys dans les entreprises comme le montre lespoints bleus de notre schma. Pourtant, ce sontces derniers modules qui aident au dveloppe-ment des collaborateurs.

---- couverture progiciel en pourcentage----nombre d'anne d'utilisation
http://www.lecerclesirh.com/http://www.lecerclesirh.com/


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> 14. Klarsfeld, 2003.> 15. Le SIRH, Enjeux, projet et bonnes pratiques, Le Cercle SIRH, Chapitre 3, Jean-Marc PORTOLANO, Vuibert, 2011, p. 76> 16. Le SIRH, Enjeux, projet et bonnes pratiques, Le Cercle SIRH, Chapitre 3 : Modlisation et valuation des comptences,Jean-Marc PORTOLANO, Vuibert, 2011, p. 77

3. Les apports et freins thoriques des SIRH degestion des comptences et de la gestion de laformation

a. Pourquoi une dmarche SIRH ddie au dve-loppement des collaborateurs ?

La gestion des comptences ainsi que dautresmodules qui lui sont lis, comme la formation,constituent des enjeux stratgiques pour les en-treprises. La comptence est la cl de la mobi-lit et de ladaptabilit des salaris et, tra-vers eux, de lentreprise 14.

Pour dbuter cette partie, il convient de rappe-ler la dfinition et les tapes dune dmarche degestion des comptences.Une dmarche de gestion des comptences vise identifier, valuer et dvelopper les comp-tences dont l'entreprise a besoin court ou

moyen terme. La dmarche de gestion des com-ptences est constitue de quatre grandestapes :1. Lanalyse des activits ;2. Lidentification des comptences requises parles emplois ;3. Lvaluation des comptences des salaris ;4. La mise en place de politiques et dactions dedveloppement des comptences.

Cette dmarche est la base des processus RHconcourant au dveloppement des collabora-

teurs. En effet, la gestion des comptences doitconstituer le point de dpart dans la prise encompte des donnes ncessaires la construc-tion du plan de formation.

Le dveloppement des collaborateurs par le biaisdu SIRH amne sintresser la reprsentationdes comptences, et son impact dans la miseen place des dispositifs dvaluation et de ges-tion des comptences dans les entreprises. Laquestion se poser est la suivante, comment lacomptence est-elle reprsente au travers des

outils logiciels destins lorchestrer ?

Au dpart, la gestion des comptences nestdabord pas et surtout pas un problme dordreinformatique, mais elle ne peut se dispenserdun systme dinformations. En effet, comptetenu du volume et de la complexit des informa-tions et des descriptions, il faut imprative-ment lassocier un mode de traitement auto-matis 15.

Pour comprendre comment la comptence estrendue visible au travers doutils SI, il est impor-

tant de donner une dfinition cette notion qua-litative. Afnor, dans sa norme FD X50-183 certi-fication ISO 9001, prcise : La comptence estla capacit mettre en uvre des connais-sances, savoir-faire et comportements en situa-tion dexcution. De cette dfinition, nouspouvons nous demander comment la comp-tence peut tre visible dans un outil SI et quelledmarche mettre en uvre pour arriver cettevisibilit. Pour en arriver l, il est important derappeler qui sont ces acteurs des comptencesdans lentreprise, et quels sont leurs objectifs

respectifs, le tableau propos par Jean-MarcPORTOLANO 16nous expose clairement ces l-ments :

Acteur comptences Parle des comptences Pense et privilgie

Managementoprationnel

J'ai un besoin et il faut le remplir pouratteindre mes objectifs (Sur qui compter ?)

Production, valuation &performance

Gestionnaire RH Les processus et la demande voluent,les qualifications doivent correspondreaux besoins (Qui recruter ?)

Flux et gestion des stocks

Formateur Quel effort de formation pour mettre lepersonnel niveau ? (Qui former ?)

Evaluation, formation &pdagogie

Collaborateur Si j'volue, le travail sera-t-il diffrentet mon salaire va-t-il augmenter ? (O aller ?)

Motivation, reconnaissance &promotion

Cette dmarche est galement en lien avec laformation, puisquelle doit assurer une attribu-

tion plus fine des formations aux collaborateurs

ayant un cart de comptences. Au vu de ce ta-bleau, il convient que lensemble des acteurs

soient mobiliss dans la dmarche.



> 17. IDC : Cabinet dtude, acteur majeur de la Recherche, du Conseil et de lvnementiel sur les marchs des Technologiesde lInformation, des Tlcommunications et des Technologies Grand Public.

b. Pourquoi une dmarche SIRH ddie la ges-tion de la formation ?

1. Les tapes de la gestion dune demande deformation

La gestion dune demande de formation passe

par diffrents processus, que le ResponsableFormation doit prendre en compte pour laborerson plan de formation, pour le mettre en uvreet le suivre, pour valuer les formations et enfinpour produire le reporting lgal et le pilotage deson activit. La prsentation de lensemble deces tapes ncessaires la gestion de la forma-tion, amne se demander si un outil SI est ca-pable aujourdhui de couvrir lensemble de ceprocessus complexe. Nous tenterons de fournirune rponse cette question en analysant notrebenchmark destin aux acteurs RH dentrepriseset aux diteurs de solutions.

2. La formation professionnelle en France : unsystme complexe : quels liens avec les fonc-tionnalits dun SI Formation ?

Les entreprises doivent rendre compte ladmi-nistration de lutilisation de leur participationobligatoire, selon un calendrier prcis, par lebiais dune dclaration fiscale, appele 2483 (pour les entreprises de 10 salaris et +). La loiimpose galement de diffuser une prsentationdu plan de formation et ses orientations des

commissions diverses (Commission Formation,bilan pdagogique et financier). Pour cela, leSIRH a pour rle de stockerles informations n-cessaires au suivi de la formation, de formaliserles documents lgaux lis la gestion de la for-mation (convocation, feuille dmargement,valuation,), de grer les demandes de forma-tion, la mise en uvre des formationset enfinde grer un reporting ncessaire au pilotagemais aussi la ralisation des pices lgales.

Concernant le financement, diffrents indica-teurs permettent aux entreprises de piloter laformation. Rappelons les principaux indicateursquil convient de surveiller pour optimiser la for-mation : taux de retour du 0,5 %, taux de retourdu 0,2 %, taux de mutualisation du plan 0,9 %,taux de retour de la taxe dapprentissage,Au vu de ses indicateurs principaux, lintgra-tion des donnes qui leurs sont lies est impor-tante pour les organisations qui souhaite raliserun suivi global, centralis et optimis de la ges-tion de leur formation. Nous verrons galement travers notre benchmark comment les outils SIpermettent de piloter ce systme complexe du

financement de la formation.

c. Les enjeux des outils : le point de vue desditeurs

1. Les raisons

Globalement, selon les diteurs rencontrs, lesentreprises sont favorables au dploiement

doutils de gestion des ressources humaines etde la formation pour deux raisons,La gestion des ressources humaines gnre unepesanteur administrative, certaines entreprisestravaillent encore avec un fichier Excel pour g-rer la formation. Elles rencontrent des difficul-ts de consolidation des donnes ds que lenombre de salaris augmente, la fiabilit desdonnes reprsente galement un enjeu dans ledploiement de SIRH. Une gestion saine, synth-tique, rapide et exhaustive de toutes les don-nes de lentreprise contribue sa performance.

Lexploitation des donnes qualitatives doittre facilite. Les entreprises rencontrent desdifficults de collaboration et dinteraction entreles services qui peuvent avoir besoin des don-nes : les managers de proximit qui ralisentles entretiens annuels avec leur collaborateurset les quipes RH, qui analysent par la suite cesentretiens.Par exemple, lors de la collecte des demandes etdes besoins de formation des salaris et des dif-frents services de lentreprise, la capitalisation

des donnes permet au service RH de les int-grer dans diffrents processus RH pour aboutirau Plan de formation.

Daprs ltude amricaine IDC 17, la plus grandepriorit dacquisition doutil en SI pour les en-treprises est lacquisition de logiciel de forma-tion pour 2013, devant le e-learning (le marchdu e-learning aux USA reprsente 1,8 milliard).Cest une tendance amricaine, mais en gnralle march franais suit des tendances similairesquelques temps aprs.

Pour illustrer ces propos, le schma ci-dessous,provenant dun entretien ralis avec lditeurde solution SIRH CANTORIEL, montre la maniredont un outil SIRH gre linteraction entre diff-rents rfrentiels pour proposer des solutions deformation. La solution est un outil daide ladcision pour le Responsable Formation :

En sappuyant sur les rfrentiel demplois /mtiers de lentreprise, il est facile de rappro-cher des formations. Loutil proposera des listesde personnes former ;


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Source : Schma de CANTORIEL

En sappuyant sur les rfrentiel activits /comptences, il est facile de planifier des ac-tions de formation correctives (grce aux cartsde comptences) ;

Loutil peut galement, prenant en comptelhistorique des qualifications / certifications dessalaris, (reli un module de Gestion des Tempset des Activits) faciliter le suivi des habilita-tions obligatoires (certifications reconduirepar exemple dans le domaine de la scurit).

Ce schma donne une ligne de conduite gn-rale du processus de gestion des comptenceset de la formation. Cependant, il mrite uneattention particulire et justifie dtre com-ment.

De ltape Analyse des demandes la Pla-nification des sessions de pr inscription , il ya une tape ne pas ngliger qui est celle de lavalidation dans le choix dun programme de for-mation. Cette tape reste du ressort du Res-ponsable Formation, tout comme les tapesconcernant les arbitrages ventuels des forma-

tions du plan et la validation du plan de forma-tion.

2. les freins

Globalement, selon les diteurs, les freins lamise en place doutils SIRH, sont ceux gnrale-ment rencontrs lors de la mise en place de nou-velles procdures. Ces freins sont lis aux pro-blmatiques de conduite du changement. Lamise en place de-solutions de gestion des com-ptences et de la formation, demande des lignesmanagriales claires et prcises. Une rorgani-sation du travail est ncessaire, elle passe parune reconfiguration des procdures existantes.Toutes les lignes managriales doivent tre im-

pliques dans la mise en place.



2. Les freins

Ces dernires doivent tre conscientes de lint-rt de loutil afin de garantir lengagement detoute lentreprise. La mise en place de ces outilstouche toute lorganisation de lentreprise.Cette organisation sera radapte larrive de

la solution. Les objectifs des procdures RHdoivent tre rappels aux collaborateurs, no-tamment ceux lis aux entretiens annuels.

Dautres freins furent voqus,

Le frein financier : un projet de systme din-formation suppose la ngociation dun budgetddi en interne. Les initiateurs du projetdoivent en justifier linvestissement. Des diffi-cults peuvent tre rencontres pour lobten-tion de budget, les fonctions supports de lentre-prise dont fait partie la fonction RH, qui traite

daspects qualitatifs, comme le dveloppementdes comptences, ne sont pas forcment priori-taires ;

Le manque de temps. Un projet de ce type de-mande un investissement important en tempsdes acteurs concerns : Responsable Formation,DRH, DSI, en fonction de la taille des entreprisesconcernes. Pour ce qui concerne le Respon-sable Formation, nombreux diteurs saccordent dire quil est souvent noy dans la gestionadministrative, logistique, et financire de la

formation.

Afin de confronter les enjeux thoriques desoutils SIRH et ceux recueillis par le biais ddi-teurs de solutions, nous avons procd unbenchmark ralis grce la contribution den-treprises du rseau du GARF, ayant mis en placedes outils SI ddis la gestion de la formationet / ou la gestion des comptences.


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1. La mise en place de ces outils

a. La mthodologie utilise

La premire partie a per-mis de conceptualiser lesoutils SIRH dans lorgani-sation, den comprendre

les fonctionnalits essen-tielles et den soulever les

principaux enjeux dun point

de vue thorique.

Le sujet de notre tude : lintroduction dunSIRH de gestion des ressources humaines : en-jeux pour le dveloppement des collaborateurs,pour la formation et pour lorganisation, sou-lve diffrentes sous interrogations auxquellesnous tenterons dapporter des rponses tra-vers lanalyse de diffrentes enqutes :

Lintroduction dun SIRH optimise-t-il lorgani-sation ? Quelles sont les acteurs associs cesprojets ?La mise en place dun SIRH modifie-t-il le com-portement et le rle des acteurs (RH, managers,collaborateurs) : vers une plus grande responsa-bilisation (et une meilleure collaboration) ?La vision des diteurs sur les enjeux des outilsSI formation et gestion des comptences est-elleanalogue celle des professionnels des res-sources humaines, des managers et des collabo-rateurs ?En quoi les SIRH formation et gestion des com-ptences contribuent-ils au dveloppement descollaborateurs ?

Au vu de ces interrogations, un benchmark a tlabor partir de diffrentes enqutes desti-nes comprendre la vision des acteurs com-ptences , comme voqu ci-dessus. Pour cela,nous nous sommes dabord attachs prsenterles diffrentes fonctionnalits des outils SIRH auregard dentretiens qualitatifs raliss avec desditeurs de solutions, ces derniers ont permis deposer le contexte de notre tude. Lapport deces entretiens a galement aid crer unetrame dentretien destine aux acteurs des Res-sources Humaines dentreprises de taille inter-mdiaire (entre 1000 et 3000 salaris) et deGrandes entreprises (entre 3000 et plus de 10000 salaris).

Par la suite, la vision des managers oprationnels(encadrement) et celle des collaborateurs estaborde travers la consultation de deuxmembres dorganisations syndicales.

Il convient de rappeler la mthodologie employepour raliser ce benchmark lgard des entre-prises. Afin de comparer les dmarches de mise enplace de solutions ddies la gestion de la forma-tion et des comptences, une enqute a t cre destination des adhrents du GARF, ayant rali-

ss des projets ou ayant des projets en cours dla-boration au regard de thmatique. Pour apporterdes rponses cette problmatique, les enqutesse sont centres sur les outils SIRH des domainessuivants,

Domaine Comptences & CarriresDomaine Entretiens & EvaluationsDomaine Formation

Les points abords lors des entretiens raliss au-prs dacteurs RH furent les suivants,

Le contexte d'entreprise, sa politique RH et sesoutils au service du dveloppement des comp-tences ; Les fonctionnalits du SIRH de dveloppementdes collaborateurs(comptences, mobilit, volu-tion de carrires, parcours de formation). Autre-ment dit les lments qui donnent de la visibi-lit sur les personnes et leur potentiel dedveloppement. Les outils qui permettent de fairede la GPEC pertinente ;Lintroduction du ou des outils SIRH :le dploie-ment, limplication et le positionnement des diff-

rents acteurs ; Lintgration de loutil informatique par len-semble des collaborateurs(Service RH, Directionsoprationnelles, Managers de proximit et sala-ris) ;Les enjeux du SIRHen termes d'objectifs recher-chs lors de sa conception et d'effets constatsaprs sa mise en uvre.Afin davoir une vision assez globale des objectifsde ces outils, de leur processus de mise en place,de leur enjeux et limites par les acteurs RH, septentreprises de secteur dactivit diffrents, ayantdes effectifs variant de 1000 70 000 salaris, ontt interroges. Une prsentation du panel desprofessionnels RH interrogs figure en Annexen3.

Partie I I - Lintroduction dun SIRH pour le dveloppement des

collaborateurs et pour la formation : quels apports et difficults

pour les entreprises ?



> 18. Cf. Glossaire

b. Les diffrents acteurs de lintroduction et lesobjectifs principaux dun SIRH de ce type deprojet

1. Les diffrents acteurs de lintroduction de cetype de projet

Les 4 principaux acteurs de ce type de projetsont en gnral,La Direction Gnrale ou CODIR;La DRH (qui comprend les acteurs de la gestiondes comptences et la formation) ;La Direction informatique (DSI : MO & MOE ouDirection des SIRH) ;LEditeur.

Ces diffrents acteurs ont une implication gn-ralement forte dans ce projet. Ce type de projetayant recours aux nouvelles technologies telles

que internet, web 2.0, Saas, intranet, portailRH, il est important de sappuyer sur des comp-tences techniques internes et / ou externes. LeSIRH sintgrant lui-mme au SI global de len-treprise.La mise en place dun nouveau SIRH va impacternon seulement les fonctions RH mais aussidautres fonctions de lentreprise : les servicesinformatiques (droits daccs, annuaire LDAP 18,...) la comptabilit, les directions opration-nelles, mais cela peut aller jusqu lensembledes collaborateurs, en fonction du degr dou-

verture du SIRH qua choisi lentreprise. Par rap-port cela, selon les diteurs, la tendance ac-tuelle, est louverture du SIRH dans lentreprise

jusquaux collaborateurs vers toute la chainedacteurs RH, y compris les organismes externes.

2. Les objectifs principaux dun SIRH Comp-tences / Formation

La mise en place de ce type doutil concide sou-vent par une refonte des outils au service dudveloppement des comptences. Au-del, desliens avec la politique RH des entreprises, lin-troduction dun SI contribue trois objectifsprincipaux,

Un objectif financier,cest--dire pour :- Optimiser la productivit des acteurs RH etFormation ;- Optimiser les budgets formation.Un objectif organisationnel,qui dcoule sou-vent de cet objectif financier, et qui entrane cetype de sous-objectifs :- Impulser la mobilit ;- Optimiser, rationaliser, scuriser et harmoniser

les processus et outils dentreprise, en arrivant

disposer de moins doutils SI disperss et sanslien fonctionnel et en diminuant les tches admi-nistratives faible VA ;- Organiser et professionnaliser le rseau desacteurs de la formation ;

Un objectif humain, pour lequel dcoule ce

type de sous-objectifs :- Dvelopper les comptences, en accompagnantla dmarche de gestion des comptences et celledes EAE avec un outil SI (cas des entreprisesayant mis en place des outils SI permettant degrer les entretiens et les comptences);- Dvelopper les comptences, en grant les be-soins de formation de manire plus objectives eten les priorisant en fonction des objectifs delentreprise (cas des entreprises ayant mis enplace uniquement un SI formation) ;- Responsabiliser lensemble des collaborateursdans la dmarche comptences et amliorer la

connaissance des parcours professionnels descollaborateurs (en les rendant acteur de leurparcours professionnel, pour le cas des SI ou-verts et accessibles aux collaborateurs) ;- Dvelopper une culture commune concernantlapprciation des comptences ; (cas des entre-prises ayant mis en place des outils SI permet-tant de grer les entretiens et les comptences);

Les rsultats de lenqute sont variables enfonction du type de SI adopt par ces entreprisesainsi que par le type de population principale

dans lorganisation. En effet, seules deux desentreprises interroges du secteur tertiaire,ayant respectivement un effectif de 6000 et 22000 salaris, et une population majoritairementCadres / Agents de matrise, disposant dordina-teurs sur leur poste de travail, ont choisi demettre en place un SI Formation / Comptencesouvert et accessible leurs collaborateurs.

c. Les phases de mise en place des projets SIRH

Chaque projet SIRH doit tre prpar en suivantune mthodologie adapte, toutes les entre-prises interroges ont suivi ces grandes phasesclassiques,

1. Cration dun comit de pilotageet cadragedu projet : dfinition des objectifs du projet,analyse du systme existant et identification dusystme cible, c'est--dire du systme idal atteindre);2. Recensement des besoins du projet et rdac-tion dun cahier des charges, qui constitue lecadre de la ralisation devant tre livre. Le ca-hier des charges prsente le contexte de lentre-

prise, de ses activits et de son dveloppement


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Afin de prsenter les diffrents bnfices quali-tatifs et quantitatifs de la mise en place de cetype de SI, perus par des acteurs RH (DRH, Di-recteur / Responsable Formation, ResponsableTalent Management, Gestionnaire Formation,Directeur SIRH ont particip lenqute), nousexposerons successivement les effets positifs sur

le rle et les comportements des diffrents ac-teurs concerns, sur lorganisation et sur la for-mation.

a. Sur le rle et les comportements des acteurs

1. Sur les acteurs RH

La mise en place de SI permettant de grer lesbesoins de formation, par saisie lectroniquedes rsultats de lentretien annuel, facilite letravail des acteurs RH. La plupart des respon-sables interrogs (6 cas) font ressortir un gain de

temps de leur service dans le traitement descampagnes dentretiens annuels. Ce gain detemps se traduit par la rduction de la saisie desdonnes concernant les besoins. Par exemple :une seule saisie est ncessaire entre le prvi-sionnel et le ralis, linterfaage quoffre lou-til permet la diffusion de cette premire saisiesur dautres modules du SI.

La consolidation des besoins de formation offreune capitalisationet une gestion pertinente desdonnes relatives la formationpermettant de

construire le plan de formation prvisionnel.Une entreprise de transport et logistique, orga-nise de manire dcentralise, comptant plusde 13 000 salaris, et plusieurs tablissementsen France et en Europe tmoigne de cet avan-tage : lorganisation du travail du service for-mation est plus fluidifie et plus organise.Loutil nous permet de savoir qui fait quoi ausein du service RH Formation, mais aussi deconnatre la volumtrie de la formation en r-gion. Avant la mise en place du SI, la formationtait gre par plusieurs fichiers Excel. Elletait gre dune certaine manire comme unecaisse enregistreuse .Loutil ici permet de g-rer les besoins de formation et de les centraliserau niveau du groupe.

La mise en place du SI Formation a permis destructurer lactivit formation et par ce biais deprofessionnaliser les acteurs: le SI est un alibipour mettre en place une nouvelle organisationdu travail .Lorganisation que demande lin-troduction dun SI provoque des changementsdans les mthodes de travail des services forma-tions. Loutil suppose le respect dune mthodo-

logie uniformise dans le traitement du proces-sus formation, ce qui est important dans le casdune entreprise dcentralise.

futur, les enjeux et objet du projet de SIRH ;3. Gestion de lappel doffre en consultant dansune premire phase une cible dditeurs assezlarge afin didentifier leur capacit rpondreaux besoins cibles et de prslectionner uneliste (appele souvent : short list ) de 3 5diteurs qui vont tre consults avec une de-

mande de proposition ;4. Rencontre avec les prestataires :la slection.Cette phase va tre effectue par les acteursayant une implication forte dans le projet(comme cela a t voqu prcdemment). Lesrgles de choix du prestataire doivent tre par-tages par le groupe. Une utilisation dune grilledanalyse pour valuer les prestataires peut treenvisage.5. Choisir le prestataire et dfinir la contractua-lisation du projet.6. Crer des groupes de travail (DSI, DRH / RF etEditeur) ddis au dploiement, la personnali-

sation de loutil. Organiser des points rgulierssur lavanc du projet.7. Dployer une politique de communicationdescendante envers les diffrents acteurs et uti-lisateurs finaux.

Ces diffrents points permettent de situer lesdiffrentes phases de ce type de projet, leurdure est variable en fonction de la taille et dela complexit de lorganisation de lentreprise.Pour une entreprise de 1000 5000 salaris, cetype de projet varie entre 12 et 18 mois ; pour

les plus grandes structures ces projets peuventaller jusqu 24 mois. Quatre des entreprisesinterroges, ont galement travaill en parallleou en amont la refonte ou la construction deleurs outils RH ddis au dveloppement descomptences, c'est--dire leur trame dentre-tiens annuels (outil dapprciation et recueil desbesoins de formation, rfrentiels de comp-tences, fiches fonctions / postes).

2. Les apports des outils SIRH

Une grande partie de notre enqute, destineaux entreprises ayant mis en place un SI forma-tion et idalement un SI de gestion des comp-tences (cas de 6 entreprises sur les 8 interro-ges), a t consacre aux impacts de ces SI, entermes deffets positifs mais aussi en termes delimites lors de leur introduction et aprs leurmise en uvre. Il est important de prciser queles projets de SI comptences sont pour la majo-rit de ces entreprises trs rcents, cest--direque leur lancement a t ralis entre 2010 (casde 4 entreprises), 2012 (1 entreprise) et janvier2013 (1 entreprise). Les entreprises ont donc

encore peu de recul sur lutilisation de ces ou-tils.



> 19. Etude du GARF, Les entretiens professionnels en entreprise au service de la construction des parcours et du dialogue social,Francis MORIER, Octobre 2012, p. 6.

Ainsi : Avant la mise en place de loutil, il taitimpossible de consolider les besoins de forma-tion pour le groupe. Les filiales avaient le choixdtre adhrentes ou pas leur OPCA debranche, elles pouvaient verser leur 0.9 % lOPCA ou grer en direct leur budget de forma-tion. Les fonds de la formation ne pouvaient

tre mutualiss. Aujourdhui lensemble deschargs de formation versent leur 0.9% lOP-CA . Ce groupe est dsormais capable deconnatre son taux de recouvrement totale pourla formation, soit le budget de formation vers /remboursements, comme cela a t voqu dansla premire partie.

Toujours dans cette optique de professionnalisa-tion des mtiers RH, la majorit des acteurs RHinterrogs constatent un allgement des tchesadministratives lies la gestion de la formation,comme nous avons pu le voir grce la diminu-

tion de saisies quoffre les outils SI. Cet effetoriente les mtiers de la formation vers des mis-sions plus fortes valeurs ajoutes, plus qualita-tives sur le terrain. Il leur permet davoir plus deproximit avec les collaborateurs, davoir unrle de conseil plus important concernant lechoix des formations, mais aussi concernant lesdiffrents dispositifs de formation existants.Exemple de reconfiguration du mtier dAssis-tante de formation, chez un diteur de contenusmdia de plus de 5000 salaris : les assistantes

formation ne saisissent plus dattestation de

prsence, la place elles reoivent les presta-taires, elles contribuent aux choix de nouvellessolutions de formations, .Les mtiers de las-sistanat sont souvent valoriss et ont beaucoupvolu grce lintroduction de SI.

Enfin, les SIRH dont disposent les entreprisesayant particip ltude, proposent des fonc-tions permettant aux acteurs RH dobtenir rapi-dement des analyses, des statistiques(tableauxcroiss dynamiques) sur les donnes relatives la Formation,Rapports structurants les demandes de forma-tion ; Taux daccs la formation par ges, sexe,fonctions, ;

Par ailleurs, les acteurs RH ayant dploys desoutils SI de GPEC profitent dautres types dana-lyses sur des donnes relatives aux comp-tences,Des cartographies illustrant la rpartition desemplois ou des postes utiliss dans une structureet montrant pour chacun dentre eux le nombrede collaborateurs affects ;Des analyses sur le positionnement dune struc-ture au regard du niveau de responsabilit,

du degr de complexit grer et de lautono-mie assurer par les collaborateurs ; Des analyses permettant de connatre lcartentre les requis des postes et les niveaux des col-laborateurs par activit, de faon collective et encliquant sur un des points analyser de connatreles collaborateurs ou les postes concerns. Ce

type danalyse permet de mieux cibler les actionsde dveloppement des comptences, dappr-hender les forces et les faiblesses dune structurepar domaine dactivit, par emploi rfrent, parposte, par niveau de lorganisation,etc.

2. Sur les Directions Oprationnelles ou sur lesmanagers de proximit

Pour trois des entreprises interroges du secteurtertiaire (comptant de 1000 22 000 salaris), lamise en place dun outil SIRH et la dmarchedentretien annuel dvaluation lie, reposi-

tionnent le rle des managers. Pour ces entre-prises, leur rle RH est renforc, car ils ren-seignent les entretiens annuels, et par ce biaisparticipent lvaluation des comptences, lanalyse des besoins de formation et aux dve-loppements des comptences de leurs collabora-teurs. Pour deux entreprises, de la grande distri-bution et des travaux publics, cest surtoutlentretien annuel qui renforce le rle RH desmanagers, loutil SI nest quun support pour dif-fuser ce processus au plus grand nombre, maisaussi pour contrler le droulement des entre-

tiens. Les entretiens de Parcours Profession-nels ont clairement repositionn le rle des ma-nagers. Loutil nautorise que les Managersconcerns par des collaborateurs mener desentretiens. Loutil entretien papier ntait par-

fois pas men par le manager concern par lecollaborateur (Directeur Formation, entreprisede grande distribution). Grce aux systmesdidentification du personnel que propose loutilSI, le droulement des entretiens est plus fiable.Le contrle, la traabilit quoffre loutil oblige lemanager se positionner dans lapprciation,laccompagnement des collaborateurs dans leurdveloppement.Mais il est important de rappeler,au vu de certaines rponses de notre benchmark,que cest lentretien de parcours lui-mme quiresponsabilise et repositionne le rle des mana-gers comme des acteurs du dveloppement descollaborateurs. Une des dernires tudes duGARF illustre galement ces lments : lentre-tien annuel constitue la base du managementoprationnel [] il a pour but [] de dfinir lesorientations dobjectifs et de faire le point surles comptences et les besoins de formation 19.

Comme cela a t abord pour les acteurs RH, lesmanagers et Directions Oprationnelles peuvent


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profiter danalyses relatives la formation etaux comptences de leur quipe.

Ces analyses leur offre unevisibilit assez nouvelle : Les Directions Opration-nelles peuvent dsormais por-

ter un regard sur les comp-tencesde leurs collaborateurs(Directeur Formation, dans lagrande distribution). Cepen-dant, pour la plupart des en-treprises interroges, cettevisibilit nest pas encore aupoint, en effet, nombredentres elles nont pas finali-s leur outils de GPEC (rf-rentiels de comptences, r-frentiels mtiers,cartographies,), les mana-

gers ne ce sont pas encoreappropris ce type doutil.Plusieurs des entreprises in-terroges souhaitent termes,que les managers, puissentaccder facilement aux infor-mations relatives aux em-plois, aux informations rela-tives aux parcoursprofessionnels, c'est--direaccder une cartographieprsentant les diffrentes fi-

lires mtiers existantes, etquau sein de ces filires m-tiers, une prsentation desdiffrents emplois figure, ain-si que des fiches descriptivesde chacun des emplois. Lesmanagers pourraient accderaux diffrents rfrentiels decomptences management, decomptences mtiers, de com-ptences transversales,etc.

3. Sur les collaborateurs

Pour deux des entreprises in-terviewes, dont la popula-tion est majoritairement cadreet agent de matrise, lintro-duction de ce type doutil per-met de responsabiliser les col-laborateurs sur la formation.En effet, ils offrent une traabi-lit, une transparence des in-formations relatives la forma-tion pour les collaborateurs :

Les collaborateurs visualisent leur historiqueformation

(Cas dentreprises ayant mis en place une ap-plication SIRH visible et accessible par les colla-

borateurs, via lintranet pourune entreprise de concep-tion de normes, en self-ser-vice pour une entreprise dudomaine bancaire).

Au-del de la visibilit desdonnes relatives la forma-tion, il semble que peu den-treprise ouvrent actuelle-ment des outils disponiblesen self-service, sur lintra-net, permettant de donnerune visibilit sur les mtiers leurs collaborateurs.

Les rsultats de lenqutelillustrent car une seule en-

treprise a pu apporter un t-moignage sur cet avantage :

Chaque collaborateur peutvoir les airs de proximit deson mtier. Le systme offredes perspectives dclai-rages aux collaborateurs,donne du sens leurs par-cours professionnel et en-courage la mobilit (Direc-teur du service Formation

dune entreprise bancaire).Cependant, plusieurs des en-treprises interroges sou-haitent que dans lavenir, lescollaborateurs soient plusinforms grce aux SIRH surdes parcours de carrires,sur leurs possibilits dvolu-tions,etc.

Ces propos illustrent ces l-ments :

Nous aimerions par lasuite, offrir la possibilitaux managers et aux colla-borateurs de visualiser desparcours de carrires. Ilspourraient en cliquant surun emploi, visualiser desparcours, mais aussi visuali-ser quels sont les autres em-plois accessibles facilementen fonction de leurs comp-tences actuelles.



davoir un processus commun, partag, permet-tant au manager de donner leur feed-back concer-nant les demandes de formation .Les managers ont une vision exhaustive de cequi se passe en formation (taux davancement

du plan de formation par exemple). Leprocessus de formation est mieux

matris, pour preuve certains RHconstatent que : les chances ducalendrier de formation sont plusrespects . Sous entendu, grce ausystme de relances automatisesprcdemment voqu. Les proces-sus RH sont mieux matriss grce audploiement de loutil : les acteursRH nont plus besoin de ressaisir lesinformations concernant les forma-tions prvisionnelles et les raliser .La gestion du plan de formation estlie avec la gestion de linstitut in-

terne de formation, car les lmentsdu plan sinterfacent automatique-ment avec les lments de factura-tion de linstitut interne de formation(cas dune grande entreprise dex-ploitation de rseaux et systmed'nergie).

La consolidation des besoins de for-mation au niveau groupe et le repor-ting des activits lies la formation se ralisent plus facile-

ment grce la mise en place dunoutil unique pour la formation.

Pour quatre des entreprises inter-viewes, les SIRH apportent de lob-

jectivation, de la rigueur dans l'ap-proche comptence. Cet effet est enlien avec la responsabilisation desacteurs du fait que le systme rend leprocessus formation plus transpa-rent, cest--dire que les rgles dat-tributions des formations sont mieuxrespectes : les formations ne sont

plus attribues comme des rcom-penses mais en fonction des besoins (Propos dun Directeur Formationdune entreprise de service finan-ciers). Lorsque les outils SIRH dis-posent de systme danalyse des be-

soins de formation par workflow 20 ,cest--dire de systme dautomatisation de cir-culation de linformation, le workflow relie lesdiffrents acteurs du processus de validation dubesoin de formation. Dans notre exemple duneentreprise bancaire, la validation se ralise

comme suit :

> 20. Cf. Glossaire.

Les collaborateurs pourraient visualiser lescarts de comptences pour passer dun emploi un autre. Une fois quun collaborateur auravisualis ses carts de comptences, loutil

pourra lui proposer une liste daction de dve-loppement des comptences (forma-tions) pour combler ses carts de

comptences .Plus une visibilit sur ces aspects estou sera offerte aux collaborateurs,plus ces derniers seront responsablesde leur parcours professionnel. Lecollaborateur est linitiative de sonparcours professionnel et cette ini-tiative est facilite lorsque lentre-prise met sa disposition ce typedoutil.

Enfin, toujours pour trois des entre-prises ayant particip lenqute

(appartenant au secteur tertiaire),lintroduction du SIRH a amlior laparticipation du personnel aux en-tretiens mais aussi parfois dans unecertaine mesure aux formations, carces outils offrent des fonctionnali-ts de relances automatiques per-mettant de grer les campagnesdentretiens mais aussi les sessionsde formation. Ces propos illustrentces lments : 60% des collabora-teurs ont bnfici dune formation

en prsentiel via la plate-forme et100 % des collaborateurs ont bn-fici dune formation en e-learningdepuis lintroduction de notre nou-veau SIRH en 2012 (cas dune plate-

forme accessible aux collabora-teurs dote dun Learning

Management System) .

b. Sur lorganisation (les proc-dures, les circuits de communica-tion,)

Comme envisag indirectement dansle paragraphe traitant des apportsdes SIRH sur les acteurs RH, lintro-duction de SI engendre diffrentseffets positifs sur lorganisation duservice RH mais aussi sur lorganisa-tion en gnral.

Lensemble des entreprises interroges, constatentune meilleure matrise et une optimisation des pro-cessus: avant les collaborateurs faisaient unedemande de formation papier ( boite opaque ),

peu ou pas de suivi tait ralis. Le SI permet


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> 21. EAE : Entretien Annuel dEvaluation.

Ce systme par validation automatique objectivelapproche comptence, puisque lattributiondes formations est ralise par diffrents ni-veaux hirarchiques, ayant la capacit de rali-ser les bons arbitrages en fonction des prioritsstratgiques pour la performance de lentre-prise.Enfin, trois entreprises de notre panel (Concep-tion de normes, Grande distribution, et un di-teur de contenus mdias) constatent une aug-mentation, de lgre importante, du nombredentretiens raliss par les managers grce lintroduction doutil SI. Ces entreprises ont desapplications dotes de fonctionnalits permet-tant de gnrer des relances automatiques auxmanagers nayant pas ralis leur entretien an-nuel. La visibilit sur lavancement des entre-tiens pour les managers concourt galement une meilleure ralisation de ce processus, car ilapporte un meilleur suivi de la ralisation desEAE 21.

c. Sur la formation

De nos deux premiers paragraphes prsentantles apports des SIRH sur les diffrents acteurs delentreprise et sur lorganisation, dcoulecertains apports plus ou moins indirects pour laformation, notamment, une meilleure matrisedu processus formation, une attribution plusobjective des formations en fonction des be-soins, provoque par le contrle et la traabilitquoffre les outils SI, mais aussi grce aux sys-tmes de workflow, voqus prcdemment.Autre remarque : lintroduction de ce type dou-til peut dans certains cas, permettre damliorer

la visibilit de la formationet du travail du ser-vice formation. Ces aspects se remarquent dansle cas de deux entreprises interroges. Les en-treprises concernes par cet avantage (entre-prises de taille variant entre 1000 et 22 000 sa-laris, contenant une population majoritairementde cadres et agents de matrise), ont mis en uneapplication SIRH visible et directement acces-sible des collaborateurs (avec un outil via lintra-net de lentreprise ou un self-service RH).Envisageons, dsormais, grce ce benchmark,les effets quantitatifs positifs des outils SIRH surla formation, constats par les acteurs RH. Nous

tenterons dillustrer comment la formation estoptimise par les outils SIRH.

Nombreuses entreprises constatent une optimi-sation de la gestion de leur processus formationdepuis la mise en place doutil SI. Cette optimi-sation sobserve de la manire suivante :

Une meilleure matrise des financements de laformation : le reporting des financements duplan de formation est plus fiable et plus prcisdans les grandes structures ayant mis en placeun SI de gestion de la formation. Les flux finan-ciers de la formation sont optimiss : grce la mise en place dune interface avec lOPCA .Cette interface permet un remboursement plusrapide selon le tmoignage du Directeur Forma-tion dune grande entreprise de transport : Lavision globale des demandes de formation que

permet les outils SI, offre lopportunit de fairedes conomies dchelle au niveau du volumedes forms, ce qui ntait pas possible avec unegestion dcentralise sous Excel. Notre nombrede stagiaires volue de 500 1000 par an, avecun budget formation qui reste identique .

Une optimisation des budgets formation : opti-

misation des co-financements (montage de dif-frents dispositifs : plan de formation, priodede professionnalisation, DIF, complmentsetc.). La construction de loutil avec lditeura permis aux gestionnaires formation davoirdes fonctionnalits avances concernant les fi-nancements. Les formulaires pour les OPCA sontadapts leurs exigences (pas de re-saisie) .



La centralisation offerte par loutil SI concer-nant la gestion de la formation a permis len-treprise de transport ayant particip ltude,doptimiser son 0.5 %, servant au financementde la professionnalisation : avant on le rcu-prait 80% aujourdhui noussommes 125% ; mais galement

doptimiser son 0.9 %, servant aufinancement du plan de formationet du DIF : avant on le rcuprait 80% aujourdhui nous sommes 100% . Comme nous avons pulvoquer dans notre premire par-tie le systme franais de finance-ment de la formation profession-nelle est assez complexe, la mise enplace doutil SI facilite sa gestion etpermet un suivi visualisablepresquen temps rel des rembour-sements OPCA.

Une meilleure interaction avec lesacteurs de lcosystme formation :comme cela a t abord, linterac-tion avec les OPCA est souvent faci-lite. Un tmoignage dune entre-prise de transport de 14 000salaris, illustre galement la faci-lit dinteraction avec ses presta-taires de formation: notre outil SIoffre une meilleure planification lanne des sessions de formation

avec les organismes de formation,le reporting que permet loutil op-timise cette planification. Noussommes dsormais capables detransmettre nos besoins en nombrede sessions aux organismes de for-mation lavance et de manireprcise .

Un pilotage, une historisation, unsuivi en temps rel de lactivit for-mation :- Aide au pilotage : nombre de ses-sions organises, nombre de salarisforms, frais de formation, ;- Suivi des formations : nombredinscrits, nombre de personnes enattente,- Historique des formations : nombrede formations ralises par un sala-ri,

Une facilit de gestion administrative des l-ments obligatoires relatifs la formation.Plusieurs indicateurs relatifs la formation sont

obligatoires, et doivent tre communiqus dansun but social ou de transparence. Deux des

entreprises interroges constatent que leur ou-til SI facilite :

- Le reporting des donnes de formation deman-des dans le cadre du bilan social et du bilan

pdagogique de l'entreprise ;- Le reporting des donnes de forma-

tion demandes dans le cadre du bi-lan social et du bilan pdagogique del'entreprise ;- Le reporting ncessaire la pr-sentation du plan de formation etdes ralisations de formation au co-mit dentreprise ;- La dclaration fiscale 2483 sur laparticipation des employeurs au d-veloppement de la formation profes-sionnelle.

Une augmentation de la productivit

du service formation.Seule, une en-treprise de services bancaires interro-ge rellement mis en place unedmarche dite de e-formation ,alliant un outil SIRH permettant letraage des parcours de formation,et un LMS, Learning ManagementSystem, permettant deffectuer unemise en uvre fiable du e-learningainsi quun suivi des formations dis-penses distance et lensemble dureporting associ. Ces outils ont

permis laugmentation de 50% de laproductivit du service formation.100 % du budget formation estconsomm chaque anne. Lactivitde formation interne est moins dis-sidente, elle se lgalise.Pour quecet apport soit valide, il est trs utileque la plate-forme LMS soit associeau SIRH afin de tracer, dorganiser,de grer et de suivre les activits deformation dune entreprise.

Cette partie a permis daborder lesgrands enjeux des SIRH travers unbenchmark ralis auprs de huitentreprises. Faisons ce constat, denombreuses entreprises interrogesnont pas dployes toutes les fonc-tionnalits quelles souhaiteraient

concernant leur SI, de nombreusesrestent en projet. Nous exposerons, dans lapartie suivante, les limites en termes de fonc-tionnalits des outils SI mais aussi les difficultshumaines et techniques que rencontrent lesentreprises dans lintroduction de ce type

doutil.


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3. Les difficults rencontres et limitesdes outils SIRH

a. Difficults humaines

1. Sur les managers

Six des acteurs RH sur les huit interrogs,constatent une rsistance au changement desmanagers lors du dploiement de loutil ddi lentretien annuel. Cas dune entreprise de laGrande Distribution : Les managers renseignentmaintenant les entretiens la place dintri-maires du service RH, cela leur cr une chargede travail supplmentaire . Selon dautres ac-teurs RH, interrogs : La rsistance au change-ment est prsente comme dans tout nouveau

processus .Ce type de revendication est galement observdans le domaine bancaire : Pourquoi est-ce

nous (managers) de remplir lentretien sur leweb ? . Le dialogue entre le manager et le col-laborateur est remplac par un dialogue avec uncran, ou du moins spar par ce dernier. Loutilimpose que la date de lentretien soit rensei-gne en premier. Cela suppose, quil doit avoireu lieu un moment donn. Les formations, lesvisuels que le service RH a mis la dispositiondes managers et des collaborateurs dans cetteentreprise, rappellent que les entretiens doiventse faire en face face. Le risque, reste que lesmanagers transmettent des objectifs futurs ou

attribuent une apprciation aux salaris, sanschanges pralables .

Les cas noncs illustrent la perception des ma-nagers par les acteurs RH concernant lintroduc-tion doutil SI ddis aux entretiens, mais aussiconcernant le processus de recueil des besoinsde formation. Afin de corroborer ou dobjecterces lments, il nous a sembl important de re-cueillir la vision dune organisation syndicalereprsentative de lencadrement.

Pour cela, un syndicaliste, nous a apport sa vi-sion sur les enjeux de lintroduction de SIRHddis aux comptences et la formation. Envoici quelques extraits illustrant la vision delencadrement sur notre sujet : Les outils sontmal perus par les encadrants, parce quen g-nral la mise en place de ce type doutil leurengendre une charge de travail supplmentaire.Le fait dimposer une trame renseigner par lesmanagers est mal ressenti. On ne peut pr-tendre lobjectivit de tels outils. Lentretien

prend la forme dune notation, cest--dire dundispositif qui perturbe la relation hirarchique

et la relation avec le salari . Selon lui, lesencadrants ne font plus confiance ces outils.

Ce qui est souvent reproch cest que la mise enplace de ces outils est impose aux managers.

Les propos dun Responsable Formation, re-joignent la vision du syndicaliste : La rsistancede certains managers a t visible car nous avonsremarqu une perte de la relation de confiance

avec une filiale pendant le dploiement de notreSI Formation. Ces managers ont vcu la mise enplace de loutil comme une contrainte groupe, ilsont t peu collaboratifs .

2. Sur les collaborateurs

Concernant les collaborateurs (population noncadre des entreprises), nos enqutes ddiesaux acteurs RH font galement ressortir une l-gre rsistance au changement de leur part, re-lative lintroduction de type de SI : les habi-tudes sont modifies, la dmarche et loutil

structure,fiabilise, trace le processus dvalua-tion, certains peuvent tre rfractaires (Direc-teur Formation dune entreprise de TravauxPublics) .Un autre syndicaliste nous a exposson ressenti concernant la perception des colla-borateurs sur lintroduction doutil SIRH. Pourlui, leur perception varie selon trois phases,

Les collaborateurs ont tout dabord une ap-ptence pour ces projets : ils imaginent la visi-bilit que va leur apporter loutil ;Les collaborateurs ont ensuite de lambition :

ils imaginent ce quils pourraient tirer de lou-til, ils se projettent dans des volutions profes-sionnelles ; Enfin, les collaborateurs peuvent dans cer-tains cas avoir un sentiment de dception aprsle dploiement des outils SIRH. Les informationsrelatives aux comptences, la qualification et la formation ne peuvent tre rendues visiblescar elles reprsentent des enjeux en termes dermunrations mais aussi en termes de monteen qualification. Si lorganisation ne permet pasde rpondre ces enjeux, loutil SIRH peut alorstre source de frustration pour les collabora-teurs .

3. Sur lensemble des collaborateurs

Le tmoignage dun Directeur de projet SIRH enCabinet de Conseil, vient galement soutenir cephnomne de rsistance des managers et descollaborateurs : Le principal frein est li limplication des managers et des collabora-teurs dans le processus global de gestion descomptences [] les difficults ne se situent

pas au niveau des outils SI eux-mmes, mais au

niveau de la prsentation des outils aux colla-borateurs et de leur utilisation par la suite.



Pour notre expert en accompagnement de SIRH,cest le manque de communication concernantles dmarches de gestion des comptences quiengendre un manque dimplication de len-semble des collaborateurs et provoque des rsis-tances.

Enfin, une des entreprises interroge, du sec-teur de la conception de norme, ayant une appli-cation SI Formation / Comptences visible descollaborateurs, nous a prcis que son SI, aug-mente la criticit des collaborateurs sur leursinformations personnelles. Cest--dire que lescollaborateurs sont plus alerts par rapport auxinformations les concernant, notamment surleur historique de formation, sur leur mtier, surles formations proposes au catalogue. Ces l-ments demandent une rigueur du service RHconcernant ces donnes, ainsi que de la racti-vit pour rpondre aux diffrentes demandes

relatives ces informations.

Une rsistance des managers serait courantedans lintroduction de ce type de projet dupoint de vue des acteurs RH pour les raisons dechangement voques. Du ct des encadrants,leur rsistance rsiderait du manque de trans-parence des initiateurs dans le processus dedcision du Top management. La rsistance descollaborateurs est plus relative daprs nos en-qutes, elle ne concerne que certaines organi-sations qui ont mis en place des outils SI visibles

de lensemble des salaris comme nous lavonsabord. Les enjeux et difficults rencontrssont donc diffrents en fonction du type den-treprise et de sa population (self-service forma-tion : plus centr et utilis pour et par le per-sonnel cadre ou agent de matrise ayant accs un poste informatique). Un frein li lactivitet la population salarie de lentrepriseconcerne par le dploiement dun SI Forma-tion et Gestion des comptences existe. Cestce que nous confirme le Cabinet de Conseil enSIRH : Dans lindustrie, le dploiement dunoutil SI peut tre limit par des problmes dil-lettrismes des collaborateurs .

b. Difficults techniques et organisationnelles

Des difficults techniques peuvent tre rencon-tres dans linterfaagedes outils SI, c'est--direentre le SI Comptences & Formation et lesautres briques du SI, comme celui de la

Documents

Les SI RH Au Service Des Compétences Et de La Gestion Des Talents