Les Structures d'Entreprises PDF 1

8/3/2019 Les Structures d'Entreprises PDF 1

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Facult des Sciences et Techniques-Settat Prof : S. EL GANICH

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Les structures dorganisation des entreprises

I- GnralitsLORGANISATION peut tre dfinie comme un art visant lapplication raisonne deconnaissances traduites en rgles pratiques pour conjuguer ou harmoniser des lmentsdiversifis.Lorganisation nest pas une fin en soi, puisque son but est de :

Simplifier le travail, le faciliter;

Eviter que les efforts des hommes ne soient perdus dans des oprations inutiles.

Lorganisation est une SCIENCE EXPERIMENTALE, car elle rclame des efforts cons-

tants de rflexion sur des faits qui sont toujours en volution.

Dfinitions de quelques termes :

Organiser : Cest concevoir et mettre en place les structures, les mthodes et les sys-tmes ncessaires et suffisants pour atteindre, dans des conditions optimales, un ob- jectif dtermin. Linformatique, figurant au nombre des moyens de lorganisation en-gendre des modifications quantitatives enclenchant des changements qualitatifs.

Grer : Cest mettre en oeuvre les moyens de lorganisation. Lquilibre qui correspond une certaine organisation, pour tre maintenu, ncessite des actions correctives. Lesactions correctives, sont apportes par la GESTION.

Diriger : Cest orienter et arrter les grands choix : objectifs, politiques et stratgies. Manager : Cest la russite, et avant tout un tat desprit. Un de ses sens dsigne

lorganisation, la gestion et la direction.

Le rle de lorganisation est de coordonner les efforts communs, de manire ce quelentreprise atteigne un quilibre durable. La notion dorganisation va plus loin que celle decoopration ou de travail en commun. Elle implique lide dautorit. Par autorit, il fautentendre une autorit accepte de bon gr. Elle peut tre impose et, dans le cas duneentreprise, elle est souvent mal perue et comporte des risques de dysfonctionnements

(sabotage par manque de prise dinitiative, turn-over du personnel important, ...).Les ordres doivent tre donns de telle manire quils apparaissent aux subordonnscomme la consquence naturelle des actions entreprendre.

Le concept dorganisation comprend deux notions distinctes :

Le choix des types de relations entre dirigeants et subordonns;

Le sectionnement de lentreprise en SERVICES.

Les solutions ces deux problmes sont commandes, dans une large mesure, les unespar les autres. Pourtant, il est plus rationnel de modifier les rapports entre agents que decrer, de supprimer ou de modifier profondment des services.


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II-La structure des entreprises

Dans lentreprise, les problmes de structure napparaissent que lorsque celle-ci a atteintune certaine dimension. En effet, dans les petites entreprises, les problmes de structuredisparaissent derrire les questions de rapports entre les personnes, car il nexiste pas deservices distincts.Les choix, en matire de structure, interviennent lorsque lon recourt des intermdiairesentre la direction et les excutants.

La STRUCTURE dune entreprise est constitue par ses divers organes et les relationsentre eux. Elle forme le schma de rpartition des tches, des pouvoirs et des responsa-bilits. Etablir la structure dune entreprise, cest la fois :

Dfinir les services constituer;

Dlimiter les activits de chaque service;

Prciser les relations entre ces services (hirarchique, fonctionnelles, de conseil,

de prestation).

Lanalyse traditionnelle, partir de la rflexion des thoriciens et de lobservation, distin-gue cinq types structurels :

La structure hirarchique ;La structure fonctionnelle simple ;La structure hirarchique et fonctionnelle (staff and line) ;La structure divisionnelle ;La structure matricielle ;

A-Structure hirarchique

a-PrincipeLa structure hirarchique est celle dans laquelle un subordonne ne reoit dordres quedun seul chef, auquel il rend compte.

Cest la structure de type militaire ou administrative. Elle se prsente sous une forme py-ramidale. La hirarchie est constitue par la srie des chefs et la voix hirarchique est

le chemin que suivent les communications passant par tous les degrs.Dans un tel systme, les dlgations successives dautorit peuvent tre faites selon dif-frents critres.

Ainsi beaucoup de grandes entreprises utilisent successivement les quatre critres duproduit, de la fonction, du nombre et de la rgion pour btir leur structure :

Lentreprise est divise en DEPARTEMENTS PAR PRODUITS;

Chaque unit de produit (dpartement) est divise en FONCTIONS (technique,commerciale, financire, ...);

Chaque fonction a une hirarchie fonde sur un CRITERE GEOGRAPHIQUE

(directeurs rgionaux des ventes, directeur dusine, etc.); Chaque unit gographique tablit en son sein une hirarchie fonde sur le

PRINCIPE NUMERIQUE (x ouvriers par contrematre, etc.).


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Exemple

b-Avantages et inconvnients

AvantagesLa structure hirarchique est simple, facilement comprhensible, claire. Chacun y connatexactement son rle. Elle vite donc les omissions, les doubles emplois, la dilution delautorit et de la responsabilit. Enfin, elle assure lunit de direction

Inconvnients :

- Cest une organisation rigide qui entraine perte de temps et dformation delinformation : vu la multiplicit des niveaux hirarchiques, les dcisions de la direction g-

nrale peuvent tre mal communiques aux subordonns situs la base de la hirar-chie. De mme, les initiatives (suggestions, propositions, remarques) des subordonnsauront galement du mal remonter vers les suprieurs hirarchiques.- Cest une structure centralise qui manque de coordination entre les suprieurs hirar-chique : une suggestion de modification du produit formule par le chef du service ventedoit remonter jusqu la direction gnrale (via la direction commerciale) avant de redes-cendre vers la directeur de production, puis vers le chef de latelier.- Un chef dispose dune autorit absolue et illimite sur toute lactivit de son subordon-

n. Or ses dcisions peuvent ne pas tre toujours efficaces faute de connaissances et decomptences ncessaires

B-Structure fonctionnelle simple

a-Principe

Dans la structure hirarchique, un subordonn dpend dun seul chef pour la totalit deson activit. Ce suprieur doit donc avoir des connaissances trs tendues, excdant fr-quemment la capacit dun seul homme.

Taylor proposa donc ladoption dune structure fonctionnelle dans laquelle chaque subor-donn dpend de plusieurs chefs, chacun deux ayant une autorit limite sa spcialitappele autorit fonctionnelle.


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Les fondements dune telle structure sont :

La sparation des tches de prparation des activits dexcution;

Laccroissement de la comptence des chefs par leur cantonnement dans unetroite spcialisation;

La concentration en un seul service, de moyens auparavant disperss, ce quipermet des conomies dchelle .

Exemple 1La socit NAJMA fonctionne de la manire suivante :

- Mr REDA assure la direction gnrale, il dirige les services Administratif, Com-mercial, et de personnel.

- Le service Administratif est dirig par Mr KAMAL qui a sous son autorit le secr-tariat gnral, le bureau de courrier, le poste fourniture de bureau et le service compta-ble ;

- Le service commercial est dirig par Mr NACIRI qui donne, lui aussi des ordres auposte fournitures de bureau et au service commercial ;

- Le service personnel est prsid par Mr FARID qui commande, lui aussi, le bu-reau de courrier et le service comptable.

Organigramme dune structure fonctionnelle

Exemple 2

Directeur GnralMr REDA

Chef service Administratif

Mr KAMAL

Chef service Commercial

Mr NACIRI

Chef service du Personnel

Mr FARID

Secrtariat

gnral

Bureau du

courrier

Fournitu-

res de bu-

reau

Service

comptable


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Les services dordonnancement, de contrle, de scurit ont une autorit dansleur spcialit sur les chefs dquipe des ateliers


Avantages :

- La sparation des taches avec spcialisation permet daccroitre et de renforcer la com-ptence des chefs dans lentreprise

Inconvnients :

- Dilution de lautorit et de la responsabilit entre plusieurs chefs;- Difficults de coordination, chacun envisageant lentreprise travers sa fonction;- Risque de non excution de certaines tches, chacun croyant quun autre sen charge.- Absence de coopration : lobjectif commun nest jamais compris,

Aussi, les entreprises nadoptent pratiquement jamais une structure fonctionnelle pure.

C-Structure hirarchico-fonctionnelle ou mixte (staff and line)

a-Principe

Par contre, il existe frquemment des services fonctionnels ayant une autorit limite uncertain domaine. Ils peuvent imposer certaines actions aux services, notamment par une

rglementation.

La ralit montre ainsi lexistence de structures mixtes, pour partie hirarchiques et pourpartie fonctionnelles. Les services fonctionnels, autorit spcialise, greffs sur unestructure hirarchique, se rencontrent principalement dans trois cas :

Dans les trs grandes socits, le Conseil dAdministration ou le Directoire rpartitentre ses membres lactivit densemble et charge chacun danimer une des fonc-tions de lentreprise;Dans la fabrication, les services de prparation du travail exercent une autoritspcialise en dfinissant le programme de production, lordre dexcution, les mo-

des opratoires. Cette autorit sexerce sur les ateliers de production.Dans les entreprises units dcentralises, il existe, au sige, des dpartementsfonctionnels qui soccupent des liaisons avec les services spcialiss des units d-centralises et peuvent leur imposer des rglementations respecter (politique so-ciale ou financire par exemple).

La structure staff and line runit les avantages des deux structures prcdentes : unitsde commandement et spcialisation. En effet, pour surmonter le manque de comptencedes chefs ; on propose lexistence de conseillers spcialistes.Entre les organes de lentreprise, il ya donc deux types de liaisons :

Des liaisons hirarchiques : chaque membre dpend directement dun seulchef qui dispose dune autorit gnrale traduite par la prise de dcision.

Des liaisons fonctionnelles : un membre de lentreprise peut dpendre aussidun spcialiste auprs de qui il reoit des conseils et non des ordres. Lensemble des


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conseillers de lentreprise forment ltat-major disposant dun pouvoir de proposition et deconseil mais non de prise de dcision.

Exemple


Avantages :

- Cette structure permet de concilier la fois lunit de commandement et la spcia-lisation.

- Dans cette structure, toute prise de dcision bnfice des conseils apports par les

spcialistes le staff - Cette structure contribue une meilleure gestion de lentreprise- La souplesse de lensemble se trouve accrue. Par exemple, il devient facile

lentreprise de se lancer dans de nouvelles tches sans dranger lorganisation existante.La situation des agents dautorit est renforce du fait quils ont leur disposition des sp-cialistes qui orientent leur action.

Inconvnients :

- Risque de confusion dans la dtermination des responsabilits en cas de mauvais

rsultats de lentreprise- Risque de couts chers des services de ltat-major- Manque dautorit des membres de ltat-major pour mettre en uvre de nouvelles

ides


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D- La structure divisionnelle :

a-PrincipeLa structure divisionnelle repose sur un dcoupage de lentreprise en divisions (dparte-ments ou sections) autonomes dans leur gestion mais rattaches la direction gnrale

et juges sur leurs rsultats. Ainsi, chaque division peut tre considre sur le plan de lagestion comme une vritable entreprise.La cration des divisions peut retenir comme critre :

- les produits ou les familles de produits fabriqus ou commercialiss parlentreprise.

- Les zones gographiques dans lesquelles opre lentreprise.- Les diffrentes catgories des clients de lentreprise.

Exemple : la structure divisionnelle par produit

NB : Un Etat-major peut tre associ chaque direction de produit ou se situer au niveaude la direction gnrale


Avantages :

- Rapidit dans la prise des dcisions.- Facilit des changes- Meilleure rpartition des taches dans lentreprise- Lautonomie des divisions- Les responsabilits des divisions sont clairement dfinies : chaque division est ju-

ge sur ses rsultats et sur le degr de sa contribution la ralisation des objectifsgnraux tracs par la direction gnrale.

Direction Gnrale

Produit A Etat-major Produit B Etat-major Produit C Etat-major

Direction

achats

Direction

technique

Direction

Des ventes

Usine A Usine B

Atelier 1 Atelier 2 Atelier 3

Sous-syst

me


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Inconvnients :

- Difficult de contrle des divisions par la direction gnrale.- Risque de transformation des divisions en entreprises autonomes poursuivant leurs

propres intrts au dtriment de ceux de lorganisation toute entire.

E- la structure matricielle

a-Principe

La structure matricielle repose sur la dualit de commandement et sur la rpartition destches selon deux critres : un critre fonctionnel et un critre divisionnel. En effet, unmembre du personnel se trouve sous lautorit de deux types dunits :

- Des units fonctionnelles qui disposent du matriel au personnel et qui sont au ser-vice des units divisionnelle ;

- Des units divisionnelles qui soccupent de la ralisation dun projet dtermin (unproduit, un immeuble, un pont ) en faisant appel lassistance des units fonc-

tionnelles.

Exemple :


Avantages :

- comptences (en colonne)- coordination (en ligne)- organisation adapte au changement (passage dun projet un autre)- favorise linnovation (il suffit de dvelopper une nouvelle ligne).

Inconvnients :

- besoin de communication entre ples de coordination- risques de drives (on est coinc entre un chef fonctionnel et un chef de projet)

- sentiment de non appartenance un tout


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III-les dterminants du choix dune structure

Parmi les modles de structure tudis prcdemment, lentreprise doit choi-sir celui le mieux adapt sa taille, sa stratgie et aux exigences de sonenvironnement :

A-ladaptation de la structure la taille de lentreprise :A chaque niveau de croissance de lentreprise correspond un type particulierde structure :

- la petite entreprise adopte une structure hirarchique simple avec g-nralement deux niveaux hirarchiques : dune part, le patron qui soccupede la gestion, du contrle et de relations extrieures (avec lEtat, les ban-ques, les fournisseurs et les clients) et, dautres part, les ouvriers et em-ploys qui assurent les taches dexcution quotidiennes (la fabrication, la

vente, lentretien ..).- Dans la moyenne entreprise, le patron na plus le temps de soccuper

de tous les problmes de vente et de gestion et na plus les comptencestechniques ncessaires pour guider seul lentreprise.il se trouve donc obligde crer des postes de commandement (directeurs, chefs dateliers, chefsservices.) auxquels il dlgue une large partie de son autorit. Il peut aussiembaucher des spcialistes qui vont lassister dans la prise de dcisions.La structure est donc passe du type hirarchique simple au type fonctionnelou hirarchico-fonctionnel.

- Dans la grande entreprise production diversifie, prsente sur diff-rents marchs, diffrentes rgions du pays ou dans le monde, une structuredivisionnelle ou matricielle semblent tre les mieux adaptes.

B-ladaptation de la structure la stratgie :

En tudiant les grandes entreprises amricaines, Chandler a montr quchaque grand changement de leur stratgie a correspondu une modificationde leurs structures.la structure doit suivre la stratgie pour garantir la perfor-

mance.Ainsi :

- la croissance de la production en volume justifi une structure par fonc-tions :

- la stratgie dexpansion gographique lchelle dun pays ou duncontinent ncessite ladoption dune structure rgionale pour la produc-tion (multiplicit des tablissements disperss) et pour la distribution(rseau structur gographiquement par rgion) ;

- la stratgie de diversification des produits adopte par les trs grandes

entreprises, exige la mise en place dune structure divisionnaire c'est--dire de dpartements spcialiss par gamme homogne de produitsdestins un march (couple produit-march).en effet si le dvelop-


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pement de lentreprise sopre par diversification de sa gamme de pro-duits une organisation par fonctions devient inapplicable.

C-ladaptation de la structure lenvironnement :

Lentreprise est un systme largement ouvert sur son environnement dont

elle reoit des impulsions et sur lequel elle agit.Sa performance est donc conditionne par ladoption de structures adaptesaux caractristiques de son environnement.il en rsulte deux rgles impor-tantes dorganisation.Rgle1.les structures adopter ne sont pas les mmes selon la nature delenvironnement, en particulier selon quil est stable ou volutif. Des structu-res centralises, rigides, sont compatibles avec un environnement stable. Enrevanche, un milieu volutif (quant aux marchs, aux technologies notam-ment) requiert des structures dcentralises assurant souplesse et flexibilit.

Rgle2. Lentreprise nest pas face un seul environnement, mais confron-te des contextes diffrents selon ses activits. Chaque fonction, en parti-culier un environnement spcifique : le march financier, le march du tra-vail, le march des approvisionnements, le march des biens et services,lenvironnement technologique, les rgles et pratiques administratives.

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