Upload
josue-dias
View
106
Download
3
Embed Size (px)
Citation preview
M. EL BAZEM. EL BAZE
Regard sur les Regard sur les mutations mutations
de l’Environnementde l’Environnement
M. EL BAZEM. EL BAZE
1.1- Des exigences de veille et réactivité
1.2- De nouveaux gisements de croissance dans la nouvelle « société de l’immatériel » basée sur les Innovations
I. Un Environnement d’incertitudes économiques mais aussi un gisement d’opportunités
M. EL BAZEM. EL BAZE
Origine de la Valeur Origine de la Valeur Chez NIKE aujourd’huiChez NIKE aujourd’hui
Qu’y a-t-il dans une chaussure ?
4% matières premières
96% immatériel : - marque - design - logistique - recherche développement - marketing …
NIKE
M. EL BAZEM. EL BAZE
Le Capital Immatériel
du Maroc: Une stratégie pour le XXIème Siècle
M. EL BAZEM. EL BAZE
2.1- La compétition multiforme et normalisation Source de menaces et d’entropies
2.2- Innovation Obsolescences et précarités
2.3- Le jeu des nouveaux acteurs Des contrepouvoirs de plus en plus manifestes
II. Les sources d’incertitudes économiques
M. EL BAZEM. EL BAZE
M. EL BAZEM. EL BAZE
Comportement des firmes Comportement des firmes face aux défisface aux défis
M. EL BAZEM. EL BAZE
1.1- La stratégie concurrentielle des compétiteurs mondiaux
La domination par les coûts La différenciation Les alliances ou « coopétition »
I. Au niveau de la compétition : les facteurs clés de succès
M. EL BAZEM. EL BAZE
Stratégie concurrentielle Stratégie concurrentielle des firmes des firmes
Dominer Par les coûts Par la différenciation
portefeuille(Segments / DAS)
AAssociée à la banalisation de produits ou services
portefeuille(DAS / Segments )
B Culture de leadership
Facteurs clés de succès
Productivité Variabilisation des charges Arbitrages / facteurs Économie d’échelle
Qualité Innovation Orientation clients Intégration des parties
prenantes dans la création de valeur
M. EL BAZEM. EL BAZE
- Le Potentiel et profil concurrentiel
Une entreprise avec une stratégie concurrentielle ancrée dans une vision claire
Une entreprise mobilisant les efforts de productivité (par la maitrise des coûts) et de différenciation (par la qualité de service et l’innovation)
Un effort et des résultants tangibles dans la réduction des coûts (numérisation et optimisation des facteurs)
I. Profil concurrentiel du Pôle
M. EL BAZEM. EL BAZE
Profil concurrentiel du PôleProfil concurrentiel du Pôle
Coûts Différenciation
Stratégie mixe Zéro papier Maîtrise des flux Maîtrise des temps
Processus dynamiques TQM Orientation client Innovation
Système de management
Système de management intégré dans les standards internationaux
M. EL BAZEM. EL BAZE
Les clients Les fournisseurs Les partenaires et les Benchmarks La créativité interne
II. Au niveau de l’innovation
2.1- L’innovation des leaders s’appuie sur plusieurs sources :
M. EL BAZEM. EL BAZE 14
L’Innovation ou l’avantage compétitif L’Innovation ou l’avantage compétitif de l’entreprise allemandede l’entreprise allemande
30.000 entreprises de recherche et 110.000 entreprises innovatrices
70% du R&D est fait par des entreprises (30% État) Depuis 2005 croissance des dépenses internes de R&D de
l’économie de 20% à 45,8 Mrd. € (2008) Institutions de recherche reconnues; ex. MPG, FhG, communauté
de Leibniz et Helmholtz, Institutions de recherche sectorielle (BAM, PTB, BGR)
Très bon maillage entre l’économie et la science Champion du monde d’export des produits technologiques avant
USA et Japon (2005: GER: 16,4%, USA: 15,6%, Japon: 11,8%)
M. EL BAZEM. EL BAZE 15
3M ou l’Innovation salutaire3M ou l’Innovation salutaire
1991: les profits en baisse continue
Nouveau PDG : Livio de Simone avec stratégie de différenciation par l’Innovation
Objectif 1994: 30% du chiffre d’affaires généré par des produits de moins de 4 ans : objectif atteint avec les 8000 chercheurs autorisée à consacrer 15% du temps à des recherches de leur choix
Objectif 1997 : 10% du C.A. grâce à des produits de moins d’un an Pour 2000 idées , une centaine sont formalisées en dossiers qui donnent lieu à une vingtaine de produits nouveaux dont 6 à 8 effectivement lancés
M. EL BAZEM. EL BAZE
Satisfaction des clients
Moins de défectionsde clients
Bénéfices et croissance importants
Satisfaction des actionnaires
Satisfaction des employés
Employés motivés
Produits et services supérieurs
Investissement Dans les RH
Investissements en faveur de la productivité
l’innovation
M. EL BAZEM. EL BAZE
Benchmark / Veille
Autres Partenaires ClientINNOVATION
CréativitéReengineering
« L’innovation signifie l’application pratique
d’une idée créative » pour 3M
M. EL BAZEM. EL BAZE
Paroles de Président
« les 2/3 d’améliorations des résultats bruts sont dus à des progrès de gestion obtenus essentiellement grâce à la mobilisation des hommes et la mise en œuvre des plans d’actions novatrices. Plus de 22000 idées ont été proposées par le personnel. 17 500 ont été retenues permettant un gain correspondant à 4 milliards de Francs »
Sollac branche de Usinor Sacilor
M. EL BAZEM. EL BAZE
Texas Instrument
« des collaborateurs de talent ajoutent de la valeur et enchantent des clients fidèles qui, à leur tour nous permettent d’obtenir d’excellents résultats dans nos affaires et de consolider la valeur de l’action » cité par J. Brilman
« les meilleures pratiques du management »
M. EL BAZEM. EL BAZE
Paroles de Président
« Notre avenir dépend de notre capacité à améliorer et maintenir le positionnement concurrentiel de nos clients sur leur marché » DHL
M. EL BAZEM. EL BAZE
Texas- Instrument HP
Le client d’abordTravailler en équipeManagement par les processusExcellenceDéploiement des politiques(Hoshin)
Focalisation clientplanificationMangement par processusCycle de progrès (PDCA de Deming)
SYSTÈMES DE REFERENCE :l’Innovation pour et avec le Client( exemples)
Engagement du management Appropriation par les collaborateurs
DHL
Attentes clientsAttentes actionnairesAttentes personnels
Qualité, personnalisation, service, proximité.Croissance, profitabilité. Information, implication, reconnaissance, développement
M. EL BAZEM. EL BAZE
5,0
4,5
4,0
3,5
3,0Engagement
direction Stratégie Alignement Motivation Gouvernance
Meilleures pratiques de management (entreprises innovantes)
Entreprises du BCS Hall of Fame
Utilisateurs à forts bénéfices
Utilisateurs à faibles bénéfices
M. EL BAZEM. EL BAZE
« réinventer le service public »
Une entreprise orientée essentiellement vers la créativité interne : « un savoir-faire construit en interne »
Une entreprise qui s’appuie sur la maitrise des technologies de pointe en SI urbanisés pour innover dans les prestations
Guichet unique Traitement des réclamations (work flow) Pilotage et agilité des processus (KPI) et des projets (PMO) Alignement (BCS et tableaux de bords prospectifs) Suivi des performances et progrès (composantes PDCA ) et
système Jawda 2 Une entreprise qui génère de la valeur tangible aux parties prenantes
par la productivité
Une entreprise qui se mobilise pour accéder à l’excellence
2.2 Le Pôle Prévoyance et lnnovations
M. EL BAZEM. EL BAZE
1
Leadership
2
Vision et stratégie
5
Focalisation des RH
7
Performance globale
3
Foclisation /
client
marché
6
Management des processus
4
Information /
Analyse et progrès
Modèle de référence du Pôle Modèle de référence du Pôle PrévoyancePrévoyance
Référentiel Malcom Baldrige
M. EL BAZEM. EL BAZE
Pôle Prévoyance :
Performances tangibles (progrès 2009/2003)-Au niveau de la productivité -traitement des déclarations: + 81% -pensions servies : +110% -bénéficiaires pris en charge: +125% -Au niveau du service -taux de satisfaction clients : 91% - délai moyen d’attente guichet : 15mn (60) -traitement réclamation : moins de 5J (80%) -Au niveau des coûts-Au niveau du taux d’accomplissement des processus ( 98% à 100%)
Reconnaissance et Gratifications
M. EL BAZEM. EL BAZE
La Vision d’avenir et La Vision d’avenir et ses implicationsses implications
« Devenir le gestionnaire de « Devenir le gestionnaire de référence des régimes de référence des régimes de retraite et des fonds de retraite et des fonds de
prévoyance dans la région prévoyance dans la région MENA»MENA»
M. EL BAZEM. EL BAZE
I. Des atouts et des forces Leadership et prestige de la CDG Maitrise du métier de gestionnaire des fonds( capitalisation et
répartition) le knowledge et savoir faire des équipes Des avantages compétitifs affirmés(coûts et différenciation) Crédibilité acquise et reconnue
En liaison avec ces orientationsEn liaison avec ces orientations….….
M. EL BAZEM. EL BAZE
II. Des opportunités Liées à la Réforme
Liées au potentiel non exploité du marché au Maroc
Liées aux « ambitions internationales » région MENA, mais aussi Afrique .
Liées aux possibilités d’institutionnaliser l’expertise acquise pour des prestations de conseil ou pour la formation universitaire et de promouvoir le rayonnement du Pôle
En liaison avec ces orientationsEn liaison avec ces orientations….….
M. EL BAZEM. EL BAZE
III. Des exigences continues Soutenir la trajectoire vers l’excellence Susciter un engagement collectif Cultiver l’ alignement dans les pratiques de gestion
La vision d’Avenir et ses La vision d’Avenir et ses implicationsimplications
M. EL BAZEM. EL BAZE
Système d'intelligence et veille
Contexte de changement5 avantages compétitifs
Avantage Cognitif
Réactivité / Agilité - Sens
- Délais
Avantage Réactif
Qualité - innovationet productivité des facteurs
Avantage Productif
Alliances et partenariats
Avantage Coopératif
Alternatives Stratégiques
Avantage Stratégique
M. EL BAZEM. EL BAZE
Pour conclure
M. EL BAZEM. EL BAZE
(Autres exemples)
M. EL BAZEM. EL BAZE
Processus d’activitéPerformances liées :
•à la réduction des coûts•au développement des ventes
Exemples types de succès
ApprovisionnementMeilleure sélection des
fournisseurs Réduction des coûts
General Electric a économisé durant les 3 dernières années entre
500 et 700 Millions de $ sur ses achats (estimés à 5 Milliards de $
en 2000)
EFFETS COMBINÉS INNOVATION/ REENGINEERING
Cas de succès
Source : U.S. Department of Commerce
M. EL BAZEM. EL BAZE
Processus d’activitéPerformances liées :
•à la réduction des coûts•au développement des ventes
Exemples types de succès
Stock Des flux tendus Stocks rationalisés
IBM a mis en place, en 1996, l’Advanced Planning System pour
économiser 500 Millions de Dollars sur ses Stocks
Source : U.S. Department of Commerce
EFFETS COMBINÉS INNOVATION/ REENGINEERING
Cas de succès
M. EL BAZEM. EL BAZE
Processus d’activitéPerformances liées :
•à la réduction des coûts•au développement des ventes
Exemples types de succès
Conception & Développement
Réduction des délais Réduction des délais de 18 à 6 mois (CISCO)
EFFETS COMBINÉS INNOVATION/ REENGINEERING
Cas de succès
Source : U.S. Department of Commerce
M. EL BAZEM. EL BAZE
Source : U.S. Department of Commerce
EFFETS COMBINÉS INNOVATION/ REENGINEERING
Cas de succès
Processus d’activitéPerformances liées :
•à la réduction des coûts•au développement des ventes
Exemples types de succès
FabricationCycle réduit et amélioration
des flux
Economie monétaire de 71 Dollars par unité fabriquée dans
l’automobile grâce à l’échange de données informatiques (Chrysler,
Ford, GM)
M. EL BAZEM. EL BAZE
Processus d’activitéPerformances liées :
•à la réduction des coûts•au développement des ventes
Exemples types de succès
Charges opérationnelles
Coûts des transactions internes réduits
Meilleure communication
L’intranet a permis de réduire de 80% les coûts de communication
(Hewlet Packard)
EFFETS COMBINÉS INNOVATION/ REENGINEERING
Cas de succès
Source : U.S. Department of Commerce
M. EL BAZEM. EL BAZE
Processus d’activitéPerformances liées :
•à la réduction des coûts•au développement des ventes
Exemples types de succès
Services clients Meilleure efficience Economie de 125 Millions de
Dollars et accroissement de la productivité de 250 % (CISCO)
EFFETS COMBINÉS INNOVATION/ REENGINEERING
Cas de succès
Source : U.S. Department of Commerce
M. EL BAZEM. EL BAZE
M. EL BAZEM. EL BAZE
Vision et Orientation Générale
OBJECTIFS
DiagnosticEntreprise
AnalyseEnvironnement
SS WW OO TT
MaîtriseF C S
MaîtriseF C S
AlternativesStratégiquesAlternativesStratégiques
Stratégie et Axes Stratégiques
Configurationorganisationnelle
Configurationorganisationnelle
Evaluationet choix
Mise en oeuvre Plans, programmes
d'actions et processus
Mise en oeuvre Plans, programmes
d'actions et processus
Evaluation des réalisations
Ajustements et reengineering
Processus Stratégique
Facteurs Clés de succès
Facteurs Clés de succès
M. EL BAZEM. EL BAZE
M. EL BAZEM. EL BAZE 42
PME et InnovationPME et InnovationL’innovation dans les PME : L’innovation dans les PME :
Expérience AllemandeExpérience Allemande
43
Points clés / Points forts sur Points clés / Points forts sur l’Allemagnel’Allemagne
30.000 entreprises de recherche et 110.000 entreprises innovatrices
70% du R&D est fait par des entreprises (30% État) Depuis 2005 croissance des dépenses internes de R&D de
l’économie de 20% à 45,8 Mrd. € (2008) Institutions de recherche reconnues; ex. MPG, FhG, communauté
de Leibniz et Helmholtz, Institutions de recherche sectorielle (BAM, PTB, BGR)
Très bon maillage entre l’économie et la science Champion du monde d’export des produits technologiques avant
USA et Japon (2005: GER: 16,4%, USA: 15,6%, Japon: 11,8%)
44
Points clés / Points forts sur Points clés / Points forts sur l’Allemagnel’Allemagne
Mondialement, 2ème endroit pour la recherche après USA et 3ème endroit pour les innovations après USA et Chine (Étude d’Ernst & Young 2008)
Entreprises étrangères investissent plus en GER (2007: 13,5 Mrd. €) que les entreprises allemandes à l’étranger (9,5 Mrd. €)
Office Européen de Brevets: GER en tête avant USA et Japon avec 23%; différence avec les autres États est significative
Dépenses de R&D par rapport au BIP environ 2,6%; dans U.E. de 27: Ø 1,8 %; mais GER après Finlande, USA, Japon, Suisse, Suèdeen plus: croissance rapide en Chine; efforts considérables de l’administration Obama
PRINCIPAUX RÉSULTATSPRINCIPAUX RÉSULTATS
Durant les dix dernières années,Durant les dix dernières années,
60%60% des entreprises n’ont engagé aucune activité d’innovation ou de R&D.
14%14% peuvent qualifiées d’innovantes au regard des critères pris en considération.
Part du Chiffre d’Affaires : 1,4 et 2%.1,4 et 2%.
Aucun secteur ne se distingue particulièrement
PRINCIPAUX RÉSULTATSPRINCIPAUX RÉSULTATS
En 2007, En 2007, 20 brevets20 brevets seulement ont été déposés par les seulement ont été déposés par les entreprises marocaines sur un total de entreprises marocaines sur un total de 930930 brevetsbrevets déposés. déposés. Ainsi 2% seulement des dépôts peuvent être attribués aux Ainsi 2% seulement des dépôts peuvent être attribués aux entreprises marocaines entreprises marocaines
En 2008/2009: En 2008/2009:
L’entreprise marocaine accorde encore très peu d’intérêt à la L’entreprise marocaine accorde encore très peu d’intérêt à la protection de sa propriété industrielle. Elle génère protection de sa propriété industrielle. Elle génère probablement aussi très peu d’innovations susceptibles probablement aussi très peu d’innovations susceptibles d’être protégées du fait de sa faible implication dans d’être protégées du fait de sa faible implication dans l’innovation et la R&D.l’innovation et la R&D.
PARTENARIATSPARTENARIATS
Fournisseurs : 60% Clients : 47% Laboratoires de recherches publiques (10%). 2% d’entreprises ont réalisés un projet d’innovation
ou de R&D avec l’université.
VEILLEVEILLE
40% ont une activité veille pour la collecte de l’information auprès de sources jugées pertinentes telles que : Les fournisseurs (52%) Internet ( 48%) Les salons professionnels (43%) Les voyages d’affaires (38%)
Système initial Système intégré et orientation client
2 départements dédiés Particuliers Entreprise 75 centres Dépenses d’exploitation 500 millions de
dollars Clients : 2 à 5 semaines
Fusion des deux activités 22 centres Connections avec compagnies réparant
pares brises Dépenses d’exploitation 380 Millions de
dollars Disponibilité 24h/24 Paiement rapide (24 h) Fidélisation forte (85% satisfaction)
Compagnie d’Assurances Aetna Life Casualty
Gestionprocessus
RéingeneeringOrientation Client CRM