MANUEL QUALITÉ - burgeap.fr · MANUEL QUALITÉ version T ... Nous avons en effet une vocation généraliste. ... • les industriels et le secteur du bâtiment et des travaux publics

MANUEL QUALITÉ

version T - 10/02/2017

Présentation des principales dispositions du système qualité et des processus de l’entreprise

SOMMAIRE

Emission : Magali MalfugeonVérification : Sophie Gentils - Pierre GimelliValidation : Michèle Cyna

19/03/15 version RNouveau format, nouveaux liens, suppression des PR

27/04/16 version SNouveau groupe

10/02/17 version TNouvelle charte graphique et mise à jour

1. BURGEAP et ses clients

2. Engagement de la Direction

4. Maitrise des processus ayant un impact sur la satisfaction client

5. Moyens du système de management de la qualité

6. Domaine d’application du système de management de la qualité

1

3. Suivi du système

1. BURGEAP et ses clients

Présentation de BURGEAP

Un réseau d’agence de proximité 2

INGENIERIE DE

L’ENVIRONNEMENTNotre vocation depuis 65 ans : inventer, concevoir et mettre en oeuvre des solutions pratiques pour favoriser la réalisation de villes durables et aider les entreprises écoresponsables dans leur démarche. La qualité des prestations de BURGEAP vise l'excellence technique, notamment par l'apport de son service Recherche et Développement. Clients publics et privés bénéficient ainsi d’une gamme complète de services en ingénierie de l’environnement.

EAU, ENERGIE,

VILLE et TERRITOIRE

Construire et aménager ensemble villes et territoires durables. Mesurer les émissions de gaz à effet de serre, organiser une gestion performante de l’énergie, concevoir des systèmes de production d’énergies renouvelables

ENVIRONNEMENT INDUSTRIEL

Accompagner industriels et exploitants d’installations classées (ICPE) pour le développement de leurs activités dans le respect de l’environnement

LA RAISON D’ÊTRE DE BURGEAP EST DE CONCEVOIR ET METTRE EN ŒUVRE DES

SOLUTIONS CONCRÈTES POUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE, À L’ÉCHELLE LOCALE ET

GLOBALE, POUR DES CLIENTS PRIVÉS ET PUBLICS.

Chaque mot de cette phrase détermine les principes de notre organisation interne.

● Le développement durable est par nature «pluridisciplinaire». En tant que société, nous ne pouvons pas être des spécialistes d’un seul domaine. Nous devons être capables, pour un même client, de saisir de vastes enjeux et de gérer des projets dans plusieurs disciplines techniques. Nous avons en effet une vocation généraliste.

● Concevoir et mettre en œuvre : nous ne sommes pas seulement des «ingénieurs conseils», mais bien une «société d’ingénierie», qui guide ses clients jusqu’au serrage du dernier écrou.

● Des solutions : cette notion renvoie au fait de « chercher » des solutions nouvelles (notamment par la R&D et l’innovation), mais également au principe de dépasser les concepts pour concevoir des choses applicables dans les conditions économiques raisonnables, et de les réaliser. Or, être dans le concret, c’est l’affaire de personnes qui «approfondissent», des « faiseurs » qui consacrent leur vie à leur spécialité et accumulent les retours d’expérience. Beaucoup d’entre nous doivent, à l’échelle des équipes et des individus, être des spécialistes.

● à l’échelle locale et globale : c’est l’essence même du développement durable, penser global, agir local. Par des équipes à taille humaine, proches du terrain, réactives, qui connaissent à fond leur territoire et les clients ; tout en étant capable de comprendre les grandes tendances, et de proposer à un endroit les solutions développées et éprouvées à l’autre bout de la planète.

● Pour des clients privés et publics : ceux qui gèrent des intérêts « particuliers » et ceux qui ont la charge d’intérêts «collectifs» (la vie des populations et des générations futures). Ce sont des clients différents, avec des «motivations» et des «clés de lecture» différentes, auxquelles notre organisation commerciale doit s’adapter.

3

Nos clients sont principalement :

• les industriels et le secteur du bâtiment et des travaux publics (BTP)• les collectivités territoriales et leurs prescripteurs (communes, départements, services de l’Etat, Agences de l’eau),

et dans une moindre mesure, les pays en développement où BURGEAP intervient pour des administrations locales sur financements de bailleurs de fonds internationaux.

Nous proposons à nos clients des prestations de :

• études et audits • maîtrise d’œuvre • assistance à maîtrise d’ouvrage• conseil• formation

3

4

Les services proposés par BURGEAP dans ses prestations comprennent à la fois et indissociablement une intervention technique et un échange constant avec le client depuis la préparation de l’offre, jusqu’à l’accompagnement final auprès des administrations. La qualité de la relation avec le client est pour BURGEAP aussi important que la qualité de l’expertise technique et la clarté des documents produits.

BURGEAP est certifié selon le référentiel LNE de service des prestataires dans le domaine des sites et sols pollués, en conformité avec la norme NF X31-620, dans le domaine A (études, assistance et contrôle) et le domaine B (ingénierie des travaux de réhabilitation).Cinq agences ont également été certifiées selon le référentiel MASE.

Eau, énergie, ville et territoire

ICE - Aménagement

durableEau

Sites et sols pollués

Géothermie et hydrogéologie de la construction

Eau et solsAir - Conseil -

ProcédésDéchets, mines et

carrières

Bâtiment

Environnement industriel

Domaines d’intervention

4

Déroulement type d’une affaire

Demande du client

Orientation vers activité

Recevabilité de l’offre

Réponseau clientNON

OUI

Désignation d’un responsable

d’offre

Contact avec le client

Etablissement de l’offre

Validation de l’offre

Envoiau client

NON

Commande OUI NON Négociation

NON

Acceptation par le client

Classement de l’offre

Désignation du chef de projet / vérificateur /

validateur

Revue de contrat

Réalisation de la prestation

Rapport accepté par le vérificateur

Rapport accepté par le validateur

/ document produit

Facturation Bilan de fin de contrat

Archivage des documents

Suivi commercial du clientEnquête et

certificat de capacité : suivi commercial du

client

a a

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Communication constante avec le client


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Éthique et pérennité de BURGEAP

Pour se développer, perdurer et répondre à sa vocation, BURGEAP a mis en place un fonctionnement qui prend en compte les données économiques, sociales et environnementales. Trouver sans cesse un compromis entre ces trois champs de forces, c’est s’inscrire dans un développement durable respectueux de l’environnement.

Comme pour toutes les entreprises, l’existence de BURGEAP est conditionnée par la nécessité de satisfaire trois catégories principales d’acteurs : les clients, le personnel, les actionnaires.

Le système de management de la qualité défini par la norme ISO 9001 version 2015 est orienté vers la maîtrise de la satisfaction des clients et l’amélioration continue de la prestation de BURGEAP. Il s’appuie sur une gestion par les risques dans les différents processus.


6

QUALITÉ

Rechercher la pleine satisfaction de nos clients par :

• L’exécution de prestations adaptées à leurs besoins, à un coût optimal et dans le respect de la réglementation, le rendu de documents clairs, concis, conclusifs qui répondent parfaitement à l’enjeu, une veille technologique et juridique, un investissement constant dans des outils méthodologiques, de la recherche et du développement, une communication régulière avec nos clients pendant la mission.

• Garantir la pérennité de la structure et la sérénité des collaborateurs par : la recherche d’une meilleure rentabilité et compétitivité de la société, la fidélisation des collaborateurs par la formation, la mobilité et l’évolution de carrière.

• Promouvoir auprès de nos fournisseurs et sous-traitants les exigences et outils que nous développons pour nous-mêmes.

SANTÉ et SÉCURITÉ

Améliorer la sécurité des collaborateurs et autres intervenants sur site par :

• le respect des exigences réglementaires et celles du client,

• l’implication et la responsabilisation de tous les collaborateurs à tous les niveaux,

• des formations et une sensibilisation continues,• la pro activité pour la prévention des situations

dangereuses,• la réactivité face aux incidents et l’enseignement

des retours d’expérience.

Veiller à de bonnes conditions de travail par :• un respect des valeurs BURGEAP : engagement,

excellence, créativité et confiance,• un accueil bien organisé et un parrainage des

nouveaux salariés,• une formation tout au long de la vie et un

tutorat permanent basé sur la vérification et validation des études,

• un recrutement équitable,• une politique active à l’égard des handicapés,• une sensibilisation à la RSE : Comité de pilotage,

plan d’action, incitation à monter des projets RSE dans les agences.

ENVIRONNEMENT

Aider nos clients à protéger l’environnement par nos études.

Réduire l’impact environnemental de nos activités par :• la gestion des déchets,• une politique d’achats responsables,• la maîtrise et la réduction de la consommation énergétique,• la réduction des émissions de gaz à effet de serre (renouvellement

de la flotte de véhicules, réduction des vols intérieurs en avion) et sa mesure par des bilans carbone.

BURGEAP est la branche environnement du groupe d’ingénierie GINGER. Ses organes de gouvernance, conseil d’administration et comité de direction, permettent d’assurer les décisions les plus adaptées à la vie des sociétés qui le composent. Ils déterminent l’ensemble des processus et des exigences qui influent la direction et l’administration de la société.

• Organe de valeur juridique• Le CA propose les comptes

à l’assemblée générale des actionnaires qui la valide.

Conseil d’administration de BURGEAP SA

Sans valeur juridique, il est composé :• de la directrice générale, • du directeur général

délégué, • du directeur opérationnel,• de la responsable

administrative et financière,

• du directeur des ressources humaines,

• du directeur commercial, • des directeurs de

département,• des directeurs d’activité,• des responsables

d’agences et d’unités.

Il est en charge des décisions de gestion courante de la société via des réunions mensuelles.

Comité de Direction

Animées par le responsable d’unité.

Elles font un point hebdomadaire sur la gestion de l’unité et sont un organe de relais entre la direction générale et les collaborateurs

Réunion d’ordonnancement

Animées par les responsables de service (financiers, informatique…).

Elles font un point périodique sur la gestion du service et sont un organe de relais entre la direction générale et les collaborateurs.

Réunion de service

Gouvernance

7

9

Politique et objectifs qualité, leadershipLa Politique qualité, instrument inscrit dans

Direction générale

• Lettre de cadrage budgétaire

• Politique qualité, sécurité, environnement

• Engagement RSE

Direction commerciale

• Plan d’action commercial• Plan d’actions marketing• Objectifs qualité, sécurité,

environnement• Budget

Direction d’unité, d’activité

• Plan d’action commercial par unité et activité

• Budget par unité• Objectifs qualité déclinés

par entité

MESURE

• indicateurs financiers• indicateurs de production• indicateurs commerciaux• indicateurs de satisfaction• bilan carbone• achats responsable• recrutement en accord avec la stratégie

(culture d’entreprise, embauche de travailleurs handicapés, etc.)

la politique générale

du Groupe

8

Direction de département

• Plan d’action commercial• Objectifs qualité, sécurité,

environnement• Budget par département

Réaliser des prestations de qualité est, depuis sa création en 1947, l’objectif prioritaire de BURGEAP. Dans la durée, la démarche qualité s’est traduite par :• l’amélioration du contenu des rapports, en mettant l’accent sur les revues de contrat et sur la

validation des prestations et des documents,• l’amélioration de la forme des documents grâce à la mise en place d’une charte graphique et

d’un « packaging » cohérents pour l’ensemble de la société,• la maîtrise de l’information documentée sur un portail INTRANET,• la maîtrise des délais de l’offre au rendu de l’étude par une insistance sur la revue de projet où

est pensée l’organisation et la répartition des tâches, la responsabilisation du chef de projet sur le suivi des délais, la formalisation avec le client des modifications de délais, le bilan à l’issue de chaque étude,

• une meilleure connaissance et un meilleur suivi des clients de la société et une démarche commerciale soutenue, organisée et autonome.

La société s’est également donné pour objectif de renforcer la satisfaction du personnel. En effet la croissance de la société a entraîné de nombreux recrutements qui nécessitent une attention particulière pour maintenir la culture d’entreprise et la qualité des prestations. A la suite d’un audit pour améliorer la gestion des ressources humaines et des compétences par une société spécialisée, des mesures ont été prises dans cet objectif telles que :• la mise en adéquation entre les compétences de chacun et les missions qui lui sont confiées

dans un souci d’évolution et de formation continue, gérée au sein d’un processus de gestion des compétences mis en application par un logiciel adapté (Allegro),

• le maintien d’un contact et d’une communication à tous les niveaux entre les clients et les intervenants de BURGEAP, la satisfaction des uns devant rester liée à celle des autres,

• la mise en exploitation de deux bases de données « compétences », celle concernant le personnel de la société et celle concernant les partenaires,

• la possibilité d’évoluer vers l’expertise technique, le management ou l’activité commerciale,• une organisation axée sur un management de proximité et des équipes polyvalentes afin

de motiver et proposer des carrières diversifiées aux collaborateurs,• une enquête annuelle sur le bien être au travail dont les résultats débouchent sur un plan d’action.

Les collaborateurs sont affectés soit en agence soit en département.Le directeur de département dirige la production de la société dans sa branche de marché jusqu’au résultat d’exploitation ; il gère la production du département pour une partie en direct via ses collaborateurs directs et il gère une autre partie de la production en déléguant aux agences, qui agissent comme un « sous-traitant » interne, il assure le contrôle de cette production sous-traitée. Le directeur de département et ses responsables d’activité déterminent, agence par agence, les tâches qu’ils délèguent et les modalités de contrôle.

9

Axe métier

• Développer de nouveaux produits et des méthodes de travail.

• Fidéliser les grands comptes en France et à l’international,

• Assurer une production rentable,

• Assurer une qualité et l’homogénéité des prestations, capitaliser les pratiques professionnelles, maîtriser les risques techniques, alors que les prestations sont à la fois plus diversifiées et plus « pointues »,

• Assurer le «marketing opérationnel ».

Des engagements renouvelés, adaptés

à la croissance de la société et intégrés dans

une démarche de développement durableAxe géographique

• Développer le CA sur un territoire,

• Cultiver les réseaux, les clients et le commerce de proximité,

• Valoriser les efforts commerciaux sur l’ensemble de nos métiers,

• Gérer les équipes au plus près, avec un management de proximité,

• Former et animer des équipes polyvalentes,

• Assurer le meilleur emploi possible des ressources.

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Direction opérationnelle

Eau, énergie, ville

et territoire

DSI

Ile-de-France

Loire-Bretagne

Nord-Ouest

Nord-Est

Centre-Est

Sud-Est

Sud-Ouest

Environnement industriel

ICE

Eau

Sites et sols pollués

Bâtiment

Géothermie et hydrogéologie de la

construction

Eau et sols

Air - Conseil - Procédés

Déchets, mines et carrières

Départements

Production

Commerce

R&D

SécuritéQualité

DRH DAF

Caraïbes

Direction commerciale

Direction internationale

Agence internationale

BURGEAPPrésident

AGROFOREGérant

PHENIXAGérante

CREDESDirecteur

NUDECDirectrice

BURGEAPDirectrice générale

Communication

Documentation

3. Maîtrise du système

11

Une non-conformité est une non-satisfaction, un écart, une absence ou une piste d’amélioration par rapport aux exigences spécifiées concernant la prestation ou le système qualité. Par exigence spécifiée on entend une exigence contractuelle, une exigence réglementaire, une exigence définie par BURGEAP (Manuel qualité, procédure, instruction, décision interne...). La fiche de non-conformité est avant tout un outil de remontée d’information.

Une non-conformité peut être détectée au niveau interne, signalée de manière verbale ou écrite (par le client, par tout intervenant externe ou partenaire).

Maîtrise des non-conformités

Ouverture d’une FNC

• en cas de réclamation client recevable,

• en cas de défaillance par rapport à une exigence des normes applicables ou instructions internes.

Ouverture d’une observation

• lorsqu’il existe un risque pour la qualité des prestations ou la sécurité des personnes, ou un risque de contentieux sur une affaire.

Analyse des causes de la non-conformité ou de

l’observation

Afin d’identifier les actions correctives à mener pour éviter que des non-conformités ou observations du même type ne se reproduisent, une analyse approfondie des causes de la non-conformité est faite. Le détecteur renseigne la fiche en conséquence, en relation avec le correspondant qualité et les intervenants concernés.

Type de correction à apporter

Dans le cas général les intervenants apportent une correction immédiate. Ils peuvent en outre apporter une suggestion d’action corrective pour éviter le dysfonctionnement à l’avenir.Selon le type de dysfonctionnement, la nature des causes et en connaissance des autres FNC, l’Animateur qualité juge de la nécessité d’ouvrir une action corrective et transmet la FNC au pilote du processus concerné.

Communication et suiviLes non-conformités et observations sont enregistrées dans un tableau de suivi.Le détecteur est informé oralement par le Correspondant qualité du devenir de sa fiche. Si cette dernière donne lieu à l’ouverture d’une fiche d’action corrective, le Correspondant qualité en donnera une copie au détecteur. Par ailleurs, une communication peut être faite en réunion d’ordonnancement sur le contenu des fiches établies et la nature de la réponse donnée lorsque c’est nécessaire.

SoldedelaficheLe Correspondant qualité local s’assure que la correction a été faite, et solde la non-conformité. Il adresse plusieurs fois par an à l’animateur qualité une copie de son tableau de suivi. Lorsque l’action corrective à mettre en place n’est pas du ressort du correspondant qualité, l’animateur qualité prend le relais pour le suivi de la réalisation de l’action et solde la non-conformité dès lors que l’action corrective est jugée suffisante. Une observation donne lieu à une réflexion visant l’amélioration, mais pas nécessairement à une action, sauf en cas de répétitivité.

12

Les actions correctives et préventives sont entreprises pour éliminer le défaut ou la cause de non-conformité, rechercher et éliminer les causes potentielles de problèmes, d’anomalies ou de défauts, et améliorer l’efficacité du Système Qualité. Elles proviennent des fiches de non-conformité, audit externe, réclamation client, étude des indicateur qualité, remontée d’information par un salarié.

Elles sont lancées par l’Animateur qualité, en liaison avec le pilote de processus, après désignation d’un pilote de l’action et le choix d’une date butoire. Elles sont suivies par le correspondant qualité concerné. L’efficacité en est mesurée avant la clôture.

L’Animateur qualité doit ensuite corriger si nécessaire les documents du Système qualité concernés et les rediffuser, et faire le bilan des actions menées pour examen en revue de Direction.

Actions correctives et préventives

Audits internes

Il existe deux types d'audits :• les audits programmés sur la base d'un calendrier annuel,• les audits inopinés, déclenchés à la suite de déficiences relevées au niveau interne, d’un accident ou suite à une plainte client, de changements organisationnels, de

modifications notables d'un processus, de modifications notables d'une procédure ou d'un chapitre du manuel qualité ou d'un plan qualité.

Le calendrier des audits internes en qualité et environnement est fixé par l'animateur qualité et soumis à la Direction générale pour accord. Il est établi chaque année, mais peuvent être révisé en cours d'année si nécessaire.

L’audit qualité permet d'auditer le système ou les éléments du système qualité, c'est-à-dire qu'il peut porter sur :• les processus,• chaque chapitre du manuel qualité,• les procédures,• le suivi d'une affaire (examen d'un plan assurance qualité éventuellement).

L'audit de l'ensemble du système qualité s'effectue sur 3 ans. L’audit qualité débouche sur des constations d’audit qui sont transcrites dans des fiches de non-conformité ou de remarque.

Les données d’entrée de la revue de direction comprennent au minimum des informations sur les points suivants :• Les résultats des audits : audits internes, audits externes et audits client ;• Les retours d’information des clients: bilan des enquêtes de satisfaction et des réclamations client,

points positifs et causes d’insatisfaction ;• Le fonctionnement des processus, la conformité du produit, ainsi que les modifications des enjeux

externes et internes : bilan des indicateurs et des non-conformités de chaque processus (tableau de bord des processus, partie 2) ;

• L’état des actions préventives et correctives ;• Les actions issues des revues de direction précédentes : plan d’action et résultats face aux risques

et opportunités du processus (tableau de bord des processus, partie 2) ;• Les enjeux internes et externes qui influent sur l’orientation stratégique de BURGEAP et les

changements pouvant affecter le système de management de la qualité : notamment en cas de changement d’organisation ou d’activité à BURGEAP ;

• Les risques et opportunités identifiées ;• Les recommandations d’amélioration (tableau de bord des processus, partie 3).

Au travers des résultats présentés et analysés, les participants examinent l’ensemble du système qualité afin de déterminer s’il répond toujours aux exigences normatives ainsi qu’aux besoins de ses clients. La direction statue sur les décisions et actions relatives :• à l’amélioration de l’efficacité du système de management de la qualité et de ses processus,• à l’amélioration du produit en rapport avec les exigences du client,• aux besoins en ressources,• aux modifications possibles de la politique HSQE de BURGEAP et des objectifs.

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Contenu

Revue de Direction

La revue de Direction permet à la direction générale de vérifier l’adéquation du système de management de la qualité par rapport à sa politique et à ses objectifs qualité. La revue de direction a lieu au minimum une fois par an. En cas de nécessité, la direction peut déclencher une réunion exceptionnelle.

Participent à la revue de direction : la direction générale (DG et / ou DG délégué), l’animateur qualité, les pilotes de processus. Peuvent être soit consultés directement par l’animateur qualité qui a la charge de préparer les projets de décision, soit sollicités à participer sans préalable à la réunion de revue de direction, toute personne convoquée, susceptible d’aider aux décisions à prendre.

Chaque revue de direction fait l’objet d’un compte-rendu rédigé par l’animateur qualité et validé par le représentant de la direction générale (DG ou DG délégué). Il est diffusé aux participants et autres personnes concernées (pilotes de processus, directeurs de départements / agences, responsables d’activité, correspondants qualité). Il est mis en ligne sur le portail intranet et archivé sur le serveur « ISO ».

14

Responsabilités

La Direction générale

• anime la revue de direction,

• prend en compte les écarts entre le système

existant et la politique et les objectifs définis,

• réajuste la politique et les objectifs s’il y a

lieu,

• statue sur les décisions et actions relatives

aux questions soulevées.

L’Animateur qualité

• prépare l’ordre du jour,

• réunit les documents nécessaires,

• prépare les éléments de réponse par thème

ou par objectif,

• prévient les personnes susceptibles d’être

consultées ou invitées,

• vérifie la mise en place et l’efficacité des

actions correctives/préventives,

• rédige, enregistre et diffuse le compte-rendu.

Processus supportsback office

Neuf processus concourant à la satisfaction du client ont été identifiés. Ils sont présentés avec leurs interactions dans le tableau ci-dessous, puis chacun d’eux est détaillé ci-après avec mention des procédures qui s’y rattachent. Les interactions entre processus sont présentées en pages 24-25. Chacun d’eux fait l’objet d’un tableau de bord remis au pilote du processus, et qui est mis à disposition en interne dans la documentation du système qualité

4. Maîtrise des processus ayant un impact sur la satisfaction client

Management général

Management qualité

Management sécurité

Commerce

Production incluant la R&D

Gestion des compétences

Gestion de l’information

Communicationmarketing

Achats

Processus de management

Processus opérationnelsfront office

Stratégie MaîtriseGestion

PolitiqueObjectifs

Identification et affectation

des ressources dans les

processus

Mesure, surveillance, analyse et

amélioration

Besoins et attentes

Produit livré au client

Amélioration de l’offre de BURGEAP

Ecoute client

Satisfaction clientExig

ence

s cl

ient


Stratégie

Maîtrise

Gestion

Am

élio

ratio

n

Stratégie BURGEAP Politique QSE Démarche RSE MaQ

Budget

Conseil de surveillance

Note de gestion

Comité de direction

ITDG007 définition des

fonctions

Revue de direction

ITDG108 instructions comptablesITDG160 système de management environnemental

16

17

Stratégie

Maîtrise

Gestion

Stratégie BURGEAP

Politique Qualité MAQ

Budget

ITDG050 certificat capacité

ITDG007 définition des fonctions ITDG001 Suivi du management de la qualité

Management qualité

ITDG001 Suivi du management de la qualité

Am

élio

ratio

n

Commerce

Prospection

Suivi des résultats, des offres et des

contrats

Suivi client et veille

commerciale

Etablissement des offres

ITDG051 attribution offre - ITDG088 CRAC (compte-rendu d’activité commerciale)

ITDG087 grands comptes - ITDG153 suivi des offres

ITDG006 Guide OffreITDG030 validation d’une

offre

Pro

duct

ion

18

ITDG001 réclamation client - ITDG002 contentieux - ITDG050 certificat capacité

ITDG055 bilan de fin de contrat - ITDG092 CRM

Am

élio

ratio

n de

l’o

ffre

de B

UR

GE

AP

Com

mer

ce

Revue de contrat

Bilan de fin de contrat

Amélioration métier

Prestation

ITDG006 offreITDG055revue

de contrat

Pro

duct

ion

TechniqueVérification /

validation

Sécurité

ITDG001 plan assurance qualité - ITDG055

déroulement étude, MO

BGP085 Dossier suivi

d’affaire

ITDG030 vérification

offre

Toutes les ITDG techniques (utilisation

d’équipement, mode opératoire)

ITDG016 PPSP plan de prévention

ITDG063 sécurité chantier

ITH&S Instructions hygiène et sécurité

19

Production

Identification des besoins et des ressources en compétences

Accueil

Formation

Recrutement

Allegro


Evaluation des compétences

ITDG007 fonctions CRM ITDG092 CRM BGP192

fonctions

BGP181 entretienBGP284

fiche de poste

BGP221 livret d’accueil

ITDG061 nouveaux

embauchés

Allegro ITDG157 Allegro

ITDG008 besoin

en formation

ITDG127 évaluations

20

Identification de l’information à faire circuler

Mise à disposition et

diffusion

Archivage et sauvegarde

Enregistrement et traçabilité

Evaluation de la satisfaction des

utilisateurs

ITDG005 maîtrise des documents

ITDG006 documentation

technique

ITDG114 réseau informatique - ITDG091 portailITDG092 CRM

Outils : liste des ITDG


Papier Informatique

21


Stratégie

Maîtrise

Gestion

Politique QSE

CHSCTBudget


ITDG007 fonctions


Fiches UPDSITDG016 PPSPS plan de

prévention - ITDG055 étude technique

ITDG027 masque - ITDG037 casque - ITDG063 chantier

ITDG097 EPI - ITDG105 risques routiers - ITDG110 travailleur isolé

Production


22

Stratégie

Communication externe

Marketing

Gestion

Communication interne

Budget

Communication Marketing

Stratégie Politique communciation MAQ

Support papier, plaquettes, fiches produit, dossier

affichages, présentations

Salons, repré-sentations, conférences

Mailing Site internet Partenariat Publicité, relation presse

Etude de marché

Données statistiques

Analyse concurrentielle Benchmarking

Stratégie de communication

Qualification OPQIBI Références

Documentation Journal interne Intranet Gestion de l’information

23

Commerce Production Gestion des compétences


Communication Marketing Achats


Apport de

Management général Management qualité Management sécurité

par rapport à

politique maîtrisegestion

Management qualité


politique

maîtrise

gestion

Détermine les cibles à prospecter et à

développer

Donne les moyens de prospection et valide les offres financières

de BURGEAP

Contribue à l’écoute client et à l’amélioration de

l’offre globale

Détermine les axes de progrès

Fournit les ressources humaines et les budgets pour la réalisation de la

prestation

Evalue et mesure la performance du processus et la

conformité du produit

Apporte des offres réalisables et évalue

la relation clientExprime les besoins nouveaux en R&D

nécessaires à l’amélioration du

processus commercial

Détermine les compétences futures

nécessaires

Gère le plan de recrutement et de

formation. Donne les moyens de mise à

niveau et d’évaluations des compétences. Valide le budget et contrôle les

dépenses par rapport aux objectifs

Evalue et mesure la réponse qualitative et quantitative par rapport aux besoins présents et futurs en

compétences

Exprime les nouveaux besoins en

compétences

Détermine la priorité des informations à

fairecirculer

Affecte les moyens pour la diffusion de

l’information

Evalue la fiabilité de l’information et la pertinence de sa

diffusion

Transmet les informations

commerciales sur les résultats de la prospection, sur le succès des offres

et sur le suivi clientèle et la veille

commerciale

Détermine les axes liés aux marchés et

les besoins opérationnels

Apporte les ressources

sur le budget communication et

marketing

Evalue si les besoins ont été satisfaits et impulse les

ressources adéquates

Exprime les nouveaux besoins en marketing et cible les nouveaux marchés prioritaires

Détermine les axes d’économie

Appuie le processus dans la rédaction des guides nécessaires pour orienter les

salariés vers des fournisseurs

sélectionnés


« sécurité » pour aider à la sélection

de fournisseurs acceptables

Mutualise les informations commerciales

avec les critères de sélection des

fournisseurs

Donne les moyens de répondre aux

objectifs

Apporte la réponse du système par

rapport aux objectifs

Informe sur le marché et les cibles potentielles.


commerciales sur les résultats de la prospection, sur le

succès des offres et sur le suivi clientèle et la veille commerciale

Détermine les besoins nécessaires à la

stratégie

Signale les difficultés liées aux ressources

Remplit le plan de charge. Aide à définir les investissements pour se positionner

sur le marché

Détermine les objectifs à surveiller

Donne les moyens de surveiller

Détermine le niveau global de la satisfaction client

Commerce

24

Interaction entre les processus

Commerce Production Gestion des compétences


Communication Marketing Achats

Apport de

Management général Management qualité Management sécurité

par rapport à

politique maîtrisegestion

Signale les difficultés de réalisation dues à la contractualisation

et informe des nouveaux besoins et traitements des

avenants

Informe sur l’état des compétences commerciales et celles qui sont en cours d’acquisition

Apporte les outils nécessaires à la veille concurrentielle et à la communication

externe

Apporte et pérennise les compétences nécessaires à la

production

Communique sur les domaines techniques

et améliore la notoriété du processus

Exprime et transmet les besoins

quantitatifs en compétences

Développe des outils techniques d’amélioration des

compétences

Améliore la communication en

interne et pérennise la culture de l’entreprise

Transmet les documents produits

et contribue aux retours d’expériences

Alimente et identifie les sources de compétences

Apporte les messages, outils

à transmettre et à traiter

Exprime les besoins techniques en

matière de marketingApporte les

informations pour l’élaboration des

fiches de cas

Informe sur les besoins en

communication RH et recrutement

Exprime des besoins pour sélectionner les

fournisseurs

Apporte sa connaissance

des compétences internes pour affiner

la sélection des fournisseurs

épaule le processus sur la mise en

forme des outils de communication sur les fournisseurs auprès des salariés

Apporte les retours d’informations issues

du terrain

Identifie les compétences

acquises et donne son avis sur

l’adéquation entre les objectifs et les

compétences à acquérir

Apporte les moyens de communication

Demande les ressources humaines et matérielles utiles

Informe sur le coût du traitement

des écarts des compétences à

acquérir par rapport à celles acquises

Demande les ressources

nécessaires au processus

Rend compte de la conformité du produit

et du processus

Informe sur la situation du

recrutement et de la formation

Indique les cibles à maîtriser

Production


Communication Marketing

Transmet, traite puis conserve les

informations utiles au commerce

Aide au choix de partenaires commerciaux

pour proposer des prestations de qualité et à un coût maîtrisé

Transmet, traite puis conserve les

documents produits et la documentation

technique et réglementaire

actualisée

Remonte aux fournisseurs les

constats des collaborateurs sur les

services rendus

Transmet, traite puis conserve des informations utiles à l’amélioration des

compétences

Offre une compétence forte en négociation

Négocie le matériel informatique et de

téléphonie

Transmet, traite puis conserve des informations utiles à l’amélioration des messages marketing

Aide au choix des fournisseurs et

négocie en cas de nécessité

Facilite la diffusion d’information sur

les fournisseurs aux salariés

Aide à la circulation de l’information dans

l’entreprise

Optimise les dépenses liées aux fournisseurs pour

fournir de la latitude dans les budgets

Apporte les données à exploiter

Rédige des notices claires qui fluidifient le fonctionnement avec les principaux

fournisseurs. Participe à la sélection et évaluation des fournisseurs

Apporte le retour d’information sur les

résultats obtenus

Optimise les dépenses liées au matériel de sécurité. Participe à la sélection des

fournisseurs

Gestion del’information

Achat

Interaction entre les processus

Chaque processus fait l’objet d’une responsabilité transversale confiée à un pilote. Le pilote du processus est chargé de la surveillance du processus, il s’assure qu’il produit les résultats attendus par rapport aux objectifs fixés par la direction et il veille à ce que les ressources allouées soient utilisées de manière optimale.

5. Moyens du systeme de management de la qualité

Le pilote du processus :• prend en compte l’évolution des exigences (les exigences du client, les exigences réglementaires et

les propres exigences de l’organisme) qui peuvent avoir un impact sur le processus dont il est chargé ;• rend compte des indicateurs de fonctionnement du processus ;• mesure l’atteinte des objectifs du processus au travers du suivi des indicateurs associés;• s’assure du traitement des dysfonctionnements du processus ;• engage les actions correctives associées ; • identifie les opportunités d’amélioration et propose toute action préventive associée ;• met en œuvre les plans d’amélioration ;• rend compte des résultats à l’équipe dirigeante.

Le pilote du processus dispose de l’autorité, de la compétence et des moyens nécessaires pour : • recueillir et exploiter en permanence l’ensemble des informations relatives au processus et à son

fonctionnement ;• décider toute action visant à corriger les dysfonctionnements du processus ;• proposer toute action d’amélioration du processus ;• assurer la mise en œuvre des actions décidées.

Les revues de direction entre la direction et l’animateur qualité permettent de :• juger l’application et l’efficacité du système qualité au regard de la politique et des objectifs définis,• analyser les résultats annuels suite aux comités qualité,• évaluer les opportunités d’amélioration,• revoir en cas de besoin la politique et les objectifs qualité.

Les comptes-rendus de ces revues sont diffusés dans les unités ainsi qu’aux pilotes de processus.

26

Michèle CynaManagement

général

Ghislain Nappez

Commerce

Michèle CynaProduction

Sophie Gentils Management

Qualité

Nicole Nivault Management

Sécurité

Laurent Vanparys


Jérôme de Corta


Sophie Gentils Communication

Marketing

Alexandra LagrangeAchats

Animation et suivi qualité dans les unités

En appui aux pilotes des processus, le fonctionnement du système de management de la qualité repose sur une structure de gestion du système qualité comprenant :

ANIMATEUR QUALITéchargé d’orchestrer le bon fonctionnement du système de management de la qualité

CORRESPONDANTS QUALITé

au quotidien, diffusent et collectent auprès des collaborateurs dans les

Départements, Agences et Services, toutes informations utiles entrant dans le cadre du système qualité sous la responsabilité

fonctionnelle de l’Animateur qualité. Ils se réunissent au sein du comité qualité afin de préparer la revue de

direction

PILOTES DES PROCESSUSchargés de suivre le bon fonctionnement et l’amélioration continue des processus

fondamentaux agissant sur la satisfaction du client

GROUPES D’ACTION QUALITé

groupes de travail non pérennes, ils ont pour but d’associer, lorsque cela s’avère nécessaire, les compétences

des divers intervenants concernés par un problème ou un ensemble de problèmes

à caractère ponctuel (technique, administratif) ayant une influence sur

la qualité, en particulier dans la réalisation des actions correctives

et préventives.

ASSISTANT QUALITéchargé du suivi fonctionnel du système qualité en suppléant l’animateur qualité

dans ses fonctions

AUDITEURS INTERNES personnes de la société qui, ayant reçu la formation adéquate, assistent l’Animateur

qualité dans l’évaluation du système

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Communication interneLa communication interne concernant le fonctionnement et les résultats du système de management de la qualité est effectuée de la façon suivante.

Sensibilisation pour tout nouvel embauché du système de management de la qualité par les correspondants qualité avec remise d’un livret qualité intégré au dossier d’accueil et présentation de l’intranet.

Mise à disposition de la documentation du système de management de la qualité auprès de l’ensemble du personnel.

Réunion d’information, notamment lors de l’ordonnancement hebdomadaire.

Communications sur le système qualité par des « News qualité ».

Diffusion générale du résultat des revues de direction.

Objet et principes de l’établissement d’un plan d’assurance qualité

Un Plan Assurance Qualité est établi pour prendre en compte les exigences spécifiques et/ou contractuelles d'un client, si celles-ci sont hors du cadre de l'organisation générale de l'Entreprise. Le Plan Assurance Qualité est créé, en l'absence de demandes particulières du client sur le fond et sur la forme, par référence au Manuel Assurance Qualité, et précise les points différents, complémentaires ou non applicables à celui-ci : documents concernés existants et à modifier, la nature de la modification et les documents créés. Le PAQ est réalisé par le responsable de l’étude concernée avec appui de l’équipe qualité. Il est envoyé au moment de l’offre et peut être mis à jour lorsque le contrat est obtenu.

28

Schéma du système de la qualité

Assurance qualité Pilotage des processus

Retour d’information sur processus

Correspondant qualité

Réclamation clientFNC Audit

Animateur qualité

formalisé qualité

sélection du processus concerné

Action corrective ? OUINON

Traitement sans action

corrective

BFC

Analyse des résultats, suivi des

indicateurs par unité par les CQ

Comité qualité, proposition d’amélioration, AQ CQ

Revue de direction, mesures de l’efficacité et décision

d’amélioration (DG, AQ, pilotes de processus)

Relance par les CQTraitement des

AC / AP

Analyse des résultats par les pilotes de processus, suivi des

indicateurs par processus, proposition d’amélioration

Informations externes (clients ...)

informel

Pilote de processus

validation des résultats

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* AC : Action corrective* AP : Action préventive * AQ : Animateur qualité * BFC : Bilan de fin de contrat * CQ : Correspondants qualité * DG : Direction générale* FNC : Fiche de non conformité

Les documents qui ont servi à l’élaboration du Manuel Qualité sont : • pour le vocabulaireISO 9000 : 2015 : «Système de management de la qualité : principe essentiel et vocabulaire» • comme référentielISO 9001 version 2015 : «Systèmes de management de la qualité : exigences.»

ExclusionsLe système de management de la qualité couvre toute l’activité de BURGEAP SA, tant en France métropolitaine qu’à l’étranger, à l’exclusion des activités portées par les filiales de BURGEAP.

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Documents

MANUEL QUALITÉ - burgeap.fr · MANUEL QUALITÉ version T ... Nous avons en effet une vocation généraliste. ... • les industriels et le secteur du bâtiment et des travaux publics