Mémoire Community Management de Baptiste Chikli

Baptiste Chikli

Bachelor Responsable d’Activités

ESC Grenoble / Sciences-U Lyon

Entreprise : Pompes Grundfos Distribution

Secteur d’activité : Industrie

Comment accroître la fidélisation de clients indirects

au travers de deux clubs, tout en optimisant les différentes ressources ?

Projet de fin d’étude 2010 – 2011

Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 2


Remerciements

Ce rapport est l’occasion de revenir sur cette dernière année au sein de la société Grundfos

mais aussi de revenir sur les deux années précédentes en tant qu’assistant marketing dans

cette même société.

Des années remplies de joie, d’euphorie, de peine, de batailles perdues mais surtout gagnées...

C’est également l’occasion de remercier toute l’équipe Grundfos Marketing pour son écoute,

sa disponibilité et son sourire tout au long de mon stage. Ils m’ont permis d’apprendre

énormément sur le plan professionnel mais également de m’intégrer complètement dans

l’équipe et de m’épanouir au niveau personnel :

Muriel Chenebault, mon maître de stage et directeur marketing qui a su me faire

confiance durant ces années

Valérie Layssac, chef de marché Bâtiment Domestique

Frédéric Breton, responsable e-business

Joelle Michalland, responsable communication

Thomas Fauvel, qui m’a soutenu dans mes projets et qui continue à me soutenir même

après son départ de la société

Jean Marc Barbier, qui a su m’écouter, m’épauler et me guider durant ces années

Je tiens également à remercier tous les collaborateurs de Grundfos avec qui j’ai eu l’occasion

de partager des réunions de travail, des projets ou des moments de détente.

Je remercie donc tout particulièrement Anne-Mette Ostergaard Andersen –chef de projet

marketing-, Anette Studtgaart et Nina Moberg –Business développeur- pour leur soutien, leur

bonne humeur et leur aide afin de développer au mieux une plateforme de formation.

Ainsi que Jesper Brandt Mark –Webmaster du groupe Grundfos- pour son aide au

développement du site web www.grundfos.fr

Merci également à tous ceux qui m’ont aidé à la réalisation de ce mémoire au sein de

Grenoble Ecole de Management et Sciences U.

Et enfin, un grand merci à tout mon entourage m’ayant soutenu et aidé, mais aussi supporté et

guidé pour la rédaction et la relecture de mon mémoire.


Présentation personnelle

Dans le cadre de mon année de responsable centre de profit Grenoble Ecole de Management,

j’ai effectué un stage de 12 mois au sein du service marketing de Grundfos France, filiale

française du groupe Grundfos.

Lors de ce stage, j’ai occupé le poste de « community manager ».

J’ai eu le temps, pendant ces quelques mois, de découvrir de nombreuses choses et de me voir

confier un panel de missions assez vaste !

Développement de communautés

Stratégie participative

Développement de l’audience du site Internet via le levier communautaire

Animation des différents « clubs » de l’entreprise

Optimisation de ces clubs

Création de tableaux de bord

Analyse de chiffres / tendances

Conception d’outils de communication

Emailing

Web marketing

Très globalement, j’ai assisté pendant une année aux missions marketing quotidiennes. J’ai pu

faire autant de l’analyse de chiffres, que de la communication ou de la gestion de projets. Ce

fut un poste très complet qui demande organisation, polyvalence, résistance au stress et un

grand sens des relations humaines.

J’ai en effet travaillé en étroite collaboration avec plusieurs services en interne, notamment le

service marketing du groupe (au Danemark) mais aussi avec des collaborateurs (Italie), le

service achats et les agences commerciales.


Table des matières

Remerciements .................................................................................................................. 3

Table des matières ............................................................................................................. 5

0. Introduction ................................................................................................................... 6

1. Définition et glossaire .................................................................................................. 10 1.1 Définition du community management .......................................................................................................... 10 1.2 Définition communauté ......................................................................................................................................... 11 1.3 Définition fidélité ...................................................................................................................................................... 12

2. Analyse ........................................................................................................................ 13 2.1 Analyse SWOT de la société Grundfos ............................................................................................................. 13 2.2 Analyse SWOT du G-‐PLUS CLUB ......................................................................................................................... 14 2.3 Résumé des analyses SWOT ................................................................................................................................. 15

3. Préconisations .............................................................................................................. 16 4.1 Description .................................................................................................................................................................. 19 4.2 Objectifs et enjeux .................................................................................................................................................... 21 4.3 Optimisation ................................................................................................................................................................ 24 4.4 Analyse et review ...................................................................................................................................................... 28

5. Ecademy ....................................................................................................................... 29 5.1 Description .................................................................................................................................................................. 29 5.2 Objectifs et enjeux .................................................................................................................................................... 32 5.3 Optimisation des ressources ................................................................................................................................ 33 5.3 Analyse et review ...................................................................................................................................................... 35

6. Convaincre les cibles .................................................................................................... 37 6.1 Solutionner les conflits existants & mise en place de process .............................................................. 37 6.2 Convaincre les forces commerciales ................................................................................................................. 38 6.3 Contenu et attractivité des cadeaux/modules de formation ................................................................. 38 6.4 Communication .......................................................................................................................................................... 39

7. Ressources humaines ................................................................................................... 41

8. Bilan et conclusion ....................................................................................................... 43

9. Bibliographie ................................................................................................................ 45

Annexes ........................................................................................................................... 46 Annexe 1 : Sondage du G-‐PLUS CLUB ...................................................................................................................... 47 Annexe 2 : La nouvelle plateforme du G-PLUS CLUB en images………………………….....................48 Annexe 3 : Analyse budgétaire G-‐PLUS CLUB ...................................................................................................... 49 Annexe 4 : MPM (Méthodes des Potentiels Métra) ............................................................................................ 50 Annexe 5 : Planning de la mise en place de la nouvelle plateforme 3SKO ............................................... 51 Annexe 6 : Tableau de bord statistiques du G-‐PLUS CLUB ............................................................................. 52 Annexe 7 : Tableau de suivi emailing ...................................................................................................................... 52 Annexe 8 : Fiche fournisseur 3 Suisses Entreprises .......................................................................................... 53 Annexe 9 : Exemple d’emailing de l’Ecademy ...................................................................................................... 54 Annexe 10 : Google Analytics en images ................................................................................................................ 55 Annexe 11 : Suivi des commandes Ecademy ........................................................................................................ 56 Annexe 12 : Factlook 2010 Ecademy ....................................................................................................................... 57 Annexe 13 : Quelques outils de communication du G-‐PLUS CLUB ............................................................. 58 Annexe 14 : Fiche de poste ........................................................................................................................................... 59


0. Introduction

Fondé en 1945 par Poul Due Jensen, Grundfos est un groupe Danois fabricant de pompes et

systèmes de pompage..

Outre la fabrication de systèmes de pompage, Grundfos travaille également au

développement, à la production et à la vente de moteurs électriques et de produits

électroniques « high-tech » visant à rendre les pompes plus « intelligentes ».

Enfin, la société recherche constamment comment améliorer la performance de ses produits et

réduire leur consommation d’énergie.

Leader mondial des circulateurs, Grundfos produit plus de 16 millions de pompes

annuellement, atteignant un chiffre d’affaire de 2,6 milliards d’euros en 2010 avec 16 000

salariés dans le monde.

L’un des plus importants fabricants de pompes et systèmes de pompage, Grundfos s’est fixé

pour mission de :

Développer, fabriquer et vendre

des pompes et systèmes de pompage de

haute qualité.

Contribuer activement à la

protection de l’environnement.

Grundfos se situe sur plusieurs segments de marché :

Habitat individuel

Bâtiment Habitat collectif et tertiaire

Intégrateurs de chaudières – OEM

Industrie

Dosing

Adduction d’eau

Relevage et Assainissement


Le groupe Grundfos est représenté par 58 sociétés réparties dans 43 pays.

Grundfos évolue donc sur la scène internationale avec une politique globale tout en adaptant

la communication ainsi que ses produits et services aux règlements, à la culture et aux besoins

locaux.

Grundfos à l’international /Distribution

7

12 Unités de production 8 sociétés commerciales avec une partie production 11 autres sociétés (pas raison sociale Grundfos)

Grundfos à l’international /Production


Grundfos en quelques dates


En France, on distingue deux entreprises Grundfos composées d’une société de production

implantée à Longeville-Les-St-Avold (57) avec une capacité journalière de plus de 14000

circulateurs et 1000 pompes « eau froide », ainsi qu’une société de distribution implantée à

Saint Quentin Fallavier (38).

Cette dernière est constituée de 4 directions commerciales suivant les segments de marché :

Direction Bâtiment : 2 agences commerciales assurent le suivi des clients « Bâtiment »

- distributeurs , prescripteurs, installateurs – qui interviennent sur les marchés collectif

et individuel.

Direction Export : une équipe qui couvre les marchés de l’Afrique du Nord – Maroc,

Algérie, Tunisie – et DOM TOM – Martinique, Guadeloupe, Guyane, Nouvelle

Calédonie, Polynésie française, Réunion -.

Direction Industrie & Process : cette équipe est à l’écoute des besoins des industriels

pour leurs process industriels ou pour leurs applications périphériques : process

industriels, production agro-alimentaire, process bio technologique et industrie

pharmaceutique, refroidissement, nettoyage, traitement de l’eau, évacuation des eaux

usées, ….

Direction Eau : une équipe de vente responsable du suivi de la clientèle Municipalités

et compagnies de eaux, ainsi que des distributeurs et installateurs spécialisés dans le

domaine de l’eau collective et l’assainissement collectif ainsi que l’irrigation.

Grundfos France Distribution possède également un centre de formations agréé ainsi qu’un

service après-vente.

La société française de distribution compte près de 200 salariés pour un chiffre d’affaire de

95 Millions d’euros.

Le chiffre d’affaire de l’entreprise est réalisé en grande partie sur le marché du bâtiment

domestique où l’entreprise détient entre 20 et 50 % des parts de marché selon les gammes de

produits.

Le marché domestique est un marché en pleine maturité sur lequel il est essentiel de maintenir

ses parts de marché puisque cela est vital pour l’entreprise en terme de chiffre d’affaires et de

marge.

Pour augmenter ses ventes, Grundfos m’a donné des missions essentiellement sur ce marché

très porteur pour elle…


1. Définition et glossaire

1.1 Définition du community management

Le community management est un besoin qui émerge du web 2.0.

Depuis l’avènement du web collaboratif, une communauté se crée sur Internet autour de sa

marque, de ses produits, de ses services… Celle-ci est alors composée de clients, concurrents

ou encore simples consommateurs. Ces personnes discutent, débattent, jugent des produits,

écrivent des articles et cette communauté influence l’acte d’achat.

«Près de 4 internautes sur 10 ont consulté un forum au cours du dernier mois »-Etude

Médiamétrie février 2010

« Dans 78% des cas, la lecture d’un avis de consommateurs a influencé les décisions

d’achat » –Etude Hotwire août 2009

Dans l’optique de créer une relation de proximité avec leurs clients tout en essayant de mieux

les comprendre, pour répondre plus pertinemment à ses besoins, l’entreprise d’aujourd’hui se

doit d’être sur le web et de gérer ses communautés en participant aux conversations, en créant

des évènements, en étudiant ce qui se dit sur la marque…

Les objectifs sont donc :

Le développement de la connaissance de la marque au sein des communautés du web

- Recenser les communautés sur le web pouvant influer sur le positionnement de la marque

(bloggeurs, forums de discussion...).

- Participer à la création des valeurs de la communauté : culture, codes sociaux et langagiers...

- Définir les objectifs de la communauté en accord avec le comité de validation : test de

produit, information du client (ou de l'utilisateur), promotion de la marque...

- Définir les indicateurs permettant de suivre la « vie » de la communauté (nombre de

« posts », qualité des réponses...).

- Planifier et suivre les actions de recrutement de membres en ligne (partenariats, parrainage,

campagne d'e-mailing...) en lien avec le marketing.

Le renforcement de la cohésion de la communauté :

- Faire des membres déjà existant un relais d'information au sein de la communauté.

- Lancer des sujets permettant de susciter le débat ou le partage d'expériences, de pratiques

entre les internautes / consommateurs.


- Veiller à la qualité des réponses, y compris des critiques apportées à la marque ou au produit

afin d'être en mesure de les exploiter et de relancer la discussion.

- Faire respecter les règles éthiques de la communauté via une action de modération sur le

contenu produit par l'internaute : exclusion des propos, photos, ou vidéos à caractères raciste,

pornographique, insultant...

- Gérer l'historique et l'archivage des données contenues sur le site (sujets abordés,

informations et documents transmis par l'entreprise ou les internautes...).

- Rechercher de nouveaux médias sociaux (Dailymotion, Facebook...) permettant d'étendre

l'influence de la communauté.

- Assurer la fidélisation des internautes via des événements on-line (newsletter, jeux

concours...).

- Mettre en œuvre des opérations off-line pour réunir physiquement la communauté et ses

leaders (bloggeurs influents, membres « VIP »...).

L’accompagnement du développement technique et fonctionnel de la plateforme

- Veiller aux conditions d'utilisation du site notamment au regard des contenus interdits.

- Signaler les « bugs » des fonctionnalités du site et veiller à la disponibilité de la plateforme.

- Coordonner avec les équipes techniques les améliorations à apporter à la plateforme du site

Internet.

- Analyser le « buzz » marketing et suivre l'image de la marque sur les différents supports on-

line (analyse d'images, de contenu...).

- Suivre l'audience des différents supports de la communauté en lien avec le trafic manager.

- Effectuer un reporting des actions de communication engagées sur ce mode de relation au

consommateur.

1.2 Définition communauté1

« Une communauté est un groupe de personnes qui interagissent entre elles, partagent et

utilisent des informations en relation avec leurs centres d’intérêts, caractéristiques

démographiques ou activités professionnelles, communes. Le développement d’Internet a

1 http://www.definitions-marketing.com/Definition-Communaute


favorisé l’apparition de nombreuses communautés virtuelles. Les communautés peuvent

donner lieu à une utilisation marketing dans le cadre d’actions de marketing viral ou tribal. »

1.3 Définition fidélité

« Qualité de quelqu’un qui est fidèle, dévoué, attaché à quelqu’un, constant dans ses

sentiments, ses affections et ses habitudes » Larousse.

« Qualité d’une personne qui est constante dans ses choix, ses goûts, ses intérêts » CNRS.


2. Analyse 2.1 Analyse SWOT de la société Grundfos

FORCES FAIBLESSES Pompes Grundfos France > Parmi les leaders du marché > Support financier du Groupe > Image de qualité reconnue > Valeurs fortes, et forte culture d’entreprise > De grandes innovations produit > Un pôle recherche et développement important > Large portefeuille de produits avec des applications variées > Système informatique performant (SAP) > De nouveaux outils opérationnels du Groupe > Lancement de nouveaux produits > Politique de prix élevée Segment Domestique > Forte part de marché sur le domestique (50% en Eau Chaude et 20% en Eau Froide) > Excellent réseau de distribution > Parc installé en chauffage important > Nouvelle politique du Groupe dirigée vers les installateurs > Mise en place d’une équipe de promoteurs des ventes destinée à visiter les clients

Pompes Grundfos France > Réorganisation récente (équipes commerciale et DG) > Baisse de motivation du personnel due à la crise > Politique de prix élevée, ce qui peut être un frein à l’achat > Faible communication (hors forces des ventes) envers les distributeurs ainsi que sur nos cibles de 2nd et 3e niveaux (installateurs, étudiants, enseignants du secteur…). > Aucune notoriété auprès du grand public Segment Domestique > Politique de prix élevée par rapport à la concurrence > Faibles connaissances produits des distributeurs > « Le dernier qui parle à raison »

OPPORTUNITES MENACES > Sensibilisation de la population française à l’écologie. > Directive EuP 2013 > Recensement de nombreux salons où Grundfos peut être présent > Emergence de nouveaux marchés : récupération d’eau de pluie > Existence de différentes applications sur les sites où Grundfos peut intervenir > Les installateurs ont tendance à remplacer à l’identique

> Installation de chauffage électrique en construction > Fin des aides impôts en récupération d’eau de pluie > Faible tarif de l’électricité qui va à l’encontre du dialogue commercial de l’éco énergie financière > Fortes actions marketing concurrentes > Arrivée de nouveaux concurrents sur le marché de l’eau chaude domestique (Flygt) > Des concurrents qui cassent les prix (TBS, ITT) > Concurrence sur le réseau GSB en Eau Froide > Copie des produits (notamment en Eau Froide) > Problème de prix frontalier ainsi que de la frontière Internet > Regroupement des clients


2.2 Analyse SWOT du G-PLUS CLUB

FORCES FAIBLESSES > Un club installateur existant depuis 1997 > Une image rattrapée par l’image de la société > Gestion par un prestataire (3SE) = meilleure réactivité (étiquettes et cadeaux) > Une communauté et un système appréciés par les adhérents > Existence de nombreuses données des années précédentes et de résultats de campagne

>Environnement historique défavorable du Club installateurs « G PLUS CLUB » > Dysfonctionnement dû à un Club vieillissant > Retard d’un an ½ par rapport à des inscriptions, gestion de conflits… > Mauvaise optimisation de la plateforme > Baisse des budgets alloués au G PLUS CLUB > Une base contact non qualitative (notamment email) > Connaissance des procédures de gestion par une seule personne > Pas de communication appropriée > Des clubistes mécontents > Peu d’interactions avec les installateurs > Gestion par un prestataire (3SE) en terme de coûts > Aucun outil de suivi pertinent mis à jour (tableau de bord)

OPPORTUNITES MENACES > Développement des nouvelles technologies > Forte part des personnes possédant un ordinateur et ayant à disposition Internet 2 milliards d’internautes dans le monde soit 1 personne sur 3 > Augmentation de 14% du nombre d’internautes en 2010 par rapport à 2009

> Club Xperts (Wilo – concurrent) domine en terme de choix cadeaux et d’attractivité > Le concurrent Salmson utilise le même procédé de points/cadeaux pour des opérations marketing spéciales > Partenariat entre Salmson et Xpair en terme de formation E-learning (inscriptions) > Système de points qui devient dangereux


2.3 Résumé des analyses SWOT

Suite à la crise et face à une concurrence très active, Grundfos doit se montrer innovant et

présent devant les distributeurs et les installateurs.

La production dans le secteur de la construction est en baisse de 1,1% dans la zone Euro en

20112. Avec une politique de prix élevée et de fortes actions marketing concurrentes, la

société Grundfos doit agir pour se montrer compétitive en terme de services et

communication.

Grundfos doit profiter de certaines opportunités telles que la mise en application de la

Directive EuP qui oblige les fabricants et les importateurs à prendre en compte les aspects

environnementaux pour leurs produits tout au long du cycle de vie, et sur cette base d’évaluer

des solutions de conception alternatives, dans le but d’améliorer les performances

environnementales de ces produits, là où Grundfos se bat depuis des années en terme de

performance sur des circulateurs et pompes très performants.

La sensibilisation de la population à l’écologie est une tendance que Grundfos doit exploiter

pour se différencier et montrer que la société n’attend pas les Directives pour être avant-

gardiste.

De plus, Pompes Grundfos a la chance d’avoir un club de fidélisation déjà existant, lancé en

1997. Ce club est géré par un prestataire extérieur en terme de scannage d’étiquettes pour le

crédit de points et gestion de cadeaux. Cependant, ce club est devenu vieillissant puisqu’il n’a

pas évolué avec le temps, et inactif depuis 3 années environ.

La personne en charge du club est en congé maladie et seule celle-ci connaissait les

procédures de gestion et de fonctionnement. Après un an de dysfonctionnement, certains

installateurs sont mécontents et préfère la concurrence, beaucoup plus attractive en terme de

plateforme et d’offre cadeaux ; l’équipe commerciale Grundfos manquant d’arguments

commerciaux pour contrer l’offre concurrente. Il semble alors que le club procure un mauvais

retour sur investissement puisque le marketing finance les cadeaux sans communiquer ou

profiter de cette communauté.

Par conséquent, l’avenir de ce club fut abordé ; l’arrêter ou le reprendre en optimisant et en

augmentant la valeur ajoutée de celui-ci pour Grundfos et pour les installateurs.

2 Chiffre tiré d’Eurostat : office de statistiques de l’Union Européenne


On remarque que de plus en plus de personnes possèdent un ordinateur connecté à Internet et

que ce phénomène va en augmentant d’année en année puisqu’il a augmenté de 14% entre

2009 et 2010.

Grundfos pourrait alors peut être surfer sur la vague du web pour reconquérir ses clients et en

conquérir de nouveaux.

Internet semble être un bon outil pour montrer les côtés innovant et technologique de

Grundfos.

3. Préconisations

Après ces différents diagnostics, il semble nécessaire de reprendre le G-PLUS CLUB, club de

fidélisation qui récompense l’achat de produits Grundfos par les cadeaux, en optimisant les

ressources humaines, financières et temps.

Ce club existe depuis 1997 et n’est plus très actif ces dernières années donc non attrayant pour

fidéliser les installateurs (clients de second degré).

Mise en place d’une plateforme de formation, Ecademy, testée par 4 pays pilotes.

L’Italie, le Royaume Uni, l’Allemagne et le Danemark, après 3 années de tests, ont eu les

mêmes retours terrain : 85 % des membres ont appris de nombreuses informations sur la

société dont ils n’avaient pas connaissance auparavant, 87 % ont appris des informations

concernant les produits Grundfos, augmentation de la reconnaissance des produits non

chauffage et reconnaissance significative de la gamme de produit.

Cette plateforme permettrait de fidéliser de nouvelles personnes intéressées par la formation

mais également de nouvelles cibles puisqu’elle est ouverte aux distributeurs, bureaux

d’études, enseignants, étudiants du secteur de la construction et du bâtiment.

Création d’une page Facebook afin de promouvoir Grundfos auprès du Grand public et des

installateurs. L’idée est d’augmenter la présence de Grundfos sur Internet notamment auprès

de ce géant du milieu. 600 000 000 inscrits sur Facebook permettraient d’augmenter la

notoriété de la marque mais également de paraître plus transparent et plus près de ses clients

dû à un dialogue très actif. Ce serait également un moyen de se faire connaître du grand

public, notamment pour la récupération d’eau de pluie.

Après analyse et étude des différentes propositions, la société, par mon intermédiaire, décide

de privilégier un axe stratégique : utiliser le G-PLUS CLUB Grundfos et mettre en place


l’Ecademy afin de constituer une base de contacts la plus qualitative et quantitative possible

pour informer sur les nouveaux produits, les prochains événements, supporter les actions

commerciales ainsi que les mouvements du marché.

La création de la page Facebook n’a pas été sélectionnée à cause des disponibilités humaines

et temporelles.

Une problématique se pose alors : « comment accroître la fidélisation de clients indirects au

travers de deux clubs, tout en optimisant les différentes ressources ? ».

En effet, ces deux clubs ont pour principale cible, les installateurs, mais il en faudrait de

supplémentaires pour l’Ecademy qui constitue également la niche du secteur du bâtiment.

Il semble qu’aujourd’hui le marketing relationnel soit devenu primordial, il est alors

indispensable que les deux clubs utilisent une stratégie « one-to-one » élaborée.

En effet, ceux-ci serviront à établir des relations individualisées et interactives avec les clients

en vue de créer et d’entretenir chez eux des attitudes positives et durables à l’égard de

l’entreprise et de la marque.

Cela va donc au-delà de la simple opération de vente. Il convient de construire un lien

privilégié et durable entre l’entreprise et le client, établir avec le client une relation

personnalisée fondée sur la parfaite connaissance de celui-ci.

Le marketing relationnel complète alors le marketing traditionnel afin de fidéliser le

consommateur.

Une stratégie de fidélisation efficace repose sur deux principes fondamentaux :

>> Une offre commerciale sans cesse renouvelée,

>> Une écoute permanente du client.

Dans une démarche marketing classique, on note souvent une écoute avant même l’acte

d’achat, et une tendance à délaisser le client après l’acte d’achat.

Un nouveau client coûte cher, c’est pourquoi il est crucial fidéliser la clientèle et

d’améliorer la rentabilité de chacun d’eux.

L’adhérent le moins cher est celui que l’on a déjà.


Les mentalités changent et le commerce également, le client est aujourd’hui considéré comme

un acteur primordial dans l’évolution d’une entreprise et non plus comme un simple

consommateur. On note alors que satisfaire un client n’est pas suffisant, il faut aujourd’hui

entretenir la relation pour le fidéliser.

Le nouvel objectif du développement d’une relation pérenne se traduit par l’amélioration des

services, par le rôle de la relation client dans le développement du potentiel de celui-ci, et par

l’action primordiale du personnel.

Pour dépasser les obstacles qui nuisent au marketing relationnel il convient d’avoir une

orientation client plus approfondie (one-to-one).

Newsletter CRM Site Internet

Points de vente


4. Le G-PLUS CLUB

4.1 Description

Grundfos a toujours été soucieux de développer des relations de partenariat avec ses clients

indirects qui sont les installateurs plombiers chauffagistes qui s’approvisionnent chez les

distributeurs. Créé en 1997 sous le nom de Club Avantages, le Club de fidélisation poursuit sa

mission depuis 2003 sous le nom de G-Plus Club Grundfos.

Le G-Plus Club Grundfos est réservé exclusivement aux entreprises (entrepreneurs

individuels et sociétés) d’installation de chauffage et de plomberie sanitaire immatriculée en

France métropolitaine agissant par le biais de son représentant légal.

L’adhésion au club est totalement gratuite et une seule adhésion par entreprise est acceptée.

Pour s’inscrire au G-Plus Club, l’adhérent doit remplir un bulletin d’inscription et le renvoyer.

Il peut également s’inscrire via Internet (www.grundfos.fr, espace G-Plus Club).

L’inscription au G-Plus Club Grundfos est validée par une carte d’adhérent adressée par

courrier à l’adhérent avec un kit de bienvenue. Seuls le numéro de l’adhérent, le nom du

responsable et celui de l’entreprise permettent d’accéder aux avantages du club.

L’adhésion au G-Plus Club Grundfos donne à l’adhérent les avantages suivants :

Des points de fidélité,

Des informations en avant-première,

Des rédactions d’articles de référence chantier.

Les adhérents ont un numéro direct qui redirige vers un interlocuteur Grundfos pour répondre

à toutes les questions et régler les éventuels litiges (ainsi qu’une adresse email), ou vers un

interlocuteur appartenant à 3 Suisses Entreprise pour toute commande de cadeaux grâce aux

points accumulés.

Il s’agit donc d’une communauté récompensée par des points pour l’achat de produits.

Pour cumuler les points, il faut découper entièrement, sans les décoller, les étiquettes code-

barres figurant sur les emballages des produits sélectionnés par Grundfos et listés dans un

catalogue papier, puis glisser les étiquettes dans l’enveloppe pré-timbrée du G-PLUS CLUB

avec le numéro d’adhérent, ajouter sur papier libre le n° d’adhérent, nom et coordonnées de la


société. Une adresse postale pour envoyer les étiquettes est disponible et est gérée par 3

Suisses Entreprise.

En retour, l’adhérent reçoit un relevé de son nouveau solde de points.

Du fait que les installateurs soient des clients indirects, la seule preuve d’achat fiable est le

code barre.

Fonctionnement du G-PLUS CLUB GRUNDFOS 2010 (Etat des lieux)


4.2 Objectifs et enjeux

L’objectifs de ce club est de récompenser l’achat par des cadeaux afin d’accentuer les ventes.

Le G-PLUS CLUB permet à Grundfos de rester en contact avec les installateurs, de les

fidéliser en ayant un accès de communication direct (newsletter, téléphone, salons…), en

misant sur une vraie valeur ajoutée et grâce aux innovations Grundfos.

Le Club est un prétexte pour créer et alimenter une base contacts d’installateurs (cibles de 2e

niveau) grâce à leur inscription et à leurs commandes cadeaux.

Le Club permet également de vendre davantage grâce au phénomène de récompense, ainsi

qu’au cross-selling puisque les adhérents peuvent gagner des cadeaux en échangeant leurs

points acquis par l’achat de produits sélectionnés au préalable par Grundfos.

L’optimisation des ventes passe aussi par la mise à disposition de supports marketing

spéciaux.

Et enfin, le G-PLUS CLUB GRUNDFOS peut entrer dans une construction intelligente du

marché en intégrant les adhérents dans des groupes de discussion, des panels de test ainsi que

dans les recherches marketing.

Marketing Mix

Grundfos

Consultation Publipostage

Email Evènements

Publicités et RP Centre d’appels

Installateurs &

Membres G PLUS CLUB


Comme nous l’avons vu auparavant, le G-PLUS CLUB est un club vieillissant, dépassé

largement par la concurrence avec notamment le club Xpert de Wilo, qui met à disposition

une plateforme dynamique contenant plus de 2000 cadeaux, et un seul outil de choix de

cadeaux et de commande : Internet via leur plateforme personnalisée.

De plus, le club Xpert est dynamique et réactif grâce à ses quelques newsletters, et une forte

présence du club lors de ses salons.

Figure 1 - Radar de la concurrence

Le G-PLUS CLUB demande, lui, de forts besoins financiers par rapport à sa rentabilité de

celui-ci, le retour sur investissement est donc très décevant puisque le club est devenu au fil

du temps une réelle charge alors qu’il devrait être un réel outil de communication et de

création de liens. Le but sera alors de le rendre plus performant en l’optimisant, que ce soit au

niveau de la plateforme comme au niveau de son utilité, attractivité pour attirer de nouveaux

installateurs et reconquérir nos adhérents inactifs ; et enfin en terme de gestion, pour que cette

plateforme demande moins de temps afin de se concentrer sur l’animation de la communauté

et la création d’outils de communication et marketing.


Matrice BCG

Dans le but de redevenir un produit Star, il devient important d’investir sélectivement autour

du G-PLUS CLUB, et de repositionner le club en terme de marketing.

Afin d’augmenter la croissance du club, il est nécessaire de développer l’image de celui-ci

tout en mobilisant des moyens.

Le club deviendra un produit développé lorsqu’il reprendra des parts de marché et que les

coûts auront été optimisés.

Cependant, il faut prévoir une forte réaction de la concurrence, très présente à ce jour,

puisqu’avec les différents développements, améliorations et optimisations, le club entre en

conflit direct avec les concurrents.

Pour mieux retenir un adhérent toujours prêt à disparaître ou en attirer de nouveaux, il faut

que la navigation soit simple et fluide, que les produits susceptibles d’intéresser soient très

rapidement et facilement accessibles.

+ - 10%

Star

• Rentabilité forte • Besoin financier fort

Dilemmes

• Rentabilité faible • Besoins financiers forts

6%

0%

Vaches à lait

• Rentabilité élevée • Besoins financiers faibles

Poids morts

• Rentabilité faible • Besoins financiers faibles

Part de marché relative au plus gros concurrent

Tau

x de

cro

issa

nce

par

an

en

vol

um

e

Rentabilité Ressources Financières

+

- 10 8 4 2 1 0,5 0

Besoin financier


De plus, la présentation des produits doit être attractive tout en étant la plus claire possible,

tout ceci dans un environnement attrayant.

Les raisons de fuite d’un adhérent d’un site en ligne3

4.3 Optimisation

Web Email Téléphone Equipe commerciale BP

Inscription +++ --- - +++ ---

Envoi des

étiquettes

N/A N/A N/A --- +++

Commande

cadeaux

+++ +++ +++ --- ---

Réclamation +++ +++ +++ +++ ---

Communication +++ +++ +++ +++ ---

(N/A impossibilité technique, +++ forte pertinence, --- intérêt nul) Figure 2 - Matrice des points de contacts du G-PLUS CLUB

Cette matrice permet de remarquer qu’Internet peut paraître pertinent pour certaines actions

telles que les réclamations et la communication alors que ces deux actions n’étaient pas

utilisées de cette façon auparavant.

L’Email peut également être un très bon support pour gagner du temps dans diverses

démarches.

3 Winning the Online Consumer 2.0, The Boston Consulting Group

100%

Trafic mal ciblé

Site pas attractif

Prix non concurrentiel

Outil difficile à manier

Délais de livraison trop long

Problème de sécurisation et

de fiabilité


De plus, le but du Premier ministre, François Fillon, est clair, le

projet d’un accès à Internet pour la totalité des Français avant la fin

du quinquennat a été réitéré. L’idée de la création d’un secrétariat

d’Etat à l’Economie numérique est la preuve d’un besoin

d’accompagner l’évolution exponentielle de l’outil Internet.

La recherche sur Internet est d’autant plus facilitée de nos jours avec Google Chrome ou

encore Internet Explorer 8, où le simple fait d’être sur une page étrangère peut se transformer

en page française avec un simple clic sur le bouton de traduction. Toutes ces évolutions

facilitent la connexion à Internet ainsi que la navigation et le temps de présence.

La nécessité d’avoir des plateformes sur Internet, dynamiques et interactives est de plus en

plus importante. C’est pour cela qu’il devient primordial de revoir tous les process du G-

PLUS CLUB pour une optimisation maximum. Mais avant toute décision, il est nécessaire

d’effectuer une analyse du besoin du client pour construire une relation dans la durée et coller

à ses besoins précis tout en conciliant les objectifs de Grundfos.

Pour cela, j’ai effectuée un sondage auprès des installateurs qui fut une réussite tant en terme

de participation (puisque le sondage fut récompensé par un cadeau à chaque participation),

qu’en terme de résultat du fait des nombreuses propositions et demandes des clubistes.

Suite à un sondage4 auprès des adhérents du G-PLUS CLUB, nous pouvons relever qu’à 68%

les adhérents souhaitent plus d’informations techniques, qu’à 53% ils souhaitent des

promotions, des informations sur les nouveautés à 52% et des cadeaux à 30%.

Après analyses, le constat le plus évident est le changement de la plateforme en plateforme

plus automatisée et personnalisée avec des informations régulières sur leur métier.

Le choix du fournisseur fut également évident et obligatoire du fait que Grundfos sous-traite

la base client. Pour un gain de temps, le choix fut donc tourné sur 3 Suisses Entreprises.

En effet, cette nouvelle plateforme5 permet à la fois d’être aux couleurs de la société, en

présentant aux adhérents un choix de plus de 1200 cadeaux, une home page personnalisée

permettant de communiquer auprès des installateurs par l’image sur leur espace personnel, un

espace administrateur très complet et performant permettant de créer des statistiques , ce qui

permet une meilleure analyse de notre offre, des articles les plus consultés et commandés.

4 Annexe 1 : Sondage du G-PLUS CLUB 5 Annexe 2 : La nouvelle plateforme du G-PLUS CLUB en images


Cette plateforme permet également de recueillir les emails des adhérents puisque ceux-ci sont

obligatoires pour toutes commandes, mais également de gérer des emailing grâce à une

plateforme intégrée, par conséquent être autonome.

Elle permet ensuite d’allouer plus de budget aux cadeaux et à la communication puisque cette

plateforme demande moins d’allocations budgétaires6 en terme de gestion.

Cependant, cette manière de procéder n’est pas évidente puisque qu’auparavant tout un

système fut mis en place suivant un process créé entre Grundfos et 3 Suisses Entreprises, et,

puisque la plateforme change (notamment par la commande via Internet et non plus via le

téléphone) les process doivent être modifiés.

J’ai donc dû commencer par la mise en place de la méthode MPM7 afin de recenser les tâches

à réaliser et la durée de celles-ci, puis d’un planning8 de gestion du temps pour une meilleure

performance plus rapidement.

Comme indiqué précédemment, tout un travail est planifié autour de la mise en place de la

nouvelle plateforme 3Skdo, avec tout d’abord la modification du système téléphonique.

En effet, auparavant la commande devait être réalisée par téléphone, avec un numéro unique,

l’adhérent avait donc le choix de composer 1 pour être redirigé au programme Phone Réussite

de 3 Suisses ou de composer le 2 pour être redirigé vers le service marketing de Grundfos.

Dorénavant, du fait de la prise de commande par Internet, le système ne doit plus être redirigé

vers 3 Suisses Entreprise, il a donc fallu élaborer un schéma du changement de système et

rédiger le nouveau texte. De ce côté-ci, je n’ai pas eu le choix du fournisseur puisque des

contrats existent déjà entre différents fournisseurs et Grundfos.

Par la suite, il a fallu faire une sélection des produits proposés au club pour le gain de points,

et créer un nouveau feuillet en ligne en supprimant les cadeaux puisqu’ils sont aujourd’hui

accessibles en ligne… Cette sélection porte sur les produits phares de Grundfos, sur lesquels

les différents services ont des objectifs de vente (comme le circulateur ALPHA2 déjà à la

norme EuP par sa faible consommation énergétique) ou encore sur de nouveaux produits pour

à la fois les faire connaître et en profiter pour communiquer autour de celui-ci. De plus, cela

permet d’accompagner le travail des commerciaux, avec par exemple le SOLOLIFT2,

nouveau broyeur sanitaire.

6 Annexe 3 : Analyse budgétaire du G-PLUS CLUB 7 Annexe 4 : MPM (Méthodes des Potentiels Métra) 8 Annexe 5 : Planning de mise en place de la nouvelle plateforme 3SKDO


Il a également fallu communiquer les nouveaux produits et leur valeur en points à 3 Suisses

Entreprises pour le système de scannage des étiquettes afin que les adhérents soient crédités

de leurs points automatiquement.

Une fois le nouveau catalogue créé, j’ai dû prévoir l’arborescence et le contenu des nouvelles

pages sur Internet. Celles-ci doivent être attractives et dynamiques pour ne pas lasser

l’utilisateur et en attirer de nouveaux. Mais elles doivent surtout être claires et simples pour

avoir le moins de demandes et de retours possibles.

Afin d’optimiser les coûts, j’ai également décidé de diminuer l’utilisation du papier en

remplaçant tous les catalogues et feuillets en version numérique, et de limiter les mailing en

les remplaçant par de l’emailing. Les adhérents reçoivent alors leur solde de points tous les

mois par courrier électronique afin de faire un point sur leur situation et d’animer également

le club tout en maintenant un dialogue marketing.

Et enfin, le lancement fut très important afin d’informer tous les adhérents du G-PLUS CLUB

par l’intermédiaire de différents outils de communication tels que des cartes postales, des

affiches, un emailing, des relations presse et des événements (offre commerciale en terme de

points sur les produits ALPHA2) mais également en m’associant au travail des commerciaux

et des promoteurs des ventes qui sont directement sur le terrain face aux adhérents ou

prospects.

Afin de suivre l’évolution du club de fidélisation, j’ai mis en place un tableau de bord9

rassemblant diverses données sélectionnées telles que le nombre de visites sur le site national

www.grundfos.fr, le nombre de visites sur la plateforme, le nombre d’appels, le nombre total

d’inscrits ou encore le nombre d’étiquettes enregistrées. J’ai également mis en place un

tableau de suivi10 des emailing avec des conditionnements par rapport aux moyennes

françaises pour pouvoir se situer et voir l’évolution du nombre de profils, du taux de

délivrance ainsi que le taux d’ouverture.

Au niveau de la politique des achats, il est nécessaire d’avoir un dialogue régulier avec ses

fournisseurs, c’est pour cela que je me montre plus présent et les informe de nos événements,

actions de communication et marketing afin de leur montrer que nous allons dans leur sens et 9 Annexe 6 : Tableau de bord statistiques du G-PLUS CLUB 10 Annexe 7 : Tableau de suivi emailing


que nous nous impliquons dans le projet, ce qui nous permettra de mieux négocier les prix et

les conditions dans le futur.

J’ai également mis en place des fiches fournisseurs11 afin de suivre globalement nos achats et

voir l’évolution de ceux-ci, mais ce qui permet aussi de suivre la santé financière de nos

fournisseurs. J’ai alors constitué des fiches pour des fournisseurs prospects, ce qui nous

permet de comparer les services, les tarifs, et qui peut être un outil de négociation lors de

projets ou de révision des tarifs.

Et enfin, j’ai mis en place une grille fournisseur qui contient nos différents échanges

contenant la date et certains commentaires, ce qui m’a permis de ne rien oublier lors de

négociations, et qui constitue également un moyen de pression lorsque le fournisseur sait que

l’on en tient une car il ne peut pas revenir sur ce qu’il a annoncé auparavant en terme de

conditions, de prix, d’avantages ou encore de services. Cela permet d’avoir un historique.

4.4 Analyse et review

Cette mise en place de la nouvelle plateforme a permis l’augmentation de la valeur ajoutée du

club tant avec les cadeaux, le système de commande, le suivi, que l’information ou la

communication.

Ceci nous a permis de construire une valeur supérieure à celle de la concurrence afin de

diminuer le besoin de changer de communauté, et même plus encore, puisque Grundfos ne

court plus derrière la concurrence mais se retrouve à progresser devant elle. Grundfos reprend

le dessus sur son image de leader et d’entreprise novatrice.

Suite à un nouveau sondage, la plateforme semble avoir fait un bond en avant au niveau de la

vision des clubistes puisque 83% des adhérents se sentent privilégiés par rapport à

l’appartenance au G-PLUS CLUB (contre 72% avant la mise en place de la nouvelle

plateforme), 87% sont satisfaits de leur club et pour 70% des adhérents, l’adhésion influence

leur décision d’achat (contre 60%).

Cette nouvelle plateforme nous permet alors de mieux nous placer face à la concurrence grâce

à une meilleure attractivité de part notre force en communication avec un emailing mensuel et

11 Annexe 8 : Fiche fournisseur 3 Suisses Entreprise


des outils de promotion sur le terrain, mais aussi grâce à une plateforme plus attrayante et plus

interactive, et une offre de cadeaux beaucoup plus étoffée.

Le taux de délivrance des emailing a également augmenté grâce à une base plus qualitative et

un système de récupération de emails, ainsi qu’un accès total à leur compte personnel.

Enfin, le passage à la nouvelle plateforme et l’optimisation des processus ont permis de

diminuer les dépenses de 42% face aux années précédentes.

Le retour sur investissement est donc meilleur, celui-ci peut être encore amélioré puisqu’il

reste encore beaucoup de profils inactifs dans la base contacts, il faudra alors s’attarder à

maximaliser celle-ci en mettant de nouvelles procédures en place ou en modifiant le

règlement.

Figure 3 - Radar de la concurrence après optimisation

5. Ecademy

5.1 Description

Se former, être informé, apprendre, c'est le moyen de devenir meilleur !

Par cette « maxime », Grundfos promeut sa nouvelle plateforme d’E-learning.

Grundfos Ecademy est une plateforme de formation en ligne qui permet de se former de façon

ludique sur l'univers de la pompe, avec des cadeaux à gagner pour les plus "mordus" !

Cette formation est personnalisée puisque chaque adhérent a son propre compte, il peut alors

s’arrêter là où il le souhaite et revenir plus tard, ce qui permet de se former à son rythme et

selon ses envies.


Cette plateforme est ouverte uniquement aux entreprises d'installation ou de maintenance de

chauffage et/ou de plomberie sanitaire immatriculées en France. Ainsi qu'aux négociants,

consultants, bureaux d'études, étudiants et enseignants du secteur de la construction et du

bâtiment.

Ceux-ci représentent tous une cible plus ou moins importante pour la société Grundfos, et

permet de former de futurs clients (les étudiants) ou de fédérer certains acteurs du milieu tels

que les bureaux d’études.

Pour se connecter et s’inscrire, c'est très simple, une seule

adresse : http://ecademy.grundfos.fr.

Il faut alors remplir un simple formulaire d’inscription aux

champs obligatoires, et après validation, l’internaute reçoit

un email de confirmation rappelant ses identifiants pour se

connecter.

L’adhérent peut alors accéder à de nombreux modules de

formation mis à jour régulièrement, ainsi qu’à de

nombreuses informations de leur secteur d’activité sur leur page membre.

A chaque module de formation, composé d’environ 4 chapitres chacun, correspond un quiz

contenant 5 questions qui permettent d’acquérir des points en fonction des bonnes réponses.

Chaque module est récompensé de 1000 à 2000 points en fonction de l’attrait pour Grundfos,

comme la sortie d’un nouveau produit sera récompensé de 2000 points pour 100% de bonnes

réponses.

L’adhérent peut ensuite se rendre dans la boutique cadeaux afin de commander ce qu’il

souhaite en fonction de son crédit de points en sachant que les cadeaux commencent dès 1000

points, donc l’adhérent peut échanger ses points en cadeaux dès le premier module réussi.

Afin d’augmenter la viralité de cette plateforme de formation, nous avons mis en place un

système de parrainage qui permet de faire gagner 1000 points supplémentaires à l’adhérent

dès l’inscription d’un de ses contacts, qui aura réalisé au moins un module.

Ce système incite nos commerciaux à inviter leurs clients distributeurs, ce qui va leur

permettre à la fois d’amorcer une discussion pour gagner une vente, mais également de

gagner des points pour pouvoir commander des cadeaux qu’ils pourront donner à leurs

clients.


Les distributeurs vont à leur tour inviter leurs clients installateurs afin de les rejoindre, ce qui

leur fera gagner beaucoup de points pour les échanger contre un plus gros cadeau et paraître

au goût du jour en terme de technologie...

Cela va renforcer la marque Grundfos dans l’esprit des installateurs puisque ce ne sera pas

qu’un outil marketing, mais un vrai outil de travail que leur fournisseur leur fait partager.

Ceci crée donc une dynamique autour de la marque en faisant parler d’elle par bouche à

oreille.

En terme de fournisseur, nous n’avons pas eu le choix puisque c’est un outil développé pour

plusieurs sociétés Grundfos, il s’agit alors d’entreprises danoises.

A chaque commande de cadeaux, je dois l’envoyer à la société BConzept pour la gestion,

préparation colis et envoi.

Les colis sont alors réceptionnés au magasin de la société française afin que l’on puisse

effectuer les vérifications et qu’à notre tour nous les envoyons à leur destinataire final.

Figure 4 - Fonctionnement de l'Ecademy


La plateforme et les modules de formation sont eux créés par la société Wunderman, en

collaboration avec le siège au Danemark et les sociétés nationales qui réalisent les meilleurs

résultats en terme de statistiques, pour donner des idées de développement de modules,

corrections, développement ou ajustement de fonctionnalités sur la plateforme.

De mon côté, je m’attèle tout particulièrement à la gestion des commandes cadeaux, à la

gestion des nouveaux modules (avec l’aide d’une collègue pour les traductions que je corrige

ensuite en collaboration avec les différents chefs de marché), gestion des commentaires et des

conflits fournisseurs et/ou clients. Je gère toute la partie communication avec la création

d’outils de communication, mise en ligne d’informations sur leur secteur d’activité, annonces

de nouveaux modules ou produits, campagnes emailing, et mise à jour du site Internet

www.grundfos.fr - sur la sortie de nouveaux modules disponibles, comment s’y prendre pour

s’inscrire ou se connecter à la plateforme – ainsi que la mise en ligne de vidéos explicatives.

5.2 Objectifs et enjeux

L’objectif de cette plateforme est de fidéliser par la formation et la connaissance des produits

Grundfos. Les adhérents sont également récompensés par de plus petits cadeaux, des gadgets.

L’Ecademy permet d’augmenter les connaissances sur la société Grundfos et ses produits de

leurs interlocuteurs avec une plateforme de communication en ligne « one-to-one ».

Cette plateforme permet aussi d’accroître la fidélité et la sensibilisation des installateurs

envers Grundfos en tant que marque « préférée ».

Tout comme le G PLUS CLUB, cette plateforme est un excellent outil pour créer une base

contacts qualitative avec les adresses, numéros de téléphone et emails des adhérents

(mentions obligatoires) afin d’avoir un dialogue marketing actif pour porter les actions

commerciales de la société. La plateforme permet de fidéliser grâce à une meilleure

connaissance des produits et de la société Grundfos.

Ces bases ne s’arrêtent pas aux installateurs mais également aux distributeurs, bureaux

d’études, étudiants et professeurs dans le secteur du bâtiment et de la construction puisqu’ils

font tous partie de la cible et sont les acheteurs de demain.


Figure 5 - Triangle de vie d'une communauté

Avant tout lancement, il est nécessaire de définir une stratégie cohérente et globale

descendante de la stratégie de l’entreprise et de la stratégie marketing.

En découlera, ensuite, une ligne éditoriale évidente. Le « gros » du travail de lancement ou de

gestion est la création de contenu, que ce soit la traduction des modules et quiz, les sujets de

communication dans l’espace adhérent ou encore les emailing12.

D’après les statistiques de la plateforme, 45% des adhérents viennent après réception

d’emailing, 33% proviennent d’Internet et 15% de la presse.

Il est alors primordial d’attirer de nouveaux adhérents grâce à l’emailing et d’animer la

communauté avec cet outil, mais aussi d’être très présent sur Internet afin d’être le plus

visible possible.

Une communauté ne peut vivre seule si on ne l’anime pas et si on ne donne rien en retour :

« emailing sur des sujets d’actualité et de la profession (avec la nouvelle norme EuP par

exemple), cadeaux attractifs et accessibles, nouveaux modules de formation… » c’est la

stratégie du donnant-donnant.

5.3 Optimisation des ressources

La première chose que j’ai créée, après le recul de l’optimisation du G-PLUS CLUB, est un

tableau de bord de suivi. En effet, ceci me paraît aujourd’hui, essentiel, à la bonne gestion

d’un projet. J’ai donc essayé d’être le plus large possible en suivant tout d’abord des

statistiques générales sur la plateforme grâce à Google Analytics13, avec le suivi du nombre

de visites, de pages vues, du nombre de pages par visite, le taux de rebond des adhérents, le

12 Annexe 9 : Exemple d’emailing de l’Ecademy 13 Annexe 10 : Google Analytics en images

Décinition d’une stratégie cohérente

et globale

Ligne éditoriale et création de contenu

Animation de la communauté


temps moyen passé sur la plateforme et le taux de nouvelles visites par rapport aux mois

précédents.

De plus, on retrouve à la suite un tableau de bord dédié aux emailing - recensant le taux de

délivrance, le taux d’ouverture et le taux de clics -, un autre recensant les commandes14 afin

de mieux contrôler celles-ci et de les archiver avec le nombre de produits commandés, le

nombre de lignes par commande, la moyenne du prix par produit commandé, ainsi que les

délais de réception et des indices de conformité. Par un tableau croisé dynamique il est alors

possible de visualiser très rapidement les produits les plus populaires, une moyenne du tarif

par commande ou encore les quantités qu’il faut commander pour être le plus rentable

possible du fait des frais de port et de la main d’œuvre pour traiter chaque envoi de colis.

Mais il permet aussi de voir la consommation des ressources financières par la commande de

cadeaux.

Et enfin, des suivis de challenges ou actions de l’équipe commerciale afin d’archiver chaque

action. Ce dernier tableau nous permet également de voir l’implication des commerciaux par

rapport à leur secteur et à leurs résultats.

Les tableaux de bord sont simples et consultables en un seul clic pour ne pas noyer les

informations.

A la suite de ces tableaux de bord, je réalise à la fin de chaque année un factlook qui permet

de voir les différentes évolutions, les statistiques afin d’anticiper les différents courants en

terme de besoins, de demandes, les actions de communication et marketing mises en place

durant l’année représentées par les statistiques…

Ce factlook15 est une infographie qui permet de faire

une photographie sur une année complète et d’être

communiquée à toute personne de la société pour un

taux de lecture plus important que sur un simple email

comportant des chiffres ou un tableau de statistiques

« imbuvable ».

Tout comme pour le G-PLUS CLUB, afin que la

plateforme soit rentable pour la société, celle-ci doit maintenir un fort dialogue marketing créé

par l’espace adhérent mis à jour régulièrement ainsi que par des campagnes emailing chaque 14 Annexe 11 : Suivi des commandes Ecademy 15 Annexe 12 : Factlook 2010 Ecademy


mois présentant les nouveautés Grundfos, les événements à venir, les services Grundfos, la

législation…

Le dialogue marketing est renforcé par l’intégration de l’équipe commerciale dans le

processus de promotion. L’équipe commerciale est un très bon soutien pour faire remonter les

retours des clients face aux modules, aux outils de communication, aux évolutions qu’il

faudrait mettre en place.

Pour ne pas perdre de temps à répondre aux mêmes

questions des adhérents par rapport au fonctionnement

de la plateforme, une FAQ (Foire aux questions) a été

créée pour répondre aux questions les plus courantes.

Il faut donc répertorier ces questions et les enregistrer

dans la FAQ. Ce système permet un gain de temps très

important pour des demandes répétitives comme la

désinscription, les questions sur les modules ou encore

les cadeaux, et permet aux adhérents d’accéder à une réponse immédiate face à leur

interrogations diverses.

Et enfin, en terme d’achat, la France et les pays participant à l’Ecademy ont un fournisseur

commun pour une centralisation des achats afin de diminuer les coûts grâce à un fort pouvoir

de négociation pour Grundfos, et de limiter les ruptures d’approvisionnement.

Suite au tableau de bord de suivi des achats, j’ai remarqué qu’il valait mieux commander en

flux tendu, mais également constituer un petit stock des cadeaux les plus commandés pour

restreindre les coûts liés à la création des paquets, à la mise sous pli et aux envois. Ce système

est le meilleur moyen entre efficacité et coût.

5.3 Analyse et review

Suite à un sondage de satisfaction clients, nous pouvons retenir que 91% des adhérents se

sentent privilégiés d’appartenir à l’Ecademy, 92% sont satisfaits de leur adhésion et pour 55%

des adhérents, être membre de l’Ecademy influence leur décision d’achat.

Ces chiffres sont très satisfaisants sachant que la plateforme de formation en ligne compte

plus de 700 inscriptions, 9 mois après son lancement.


L’Ecademy en France se place à la troisième position en terme d’inscription, derrière

l’Allemagne et le Danemark, tous deux lancés depuis plusieurs années en tant que pays

pilotes.

Ces résultats sont dus à une

présence marketing adéquate

à la demande des adhérents,

avec des emailing et une

communication portant sur

des informations techniques,

sur les nouveautés et les

produits Grundfos.

Le tableau de suivi des

emailing en montre autant

puisque le taux d’ouverture

augmente sans cesse jusqu’à

atteindre 35% en moyenne contre 18,45%16 de moyenne nationale en B2B. Le taux de clics

tourne autour des 18% contre 2,33%, et, le taux de désabonnement est nul.

Le taux de délivrabilité est passé de 97% à plus de 99% aujourd’hui, ce qui représente un très

bon signe de base contacts qualifiée.

Nous devons ces chiffres à une base contacts régulièrement mise à jour par les adhérents eux-

mêmes, mais aussi par la fréquence des emailing, le choix du moment et le contenu offert.

Figure 7 - Suivi emailing de l'Ecademy

Le tableau de statistiques générales17 montre que le lancement de nouveaux modules créait

une émulation du nombre de visites sur la plateforme, de pages vues mais également de

16 Statistiques 2011 provenant des études d’Experian-Cheetah Mail

Figure 6 - Nombre d'adhérents par pays


nouvelles visites, avec des augmentations de création de profils avoisinant les 40% à chaque

lancement.

Il semble donc primordial de continuer à lancer de nouveaux modules régulièrement, ce qui

est également choisi par le groupe Grundfos avec le lancement d’un module par mois dans les

prochains mois (septembre, octobre et novembre).

Ces lancements devraient aider à conquérir de nouvelles personnes et à qualifier les bases

grâce à la commande cadeaux, elle aussi en corrélation avec les sorties de nouveaux modules.

6. Convaincre les cibles

6.1 Solutionner les conflits existants & mise en place de process

A l'origine d'un conflit professionnel, se trouve fréquemment un vrai problème, souvent lié

aux modes de fonctionnement. L'expression du conflit constitue par conséquent une partie de

la solution, en ce sens qu'il permet à un problème d'être repéré. Reste à agir avant que la

situation ne s'envenime.

Le G-PLUS CLUB est une communauté qui dysfonctionnait dû à un club vieillissant. La

communication insuffisante par rapport au nouveau process de suppression de points a

engendrée des insatisfactions de la part de certains « clubistes ». Il a donc fallu répondre à

toutes les demandes de ceux-ci, en leur expliquant le nouveau process et en acceptant leurs

requêtes dans certains cas.

Puis, il a fallut expliquer et communiquer aux « clubistes », ainsi qu’aux équipes

commerciales, les avantages de la nouvelle plateforme ainsi que son nouveau fonctionnement

de manière simple et attractive pour qu’ils croient au projet et l’adoptent par la même

occasion (commande plus rapide, un seul site pour tout faire : choix cadeaux et commande,

communication sur les nouveautés produits Grundfos et sur les nouvelles législations…).

17 Chiffres provenant de Google Analytics

Figure 8 - Tableau de statistiques de l'Ecademy


6.2 Convaincre les forces commerciales

Avant tout lancement il est nécessaire de convaincre la force de vente face aux nouveaux

outils marketing pour qu’elle puisse communiquer et « vendre » au mieux le projet aux

clients. La force de vente doit alors être informée et formée aux différentes plateformes. Pour

cela, j’ai effectué une présentation de l’Ecademy à tous les commerciaux, promoteurs des

ventes, techniciens sédentaires et assistantes commerciales lors de réunions. J’ai également

créé et mis à disposition des fiches d’information et d’utilisation, des moyens audiovisuels

pour l’utilisation de l’Ecademy grâce au logiciel Adobe Captivate, de cartes postales

promotionnelles, d’affiches et de signatures électroniques afin de les accompagner.

Pour faire adhérer les forces commerciales aux objectifs, les messages et challenges ont été

diffusés via Intranet, Internet, et par emailing. Elles ont donc accès aux éléments à tout

moment.

Toujours dans l’optique d’accompagner la force commerciale, j’ai communiqué auprès d’elle

sur la planification des envois d’emailing afin qu’elle ajuste ses messages et ses ventes en

fonction des emailing envoyés aux adhérents.

Enfin, le marketing a mis en place une plage horaire mensuelle de web conférences afin

d’informer les commerciaux des nouveautés marketing, et j’en ai profité pour les informer des

nouveautés par rapport aux différentes communautés. Ce système est un nouveau support,

rapide, interactif, qui permet d’échanger rapidement des informations essentielles et qui ne

seront, du coup, pas noyées dans leurs boîtes emails.

6.3 Contenu et attractivité des cadeaux/modules de formation

Pour attirer de nouveaux adhérents, il est nécessaire de les attirer par la récompense , le

cadeau.

D’après les sondages de satisfaction clients Grundfos, 33% des adhérents souhaitent une offre

de cadeaux plus large et plus spécifique. Pour répondre à ce besoin, la nouvelle plateforme

G-PLUS CLUB offre plus de 1200 cadeaux à choisir, totalement gérés par 3 Suisses

Entreprises pour la mise à jour et la gestion des commandes/envois…


L’Ecademy, elle, offre moins de cadeaux, mais plus spécifiques avec des indicateurs de sens

de rotation, des thermos, des lunettes de soleil, des chargeurs solaires ou encore des clefs

USB. Ces cadeaux répondent directement à la demande et sont utiles tous les jours dans leur

travail. Ils correspondent à des cadeaux gadgets ou professionnels, mais la valeur du club est

essentiellement la formation.

De plus, les adhérents peuvent à tout moment notifier des exemples de cadeaux ou de

modules qu’ils souhaiteraient. En effet, à la fin de chaque quiz qui conclut un module de

formation, les adhérents ont un espace de parole où ils peuvent laisser un commentaire sur le

module ou le quiz, poser une question spécifique sur un produit ou encore donner ses souhaits

d’évolutions de la plateforme. Ce système est très pratique pour relever des problèmes, mais

aussi avoir leurs opinions pour réellement répondre à leurs besoins, afin d’avoir une chance

de les fidéliser le plus longtemps possible.

6.4 Communication

Pour accentuer la fidélité, l’équipe commerciale doit enrichir la relation pour renforcer le

regret de changer. Ce phénomène est très important car il est très facile et très fréquent qu’un

utilisateur change, sans de vraies excuses, de communauté. Il faut donc enrichir la relation à

travers un contact permanent aux moments opportuns en apportant l’information demandée et

attendue ou en créant l’événement. Pour cela nous retrouvons différents outils tels que

l’emailing, les PLV18 totems, des affiches, des catalogues, la plateforme en elle-même,

l’événement chez le distributeur ou la relation directe avec accompagnement par le

commercial.

Les commerciaux me font un retour des outils que les clients souhaitent avoir à leur

disposition, mais également leurs propres besoins, et, enfin, des actions concurrentes.

Les PLV totems, les affiches permettent d’être présent chez le distributeur, de lui montrer que

nous le soutenons, par notre communication sur nos produits mais aussi avec nos

communautés qui poussent à la vente (puisque pour gagner des points avec le G-PLUS

CLUB, il faut acheter nos produits en magasin). Ces outils permettent également d’améliorer

notre présence et donc d’augmenter la notoriété de la marque.

18 Publicité sur Lieu de Vente


Les cartes postales permettent, elles, d’avoir toutes les explications en main pour pouvoir

s’inscrire ou se connecter de chez soi. Celles-ci sont un réel support de promotion pour les

commerciaux puisqu’elles sont composées d’exemples concrets19.

Les plateformes ont été créés avec des espaces de communication pour toucher les adhérents

directement sur leur plateforme. Les communications vont refléter des nouveautés accessibles

seulement pour les adhérents mais également des informations disponibles sur le site Internet

www.grundfos.fr.

L’emailing, lui, est un excellent outil pour informer les adhérents des nouveautés produits,

des campagnes marketing, la présence de Grundfos sur tel ou tel événement ou encore pour

réaliser des sondages. Informer le client est indispensable, mais en respectant les moments où

son attention est la plus captive. Pour cela, j’ai mis en place un tableau de suivi des emailing

qui permet de comparer le nombre de personnes qui a reçu l’emailing avec le taux

d’ouverture, le taux de clics, et, les jours et heures les plus favorables à l’ouverture de ceux-ci.

Cet outil est très demandé par les adhérents puisque cela est simple, bref, et comporte des

liens de redirection pour consulter davantage d’informations sur les sujets qui les intéressent.

On va alors, à chaque emailing, choisir la cible précise de cet emailing, choisir le sujet, puis

nous intéresser aux résultats et répercutions pour ajuster les suivants. Ceci est très important

pour satisfaire au mieux les adhérents et avoir un fort taux d’ouverture et de clics.

Les événements (au sens large du terme) sont très important pour générer un questionnement,

une envie et de la curiosité chez les cibles choisies.

En effet, un événement permet d’accroître sensiblement la notoriété de la marque et de

valoriser celle-ci, d’informer le consommateur et de renforcer les différentes relations.

Ces événements sont soit des présentations en matinée des différents

clubs, leurs avantages, comment s’inscrire, comment gagner des

cadeaux…, ou encore une promotion sur une période bien définie

comme par exemple pour le G-PLUS CLUB, pour tout achat d’un

ALPHA2 ou ALPHA2 L, Grundfos triple les points de l’adhérent

(l’achat d’un ALPHA2 fait gagner 30 points, mais il rapportera 90

points à l’adhérent jusqu’au 31.12.2012).

19 Annexe 13 : Quelques outils de communication du G-PLUS CLUB


Cette promotion a alors pour but d’augmenter les ventes des produits concernés, de créer du

trafic chez nos clients et de la demande d’information sur ces produits.

Le parrainage est utilisé notamment pour l’Ecademy et permet de recruter de nouveaux

adhérents à un coût non négligeable. Considéré comme un service à part entière, le parrainage

récompense par le gain de points supplémentaires échangeables ensuite en cadeaux. Ces

points sont précieux car ils permettent à l’adhérent d’avoir de

plus gros cadeaux, ou encore, aux distributeurs ou

commerciaux de commander en quantité de plus petits

cadeaux pour récompenser leurs clients les plus fidèles. Grâce

à ce système, ce sont les adhérents qui vont communiquer à la

place de Grundfos, ce qui permettra d’être moins intrusif, et

également de réduire les frais de prospection.

Le but de la communication est ici de recruter de nouveaux adhérents, de transformer des

adhérents en clients ambassadeurs, ainsi que d’augmenter la notoriété de Grundfos et son

image.

7. Ressources humaines

La transmission des dossiers est aussi importante que tout le reste puisqu’un club n’a de

valeur que dans sa continuité dans le temps.

Afin d’éviter toute perte de ce que j’ai réalisé pour ces projets, j’ai créé tout d’abord des

manuels d’utilisation et d’administration pour toutes les communautés mises en place. Ceux-

ci permettront à mon successeur de comprendre l’enjeu du projet, son histoire, son

fonctionnement, sa mise en place et son esprit.

Tout est relevé à l’intérieur des manuels afin que tous les projets soient repris comme je les ai

laissés.

De plus, ces manuels sont importants pour mon successeur mais pas seulement car ils

préviennent les risques lors de départs imprévus de la personne en charge du projet. Ils

permettent donc d’éviter toute perte de procédures, de comprendre les différentes actions à

mener, leurs durées,….


Hors ces manuels d’utilisation et de fonctionnement, j’ai créé des tableaux de suivi

statistiques qui reprennent l’historique des différentes communautés, des tableaux de suivi

commercial qui enregistre toutes les négociations, ou sujets de discussion avec les

fournisseurs.

Ces derniers sont très utiles pour comprendre le contexte de telle ou telle négociation ou prise

de décision, et on peut s’y référer pour les futures négociations ou mises en place de projets.

Puis, j’ai créé une fiche de poste20 qui reprend les missions et les activités à effectuer de

manière globale sur le poste que j’occupe. Cette fiche peut servir lors du recrutement de mon

successeur, mais aussi pour faciliter la fixation des objectifs, faciliter les différents bilans, et

elle permet de clarifier les responsabilités de chacun.

A la suite de cette fiche de poste, j’ai réalisé un guide de poste qui reprend la fiche de poste

mais qui est plus détaillé afin d’expliquer à mon successeur le travail qu’il doit faire

concernant ces communautés mais également les autres missions qui lui sont confiées.

Ce guide se trouve donc entre la fiche de poste et les manuels, et comporte certaines

informations très importantes telles que les informations de connexion à chaque communauté,

les identifiants, les outils à sa disposition et les contacts définis pour chaque mission.

Enfin, 3 jours sont prévus pour la transmission des dossiers avec la présence de mon

successeur et deux autres collaborateurs qui seront habilités à l’aider en cas de retard, de

problème ou de surcharge, mais aussi pour pouvoir remplacer celui-ci en son absence.

20 Annexe 14 : Fiche de poste


8. Bilan et conclusion Grundfos avec ses communautés ne cherchent pas seulement à améliorer leurs relations avec

les partenaires, mais également à consolider les liens qui les unissent à eux. Un client satisfait

est à la base du développement d’un marché. En effet, les ventes de l’entreprise dépendent à

tout moment de deux groupes : les clients habituels et les nouveaux clients.

Cependant, il serait faux de penser que la fidélisation se construit uniquement autour de la

satisfaction du client, celle-ci va être apprécier par la satisfaction mais elle se construit

également autour de la valeur créée pour le client par rapport aux concurrents. Cette valeur

doit être remise en question continuellement et de façon progressive afin de construire une

relation « gagnante-gagnante », c’est à dire créer un climat de confiance et de transparence.

Le coût d’acquisition de nouveaux clients est élevé. Le coût de maintien d’un client est

jusqu’à cinq fois inférieur au coût de conversion d’un prospect. Atteindre le niveau de

rentabilité avec un nouveau client, égal à celui déjà existant peut coûter jusqu’à seize fois plus

cher. Pour cela l’entreprise doit alors surveiller son taux de rétention de clientèle et non son

taux d’attraction. Le G-PLUS CLUB et l’Ecademy permettent de fidéliser à la fois les

installateurs, ce qui créera des commandes de la part des distributeurs (nos clients directs),

mais aussi les distributeurs, les bureaux d’études, les enseignants et les étudiants, ce qui

augmentera leur reconnaissance envers la marque et leur attrait pour celle-ci.

Ces interlocuteurs seront alors des personnes ambassadrices de la société puisqu’elles

communiqueront pour l’entreprise sans en avoir conscience, et développeront sa notoriété.

Les deux projets mis en place et optimisés ont été une réussite dans l’ensemble. Il reste encore

du travail sur chacun d’eux avec par exemple la qualification de la base contacts du G-PLUS

CLUB en faisant un tri dans les adhérents actifs et inactifs.

L’entreprise devra également surveiller la défection de ses adhérents et en réduire son

amplitude. Pour cela, l’entreprise devra mesurer le taux de rétention (nombre d’adhérents, le

nombre d’abonnements,…), et connaître les différentes raisons d’abandon pour agir face à

celles-ci.

Selon Reichheld et Sasser21, une entreprise peut améliorer sa rentabilité de 25 à 85% en

réduisant son taux de défection de 5%.

21 F. F Reichheld, L’Effet loyauté aux éditions Dunod


Pour toutes ces raisons, les clients fidèles doivent être considérés comme de véritables

capitaux et il faudra tout faire pour les retenir face à la concurrence de plus en plus offensive.

Afin de se démarquer, nous avons vu qu’il est important de proposer une offre attractive et

innovante. L’intérêt d’être et de rester adhérent à l’une des communautés au moins est

fonction de la valeur perçue, de l’attrait des communautés, de leur accessibilité et de la

simplicité tant dans les plateformes que dans l’inscription, la connexion…

Pour l’Ecademy et le G-PLUS CLUB les résultats sont bons puisque respectivement 91% et

83% des adhérents se sentent privilégiés de par leur adhésion, 92% et 87% sont satisfaits de

leur adhésion, et, 55% et 70% des adhérents déclarent que leur adhésion influence leur

décision d’achat. Nous pouvons remarquer d’ailleurs que la récompense de l’achat par le

cadeau influence beaucoup plus que la récompense de la formation, ce qui paraît logique

puisque l’on pousse l’adhérent à acheter pour collectionner des points et les échanger contre

des cadeaux.

De plus, on peut noter par l’exemple du G-PLUS CLUB que l’on a tout à gagner à optimiser

les process afin de gagner en temps dans le futur en éliminant les tâches répétitives, en

supprimant certains outils ou supports (tel que le papier en partie pour le G-PLUS CLUB) et

en économisant des ressources financières. En effet, on enregistre une diminution de 42% du

budget de la plateforme une fois mise en place, que l’on peut utiliser en animations

supplémentaires pour créer de plus en plus de valeur ajoutée.

Je pense cependant que ces communautés devront rapidement avancer avec le temps pour

aller vers un marketing plus participatif, afin de créer un réel échange avec les clients. Ce type

de marketing peut maintenant être mis en place puisque les plateformes sont lancées. Il suffira

donc de les entretenir, de les animer et tout doucement aller vers du participatif qui peut servir

à la création de nouveaux projets, à l’amélioration des projets mais aussi à la création de

nouveaux produits.

La relation client doit devenir un axe majeur de structuration et de pilotage de l’entreprise

avec par exemple une organisation structurée par la demande client, plus que par le produit,

ou encore le rapprochement des fonctions marketing et commerciales.


9. Bibliographie

• « Les réseaux sociaux sur Internet » de Louis-Serge Real Del Sarte

• « Facebook, mes amis, mes amours… des emmerdes ! » d’Olivier Levard & Delphine

Soulas

• « Les secrets du marketing viral » de Seth Godin

• « Permission Marketing » de Seth Godin

• « Les 7 règles du storytelling » de J. Sadowsky & L. Roche

• « Web Conversion » de Thomas Faivre Duboz & Raphaël Fétique

• « Le Community Management, nouvelle approche de la communication » de Pascal

Chauvin

• « Marketing 2.0 : l’intelligence collective » de François Laurent

• « Tribus – Nous avons besoin de VOUS pour nous mener » de Seth Godin

• « Les Médias sociaux expliqués à mon boss » d’Hervé Kabla et Yann Gouvernnec

• « Mercator » 9e édition de Lendrevie, Levy et Lindon

• « Le Marketeur, fondement et nouveautés marketing » de Christian Michon, Jean-

Claude Andréani, Olivier Badot, et Ganaël Bascoul

• Etude « Pompes et compresseurs » Xerfi 700 – Juin 2010

• Etude « Sanitaire et chauffage » Xerfi 700 – Juillet 2010

• Présentation et documentation Grundfos

Internet

• http://www.yourastar.fr/877/blog/medias-sociaux/definition-du-community-

management-en-video-et-en-6-mn/

• http://www.blogpersonalbranding.com/guides-ressources/ebook/livre-blanc-

entreprise-2-0/

• http://wiki-des-metiers-apec.cadres.apec.fr/metier/Community_manager

Documents

Mémoire Community Management de Baptiste Chikli