Introduction :

Dans le monde actuel, les dirigeants savent que la mobilisation optimale des ressources humaines donne l'entreprise une performance et un avantage concurrentiel. Le facteur humain est de plus en plus pris en compte dans la gestion stratgique des organisations. Ainsi ,parmi les principaux mcanismes managriaux pouvant viter aux leaders et leurs collaborateurs de sombrer dans le gouffre de la mgestion ,lon trouve la formation professionnelle continue (FPC) qui reste du point de vue des entreprises lun des meilleurs moyens pour renforcer sa performance et de faire face la concurrence en sadaptant aux volutions techniques et technologiques qui lui sont imposes. La formation professionnelle continue nest plus un thme nouveau dans le monde industriel et acadmique. Plusieurs recherches ont montr que laccs la formation des salaris reste une proccupation sociale lheure de la responsabilit sociale de lentreprise. Elle a pour objectif de rpondre la fois aux attentes de lorganisation mais galement aux besoins de ses salaris, tout en tenant compte de lvolution de leurs mtiers et de leurs carrires, lide dune carrire vie au sein dune entreprise tant aujourdhui de moins en moins prsente pour chacun dentre nous. Pour voluer, sadapter un monde du travail toujours en mouvement, et mener de front dveloppement personnel et activit professionnelle, la formation tout au long de la vie simpose comme une vidence. Selon Jean-Marie PERETTI ,elle dsigne habituellement les moyens pdagogiques offerts aux salaris pour quils dveloppent leurs comportements au travail. Les actions proposes renforcent leurs connaissances, attitudes et comptences pour leur permettre datteindre leurs propres objectifs et ceux de lorganisation, et de sadapter leur environnement .( Ressources Humaines ,Editions Vuibert, Paris,2007). Ce mmoire a pour but de sintresser lapport aux salaris de la formation professionnelle continue, comment ils la peroivent et comment ils la conoivent. La problmatique qui en ressort autour de ce sujet est de savoir : Quelle est la vision des finalits de la formation professionnelle continue pour les salaris ? Ou encore plus simplement : Comment les salaris peroivent-ils la formation professionnelle continue ? Pour rpondre ces questions , le prsent travail sera structur en deux (2) parties savoir : une premire partie traitant du cadre thorique de la formation professionnelle continue en Algrie ;et une deuxime partie ,pratique, prsentant

lentreprise daccueil (Cogral Spa) et analysant le point de vue de la FPC par les salaris.

Hypothses de travail :

Avant de commencer traiter et analyser la perception de la formation professionnelle continue par les salaris , plusieurs hypothses peuvent tre mises a savoir : Premire Hypothse : La FPC est perue comme un facteur de motivation par les salaris. Deuxime Hypothse : La FPC est perue comme un moyen de dveloppement personnel. Troisime Hypothse : La FPC est perue comme un moyen de se reconvertir professionnellement. Une fois ces hypothses mises, il sagira alors de les vrifier sur le terrain. Sagissant des vrifications, le principal outil utilis sera le questionnaire denqute afin de pouvoir valider ou infirmer les diffrentes hypothses mises.

PREMIERE PARTIE :

CADRE THEORIQUE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE

Dans la poursuite du profit par la diminution des cots des facteurs de production, l'introduction de nouvelles technologies, techniques et mthodes modifie : y La structure de l'emploi (certains postes disparaissent ou changent de nature, d'autres apparaissent). y Les qualifications professionnelles ( le contenu de l'activit et des connaissances change). y L'organisation du travail ( les modes de production nouveaux transforment la rpartition de l'activit, l'intensit du travail et la productivit). Tous les changements constats ncessitent que des rajustements soient oprs. Il faut donc sans cesse requalifier les travailleurs compte - tenu des volutions, d'o la naissance et la mise en place de politiques de dveloppement des ressources humaines. Ces politiques font surtout appel la formation, laquelle est devenue un facteur stratgique du dveloppement des ressources humaines.

CHAPITRE 1 : LES APPROCHES THEORIQUES DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE Sous ce chapitre, il s'agit de faire une approche thorique de la formation professionnelle continue. Toutefois, la formation relevant d'un univers spcifique, il importe de dfinir pralablement les expressions cls de la formation. Aussi, la dmarche de l'ingnierie de la formation en entreprise sera prsente. I - LES CONCEPTS CLS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE : Ici, il sera prsent successivement les concepts cls gnraux et les concepts cls spcifiques la fonction formation. 1- Les concepts cls gnraux : Il sera dfini la formation, la formation professionnelle et la formation professionnelle continue. 1-1 La formation : La formation, c'est l'action de former intellectuellement et moralement quelqu'un. C'est--dire lui dispenser le savoir, les connaissances. En cela, la formation signifie

instruction, ducation. Pris dans ce sens, la formation est une pratique qui produit des changements de comportement et qui dveloppe aussi la culture. Elle permet donc l'homme duqu, clair de devenir acteur du progrs conomique et social.Centre sur l'acquisition de savoirs gnraux, la formation sera dispense par les organismes scolaires de l'enseignement gnral. Mais la formation peut aussi avoir une finalit plus prcise quand on lui adjoint le qualificatif professionnelle .

1-2 La formation professionnelle : La formation professionnelle se distingue de l'ducation gnrale en ceci qu'elle est un ensemble de savoirs concernant spcifiquement une profession, un mtier. Ici, il s'agit d'apprendre et de capitaliser des connaissances et pratiques d'un mtier prcis. Cest donc l'acquisition des qualifications relatives un mtier. Et, ce niveau on parle prcisment de formation professionnelle initiale. Car, dans ce type de formation, l'objectif vis est de fournir l'apprenant les rudiments de base d'un mtier. On dit alors dans le langage courant, qu'on apprend un mtier . Ce peut tre le mtier de mcanicien, d'lectronicien...etc. A ct de cette catgorie de formation, il existe une autre qui concerne les hommes et les femmes salaris qui suivent de manire momentane une formation professionnelle. 1-3 La formation professionnelle continue : La formation professionnelle continue est un complment, un rajout la formation professionnelle initiale dj acquise par des travailleurs qui cherchent par ce biais, soit amliorer leurs connaissances, soit se reconvertir. La formation post-scolaire ne du dveloppement de l'conomie est productrice de comptences attendues par l'entreprise. En effet, il faut produire des qualifications pour permettre l'entreprise de s'adapter aux contingences nouvelles auxquelles, elle doit rpondre au risque de disparatre. La formation continue devient une ncessit structurelle dans toute entreprise en raison des volutions rapides des environnements de l'entreprise. On le voit, la formation professionnelle continue ou formation en cours d'emploi car, s'adressant des salaris - est un moyen d'amlioration de leur employabilit. Elle est porte sur l'acquisition de savoir et de savoir-faire professionnels. En somme, la formation continue c'est le dveloppement du salari appartenant une entreprise dans le but de mieux tenir son poste de travail ou d'voluer vers d'autres fonctions au sein de l'entreprise.

2- Les concepts cls spcifiques la fonction formation : L'objectif ici est de comprendre certaines expressions qui se retrouvent au c ur de la fonction formation. Il s'agit de service formation, fonction formation, politique de formation, besoin de formation et plan de formation. 2-1 Le service formation : Le service formation est une structure issue de l'organigramme d'une entreprise. Ainsi, seules les entreprises qui ont pris l'initiative de donner la formation son autonomie permettent de voir une telle structure en leur sein. En clair, le service formation est l'espace au sein d'une entreprise o l'on traite de tout ce qui touche la formation des ressources humaines. Le service formation qui est une manation de la direction des ressources humaines, est un service qui cette dernire a confi des missions spcifiques. Il s'agit entre autres de la mise en uvre de la politique de formation et de l'laboration de la stratgie de l'entreprise en matire de formation ; de l'application des procdures et rgles de gestion de la formation ; de la mise en uvre, du suivi et de l'valuation du processus de formation ; de la gestion administrative de la formation....etc. Il est gnralement dirig par une personne appele responsable formation qui est un membre de la direction des ressources humaines. Enfin, il faut prciser que le service formation collabore normment avec tous les services de l'entreprise. 2-2 La fonction formation : La fonction formation est l'une des nombreuses fonctions qu'on peut trouver dans une entreprise telles que la fonction commerciale, la fonction personnel, la fonction technique....etc. La fonction formation est tout d'abord situe l'intrieur de la fonction personnel. Ainsi sa mission est une participation la gestion des ressources humaines de l'entreprise. De manire spcifique, cette fonction a en charge les questions de la formation. Il lui incombe la tche de veiller l'volution des comptences internes de l'entreprise et sur les innovations technologiques. C'est de la fonction formation que relve la mise en oeuvre de la politique de formation, l'identification des besoins de formation, l'laboration du plan de formation, la ralisation de la formation, l'valuation et le suivi de la formation.

Cette fonction s'occupe aussi des dmarches, des mthodologies et des outils ncessaires la mise en uvre du dveloppement des comptences internes l'entreprise. La fonction formation rime avec le management de la formation, la gestion administrative de la formation et le contrle ou la mesure de la formation. Enfin, elle sert de pilote l'entreprise en vue de lui permettre de rpondre avec efficacit aux exigences de son milieu et de son temps. 2-3 La politique de formation : Chaque fonction au sein de l'entreprise met en uvre une politique afin de remplir sa mission. Aussi la formation ne fait pas exception cette rgle. En effet, sans une politique clairement dfinie, on ne peut pas comprendre et saisir la place et l'intrt de la formation. C'est pourquoi la politique de formation a pour rle d'exposer les objectifs de la formation. La politique de formation donne le sens c'est--dire les buts que l'entreprise cherche atteindre par l'entremise de la formation. C'est d'elle que partent les principes d'organisation respecter notamment le partage des responsabilits et des rles en matire de formation ou encore sa centralisation. En clair, c'est de la politique de formation que partent les stratgies et les orientations donnes la formation. C'est donc juste titre quelle se doit dtre crite et diffuse pour tre efficace. Dans une telle hypothse, les salaris qui sont les sujets de la formation auront une connaissance claire des objectifs assigns la formation. En effet, l'efficacit des actions de formation dpend de la bonne dfinition des objectifs confis la formation. La politique de formation est de plus en plus le fruit du travail de divers acteurs (direction gnrale, direction des ressources humaines, service formation, responsable hirarchique, reprsentant du personnel et futur form). Ceux-ci prendront en compte toutes les contraintes internes et externes l'entreprise pour laborer une politique efficace. 2-4 Le besoin de formation : Dans le langage courant, on entend par besoin un manque combler ou encore ce qui est ncessaire. Associ la formation, le besoin de formation voudrait signifier littralement manque de formation. Or, il n'est pas exact de parler de manque de formation. Car, ce qu'on veut dsigner c'est en ralit l'existence d'une difficult, d'un dysfonctionnement prsent ou futur que la formation doit pouvoir rgler.

En effet, le besoin est objectif car, il est compris comme un cart de comptences existant entre le profil professionnel requis et le profil professionnel rel. En outre, le besoin de formation ne peut tre dcouvert sans la conjugaison de plusieurs actions. Notamment celles du responsable formation qui doit fournir les outils de recensement et, celles de la hirarchie oprationnelle et du futur form qui doivent faire montre d'une vritable collaboration pour s'accorder sur les manques combler. Bien entendu, il s'agira pour eux de prendre en compte les objectifs oprationnels sans omettre aussi les projets individuels du futur form car, sa motivation au travail en dpend. 2-5 Le plan de formation : Le plan de formation est un ensemble cohrent et ordonn des actions de formation ncessaires pour rsoudre les problmes de comptences existants dans l'entreprise. C'est donc un ensemble qui comporte une srie d'activits organises qui ont pour but de raliser des objectifs spcifiques en accord avec les politiques tablies. Le plan de formation qui tient compte des objectifs dfinis par l'ensemble des acteurs doit galement tre souple pour permettre l'insertion des dernires orientations dfinies certes tardivement mais qui sont urgentes. Au total, il est important que l'entreprise adopte un plan interne qui pourrait tre pluriannuel. L'enjeu d'une telle dmarche est de penser le dveloppement des comptences dans des perspectives plus ou moins loignes. Quoique le plan de formation au regard de la lgislation relative la formation professionnelle continue soit annuel. Aprs avoir dfini les concepts qui seront utiliss au cours des dveloppements venir, la prsentation de la fonction formation en entreprise s'impose maintenant.

II- LA DEMARCHE D'INGENIERIE DE LA FORMATION : Le processus de la formation en entreprise qui est mis en uvre par la fonction formation comprend des temps forts qu'il convient de voir de plus prs. Ces moments sont constitus par les diffrentes phases de l'ingnierie de la formation. C'est l un des aspects importants des activits que doit mener le responsable formation. En plus, on s'intressera la gestion administrative de la formation. 1- L'analyse des besoins de formation : Traditionnellement, une politique de formation doit rpondre un double but :

- Permettre d'adapter les salaris aux changements structurels et aux modifications des conditions de travail impliqus par l'volution technologique et organisationnelle. - Permettre de dterminer et d'assumer les innovations et les changements mettre en place pour assurer le dveloppement de l'entreprise. (PERETTI, 1998) L'analyse des besoins est un aspect trs important de tout le processus de formation. En effet, une analyse de besoins vise dterminer qui a besoin de formation et dans quel domaine. S'il est vrai que les problmes rgler par la formation ne s'observent pas toujours aisment, il faut alors porter une attention particulire aux environnements externes et internes de l'entreprise. Il s'agit des lments qui suscitent la naissance des besoins de formation. Les environnements externes de l'entreprise se composent des stratgies de concurrents, les nouvelles technologies, les exigences des clients... Tandis que les environnements internes de l'entreprise concernent la stratgie ou les objectifs de l'entreprise, les recrutements, la mobilit professionnelle, dans le cadre de la gestion prvisionnelle des ressources humaines...etc. Nanmoins, il convient de prciser que les lments donnant naissance aux besoins de formation sont divers et peuvent dcouler de sources trs variables. Aussi peut-on dcouvrir des besoins de formation partir d'un poste de travail, de l'analyse concurrente des tches et des aptitudes des salaris, de l'utilisation des indicateurs statistiques d'alerte tels que le nombre des accidents de travail ou encore le niveau des dchets, des pices manques. En dfinitive, une bonne analyse des besoins de formation est essentiellement l' uvre des acteurs commis cette tche. C'est pourquoi, l'on indique que l'analyse des besoins doit faire intervenir ncessairement la direction gnrale, le responsable des ressources humaines, le responsable formation, la hirarchie, les futurs forms et les reprsentants du personnel. Il est vident que pour accrotre les comptences du personnel par le biais de la formation, l'impulsion doit venir de la direction gnrale. En effet, celle-ci est le pilote de la stratgie globale de l'entreprise. Il lui faut jouer pleinement son rle afin que la direction des ressources humaines qui a pour mission de fournir les moyens humains c'est--dire les comptences aptes relever les dfis majeurs au travers d'une politique donne la direction ou au service formation les buts qui lui sont assigns. Ce dernier qui possde l'expertise technique va piloter toutes les activits relatives la formation. Il sera le moteur des actions mener. Aussi, la hirarchie bnficiera de ses conseils, de son expertise pour identifier efficacement les besoins de formation de ses agents.

Mais l'analyse des besoins fera ncessairement intervenir les futurs forms ou les salaris, car ils sont bien au centre de la formation. Ce sont leurs aptitudes, leurs comptences qui sont un gage de l'atteinte des rsultats de l'entreprise. Bien videmment, l'analyse des besoins fait aussi appel des mthodes, des instruments, des outils d'analyse. Et ces outils d'analyse sont nombreux et varis. En gnral, le choix de l'outil sera fonction des objectifs assigns la formation. En effet, la pertinence des actions de formation dpend de l'outil d'analyse utilis. Ainsi, une action de formation qui vise l'adaptation d'un nouvel salari la culture de l'entreprise ne peut tre prescrite seulement partir de l'valuation personnelle annuelle du salari. En gnral, on dnombre divers outils d'analyse des besoins de formation. Il y a les entretiens individuels ou collectifs de formation, les observations des situations de travail, les valuations annuelles des salaris, l'approche catalogue, l'approche des incidents critiques, etc... Quelle que soit la mthode utilise, le succs de l'activit de formation rside ncessairement dans la qualit de l'information diffuse tant aux salaris qu' la hirarchie au sujet des projets de l'entreprise, et cela bien avant la collecte des donnes concernant les besoins. Et cette tache incombe au service formation. La phase d'analyse des besoins comprend galement la hirarchisation des besoins collects. Il est presque impossible de pouvoir monter en actions de formation dans le plan annuel tous les besoins recenss. Aussi pour le choix des actions raliser dans l'immdiat, c'est--dire dans le plan de l'anne en cours, il sera adopt une dmarche qui privilgie les objectifs oprationnels de l'entreprise. En effet, il peut y avoir des besoins de formation qui peuvent tre diffrs ou tals sur un temps plus ou moins long. Mais en tout tat de cause, la mthode adopte pour la hirarchisation des besoins doit tre absolument valide par les diffrents acteurs. L'objectif est de ne pas crer un rejet de la formation par les acteurs cls. En rgle gnrale, les besoins de formation doivent tre hirarchiss autour d'un plan pluriannuel qui part des objectifs court terme aux objectifs long terme. 2- L'laboration du plan de formation : Aprs la phase de l'analyse des besoins, vient la phase de la dcision. Il s'agit de traduire dans le plan de formation les travaux raliss en amont. Il faut donc monter le plan de formation qui est selon CASTETTER : une srie d'activits organises, unifies par un plan d'ensemble qui ont pour objet de raliser des objectifs spcifiques en accord avec les politiques tablies et les budgets de formation.

Dans ce cas, le plan de formation est la traduction oprationnelle de la politique de formation. Il s'agit en ralit des objectifs que l'entreprise cherche atteindre. Or, il est vident que tous les objectifs poursuivis en matire de formation ne peuvent tre atteints en une seule anne en raison des contraintes budgtaires ou de la disponibilit des populations former ou mme pour des motifs pdagogiques. D'o l'intrt d'un plan pluriannuel qui prend en compte des termes plus ou moins long et qui a l'avantage de permettre une telle ralisation. Cependant il faut prciser que le plan pluriannuel est indispensable lorsque les projets de l'entreprise sont ambitieux. Ainsi le plan court terme est consacr au perfectionnement de l'individu et de l'quipe dans le but d'amliorer les performances. Ensuite, le plan moyen terme se veut accompagnateur et facilitateur des changements. Il s'agit de faire en sorte que les changements (investissements) raliss se fassent sans grandes difficults tout au moins en ce qui concerne les hommes. Enfin, le plan long terme qui prpare l'avenir lointain privilgiera la naissance d'un terrain favorable au sein de l'entreprise pour dvelopper l'adaptabilit des salaris. En outre, il faut prciser qu'avant le montage prvisionnel qui relve du responsable formation, ce dernier aura bien sr pris soin de collecter les projets de plan de chaque hirarchique. Le plan de formation arrt par le responsable formation sera crit et les besoins seront valoriss dans le plan de l'anne partir des projets confronts aux priorits de la direction gnrale et la politique d'ensemble, et l'enveloppe budgtaire disponible ou envisage pour l'anne. Il faut prciser que le plan prvisionnel comprend diffrents lments. Il s'agit d'un expos du contexte, d'un descriptif des actions de formation retenues et une budgtisation des actions mener. Cependant, ce plan avant sa ralisation c'est--dire avant que l'on ordonne les actions de formation doit tre valid. A ce niveau, il faut indiquer que le plan est soumis l'arbitrage de diverses entits. Ainsi ce plan sera tudi par le groupe formation ou le comit de formation, puis il connatra devant la direction gnrale un second examen pour enfin tre valid par le comit de direction. Enfin le service formation devra veiller son acheminement au FDFP pour solliciter l'agrment. 3- La ralisation de la formation : Aprs l'analyse de besoins et le montage du plan de formation, il faut galement penser certaines conditions pralables qui sont susceptibles d'assurer le droulement normal des activits de formation. Il faut dire que la qualit des actions de formation est ncessairement influence par les dispositions que prend le responsable formation. Mais avant toute chose, l'laboration du cahier des charges de formation s'impose. En effet, ce document produit par le responsable de formation aborde dans ses lignes les

objectifs de formation, les buts secondaires intgrer, les conditions de ralisation et les modalits de suivi et d'valuation. Au total, dans le cahier des charges on retrouvera tous les souhaits noncs pour la russite formelle des actions de formation mener. Le cahier des charges est par la suite envoy des organismes de formation dans le cas d'une formation en externe pour permettre au service formation de recueillir et d'tudier les propositions de services qui seront faites. En dfinitive, le choix du formateur se fera sur la base des dsirs de l'entreprise. Toutefois, avant la ralisation de l'action de formation proprement dite, il y a encore des activits raliser. Ainsi Clermont BERNABE soutient que la motivation des participants est trs importante. Ce dernier entend par motivation des participants ce qu'prouvent ceuxci s'impliquer dans des activits de formation. Il s'agit de l'intrt que suscite la formation chez les concerns. Le succs d'une telle activit est conditionn par une communication interne sur la formation. Au surplus, la communication interne ncessaire peut prendre diffrentes formes. Au cours de la ralisation de la formation, il faut galement veiller au respect de la rponse-prestation faite par l'organisme de formation. En effet, les approches mthodologiques ainsi que tous les points proposs et accepts par l'entreprise doivent tre scrupuleusement respects. En outre, de petits sondages auprs des participants permettront de suivre de prs la ralisation de la formation. Au total, le responsable formation doit suivre de bout en bout le droulement des actions de formation afin que les difficults et les dysfonctionnements susceptibles d'tre rattraps puissent l'tre en temps utile. 4 - L'Evaluation et le suivi de la formation : Parler du suivi et de l'valuation des actions de formation inities suppose que l'on dsire connatre les rsultats obtenus. Le dveloppement des ressources humaines n'est pas pour l'entreprise une fin en soi, pas plus qu'on ne forme pour former. Aussi , la rigueur avec laquelle l'on mne les activits pour aboutir la ralisation doit continuer. On comprend alors que l'valuation de la formation ralise soit aussi bien planifie et excute que l'est le plan de formation. Or, il est couramment constat que l'valuation d'une formation s'arrte aux recueils de la satisfaction ou des impressions des participants dans bien des cas. Il est vident qu'une telle mesure ne rvle pas grand-chose sur le niveau d'apprentissage des salaris forms.

C'est pourquoi, une valuation srieuse impose qu'au moment du montage de l'action, l'on fixe les objectifs finals, les objectifs de formation et les objectifs pdagogiques qui sont mesurables des moments bien prcis. Il convient d'avancer que pour l'valuation des actions de formation les auteurs proposent d'une manire gnrale trois quatre niveaux ou types d'valuation. Il y a tout d'abord l'valuation de la satisfaction. Il s'agit de recueillir l'opinion chaud des participants sur la prestation de formation. Il faut dire que les pratiques sont diverses et plus ou moins sophistiques : tours de tables en prsence ou non des formateurs, modalits d'expression individuelles ou collectives, questionnaires individualiss ou anonymes, tracs de profils d'opinions sur des chelles cotes, calcul d'indices de satisfaction, attribution de notes d'intrt et de pertinence.... Cependant, il faut reconnatre que ce type d'valuation ne prsente pas un grand intrt sauf au dmarrage d'une nouvelle action pour dtecter les grosses erreurs et les drives. Ensuite, il y a l'valuation pdagogique. Il s'agit de voir si les objectifs pdagogiques ont t atteints. C'est--dire si les capacits et les connaissances acquises ont t dfinitivement intgres par ceux qui ont suivi l'action de formation. Ce type d'valuation suppose que des objectifs fonds sur des critres permettant une observation et une mesure, aient t dfinis. L'valuation pdagogique a pour inconvnient de ne pas s'appliquer toutes sortes de formation notamment celles relatives au dveloppement personnel qui n'ont pas et ne peuvent avoir d'objectifs prtablis en terme de bon comportement transmettre. On a aussi l'valuation du transfert sur les situations de travail. L'objectif est de savoir si les stagiaires appliquent ce qu'ils ont appris. Dans ce cas, la vrification des comptences s'effectue sur le poste de travail. Cette valuation cherche ainsi rsoudre galement le problme de la prennit des savoir faire. Une telle valuation des effets de la formation relve d'un travail d'observation guide. Il s'agit davantage d'apprciation que de mesure. Enfin, il y a l'valuation conomique de la formation. Il est ici question d'un type d'valuation qui s'inscrit dans une perspective d'investissement. C'est d'ailleurs celui qui est le plus complexe mettre en uvre car il concerne les contrles des cots et dpenses budgtaires. On conclura alors identifier les paramtres d'exploitation particulirement sensibles l'action de formation. Mais avant, il faut laborer un rfrentiel d'exploitation qui contient le descriptif des paramtres sensibles d'exploitation ou des changements qualificatifs qui sont souhaits et dont on estime qu'ils peuvent tre affects par les effets d'une action ou d'un plan de formation.

Singulirement pour le suivi, il est gnralement mesurer les indicateurs de base tels que la dure moyenne d'un stage, le cot direct de l'heure de formation, le temps moyen pass en formation, les dpenses de formation par personne, le nombre de stage par an et par personne... Ces ratios qui ne sont pas exhaustifs seront suivis en fonction de la politique de formation de l'entreprise et des orientations dcides par le dpartement responsable de la fonction formation. En dfinitive, il faut prciser que le suivi et l'valuation sont l'oeuvre d'acteurs divers (les formateurs, les agents forms, la hirarchie immdiate, le responsable formation, le responsable d'exploitation) tout comme sont extrmement diversifis les moyens utiliss pour valuer. 5 - La gestion administrative de la formation : Quand on voque la gestion administrative de la formation, on touche inexorablement un corpus d'actes que doit poser le responsable de formation. Il s'agit de la gestion financire de la formation qui consiste pour le responsable de formation suivre la ralisation des prvisions budgtaires par action, par catgories d'objectifs, par population, et au minimum le suivi de l'enveloppe globale attribue. Il lui incombe aussi de prparer les tats de paiement des indemnits verser aux formateurs-vacataires. Il y a aussi la gestion des inscriptions aux actions de formation. Il s'agit d'avoir une bonne visibilit des effectifs de stagiaires, des heures de formation afin d'viter l'absentisme aux sessions de formation. On note galement le suivi du plan de formation qui permet l'entreprise de suivre en temps rel la ralisation du plan. Cela se conoit aisment avec un tableau de bord qui contient des lments permettant au gestionnaire de piloter les actions dont il est responsable directement mais aussi de communiquer avec d'autres responsables, soit pour rendre compte de rsultats obtenus, soit pour envisager des actions correctives des drives constates. En tout tat de cause le responsable formation doit prsenter en fin d'anne un bilan d'activits la direction de l'entreprise ou au comit d'entreprise qui lui a confi une mission. Ce qui suppose que le titulaire de la fonction soit trs bien organis. CHAPITRE II : LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET A LA STRATEGIE GLOBALE DE L'ENTREPRISE La formation participe troitement la gestion des ressources humaines et se positionne galement comme un levier puissant de la stratgie globale de l'entreprise.

I - LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : On rencontre l'appui de la formation la gestion des ressources humaines au niveau de la rsolution des dysfonctionnements au sein de l'entreprise, en ce qui concerne la gestion prvisionnelle et aussi quand il est question de maintenir l'employabilit des salaris. 1 - La rsolution des dysfonctionnements dans le fonctionnement de l'entreprise : Les dysfonctionnements sont des troubles, des anomalies constats au sein d'une structure. Ceux-ci entravent sa bonne marche. Et, les solutions qui s'offrent elle sont diverses et varies. Parmi celles-ci, l'on dnote la formation qui peut aider contribuer rsoudre les problmes de l'entreprise. Bien videmment, la formation sera utilise quand il sera attest que la formation est la solution au problme rencontr. En effet, les dysfonctionnements peuvent tre solutionns par d'autres types d'actions comme le recrutement, la mobilit....etc. La prsence d'un hirarchique oprationnel attentif peut permettre de dtecter cette difficult et impulser une action de formation qui peut s'avrer un correctif de l'anomalie constate. On le constate, la formation aide aussi la rsolution des dysfonctionnements au sein des units de l'entreprise. Cependant, l'apport de la formation ne s'arrte pas uniquement ce but, elle peut servir aussi la gestion prvisionnelle du personnel. 2 - La gestion prvisionnelle des comptences : A l'heure actuelle o le contexte conomique est changeant, la notion de comptence prend alors une nouvelle importance. La performance d'une entreprise, fonction de sa capacit s'adapter des situations imprvues, semble bien dpendre des comptences de ses salaris cette propre adaptation. Alors que les organisations, les structures sont instables, l'homme devient le " point d'encrage " des entreprises. La vision taylorienne du travail o l'employ applique des solutions prexistantes penses pour lui , face une situation pr-identifie, n'est plus valable. Comme l'indique Michel PARLIER : ce qui compte dsormais, c'est de faire face l'imprvu, d'laborer des solutions indites pour des situations imprvisibles . L'homme devenant un dterminant trs important pour toute gestion prvisionnelle qui n'est rien d'autre que l'ajustement des ressources aux besoins futurs court, moyen et long terme, il importe de porter un regard particulier sur celui-ci. Et cela

se traduit par l'identification des facteurs producteurs de ressources humaines attendues terme. Parmi ceux-ci, la formation occupe une place de choix. En effet, elle est un outil de la gestion prvisionnelle qui s'appuie sur le recours l'ingnierie de la formation. La formation continue entre alors en jeu pour faciliter l'adaptation des individus ou des groupes de travailleurs. La mesure des carts permet de fixer des objectifs de qualification que la formation aura pour mission d'atteindre. Les recommandations auxquelles aboutissent les investigations menes en matire de gestion prvisionnelle aboutissent dans bien des cas la formulation des besoins de formation. En effet, il est parfaitement possible de concevoir des plans de formation qui soient de nature assurer une meilleure utilisation des ressources humaines, faire aboutir des comptences futures ncessaires l'entreprise. La formation contribue galement au maintien de l'employabilit des salaris. 3 - Le maintien de l'employabilit des salaris : Le souci de grer les comptences est aussi celui des salaris. Ils sont de plus en plus appels devenir acteurs de leur volution, grer leur propre " employabilit". Le dveloppement et le maintien d'une aptitude trouver un autre emploi suppose la mise jour des comptences, la vision actualise de ces comptences et du travail complmentaire fournir pour les actualiser. Le salari en ayant le souci du maintien de son employabilit, doit dvelopper une attitude constante de veille pour adapter ses comptences au fil de sa vie professionnelle afin de pouvoir rebondir tout moment de sa carrire. La formation continue qui prend en compte aussi bien les besoins collectifs que les besoins individuels doit tre perue par le salari comme un lment de sa stratgie pour maintenir son employabilit. Par consquent, les salaris doivent investir en temps, en attention, en travail, en sachant et en voulant mobiliser leurs ressources cognitives. En d'autres termes, il est ncessaire que les individus deviennent co-investisseurs de leur formation, qu'ils soient non pas des forms "passifs" mais des apprenants "actifs". II- LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION A LA STRATEGIE GLOBALE DE L'ENTREPRISE :

Quand on parle de stratgie de l'entreprise, on vise effectivement l'avenir de l'entreprise. En effet, la stratgie concerne la dfinition des orientations futures de l'entreprise et l'allocation de ressources ncessaires l'atteinte de ces objectifs. Parmi ces ressources, l'on mentionne les hommes qui, en ralit ne peuvent tre utiles que s'ils sont forms. La formation contribue ainsi fortement la ralisation de la stratgie de l'entreprise. 1 - L'acquisition de la culture de l'entreprise : Toute entreprise ou groupe humain a une culture qui lui est propre. Au fil des annes, l'entreprise s'est forge un ensemble d'hypothses fondamentales, de croyances qui lui ont permis de s'adapter son environnement comme de favoriser l'intgration de ses membres. Ainsi, chaque entreprise a des caractristiques culturelles spcifiques qui rsultent de son histoire, de ses mtiers, de ses valeurs. C'est pourquoi, THEVENET soutient que la culture d'entreprise recouvre une ralit de l'organisation correspondant aux rfrences construites par l'entreprise durant son histoire et qui dterminent en partie son fonctionnement . On le constate, un salari qui intgre une structure fait irruption dans un milieu qu'il connat peu ou mme pas du tout. Aussi, faut-il que ce dernier comprenne la culture de l'entreprise laquelle il appartient afin de rpondre au mieux par son travail aux attentes de son employeur. Il est clair que l'entreprise voudrait ncessairement que son salari soit converti l'identit de l'entreprise pour l'uniformisation des actes et attitudes dans l'entreprise. Pour ce faire, la formation va intervenir comme un instrument d'acquisition de la culture de l'entreprise sous forme d'actions de formation l'endroit des salaris nouvellement recruts. Il convient de faire remarquer que de nombreux centres de formation crs par les entreprises rpondent cet objectif qui consiste en la facilitation du passage du milieu ducatif au milieu professionnel. 2 - La facilitation des projets d'investissement : La ralisation et la russite des projets de changement ou d'investissement dans une entreprise (projets de modernisation d'un quipement, projets commerciaux, projets organisationnels, projets d'informatisation...) dpendent dans des mesures variables de la runion en temps opportun de comptences professionnelles spcifiques. En outre, l'on sait que les projets correspondent des choix volontaristes retenus par l'entreprise.

Aussi s'avre-t-il ncessaire qu'au moment de la prparation et des tudes prliminaires, de la ralisation desdits projets, la composante formation soit prise en compte. Cela voudrait signifier que la formation soit intgre dans les stratgies que l'entreprise met en uvre pour maintenir le cap de la comptitivit. La formation est alors une activit qui se veut contributive part entire des choix que fait l'entreprise. Prise en compte, elle se donne comme un prcieux instrument accompagnateur, facilitateur de la russite des projets ou des investissements que ralise l'entreprise. C'est pourquoi, il ne suffit pas qu'un investissement soit diligent par le meilleur technicien pour qu'il offre les rsultats attendus. Dans bien des cas, l'absence d'implication au dmarrage du volet formation peut aboutir des consquences indsirables et fcheuses, car les sommes englouties se perdraient par la ngligence fautive des pilotes du projet. La formation demeure alors l'un des meilleurs moyens de russite d'un projet. CHAPITRE III : Dispositifs de la FPC en Rpublique Algrienne.

2. Systme de la formation continue :2.1 Champ dapplication et cadre juridique de la formation continue :Le cadre juridique de la formation continue comporte plusieurs textes couvrant des priodes et des contextes diffrents. En effet, la lecture des textes datant des annes 1970 et 1980 permet de comprendre limportance accorde la formation, initiale et continue, en entreprise et dapprcier leffort consenti par les entreprises publiques pour le dveloppement des ressources humaines. Les nouveaux textes refltent la volont politique de redynamiser la formation professionnelle en entreprise. Les principaux textes sont : Droit des travailleurs : Article 06 : les travailleurs ont droit la formation professionnelle (et la promotion dans le travail ). Obligations des travailleurs : Article 07 : les travailleurs ont l'obligation de participer aux actions de formation, de perfectionnement et de recyclage que l'employeur engage dans le cadre de l'amlioration du fonctionnement et de l'efficacit de l'organisme employeur ou pour l'amlioration de l'hygine et la scurit. Formation et promotion en cours d'emploi : Article 57 : chaque employeur est tenu de raliser des actions de formation et de perfectionnement en direction des travailleurs selon un programme qu'il soumet

l'avis du comit de participation. Lemployeur est tenu galement, dans le cadre de la lgislation en vigueur, d'organiser des actions d'apprentissage pour permettre des jeunes d'acqurir des connaissances thoriques et pratiques indispensables l'exercice du mtier. Article 58 : tout travailleur est tenu de suivre les cours, cycles ou actions de formation ou de perfectionnement organiss par l'employeur en vue d'actualiser, d'approfondir ou d'accrotre ses connaissances gnrales, professionnelles et technologique Article 59 : l'employeur peut exiger des travailleurs dont les qualifications ou les comptences le permettent, de contribuer activement aux actions de formation et de perfectionnement qu'il organise. Article 60 : sous rserve de l'accord de l'employeur, le travailleur qui s'inscrit des cours de formation ou de perfectionnement professionnels, peut bnficier d'une adaptation des son temps de travail ou d'un cong spcial avec rservation de son poste de travail. Article 61 : la promotion sanctionne une lvation dans l'chelle de qualification ou dans la hirarchie professionnelle. Elle s'effectue compte tenu des postes disponibles, de l'aptitude et du mrite du travailleur.

Dcret excutif n98-149 du 13/05/1998 dans larticle 4 : Les entreprises doivent consacrer un montant au moins gal 1% de la masse salariale annuelle aux actions de formations professionnelles continue, et un montant au moins gal 1% de la masse salariale annuelle aux actions dapprentissage . Dcret n82-298 du 04/09/1982 : Il rpartit les actions de formation en trois catgories : Article 5 : la formation professionnelle spcialise : toute action visant lacquisition par le travailleur ou le futur travailleur dune qualification permettant de rpondre aux exigences dun poste de travail dtermin . Article 6 : le perfectionnement : action de formation visant une adaptation permanente du travailleur son poste de travail compte tenu des exigences dictes par lvolution technique et technologique et ceci par un relvement continu des connaissances du travailleur et de ses capacits . Article 7 : le recyclage : action visant permettre au travailleur doccuper un poste de travail dont les tches sont diffrentes de celle de son poste initial, mais de mme niveau de qualification .

2.2 La formation continue en Algrie :Plusieurs structures en Rpublique Algrienne sont charges de la formation continue. Entre autres, lon peut citer le Fonds National de Dveloppement de lApprentissage et de la formation Continue (FNAC), lInstitut National de Dveloppement et de Promotion de la Formation Continue (INDEFOC), le Centre dEtude et de Recherche sur les Professions et les Qualifications (CERPEQ), le Centre National dEnseignement Professionnel Distance (CNEPD) Sur le march de la formation continue , lon peut rencontrer diffrents types de prestataires qui peuvent exercer leurs activits de faon exclusive dans le domaine de la formation continue tels que lInstitut National du Travail, lINDEFOC, ou en complment dune offre de formation initiale exerce dans un ou plusieurs secteurs de formation professionnelle tels l ESG ,lISGP Les formations sont soit conventionnes avec les entreprises et institutions publiques ,soit dispenses en cours du soir. Le personnel exerant une activit de formateur relve de statuts divers : fonctionnaires, salaris sous contrat dure indtermine ou dtermine, formateurs vacataires. Les diffrents organismes de formation font plus appel des intervenants externes (vacataires) pour assurer les actions de formation continue. Chaque organisme dispose dun rseau de formateurs mis contribution selon la nature et le domaine de laction envisage. Lingnierie de la formation continue mise en uvre est assimile celle de la formation initiale : lorganisation des cycles de formation se droule selon les mmes principes que celle de la formation initiale (approches pdagogiques, contenu et organisation de la formation). Labsence dune capacit didentification des besoins et leur traduction en programmes de formation continue est fortement lie la logique doffre qui prvaut tant au niveau de la formation initiale qu celui de la formation continue. Quant aux sources de financement de la formation continue en Algrie, elles proviennent de ltat travers les budgets des ministres et institutions publiques, des entreprises publiques et prives (Taxe de FP quivalente 1% de la masse salariale) et des individus (donnes non connues). 3. Les dispositifs de formation au service des salaris en Rpublique Algrienne :

3.1 Le dispositif de formation linitiative de l employeur : le plan de formationLe plan de formation constitue lexpression de la politique de formation dune organisation. Il nest pas obligatoire mais bien souvent indispensable afin de pouvoir dfinir une politique de formation convenable. Ce plan traduit les objectifs raliser, afin que les actions de formation proposes aux salaris dans le but datteindre ces objectifs et de dvelopper leurs comptences et savoir-faire. Llaboration du plan de formation ncessite au pralable danalyser les besoins en formation de lentreprise et de ses salaris. Ces besoins apparaissent trois niveaux :

- Au niveau institutionnel, il traduit une logique de dveloppement de lentreprise et de ses Hommes. - Au niveau sectoriel, qui ne concerne quune activit, quun domaine de lentreprise. - Au niveau individuel, qui concerne les situations particulires de chaque salari de lentreprise. Actions visant assurer l Contenu du plan de formation :adaptation du salari au poste de travail

Contenu du plan de formation

Actions lies l volution des emplois ou participant au maintien dans l emploi

Actions ayant pour objet le dveloppement des comptences des salaris

Cest le responsable de formation qui est charg de recueillir les besoins de son personnel, aprs leur avoir diffus toutes les informations dont ils pourraient avoir besoin et tous les outils quils peuvent utiliser pour exprimer leurs besoins. Ce travail sinscrit dans le cadre de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC). La dmarche la plus courante pour recenser les besoins est lenqute directement auprs des salaris, chaque responsable de service tant mobilis pour recueillir les besoins de son quipe. Ce recueil des besoins suppose la fois de prendre en considration les priorits dfinies par la direction gnrale de lentreprise, ainsi que de traduire les besoins en formation. Le rle du responsable hirarchique est ici important. Il doit considrer la formation comme faisant partie intgrante de ses responsabilits, ainsi que de vrifier que son quipe dispose des capacits et connaissances suffisantes pour exercer leurs fonctions. Il se doit didentifier les besoins en formation, et de les analyser, la formation tant un besoin pour lorganisation, dans le but de faire face la concurrence, mais galement pour le salari, soucieux de dvelopper son savoir. Une fois les besoins dfinis, le responsable doit sassurer que son collaborateur dispose des capacits pralables lacquisition de nouvelles comptences, avant de rechercher les modalits dacquisition les plus adquates, afin de satisfaire les objectifs dans les proportions budgtaires affectes au titre de la formation. Lorganisation dispose alors de deux possibilits : la formation en interne ou la formation en externe. Quelle que soit la formule choisie, le responsable de la formation doit slectionner le prestataire capable de fournir les actions de formation les plus adaptes aux besoins de lentreprise et de ses salaris. Une fois les actions identifies et planifies, le plan de formation est formalis au sein dun document, prsent aux partenaires de

lentreprise impliqus dans le processus. Le comit dentreprise doit galement tre consult. Aprs avoir t discut et avalis, ce document sera le rfrentiel pour lexcution et lvaluation de la formation au sein de lentreprise.

3.2. Les dispositifs de formation linitiative des salaris en Algrie : 3.2.1Le Cong Individuel de Formation (CIF) : Le cong individuel de formation (CIF) a pour but de permettre, tout travailleur salari, au cours de sa vie professionnelle, de suivre son initiative, et titre individuel, des actions de formation, indpendamment de sa participation aux stages compris dans le plan de formation de lentreprise. La dure du CIF est fixe dans les conventions et statuts des personnels des organismes employeurs ou les accords collectifs y affrents. Mais qui peut en bnficier ? En Algrie, le CIF est une pratique d'entreprise, la loi algrienne ne prvoyant pas expressment de clause juridique pour le CIF comme dans certains pays. Cependant, lgalement, tout salari peut accder, sous certaines conditions, un cong de formation. En effet, l'article 60 de la loi 90 - 11 sur les relations de travail, stipule : " sous rserve de l'accord de l'employeur, le travailleur qui s'inscrit des cours de formation ou de perfectionnement professionnels, peut bnficier d'une adaptation de son temps de travail ou d'un cong spcial avec rservation de son poste de travail ". Une condition d'anciennet fixe par l'organisme employeur est exige. 3.2.2. Le Bilan de Comptences (BC) : Le bilan de comptences a pour objet de permettre tout individu de valoriser ses acquis et de faire valoir ventuellement ses droits. Il se distingue du bilan annuel relatif la gestion des ressources humaines et a pour finalits : danalyser ses aptitudes, comptences personnelles et professionnelles, ses motivations ; de grer ses ressources personnelles ; dorganiser ses priorits professionnelles ; dutiliser ses atouts comme instrument de ngociation pour un emploi, une formation, ou en terme de choix de carrire.

Cest aussi, pour lentreprise loccasion : de mieux organiser la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ; de favoriser la gestion des carrires et la mobilit professionnelle ; de prparer la stratgie de la ressource humaine dans le plan de formation.

En Algrie, le bilan de comptences ( BC ) ne peut - tre qu'une pratique d'entreprise, la loi algrienne ne prvoyant pas expressment de clause juridique pour le BC comme dans certains pays. Cependant, lgalement, tout salari peut accder une absence rmunre ou non (selon dispositions conventionnelles et accords collectifs) pour tablir un bilan de comptences. Pour la mise en uvre de cet instrument dinvestigation de la comptence, il est plus quutile pour lentreprise et lindividu la fois, de sinvestir dans la dmarche de gestion des comptences en identifiant le lien qui existe entre la performance et la comptence, cette dernire tant une condition ncessaire mais non suffisante pour produire la performance.

a- Le droulement dun bilan de comptences : La dmarche comprend trois phases sous la conduite du prestataire. Une premire phase prliminaire qui a pour objet : - de confirmer lengagement du bnficiaire dans sa dmarche ; - de dfinir et danalyser la nature de ses besoins ; - de linformer des conditions de droulement du bilan de comptences, ainsi que des mthodes et techniques mises en uvre ; Une deuxime phase didentification permettant au bnficiaire : - danalyser ses motivations et intrts professionnels et personnels ; - didentifier ses comptences et aptitudes professionnelles et personnelles et le cas chant, dvaluer ses connaissances gnrales ; - de dterminer ses possibilits dvolution professionnelle.

Une troisime phase de conclusion qui, par la voie dentretiens personnaliss permet au bnficiaire : - de prendre connaissance des rsultats dtaills de la phase dinvestigation ; - de recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la ralisation dun projet professionnel et le cas chant, dun projet de formation ; - de prvoir les principales tapes de la mise en uvre de ce projet. Cette phase de conclusion se termine par la prsentation au bnficiaire du document de synthse.

La personne qui a bnfici du bilan est seule destinataire des conclusions dtailles du bilan de comptences qui ne peuvent tre communiques un tiers quavec son accord. b- Les bnficiaires du bilan de comptences :

Le bilan de comptences sadresse tous publics : salari, non salari, demandeurs demploi, etc.. Il est bas sur le volontariat. Le bnficiaire peut tre demandeur, comme aussi lemployeur peut aussi en faire la demande pour le salari, ce dernier devant donner son consentement pour le raliser. Quil rsulte dune demande de lemployeur ou du salari, le bilan de comptences ne peut - tre imput sur la dure du cong pay. Quand le bilan est demand par lemployeur en fonction des objectifs poursuivis par lentreprise, les actions de ce bilan sont regroupes dans le plan de formation et les frais y affrents sont imputs sur ce plan de formation. Le bnficiaire peut - tre inscrit la CNAC et demandeur demploi. Dans ce cas, le bilan peut - tre demand par la CNAC et les frais engags sont imputer sur le budget de cette caisse.

DEUXIEME PARTIE :

Prsentation Cogral/Plan de formation/Enqute terrain

Chapitre 1 : Prsentation de l entreprise daccueil Cogral Spa (Safia Algrie)

I. Prsentation de lentreprise : 1. Historique : La socit des Corps Gras /spa COGRAL est gre financirement par la SGP (socit de gestion des participations), ex-holding des corps gras. Les travaux de production des corps gras ont t lancs en1942 par le groupement LESIEURAFRIQUE. Ces derniers ont t interrompus en 1945 lors de la deuxime guerre mondiale, pour tre enfin achevs en 1948. Au lendemain de lindpendance, lEtat algrien intgra le principe de la nationalisation de toutes les entreprises qui existaient alors. Aprs les banques, les mines, les transports, ce fut au tour du secteur agroalimentaire de subir le mme sort, les entreprises prives devenant alors des socits nationales. Cest ainsi que le 14 juin1968, la Socit Nationale des Corps Gras (SNCG) vit le jour. Cinq ans plus tard, le 01er octobre 1973, elle fut associe deux autres socits nationales : y la Socit de Gestion des Industries du Sucre (SOGEDIS) et y la Socit Algrienne des Conserveries (SOALCO). Cette fusion donnera naissance la Socit de Gestion des Industries Alimentaires (SOGEDIA), qui 10 ans aprs par dcret N 82.453 du 1er dcembre1982, fut clate en trois entreprises : y y y LEntreprise Nationale de Sucre (ENASUCRE). LEntreprise Nationale des Jus et Conserves (ENAJUC). LEntreprise Nationale des Corps Gras (ENCG).

Lentreprise Nationale des Corps Gras ,auparavant sous la tutelle du ministre des industries lgres, est passe lautonomie le 06 septembre 1989 conformment la loi 12-01-88, avec un capital social de 70.000.000 DA. Conformment aux dispositions des lois relatives lautonomie des entreprises et ,suivant lacte notari dress par matre BENABID notaire a Alger le 06 dcembre 1982, LENCG devient alors une entreprise publique conomique,une socit par actions (ENCG/SPA).

Et le 10 janvier 2000. LENCG/SPA regroupant cinq filiales autonomes : y y y y y

a t rige en

groupe industriel ENCG,

Filiale ANNABA : CGS. Filiale BEJAIA : COGB. Filiale ORAN : COGO. Filiale MAGHNIA : CGM. Filiale dAlger : COGRAL (Organisme de notre tude.)

2.Situation gographique : La socit des corps gras dAlger COGRAL occupe une place gographique stratgique sise au 1 rue de GAO, nouveau port dAlger. Cette unit stend sur une surface de 29526m au titre de location simple proximit du port dAlger quai N03. La position stratgique privilgie quoccupe COGRAL lui permet la facilit de rceptionner des matires premires. Elle est relie aux quais par des pipe-lines qui occupent une position stratgique do un facteur conomique (huile brute) et la commercialisation des produits (huiles conditionne, savon, ) Elle a un poids important dans lconomie de part la production et la commercialisation de nombreux produits drivs dhuiles brutes, cette situation lui permettant galement lutilisation des eaux de mer pour le refroidissement des machines.

3. Organigramme de lhistorique de lENCG:

LESIEUR AFRIQUE

SOGEDIS

SNCG

SOALCO

SOGEDIA

ENAJUC

ENASUCRE

ENCG

ENCG/SPA

COGRAL

4. Organigramme des fonctions : Organigramme gnral : Direction Gnrale

Secrtariat

Direction Informatique

Prvention / Scurit

Direction Planification

Direction marketing

Direction Vente

Direction Recherche & dveloppement

Direction Ressources Humaines

Direction Approvisionnement & Achat

Direction Finance & Comptabilit

Direction production savonnerie et drivs.

Direction Production raffinage et drivs.

Direction Supply Chain

Direction Maintenance

Organigramme de la direction des ressources humaines:

Direction ressources humaines

Assistante

Dpartement de Gestion RH.

Dpartement dveloppement RH.

Service Gestion RH.

Service audit & statistique

Service section Paie.

Service emploi et formation

Service affaires sociales

Service relations professionnelles .disciplinravail

II- Mission des fonctions : 1. Les missions des fonctions : Dpartement Prvention : Le dpartement prvention et risques professionnels a comme fonction, la scurit totale de l'unit en cas de catastrophe (incendie, vols, intempries). Ce dpartement se compose en deux services: Service de Scurit. Service de L'hygine et Condition de Travail.

Dpartement Production : Ce dpartement est responsable de l'excution des programmes de production et se compose de quatre services qui sont : Service Raffinage. Service Savon et Drivs. Service Production Emballage. Service Conditionnement. Dpartement Gestion des Ressources Humaines (GRH): Ce dpartement prend son actif les services suivants : Service Gestion du Personnel. Service Formation du Personnel. Service Rmunration du Personnel. Service Social.

Dpartement Maintenance: Ce dpartement est charg de maintenir et entretenir l'outil de production. Le dpartement se compose de trois services : Service Maintenance. Service Bureau d'tudes et dveloppement. Service Chaufferie (utilit).

Dpartement Finances et Comptabilit: Ce dpartement est compos de deux services : Service finances. Section Trsorerie.

Section Caisse. Section Investissement. Service Comptabilit (cot et prix, comptabilit gnrale).

Dpartement Commercial: Ce dpartement est compos de quatre services : Service Approvisionnements. Service Gestion de stocks. Service Ventes. Service Transport.

IIILes objectifs de la socit : y La cration et le dveloppement de lindustrie de fabrication des savons et des huiles conforme aux normes tablies. y La prparation, la planification et la recherche pour dvelopper de la production. y La gestion et lexploitation des moyens existant en matire de savon et des huiles. y Lobjectif fondamental de lentreprise est de raliser un chiffre daffaire plus lev au moindre cot. Les missions de la DRH au sein de la socit :Dpartement GRH : Il est charg dassurer la gestion administrative et la paie du personnel ainsi que la gestion des prestations sociales et mdicales, dans le respect de la rglementation en vigueur. Mettre en place des politiques, options, orientations long et moyen terme et des stratgies RH. Mettre en place les systmes / mthodes / procdures de gestion du personnel.

Organiser, coordonner et contrler les activits du Dpartement. Interprter et/ou adaptater les dispositions lgales et rglementaires Projeter les besoins et ressources moyen et long terme Superviser la gestion administrative et la paye du personnel. Superviser les services d administration des Ressources Humaines. Assister oprationnellement dans la gestion des ressources humaines dont ils ont la charge par la mise leur disposition des informations ncessaires et adquates Grer les dossiers administratifs du personnel. Faire un suivi du temps de prsence et de travail.

Faire la liaison entre les oprationnels et ladministration du personnel. Veiller la paie du personnel. Appliquer la rglementation et les procdures. Prendre en charge les dossiers maladie, mutuelle, retraite et prretraite des agents en liaison avec les organismes sociaux. Etablir un budget, des ralisations budgtaires Faire les dclarations sociales du personnel Dclarations cotisations sociales Dclarations et recouvrement prestations mdicales. Dclarations fiscales

Veiller au respect des rgles dhygine et de scurit.Dpartement tudes et dveloppement des RH :

y Mettre en uvre et veiller lapplication de la procdure de recrutement de lentreprise,y Mettre la disposition des oprationnels les documents et outils ncessaires au recrutement et lintgration. y Assister les oprationnels dans la dtermination des besoins moyen terme et les assister dans le choix des candidats. y Assurer la ralisation des tudes rtrospectives et prospectives des Ressources Humaines et veiller leur adquation aux besoins de lunit. y Identifier et signaler les mutations profondes et proposer des plans de prparation. y y Mettre en uvre les systmes / mthodes / Procdures de recrutement et de GPEC dfinis par la Direction. Assurer le recrutement et la gestion prvisionnelle du personnel de lunit dAlger

Il est associ par ses propositions la ralisation des outils de gestion des ressources humaines, dindicateurs ainsi que de tableaux de suivi et dinformation pour la direction et les oprationnels. y Dvelopper au travers des plans de formations successifs la qualit et la qualification des ressources humaines de lunit afin de rpondre aux objectifs stratgiques. y Mettre en uvre la politique de gestion statistique. Assurer la ralisation de donnes de gestion et dinformations pertinentes aidant la prise de dcisions des oprationnels et des directions. Service emploi et formation : Il est charg de veiller loptimisation du potentiel humain de la Socit en assurant la planification et la gestion des plans de dveloppement des carrires du potentiel humain, la dtection des potentiels et la prparation de la relve en qualit et en quantit. Grer, organiser et coordonner les activits du service. Mettre en uvre les systmes / mthodes / Procdures de recrutement et de GPEC dfinie par la Direction. Assurer le recrutement et la gestion prvisionnelle du personnel. Participation llaboration et la consolidation des objectifs de sa structure. Assurer la gestion, le suivi et lexploitation des plans carrires en matire de promotion, de titularisation formation et des mouvements (turn-over). Dterminer les besoins des structures de la socit en matire de recrutement.

tudier et analyser tout en proposant les actions dassainissement dintituls non conforme lorganigramme dans le cas des orientations mdicales (changement de poste) et du sureffectif. Collecter et tenir jour les informations concernant les personnes pouvant et/ou voulant voluer, changer demploi ou de lieu de travail (base de donnes crer) Grer et animer le systme dapprciation des performances des Ressources Humaines, Dvelopper au travers des plans de formations successifs la qualit et de la qualification des ressources humaines de lunit afin de rpondre aux objectifs stratgiques. Mettre en uvre la procdure de formation de lentreprise et veiller son application. Participer llaboration des programmes de formation, procder leur consolidation et veiller leur ralisation en respect des prvisions budgtaires et de la stratgie de lentreprise. Analyser et valuer priodiquement les rsultats de la formation (plan quantitatif et qualitatif) et proposer ventuellement des redressements. Viser lamlioration constante des qualifications avec optimisation des moyens. Assister les responsables dans leurs missions; tablir et diffuser des rapports dactivits priodiques; Veiller au strict respect des consignes dhygine, de scurit et de discipline; Veiller au strict respect des procdures, instructions de gestion et rglement en vigueur; Participer aux runions du dpartement;

Service gestion RH : Il est charg dassurer la gestion administrative du personnel et la gestion du contrat de travail (employ/employeur), dans le respect de la rglementation en vigueur. Garantir la ralisation des oprations de la gestion administrative du personnel. Diriger, organiser et coordonner les activits du service et contrler lapplication de la rglementation Faire un suivi des diffrentes actions lies au mouvement du personnel (Promotions, mutations, congs, sanctions, absences, ). Assurer la formalisation des diffrents mouvements par ltablissement de lettres dengagement, dcisions de promotion, de mutation, davancement, de reclassement, de sanction, de licenciement, de fin de contrat, Garantir la tenue jour de dossiers du personnel complets, lgers et fiables. Tenir jour les diffrents fichiers, livres et registres lgaux. Assurer ltablissement et la transmission dans les dlais requis des accidents et arrts de travail. Participer llaboration dune banque de donnes statistiques et informationnelles sur le personnel. tablir et diffuser les rapports dactivit priodique de son service Excuter toutes les tches lies aux activits de la structure qui lui son confies par les responsables.(Organisation, coordination et contrle des activits du Service) Interprter et/ou adapter les dispositions lgales et rglementaires Assister les responsables dans leurs missions; tablir et diffuser des rapports dactivits priodiques; Veiller au strict respect des consignes dhygine, de scurit et de discipline; Veiller au strict respect des procdures, instructions de gestion et rglement en vigueur; Participer aux runions du dpartement; Excuter les tches spcialement commandes par le responsable hirarchique;

Raliser lensemble des taches lies son activit.service paie : Il est charg dassurer la gestion de la paye du personnel dans le respect de la rglementation en vigueur. Garantir la ralisation des oprations de la paie du personnel. Diriger, organiser et coordonner les activits du service Initier et contrler lapplication de la rglementation Tenir jour les diffrents fichiers, livres et registres lgaux Assurer le contrle et lordonnancement de la paie et des divers remboursements Assurer ltablissement et la transmission dans les dlais requis des dclarations de charges sociales et fiscales et des accidents et arrts de travail Garantir le suivi et le recouvrement des diffrents prts ventuels consentis par le service social de lunit. tablir et diffuser les rapports dactivit priodique de son service. Excuter toutes les tches lies aux activits de la structure qui lui sont confies par les responsable.

Service audit et statistiques : Il est Charg de : -Recueillir les donnes quantitatives et/ou qualitatives dfinis par la Direction des ressources humaines et en assurer le suivi rgulier ou ponctuel. -Interprter et mettre en place des informations et des indicateurs statistiques permettant une meilleure gestion des ressources humaines. Grer, organiser et coordonner les activits du service. Participer llaboration et la consolidation des objectifs de sa structure. Prendre les mesures ncessaires pour atteindre les objectifs fixs. Assurer la gestion, le suivi et lexploitation des statistiques et des indicateurs de gestion tudier et analyser tout en proposant les actions. Analyser sur la base des donnes actuelles. Analyser sur la base des donnes prvisionnelles.

Organiser, coordonner et contrler les activits du service. Analyser et synthtiser les informations et les donnes chiffres. Apprcier les situations, effectuer un diagnostic, dgager des tendances ou laborer des prvisions dans le cadre d'analyses et d'tudes spcifiques. Projeter les besoins et ressources moyen et long terme. Assister son responsable dans ses missions; tablir et diffuser des rapports dactivits priodiques.

Veiller au strict respect des procdures, instructions de gestion et rglement en vigueur; Participer aux runions du dpartement;

Service relation de travail : Charg du climat social et de lorganisation de la discipline au travail au sein de lentreprise (unit dAlger et unit dOran) en veillant en permanence la meilleure application de la convention et des accords collectifs ainsi que le rglement intrieur de lentreprise dans le respect du cadre rglementaire en vigueur.

Organiser, coordonner et contrler les activits du dpartement. Interprter et/ou adapter les dispositions lgales, rglementaires et conventionnelles, Projeter les besoins et ressources moyen et long terme. Participer llaboration de systmes / mthodes / procdures de gestion des RH. Contribuer la mise en uvre des politiques, options, orientations long et moyen terme et des stratgies RH du groupe pour ce qui concerne son dpartement, Superviser et suivre le climat social en veillant la mise en uvre des dispositions conventionnelles et contractuelles du travail, Grer les conventions et accords collectifs (enregistrement, mise en uvre, validit, dnonciationetc. Grer et suivre les structures de gestion des uvres sociales et du fond des uvres sociales. Prendre en charge les dossiers prcontentieux (conflits individuels du travail) et leur suivi avec le service juridique de la socit, Mettre en uvre le rglement intrieur dans ses volets organisation du travail et discipline gnrale, Mettre en place et faire un suivi des commissions disciplinaires, Faire un suivi des procdures disciplinaires et leur excution en cas de conflits Assister les oprationnels dans la gestion des ressources humaines dont ils ont la charge par la mise leur disposition des informations ncessaires et adquates. Assister les responsables dans leurs missions; Etablir et diffuser des rapports dactivits priodiques; Veiller au strict respect des procdures, instructions de gestion et rglement en vigueur; Participer aux runions du dpartement.

Assistante de direction RH:

Charge de la tenue du secrtariat de direction RH. Prendre note des correspondances. Excuter les taches administratives selon instruction du responsable hirarchique Procder au classement des dossiers importants et confidentiels tablir les correspondances et classe les diffrents dossiers.

Noter les rendez vous pour le DRH Coordonner certaines oprations entre le service et la direction (signature des dossiers, dcisions, titres de cong ). tablir la photocopie des lettres et documents confidentiels ou courants Introduire et prparer les parapheurs la signature. Veiller au respect des rgles dhygine et de scurit. Respecter les consignes des documents et procdures. Respecter les consignes de scurit et de la rglementation.

Chapitre 2 : Plan de Formation Cogral Spa pour l anne 2011 :

Plan de formation Cogral Spa pour l anne 2011 : Llaboration du plan de formation dune entreprise est une opration stratgique, la hauteur de la dimension de la gestion des ressources humaines. Il consiste un investissement ncessaire. Il suppose, bien entendu, une technique et un ensemble doutils prvisionnels. Le mcanisme dun plan de formation inversa la pratique, qui a longtemps prvalue dans ce domaine, celle qui consistait puiser dans la limite du budget prvu parmi les offres provenant des organismes de formation. Souvent, les personnels euxmmes choisissent directement avec dans le meilleur des cas, un filtrage hirarchique de ces demandes. Llaboration rigoureuse dun plan de formation demande que tous les fonctionnements soient sous contrle, quaprs un bilan global slabore une politique dinvestissements qui intgre les besoins en formation. Lanalyse des besoins et la formulation dun plan de formation reviennent ds lors un facteur stratgique de lvolution de lorganisation par une intervention sur sa ressource humaine. Identification et analyse des fondements du plan de formation : Il existe cinq fondements du plan de : a)les projets de changement ou dinvestissement : Ils correspondent des choix volontaristes retenus soit par les directions centrales, soit par la hirarchie locale. Ils peuvent tre globaux (plan stratgique de dveloppement) ou partiels (projets de modernisation dune unit, projet dinformatisation, etc.). b) les problmes de dysfonctionnement courants dan lentreprise :

Insuffisances de la qualit, erreurs de gestion, actions inadaptes, dlais non respects, mauvaise utilisation des quipements, etc. c) les souhaits exprims par le salaris : afin de faciliter leur promotion, leur mobilit professionnelles ou leur dveloppement personnel. d) lvolution des mtiers et des professions : Il sagit pas de choix volontaire, mais dvolution en quelque sorte exiges par lenvironnement professionnel (dveloppement des sciences et technique, etc.). e)les changements culturels : la culture rfre des ensembles de valeur, de modes de cration, de perception cycles dvolution lent, et souvent peu conscient. Les projets du service ou son environnement peuvent entraner la ncessit dun changement culturel. Ex : passer dune culture centre sur les moyens une culture de projets ou de rsultats, dune culture dominante administrative une culture commerciale. Pour cette phase et dans le contexte actuel qui nous concerne, on retrouve la totalit des fondements du plan de formation. Un besoin de formation apparat si lon peut observer une diffrence entre le rendement actuel et le rendement recherch et que cet cart est d une absence ou un manque de comptences essentielles ou requises. Cest aussi la rsultante dun processus associant les diffrents acteurs concerns et traduisant un accord entre eux sur un manque combler par le moyen de la formation. Omettre de reconnatre ce fait risque de rduire votre capacit proposer une offre de formation adquate qui mobilise les travailleurs et les organisations cibles si ceux-ci ne ressente pas ce besoin. 1. La formation continue du personnel : Le plan de formation et de perfectionnement de l'entreprise (exercice 2011) cible essentiellement les dysfonctionnements enregistrs au niveau des qualifications du personnel. Une valuation a t effectue par chaque structure, et consolide par la Direction des Ressources Humaines. Les besoins ont t recenss, puis un travail de synthse a t ralis: Le plan de formation 2011 s'articule autour des types dactions suivantes:

Formation sur site en intra Prise en charge par des cadres suprieurs de la socit adapts aux techniques pdagogiques. Formation sur site en interne Prise en charge par des consultants externes spcialiss dans les domaines choisis. Formation externe: Prise en charge par des consultants externes spcialiss dans les domaines choisis et en externe.

2. La formation par apprentissage: L'apprentissage est un mode de formation professionnelle ayant pour but l'acquisition en cours demploi, d'une qualification professionnelle initiale reconnue, permettant l'exercice d'un mtier dans les divers secteurs de l'activit conomique lis la production de biens et de services. L'acquisition de cette qualification se fait par l'excution pratique rpte et progressive, des diffrentes oprations lies l'exercice du mtier considr (au niveau de la socit) et par une formation thorique et technologique complmentaire dispense dans les structures de formation agres par l'administration charge de la formation propositionnelle. Voir le nombre retenir, rgi par la rglementation en vigueur d'une part (loi 9034 du 25/12/1990 modifiant la loi n 81-07 du 25/06/1981 relative l'apprentissage, et qui stipule que le nombre d'apprentis pour les quels l'entreprise est tenu d'assurer la formation professionnelle est dict comme suit: -Les organismes employeurs occupant 1 5 travailleurs sont tenus d'accueillir au moins 1 apprenti. -Les organismes employeurs occupant 6 20 employeurs sont tenus d'accueillir au moins 2 apprentis . -Les organismes employeurs occupant 21 40 travailleurs sont tenus d'accueillir au moins 4 apprentis. -Les organismes employeurs occupant 41 100 travailleurs sont tenus d'accueillir au moins 5 apprentis.

-Les organismes employeurs occupant 100 1000 travailleurs sont tenus d'accueillir au moins 1 apprenti pour chaque tranche de 20 travailleurs. A la lumire de ce qui prcde, et aprs analyse des moyens de la socit, une capacit daccueil a t arrte dans le cadre dun travail dquipe pluridisciplinaire regroupant le responsable de formation et les responsables des structures de la socit, travail ax sur les points suivants : -Matres de stages spcialiss dans les domaines choisis. -Besoins rels en apprentis, considrant le taux de ralisation, les ateliers en marche .

-Moyens didactiques et techniques de la socit. -Programmes de cours dispenss au niveau des centres de formation professionnelle (guide des offres de formation CFPA et INFP). Ce travail a permis de dterminer la capacit relle daccueil, cette dernire est exprime par les besoins suivants : Maintenance :

-Mcanique industrielle: 01 apprenti. -Usinage : Tournage /Fraisage : 01 apprenti. -Automatisation : 01 apprenti. -Instrumentation: 01 apprenti. -Soudage : 01 apprenti. Le nombre retenu est de 01 apprenti par spcialit, soit un nombre total de l'ordre de: 05 apprentis. Gestion:

-Gestion des RH : 01 apprenti.

Tableau capacit apprentissage : SPECIALITE NBRE STRUCTURE DUREE FORMATION Maintenance. Gestion 05 01 Maintenance. Gestion RH. 12 30 mois. 36 mois. CAP BTS. BTS. 06 DIPLME OBSERVATION ;

Total.

Impact financier : a. Indemnisation :

Le cycle apprentissage courte dure (12 24 mois) : L'indemnisation est verse aux apprentis partir du 7eme mois. Le cycle apprentissage longue dure (30 36 mois) : L'indemnisation est verse aux apprentis partir du 13eme mois. L'apprenti peroit : -Pendant une priode allant de 6 12 mois, un prsalaire vers par l'tat. -Au-del des priodes vises ci-dessus, un prsalaire progressif, index au salaire national minimal garanti est vers par l'employeur. L'employeur est exonr des cotisations pour l'apprenti au titre : -Des assurances sociales -De l'assurance contre les accidents de travail. -Des allocations familiales.

NB: Le budget en matire d'indemnit apprentissage prvu rglementairement est de l'ordre de 1% de la masse salariale de la socit. b. Cot prvu: Le cout ou impact reprsente 15% du taux rglementaire, soit 20% du 1% de la masse salariale. 3. La capacit daccueil stages pratiques : Dans le cadre de nos relations et changes avec les diffrentes universits et organismes de formation, aussi pour lintgration des jeunes en milieu professionnelle pour la prise en charge de leurs recherches de fin dtudes , une capacit daccueil selon les moyens de la socit a t arrt . Cette dernire touche particulirement les fonctions techniques, activits principales de la socit et donc les spcialits suivantes : Technologie des corps gras, traitement des eaux, maintenance, fabrication emballage plastique /conditionnement, chimie

Capacit daccueil stages pratiques : SPECIALITE GDS/ Achats. Marketing Vente Chimie Contrle qualit. Maintenance. SUPPLY MKT VENTE PRO R et D MAINT Total. De 01 03 mois. De prparation diplme de niveau CAP niveau Master. STRUCTURE DUREE DIPLME OBSERVATIONS Pour chaque spcialit un thme est propos par la structure concerne et sera excut par un ou deux tudiants, suivis par un tuteur de stage.

industrielle

;

Budget prvisionnel formation personnel : A titre indicatif, le recensement initial des besoins en formation exprims par les structures de la socit se traduit en phase finale par un plan de formation dpassant largement nos moyens. De ce fait un travail danalyse a t opr par la DRH afin de trouver les rajustements ncessaires compte tenu des priorits et surtout de la conciliation des besoins vitaux en perfectionnement et les moyens et capacits rels de notre socit.

Ce qui a donn le plan daction budgt, rajust et actualis (voir tableau en annexe). En comparaison avec lexercice 2010, les carts se prsentent dans les tableaux ci dessous :Par montant consacr la formation.

Dsignation Montant de salaire

Prvu 2010

Prvu 2011

Ecart.

Par nombre de participants (Groupe socio professionnel) :

Rel G SP 2010 CS C M 34 113 51

Prvu 2011 Ecart.

E Total

_ 198

Chapitre 3 ( complter) : Lenqute terrain.

Dans ce chapitre ,il sagira de vrifier les diffrentes hypothses mises en dbut de mmoire et dont la vrification se fera par le biais dun questionnaire (principal outil utilis) afin de pouvoir valider ou au contraire infirmer certaines d entre elles.

I-

Rappel des diffrentes hypothses mises :

Comme hypothses mises sur la perception par les salaris de la formation professionnelle continue, nous avions nonc : Une premire hypothse selon laquelle la formation serait perue par les salaris comme un facteur de motivation. Une deuxime hypothse selon laquelle elle serait plutt perue comme un moyen de dveloppement personnel. Et enfin une troisime et dernire hypothse comme tant un moyen de reconversion professionnelle. IILoutil denqute utilis : le questionnaire.

Pour la vrification des hypothses mises ,loutil que lon a principalement utilis fut le questionnaire denqute. Lenqute par questionnaire est loutil nous ayant permis de rcolter des informations auprs du plus grand nombre de personnes, ainsi que de comparer les opinions exprimes et de constater si ces dernires confirmaient ou au contraire infirmaient mes hypothses de dpart. Aussi, un chantillon caractristique a t retenu (10% de leffectif global de la socit soit environ 40 personnes) afin de faciliter lanalyse des rsultats et permettre une bonne diffusion dudit questionnaire.