Memoire politique de recrutement

Ministre de l'Enseignement Suprieur et de la

Recherche Scientifique

UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA.

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET DES

SCIENCES GESTION.

Dpartement des Sciences de Gestion

Mmoire de fin de Cycle

Pour lobtention du diplme de licence en Sciences de Gestion

Option : Management et Gestion des Entreprises

Thme

Ralis par : Encadreur :

1- BENMEDAKHENE Hanane Mr : MOURI Mohand-ouali

2- BENDJEDOU Nacera

Promotion 2013-2014

La politique de recrutement au sein dune entreprise publique

Cas pratique

SONATRACH de Bejaia

Remerciement

Remerciement Au terme de ce travail, nous tenons exprimer nous remerciement les

plus sincres, tout dabord au Bon Dieu pour la patience et la sant quil nous offerte tout au long de nos tudes

Nous tenons exprimer nos profondes gratitudes notre encadreur Mr. MOURI Mohand-Ouali, pour avoir accept de diriger ce travail. Nous lui tmoignons toute notre reconnaissance pour ses conseils, ses orientations et sa patience.

Un merci particulier notre promoteur Mr. MESSOUAF Ahmed, qui a dirig notre travail ; ses conseils et ses commentaires prcieux nous ont permis de surmonter les difficults et de progresser dans ce travail.

Sans oublier galement toute lquipe du dpartement Ressources humaines, qui nous a tant soutenus et aids durant toute la priode de notre stage

Enfin, nos remerciements les plus sincres sont adresss tous les

enseignants de notre cursus et ladministration qui ont contribu

forger nos connaissances et assister notre formation, et toute

personne qui a particip de prs ou de loin la ralisation de ce modeste

mmoire.

Ddicaces

Ddicaces Je ddie ce modeste travail : Mes trs chers parents qui se sont beaucoup sacrifis pour mon bien tre et qui ont suivi mon parcours tout au long de mes tudes. Mes chers frres : Omar, Mourad et Hamza. Ma cher sur Lila et son mari Yazid. Ma cher sur Meriem et Mes neveux et nices. Mes oncles et tantes, cousins et cousines sans exception ainsi que toute ma famille. A mon binme Bouchera et toute sa famille. Tous mes amis : Basma, Kahina, Assia, Nawal,Asma, Imene, Lynda, Wissame, Meriem . Tous mes amis(es) de la section de Management et Gestion des Entreprises en particulier Lamine et Samia. Ainsi qua tout ceux qui mon aider de prs ou de loin et qui ont contribu a ma russite durant mon cursus universitaire.

Hanane

Ddicaces

Ddicaces

Je ddie ce modeste travail :

Mes trs chers parents qui se sont beaucoup sacrifis pour mon bien tre et qui ont suivi mon parcours tout au long de mes tudes.

Mes chers frres :Issam ,Salah, Farouk,, Atmane.

Ma chre sur : Hafida et Son Mari Mouhoub.

Mes chres surs Baya, Houda.

Mes cousines Nadia, Soumia et ma tante ainsi que toute ma famille.

Mes chres copines : Meriem, Kenza et Sylia.

A mon binme Hanane et toute sa famille

Tous mes amis(es) de la section de Management et Gestion des Entreprises.

Ainsi qua tout ceux qui mon aider de prs ou de loin et qui ont contribu a ma russite durant mon cursus universitaire.

Bouchra

Liste des abrviations



Abrviation Signification

GRH Gestion des Ressources Humaines

RH Ressources humaines

OST Organisation Scientifique de Travail

AMT Activit Amont

AVL Activit Aval

COM Activit Commercialisation

TRC Activit Transport par Canalisation

CBR Commercialisation Brut et Produits Raffins

GRHAO La Gestion des Ressources Humaines Assiste par Ordinateur

GED La Gestion Electronique des Donnes

CV Curriculum Vitae

DG Direction Gnrale

ANEM Agence Nationale de lEmploi

EU Entreprise Utilisatrice

COGIZ Socit de Conditionnement et de la Commercialisation des gaz

industriels

APEC Association Pour lEmploi des Cadres

DRH Directeur des Ressources humaines

CDI Contrat de travail a Dure Indtermin

CDD Contrat de travail a Dure Dtermine

CTT Contrat de Travail Temporaire


ETT Entreprise de Travail Temporaire

TT Travailleur Temporaire

CEO Comit dExamen et dOrientation

DCG Direction Coordination Groupe

CFP Compagnie Franaise de Ptrole

SOPEG Socit Ptrolire de Grance

SNREPAL Socit Nationale de Recherche et dExploitation du Ptrole en Algrie

SP Station de Pompage

TR Terminal Arriv

SC Station de compression

CSP Catgorie Socioprofessionnelles

ING Cadre Suprieurs

CU Cadre Universitaire

AC Autre Cadre

TS Technicien Suprieur

TECH Technicien

E.ADM Excution Administrative

AIDES Aides

M.ADM Maitrise Administrative

A.THQ Agent Technique Hautement Qualifi

ATQ Agent Technique Qualifi


RTC Rgion de Transport par Canalisation

DCG/RH Direction Coordination groupe / Ressources Humaines

TRC/DRH Transport par Canalisation / Direction Ressources Humaines

SNTM-HYPROC Socit Nationale de Transport Maritime des Hydrocarbures

SONATRACH Socit Nationale de Transport et Commercialisation des

Hydrocarbures

CBP Commission de Base du Personnel

CBPF Commission de Base du Personnel et de la Formation

SOMMAIRE

Sommaire Remerciement

Ddicaces

Listes des figures et tableaux

Introduction gnrale....................................................................................................... 01

Chapitre I : PRESENTATION DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES

Introduction .............................................................................................................................. 04

Section1 : Prsentation et historique de la gestion des ressources humaines ........................... 04

Section2 : Les fonctions de gestion des ressources humaines.................................................. 13

Section 3 : Le recrutement dans la GRH .................................................................................. 35

Conclusion ................................................................................................................................ 37

CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT

Introduction .............................................................................................................................. 38

Section 1 : Les modalits du recrutement ................................................................................ 38

Section 2 : Le processus de recrutement .................................................................................. 45

Section 3 : le contrat de travail ................................................................................................. 61

Conclusion ................................................................................................................................ 70

Chapitre III : Prsentation de lentreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction rgionale de SONATRACH Bejaia

(D.R.G.B)

Introduction .............................................................................................................................. 71

Section 1 : Prsentation de lorganisme daccueil ................................................................... 71

Section 2 : Le recrutement au sein de la (D.R.G.B) ................................................................ 83

Section 3 : Analyse et valuation critique de la procdure de recrutement ............................. 96

Conclusion .............................................................................................................................. 105

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 106

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 108

ANNEXES

Liste des tableaux

Liste des tableaux

Liste des tableaux

Tableau N1 : principes de base des deux thories X et Y ......................................... 08

Tableau N2 : Evolution de la fonction ressource humaine ................................................. 10

Tableau N3 : Les facteurs externe influant sur le choix dun systme de rmunration ...... 18

Tableau N4 : Les facteurs externe influant sur le choix dun systme de rmunration ...... 19

Tableau N5 : Limportance de la gestion des carrires ........................................................ 28

Tableau N6 : les tapes de la gestion des carrires ............................................................... 28

Tableau N7: Les pratiques de planification des carrires ..................................................... 29

Tableau N8 : Typologie des modles de la gestion des carrires .......................................... 30

Tableau N9 : Les facteurs de satisfaction et dinsatisfaction ............................................... 34

Tableau N10 : leffectif du dpartement Ressources humaines selon les catgories et les

services ..................................................................................................................................... 82

Tableau N11 : classification de leffectif pour catgorie socioprofessionnelles .................. 98

Tableau N12 : Lvolution des effectifs de la DRGB depuis 2005 jusqu 2011 .............. 100

Tableau N13 : Evolution des carts des effectifs de la DRGB entre 2005 et 2013 ........... 102

Tableau N14 : Le bilan social (les principales donnes chiffres) de 2012 et 2013 .......... 103

Liste des figures

Liste des figures

Liste des figures

Figure n01 : Cycle de la formation ....................................................................................... 21

Figure n02 : La hirarchie des besoins de A. Maslow ......................................................... 32

Figure n 03 : Organisation de SONATRACH ...................................................................... 74

Figure n 04 : Organigramme de la RTC .............................................................................................80

Figure n 05 : Lorganigramme du dpartement ressources humaines et communication .... 81

Figure n 06 : Evolution des effectifs par catgorie socioprofessionnelle (C.S.P) ............. 100

Figure n 07 : Evolution des carts des effectifs de la DRGB entre 2006 et 2008 .............. 102

Introduction gnrale

Introduction gnrale

1

Introduction gnrale

La gestion des ressources humaines en abrg G.R.H constitue lun des enjeux majeur

de tout organisation prive comme publique, en effet ces dernires annes, la gestion des

ressources humaines a pris une place de plus en plus importante dans le fonctionnement

dune organisation vu limpacte et limportance du facteur humain sur le dveloppement de

lentreprise et lamlioration de la productivit. Dans ce sens, le facteur humain nest plus

considr comme une charge, perception par le pass, mais beaucoup plus comme un lment

crateur de valeur ajoute.

Certes, ces dernires annes la gestion des ressources humaines connu des volutions

importantes dont la politique de recrutement est considr comme un lment indissociable et

indispensable de la gestion des ressources humaines, cependant la politique de recrutement a

t affecte et touch comme les autres lments qui constituent cette dernire.

En outre, le concept de gestion des ressources humaines s'tait largi pour inclure des

multiples activits principales dont plus importante, analyse et description des emplois, la

planification des ressources humaines, attraction et polarisation des ressources humaines,

motivation des ressources humaines, en plus du processus de slection et le processus de

recrutement qui sont parmi les plus importantes activits des ressources humaines. Ainsi la

slection reprsente llment de base qui permet lorganisation de choisir les candidats les

plus appropri et qui rpandent aux lments de plusieurs distinctions telles que la capacit

dapprendre et les qualifications techniques.

Actuellement, le march du recrutement chang et en consquence, la conception du

recrutement volue elle aussi. Cette conception consiste embaucher la bonne personne au

bon poste dans le bon contexte,1 tout recrutement prsente un risque, l'enjeu n'est pas de

supprimer ce risque mais de le minimiser par l'acquisition d'une main d'uvre comptente et

motive participe au succs social et conomique de l'entreprise.

La performance et la survie de lentreprise dpend de la faon dont lentreprise recrute,

en effet le recrutement est une activit fondamental mais aussi une tape essentiel dans la vie

de lentreprise, comme elle peut influencer dans des directions totalement contraire limage

de lentreprise sur le march de lemploi.2

Pour notre travail de recherche, plusieurs raisons et facteurs ont contribu notre choix de

thme La politique de recrutement au sein dune entreprise publique dans le cadre de

notre mmoire de fin de cycle de licence, parmi lesquels on cite :

Acqurir et largir nos connaissances dans le domaine de la GRH et en particulier la politique

de recrutement.

dcouvrir la ralit et limportance de ce milieu, et connaitre comment seffectue un

recrutement au sein dune entreprise algrienne telle que la SONATRACH.

1 http://www.occ-rdc.cd/rubrique33.html 2 Jean-Marie PERETTI, Gestion des ressources humaines, 10me edition, Vuibert, Paris, 2003 P40.

Introduction gnrale

2

Notre travail de recherche sur le terrain concerne la (D.R.G.B) SONATRACH qui a

pour mission principale la valorisation optimale sur le long terme des ressources en

hydrocarbures en Algrie et linternationale pour contribuer au dveloppement conomique

et social. Nous avons choisi la (D.R.G.B) SONATRACH comme cadre de stage parce

quelle rpond valablement notre problmatique afin de ressortir limpacte du recrutement et

sa ncessit.

Dans ce contexte, lobjectif de notre travail portera sur la gestion des ressources

humaines, notamment sur la politique de recrutement, ainsi les processus de RH tels que

(l'intgration, la rmunration, la formationetc). A cet effet, le recrutement qui fait lobjet

de notre travail exige une tude pralable et une description prcise du candidat recruter en

fonction du poste de travail et des objectifs de lentreprise, car elle reprsente la principale

richesse mais aussi le principal facteur de cout.

Dans ce cadre une question fondamentale simpose : Comment se ralise ce processus de recrutement dans sa politique de gestion des

ressources humaines ?

Ceci nous amne rechercher les rponses aux questions complmentaires suivantes :

Le processus de recrutement conditionne le dbut des autres processus RH, quels sont

ces processus ?

Quelle est la politique de recrutement adopte par lentreprise publique (D.R.G.B)

SONATRACH ? Autrement dit : quelles sont les diffrentes procdures et techniques

(moyens) utilises par lentreprise (D.R.G.B) SONATRACH pour effectuer ses

recrutements ?

Est-ce que la politique choisie par lentreprise publique (D.R.G.B) SONATRACH

rpond vraiment ses besoins et ses attentes ?

Est-ce que le recrutement pratiqu au sein de lentreprise (D.R.G.B) SONATRACH

permet dassurer une adquation entre les qualifications des candidats recruts et les

exigences, immdiat et futur, du poste pourvoir ?

Notre recherche sappuie sur les hypothses suivantes :

Hypothse 1 : La politique de recrutement adopt par lentreprise (D.R.G.B)

SONATRACH se fait par tapes principales.

Hypothse 2 : La politique de recrutement pratiqu au sein de lentreprise (D.R.G.B)

SONATRACH permet dassurer la meilleure adquation possible entre le

potentiel individuel et les exigences de poste pourvoir.

Hypothse 3 : Le recrutement peut tre un outil fondamental pour le dveloppement

des comptences dans lentreprise.

Pour pouvoir rpondre notre problmatique, confirmer ou infirmer ces hypothses, nous

avons utilis, en premier lieu, une recherche documentaire. Elle s'est base sur l'exploitation

de divers ouvrages, rapports, revues spcialises, consultation des sites Internet. puis, en

second lieu, nous avons effectu une enqute sur le terrain, nous avons choisi lentreprise

SONATRACH qui nous semble un terrain favorable pour effectuer notre tude, et en

Introduction gnrale

3

troisime lieu, lanalyse des donnes recueillies et linterprtation des rsultats qui constitue la

dernire tape de notre recherche ont t effectues.

Dans le but de mener bien notre recherche et en fonction des donnes disponibles, nous

avons structur notre mmoire autour de deux parties complmentaires:

Dans la premire partie, nous essayons de cadrer notre problmatique en utilisant un cadre

thorique. Cette partie est subdivise en deux chapitres :

- Le premier chapitre qui est intitul prsentation de la GRH . o nous allons

essayer danalyser le terme de GRH , nous commencerons par prsenter la gestion des

ressources humaines, puis nous prsenterons avec prcision ses fonctions, et enfin nous

montrerons la place quoccupe la politique de recrutement dans la GRH.

- Le deuxime chapitre, porte sur le recrutement dabord, nous procderons dans un

premier temps, la prsentation des diffrents modes de recrutement et les outils utiliss,

puis nous allons prsenter les diffrentes tapes de recrutement, aprs cela, nous parlerons

de contrat de travail.

Dans la deuxime partie, nous prsentons dabords notre terrain de recherche qui est

lentreprise (D.R.G.B) SONATRACH, ensuite les procdures de recrutement utilises par

lentreprise (D.R.G.B) SONATRACH et nous avons fini par la collecte de donnes et

linterprtation des rsultats de ltude

Enfin, notre travail est suivi par une conclusion rappelant lensemble de notre dmarche, pour aller plus loin : annexes, glossaire et bibliographie cltureront le mmoire.

Chapitre I

PRESENTATION DE LA GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES

Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines

4

Introduction

La gestion des ressources humaines constitue une fonction trs importante dans

lorganisation. Depuis les annes 1980, cette dernire est considre comme un lment

stratgique et un moteur de cration de valeur, elle vise a:3 planifier, organiser, diriger,

contrler et valuer en amont afin de fournir de meilleur prestation en aval. La GRH se

compose de plusieurs activits dont le recrutement.

Notre travail sarticule au tour de trois sections. La premire section concerne la

prsentation et historique de la GRH. Nous commencerons par un ensemble des dfinitions

de la gestion des ressources humaines, puis nous prsenterons un bref historique suivi de la

distinction entre cette dernire et la gestion du personnel. La deuxime repose sur ltude

des grands dfis de la fonction ressources humaines. En fin, une troisime section prsente

les politiques de ressources humaines de la GRH.

Section1 : Prsentation et historique de la gestion des ressources humaines

1.1. Dfinitions des concepts

1.1.1. La gestion

Il nexiste pas de dfinition unique de la notion de gestion , dune part parce quelle

est utilise dans divers domaines, et dautre part la gestion est un concept complexe vu

quil existe plusieurs dfinitions quil y a nombreux auteurs, mais toutes les dfinitions

ressortent deux facteurs communs sont : les objectifs et les ressources.

La gestion peut tre dfinie comme un systme ou un processus ncessaire, consistant

en activit dorganisation, coordination, contrle la mise en uvre des ressources de

lentreprise dans la ralisation des objectifs dfinis dans un cadre dtermin.

Selon FAYOL, La gestion englobe les critres suivants : savoir coordonner, savoir

commander, savoir contrler, savoir organiser, savoir grer.

La dfinition de la gestion diffre suivant le contexte et le domaine de lutilisation.

Daprs certains auteurs, La gestion est lensemble des politiques, des procdures et des

techniques qui tudie lutilisation optimale des diffrents ressources (financires,

technologiques, humainesetc.) mises en uvre dans lorganisation visant dterminer et

atteindre les objectifs.

La gestion s'applique toutes les organisations et tous les types de ressources. Dans

un cas comme dans l'autre, il s'agit de se fixer des buts mesurables et de dterminer des

procds les plus rationnels pour y parvenir ou des normes pralablement dfinies.

3 CHARPENTIERP, Management et gestion des organisations .Ed Armand Coline. Paris, 2007, P.61


5

1.1.2. Les Ressources humaines

Le terme de ressources humaines peut se dfinir comme lensemble des personnes

qui composent une organisation qui assurent son bon fonctionnement. En dautre terme,

cest lensemble des employs et des collaborateurs qui y travaillent et qui y possdent la

capacit damliorer la rentabilit et atteindre les objectifs de lorganisation.

Il ne faut pas considrer la ressources humaine juste un outil de production, dont on

atteindrait un rendement constant dfini par les anciennes normes tayloriennes, au contraire

cette ressource prsente un champ dinvestissement important, et pour tre en mesure

dutiliser, exploiter et dvelopper cet investissement, lentreprise est oblige daccordes

plus dimportance au capital humain, en tant que facteur clef de succs, et de le grer avec

la plus grande attention.

1.1.3. La gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines est lensemble des activits dune organisation qui

visent grer des comptences, permettre le suivi et le perfectionnement des employs et

maintenir leur rendement un niveau lev, tout en assurant les conditions

psychologiques et sociales qui favorisent ces objectifs.

Cest un ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et dvelopper les

ressources humaines dans une perspective dassurer une plus grande efficacit et

rendement optimal, en soutien de la stratgie d'une organisation (entreprise, administration

etc.).

La GRH est un systme de processus de dcisions qui finalisent, organisent et animent

les actions collectives des personnes ou des groupes de personnes ralisant des activits qui

leur sont assignes dans une organisation 4

Selon Armand DAYAN La GRH consiste permettre lorganisation de disposer en

temps utile des qualifications et des comptences ncessaire la production des biens et

services. De ce point de vue, elle a pour rle dacqurir et dintgrer la main duvre

ncessaire, puis de la rendre efficiente, c'est--dire la plus performance possible par rapport

lobjectif recherch par lorganisation. 5

1.2. Evolution historique de la gestion des ressources humaines :

La gestion des ressources humaines a beaucoup volue au fil des annes. On distingue

quatre grandes priodes dans lvolution de la GRH, la premire situe au XIX sicle, la

deuxime de 1900 1950, la troisime de 1950 la fin des annes soixante-dix et la

quatrime de 1980 nos jours.

1. La premire priode : le 19e sicle

Cest la priode pr-industrielle, le dbut de la socit salariale. Avant cette dernire, la

fonction " personnel " nexiste pas et le superviseur qui contrlait le mouvement et se

4 GALY, P., Grer l'Etat, Coll. L'Administration nouvelle, Paris, Ed. Berger LEVRAULT, 1977, p. 61.

5 Armand DAYAN et al, Manuel de gestion volume 2, Paris, Ellipses/AUF


6

charge lui-mme de recruter les employs dont lorganisation a besoin. Au cours de cette

priode, de nouveaux concepts font leur apparition tels que : la division de travail, la

hirarchie organisationnelle et lautorit.

2. La deuxime priode : Va de 1900 1950

Elle est marque par la rvolution industrielle et lmergence de la grande organisation

et de la rationalisation de la gestion du personnel marque par deux vnements majeurs :

lmergence des pratiques visant le bien-tre des employs et le dveloppement de

lorganisation scientifique et administrative du travail.

a) Lorganisation scientifique du travail

Taylor.F.W (1856-1915), amricain dorigine irlandaise, Il est lun des fondateurs de

lcole classique du management et le crateur de lorganisation scientifique du travail,

couramment dsigne par le sigle O.S.T. dfinit ses ides cls dans son ouvrage Shop

Management paru en 1903. Elles portent essentiellement sur quatre points :

- la flnerie systmatique et le systme diffrentiel de salaire institu pour la combattre ;

- le chronomtrage ;

- la slection de louvrier ;

- une matrise fonctionnelle charge essentiellement de prparer le travail.

Taylor considre que lhomme naime pas le travail, que le travail est pnible pour

lhomme qui a des capacits physiologiques limites.

Il a dvelopp une conception mcaniste de lorganisation du travail selon les principes

suivants :

Une division verticale qui consiste en une sparation entre les tches de

conception et celles dexcution et une division horizontale qui consiste en une

fragmentation maximale des tches qui vise confier chaque tche lmentaire

louvrier le plus apte la raliser.

La mise en place de contremaitres pour contrler la performance individuelle et

collective.

Le salari est considr comme un agent rationnel assurant la prosprit de

lentreprise. De ce fait, seul un salaire au rendement peut le motiver et garantir

laugmentation de la productivit.

b) Lorganisation administrative du travail

Henri Fayol (1841-1925) est la direction ce que Taylor est latelier. En effet, ce dernier

dfinit les cinq piliers du management moderne. Pour lui, la fonction administrative se

dcline en activits : prvoir et planifier, organiser, commander, coordonner et contrler.

Il constate que les activits administratives (POCCC) augmentent au fur et mesure que

l'on s'lve dans la hirarchie et qu'elles concernent principalement l'administration des

hommes.


7

Cependant, cette approche est limite du fait quelle ne prte pas assez attention au

facteur humain qui est suppos tre instable, considrant ainsi louvrier comme une

machine infaillible qui na pour ambition que de percevoir sa rmunration, ngligeant sa

personnalit, sa libert et sa capacit dcider et agir. Lcole classique a donc pour

faille de considrer les ressources humaines comme une arme qui excute ce que les chefs

pensent, rsumant lart de diriger a lart de donner des ordres illustrant donc un travail

ennuyeux et parcellaire dmotivant et o tout ouvrier manquant stoppera la production.

Les limites et les critiques de lcole des classiques donneront naissance vers les annes

50 une autre cole de pense : lcole des relations humaines.

3. La troisime priode : De 1950 la fin des annes soixante-dix

Cest le courant des relations humaines, a loppose de lcole classique, cette approche

a donne une grande importance au facteur humain. Les dbuts de cette cole datent des

annes 1930 mais elle ne connaitra un vritable succs que dans les annes 60.

L'initiateur de mouvement des relations humaines est Elton MAYO (1880-1949) qui a

travaill essentiellement sur des thmes tels que les relations entre la productivit et le

moral des employs, les rapports humains l'intrieur de groupes, et entre les groupes eux-

mmes. Son tude la plus clbre a t mene durant 5 ans au sein de la Western Electric

Cy Chicago. Cette tude ralise par Elton MAYO, permis de conclure que

lenvironnement social au sein de lentreprise influe sur le comportement des travailleurs

beaucoup plus que le rglement de lentreprise ou les directives des suprieurs. Ce qui le

mena conclure que louvrier est bien plus complexe quune simple machine qui excute

des ordres et faire les observations suivantes :

Lentreprise est autant un systme social quun systme technico-conomique.

Lindividu est motiv par des facteurs dordre psychologique, ainsi, le simple fait

de prter attention au personnel augmente sa productivit.

Le groupe de travail est fondamental, sa nature dtermine les attitudes et la

productivit de chaque travailleur.

Au cours de ces expriences, MAYO changea plusieurs fois les conditions de travail de

6 ouvrires dans un atelier (clairage, temps de repos, rmunration, horaires ....)

Les limites de cette cole peuvent tre rsumes en deux points :

- La meilleure aptitude en matire de relation humaine nentrane pas toujours une

amlioration de la productivit.

- Des relations humaines ne fournissent pas le remde tous les problmes

dinsatisfaction chez les employs (la prsence de gestionnaire et de travailleurs

heureux nauront pas une tche moins ennuyeuse).

Parmi les approches modernes se rapportant a la GRH, qui essayent en gnrale sur

combler trois points fondamentaux :


8

Les ressources humaines sont en gnral mal exploites.

Lefficacit des dcisions peut tre amliore par une bonne information des

travailleurs.

La satisfaction de l'individu dpend troitement du travail accompli.

On peu citer les thories suivantes

La thorie X et Y mise par Douglas Mac GREGOR qui compare la conception

traditionnelle de la direction base sur lautorit et le contrle (la thorie X) a la

conception moderne base sur la participation (thorie Y).

Le tableau suivant rsume les principes de base des deux thories thorie X et thorie

Y selon Douglas Mac GREGOR

Tableau n 01 : principes de base des deux thories X et Y

La thorie X: La thorie Y:

Les individus naiment pas le travail.

Ils ont peu dambition.

Ils sont rfractaires aux responsabilits nouvelles.

Les individus aiment le travail.

Ils sont capables de se contrler, sont cratifs, ambitieux.

Ils cherchent de nouvelles responsabilits.

MC Gregor favorise donc la ncessit de faire participer tous les agents de lentreprise

quelque soit leur rang et leur rle dans le travail afin datteindre le but commun qui est

lessor de la socit.

On a aussi une thorie de A.Maslow, La thorie des besoins, selon laquelle

lhomme peut tre classifi par niveaux et la thorie de Herzberg bi-factorielle,

nous reviendrons sur ces thories dans ce chapitre plus tard.

4. La quatrime priode : Du dbut des annes 1980 a nos jours

Cest le courant du management moderne et de la qualit totale. Cette priode est

marque au niveau de lentreprise par de nombreuses mutations la suite desquelles on

notera le passage de la gestion du personnel la gestion des ressources humaines.

Le service du personnel a progressivement laiss la place dans les entreprises, partir

des annes 1980, un service ressources humaine (RH), dirige par un directeur des

ressources humaines (DRH). En effet, en 1996, 69% des entreprises utilisent le titre de

directeur des ressources humaines (enqute Cegos1996)6.

6 Jean-Marie Peretti, Gestion des ressources humaines , Ed Vuibert, 12me dition, 2004-2005, P. 22.


9

Durant cette priode, les entreprises soccupaient aux nouveaux problmes : la retraite,

la gestion des carrires, changement des emplois, management participative.

1.3. La distinction entre la gestion du personnel et la gestion des ressources humaines

La conception traditionnelle, perue comme une source de cot quil faut minimiser est

progressivement remplace par la conception dun personnel considr comme une

ressource dont il faut optimiser lutilisation et sur lequel il faut investir.

1.3.1 Les similitudes entre la gestion des ressources humaines et la gestion du

personnel :

Sappuyer sur la stratgie globale de lorganisation.

Coopration avec les dirigeants dans la gestion du personnel de lorganisation.

Correspondance les valeurs spcifiques de respecter lindividu et faites quilibre

entre les besoins organisationnels et les besoins individuels et le dveloppement du

personnel afin de contribuer l'auto-satisfaction dans la ralisation des objectifs de

l'organisation.

Mettre la bonne personne et de dvelopper sa capacits pour lendroit et le bon

emploi.

Sappuyer sur les mme techniques de slection, formation dveloppement des

gestionnaires et lvaluation des performances et rcompenses

1.3.2 Les diffrences entre la gestion des ressources humaines et la gestion du

personnel :

La gestion du personnel apparait comme une activit concernant plutt les non-

cadres, cela ne montre pas clairement l'accent sur la gestion des ressources

humaines.

Gestion des ressources humaines est considre comme une activit complte pour

les cadres, tandis que la gestion du personnel vise principalement essayer

dinfluencer sur la direction.

Gestion des ressources humaines met l'accent sur l'importance de l'implication de la

direction gnrale dans la gestion de la culture organisationnelle, tandis que la

gestion du personnel est sceptique dans toutes les ides de dveloppements

organisationnels Et des ides similaires ont des dimensions psychologiques et

sociales.

Gestion des ressources humaines joue un rle plus central en raison de la nature

stratgique

Gestion des ressources humaines repose principalement sur la philosophie de la

direction gnrale afin d'atteindre les objectifs de l'organisation, Malgr la

reconnaissance des intrts des travailleurs l'organisation, cependant, ces intrts

sont classs dans la suit les intrts de lorganisation dans son ensemble

Le tableau suivant fait ressortir lvolution de la fonction ressources humaines en distinguant une direction du personnel lancienne et une direction des ressources humaines moderne :


10

Tableau n 02 : Evolution de la fonction ressource humaine.

Rles et missions

Fonction

Directeur du personnel Directeur des ressources

humaines

Recrutement

Prise en charge de certains

recrutements

Suivi des oprationnels dans

leurs recrutements et gestion de

la phase administrative (salaire,

contrat de travail)

Dfinition de la politique de

recrutement

Gestion de certains

recrutements stratgiques

Coordination des autres

recrutements, grs par un cadre

spcialiste (charg de

recrutement, responsable de

recrutement) ou par des

oprationnels

Prise de dcisions stratgiques

en matire dexternalisation

Formation

Dfinition du plan de formation

et suivi de la ralisation

Choix des prestataires

Impulsion de la politique de

formation

Pilotage des processus de formation, la ralisation tant le

plus souvent confie un cadre

spcialiste charg ou responsable

de la formation

Gestion des

carrires

Peu dactions dans ce domaine

Mise en place ventuelle

dentretiens annuels

Gestion des demandes de

mutation

Pilotage des projets de

dveloppement

doutils de gestion de carrires

Mise en place doutils de

gestion prvisionnelle des

comptences

Paie et

rmunration

Gestion administrative et

supervision de la paie

Affectation des enveloppes

daugmentation

Dfinition de la politique

salariale

Mise en place de systmes de

participation, dintressement ou

de variable

Supervision de la partie

Compensation et Bnfices


11

Relations sociales

Gestion au plus prs des

relations avec les partenaires

sociaux

Gestion des litiges individuels

Supervision des ngociations et

de la mise en place daccords

Prise en main de certaines

ngociations sensibles et

processus de sparation

(transaction par exemple)

tudes RH

Peu dimplication dans les

tudes RH

Dfinition des champs dtude,

en fonction notamment des

demandes de la direction gnrale

Mise en place et analyse des

tudes qualitatives et

quantitatives

Source : APEC (Association Pour lEmploi des Cadres), (2004), Les mtiers des Ressources Humaines.

1.4. Les missions de la fonction ressources humaines :

1.4.1. Un expert administratif et un gestionnaire des gaspillages :

Lune des missions principales de la fonction ressources humaines est de grer

efficacement les tches administratives en tenant compte de la complexit lgislative et

rglementaire. La difficult repose sur la ncessit dtre en veille perptuelle sur ces

diverses volutions. On peut citer comme exemple le grand chantier de la mise en uvre

de la loi sur la rduction du temps de travail passant 35 heures hebdomadaires. De mme,

les technologies de la communication et de linformation on fait considrablement voluer

le rle administratif des ressources humaines et un recentrage de la fonction sur dautres

missions.

Cette volution est notamment visible avec la gnralisation de la GRHAO (la gestion

des ressources humaines assiste par ordinateur).

-intranet : les saisies lies toutes les applications administratives de personnel sont

faites directement par les salaris eux-mmes et par le personnel dencadrement ;

-la combinaison dintranet et de la gestion lectronique des donnes (GED) a conduit

progressivement la rgle du zro papier.

1.4.2. Le partenaire des salaris :

Dans lexpression fonction ressources humaines, il y a humain. La multiplication

des restructurations avec rduction deffectifs a eu pour effet de crer un dcalage entre la

recherche effrne du profit et le respect des salaries. Les couts cachs de ces oprations de

downsizing (rduction de la taille de lorganisation) sont notamment visibles court terme

et se traduisent par une baisse de la productivit et de limplication organisationnelle des

salaris.


12

Face ce constat et au sentiment ngligence ressenti par les salari, la fonction

ressources humaines a adopt une nouvelle stratgie : devenir le partenaire des salaris. Il

sagit de considrer le salari comme un client de lentreprise sachant que sa satisfaction

est essentielle la russite de lentreprise. Le salari redevient lune des richesses

essentielles et primordiales la russite de lentreprise.

La mise en uvre de cette politique a comme consquence le dveloppement dune

stratgie ressources humaines (quit, employabilit, panouissement, thique et coute)

appele les 5 E en vue de ralis une veille sociale :

Equit Par quit, on peut entendre le rejet de toutes les pratiques visant

rompre lgalit entre les salaris : travail gal, salaire gal. Le

dbat porte actuellement sur lgalit des hommes et des femmes dans le

monde du travail et au rejet des pratiques discriminatoires lembauche

(cf. le CV anonyme).

Employabilit Il sagit dassurer le maintien de la mise jour des comptences des

salaris tout au long de leur carrire. Lobjectif est de leur permettre

dtre employable sur le march du travail et ce nimporte quel

moment de leur carrire. Cet objectif est ralis essentiellement laide

des formations.

Cette stratgie des 5 E vise au dveloppement de la motivation et de

limplication des salaris pour contribuer la cration de valeur.

Epanouissement Sassurer du bien-tre du salari au sein de lorganisation afin de

dvelopper un sentiment de fidlit et de loyaut. Cet panouissement

peut aussi bien tre personnel (en respectant notamment lquilibre entre

vie personnelle et professionnel) que professionnel (respectives

dvolution au sein de la structure daccueil).

Ethique La notion dthique est complexe. En gestion des ressources humaines,

elle se traduit essentiellement par le respect des normes internationales

du travail (exemples : linterdiction du travail des enfants, de

lesclavage, au niveau de lentreprise, il peut sagir de sengager

respecter lenvironnement, encourager le commerce quitable

Ecoute La stratgie des 5 E passe par lcoute des salaris et leurs attentes.

La fonction ressources humaines devient une interface entre les salaris

et leurs reprsentants avec la direction gnrale de lentreprise.

1.4.3. Le partenaire du changement :

La fonction ressources humaines consacre une part croissante de son activit

lencouragement de comportements nouveaux jugs plus efficaces, conomiquement

parlant. Lorganisation, dans laquelle travaillent les salaris, value dans un cadre

institutionnel et technologique en perptuelle mutation. Lobjectif premier devient

laccompagnement des salaris pour quils sapproprient cette culture du changement.


13

1.4.4. Un partenaire stratgique :

La fonction ressources humaines est, comme les autres fonctions de lorganisation, lune

des pierres angulaires de la stratgie globale. Une fois la politique stratgique densemble

dfinie, la fonction ressources humaines est amene oprer les adaptations auprs des

salaris pour permettre la ralisation de cette stratgie.

Section 2 : Les fonctions de gestion des ressources humaines

Les politiques des RH (ressources humaines) ont pour but daligner leffort des salaris

et la stratgie de lentreprise concerne. La fonction est souvent contemple dans des

domaines tels que : Recrutement des ressources humaines, Rmunrations, Formation,

gestion des carriresetc.

2.1. La politique de recrutement des ressources humaines

Cest lopration par laquelle une entreprise se procure la main duvre dont elle a

besoin. Cette dernire cherche via le recrutement dacqurir les Ressources Humaines

ncessaires son fonctionnement et latteinte de ses objectifs globaux.

2.1.1. Dfinitions du concept : Selon Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis et chevalier (2001), le recrutement

est une activit qui vise pouvoir des postes offertes et vacants dans une organisation. Cette

activit implique ltablissement dune procdure permettant lorganisation de faire en

sorte dattirer un nombre suffisant de candidatures possdant des qualifications et de la

motivation face au poste offert. 7 De faon utiliser ses aptitudes, sa formation, son

exprience, son temprament et sa motivation de la meilleure manire possible.

Dans la deuxime dition de son ouvrage, Laurent Belanger dfinit le recrutement comme

lactivit qui consiste identifier les sources de mains duvre disponible et inciter les

individus poser leurs candidatures un poste ou des postes devenus vacants. 8

Selon Peretti (2008), le recrutement est une opration ayant pour but de pourvoir un

poste ou bien une action dengager du personnel.9

2.1.2. Les objectifs de recrutement

La politique de recrutement diffre, un certain degr, dune organisation a une autre,

parce quelle lie fortement a la stratgie de lorganisation. Lobjectif principal du

recrutement est dinciter les personnes ayant les comptences recherches se proposer

comme candidates un poste. (St-Onge, Audet, Haines et Petit, 2004). Pour lorganisation le

recrutement contribue atteindre les objectifs suivants10

:

7 Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis et chevalier, Gestion des ressources humaines . Ed. de boeck,

2001.P227 8 Laurent Belanger, Gestion des ressources humaines , 2eme dition gaton Morin diteur, Qubec, 1979.

9 PERETTI Jean-Marie. : Gestion des ressources humaines .Ed. Fonctions de lentreprise, Paris, 2008.

10 St-Onge, S., Audet, M., Haines, V. III, Petit, A., Relever les dfis de la gestion des ressources

humaines . . Gatan Morin diteur/Chenelire ducation, Montral, (2004).


14

Assurer le succs du processus de slection en augmentant le nombre de candidats

qualifis ;

Rechercher des employs dont le profil, ainsi permettre a lentreprise de renouveler

sa base de comptence ;

Rduire les risques de dpart htif des candidats embauchs par lorganisation, dont

le profil est incompatible avec les valeurs organisationnelle ;

Respecter les normes de lentreprise en ce qui a trait aux programmes dquit en

matire demploi et aux considrations juridiques et sociales touchant la composition

de la main-duvre ;

Fournir a lentreprise des ressources humaines de meilleures qualits, au moment

opportun et aux moindres couts possibles ;

Augmenter lefficacit organisationnelle court et long terme ;

Assurer ladquation homme/poste (mettre la bonne personne la bonne place) ;

2.1.3. Les enjeux de recrutement :

Les enjeux de recrutement se multiplient au mme rythme que la multiplication des

techniques et des mthodes de ce dernier. Nous citerons ici les enjeux qui proccupent les

gestionnaires daujourdhui :

2.1.3.1. Les couts de la main duvre : pour les organisations, le recrutement est devenu

avec le temps une procdure complexe, longue et couteuse. En effet, pour certaines

catgories de postes, la priode de recrutement stale souvent plusieurs semaines, voir

plusieurs mois, la prparation des actions ncessaire pour atteindre les futures candidats

reprsentent des dpenses colossales qui dpassent la capacit de lorganisation payer, la

publication des annonces, faire appel des spcialistes extrieures prennent du temps ;

2.1.3.2. Les changements technologiques : Les changements technologiques forcent les

entreprises modifier lensemble de ses besoins, le recrutement suit le mme mouvement,

c'est--dire les besoins en recrutement varient en fonction des volutions technologiques ;

2.1.3.3. La prsence syndicale : La prsence syndicale dans les entreprises a pour effet de

garantir aux salaris une bonne application de leurs droits et une vigilance accrue quant a la

qualit des conditions de travail. Les contrats collectives sont de plus en plus une source de

droit du travail et viennent complter les contrats de travail. Du fait de leur mission et dans

le souci de lamlioration des conditions de travail, les syndicats peuvent influencer laspect

quantitatif du recrutement ;


15

2.1.3.4. La gestion : Les exigences et les mutations permanentes du march, ncessitant une

performance constante de lentreprise, ont fait de la collecte, de lanalyse de la structuration,

bref, de la gestion des informations dans toutes les tapes de recrutement une ncessite

absolue exigeant des moyens de plus en plus considrables.

2.1.3.5. Autre contraintes : Lhabitude de recruter toujours de la mme faon, la croissance

des exigences du poste pourvoir, etc.

2.2. La politique de rmunration du personnel

La politique de rmunration du personnel constitue une composante majeure de la

gestion des ressources humaines.

2.2 .1. Dfinition

La rmunration des salaris peut se dfinir comme lensemble des rtributions acquises

par le salari en contrepartie du travail effectu pour lorganisation qui lemploie.

Autrement dit, la rmunration est en somme le prix pay par l'employeur en contre partie

du travail fourni par le travailleur quel que soit le type de contrat

2.2.2. Les objectifs de la Politique de Rmunration

L'objectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de

reconnaissance et d'quit pour les employs actuels et futurs. De plus, toute politique de

rmunration devrait faire l'quilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employs

et la capacit de payer de l'organisation.

En effet, la politique de rmunration doit :

Attirer et recruter des candidats rpondant aux besoins de lorganisation

Respecter les contraintes lgales (ex : salaire minimum, galit de rmunration entre

les hommes et les femmes,)

Respecter les minima fixs dans les conventions et accords collectifs dot dpend

lorganisation

Etre compatible avec les ressources financires de lorganisation

Etre comparable ce qui se pratique dans les autres organisations pour conserver

durablement les employs

Prendre en compte les diffrences de qualifications et les niveaux de responsabilit

des employs

Etre comptitif par rapport au march du travail

Contrler les cots lis la masse salariale


16

2.2.3. La rmunration composition et structure

La rmunration dun salari est une notion plus globale que le salaire de base. Elle peut

comprendre des complments de salaire comme les avantages en nature ou encore les

primes et gratifications.

La rmunration directe :

Elle se dcompose en trois : le salaire fixe, dit aussi de qualification, le salaire de

performance qui est rversible ainsi que divers primes (danciennet, de poste, de

panier), qui peuvent tre fixes ou variables.

a) Le salaire fixe : Il est la contrepartie directe du travail fourni par lemploy .par

dfinition, il consiste verser une somme fixe en change du travail effectu. Ce dernier

reprsente la partie fixe ou salaire de base ou de qualification dont les augmentations

sont irrversibles et cumulatives.

b) Le salaire de performance : qui remet en jeu chaque anne les rsultats et la

performance du candidat ce qui implique la mise en place dun systme dapprciation.

c) Diverses primes : fixes, variables, individuelles ou collectives, sont lies la

fonction, lorganisation du travail, la personne (ex : prime danciennet, prime de

poste).

Les diffrents types de priphriques :

a) Les priphriques lgaux : Ils se traduisent en termes montaires enfin dune

priode de rfrence, cest lintressement ou au bout dun temps de blocage en vue de

complter la rmunration. De nature collective, ils peuvent dboucher sur une

flexibilit individuelle, les stocks options et tirent un avantage certain dtres dispenss

des charges sociales.

b) Les priphriques slectifs ou incentives : Ils correspondent au troisime

niveau de la pyramide et relvent de la rmunration dite dynamique c'est--dire ce

sont des avantages souvent en nature, variables et rversibles frquemment utiliss

comme gratification (le logement, la voiture ou le tlphoneetc.)

c) Les priphriques statutaires : Constitutifs du quatrime niveau de

pyramide, ils correspondent aux avantages acquis octroys traditionnellement par

lentreprise, lectricit, transport, dispositions complmentaires relatives la retraite,

etc. De nature collective, ils ne peuvent pas tre intgrs dans le cadre dune politique

de rmunration dynamique vu leur dficit en visibilit pour constituer une variable de

pilotage part entire.


17


18

2.2.4. Limportance de la rmunration

La gestion de la rmunration est un sujet qui concerne tout le monde. Du point de vue

de l'entreprise : la rmunration est avant tout un cot qu'il faut minimiser, c'est aussi lun

des moyen quune organisation possde pour retenir ses meilleurs lments et attirer les

travailleurs qui cherchent une rmunration plus importante et, c'est un moyen de stimuler

les salaris, de les motiver, les intresser la russite de l'entreprise, de fidliser le

personnel ainsi dattirer de nouveaux candidats joindre ses effectifs.

Les RH ont toujours besoin de rejoindre une organisation pour des motifs qui dpassent

souvent la seule question montaire, la rmunration c'est avant tout un moyen de vivre

mais aussi d'assurer un certain train de vie et une position sociale. Des rcompenses

non montaires telles que le statut et le prestige du poste, la scurit demploi, le climat du

travail, les responsabilits et la varit des tches que comporte le poste peuvent ainsi jouer

un rle important dans la motivation au travail. Cest aussi un moyen d'valuer

l'apprciation de l'entrepreneur quant au travail qu'il a fourni

De ce point de vue la rmunration globale qui entretient des relations avec les autres

activits de la GRH demeure une des plus importantes composantes.

Elle dpend des donnes fournies par certaines activits comme lanalyse des postes et

lvaluation du rendement mais influe dautres activits comme le recrutement, la slection

les relations patronat syndicat notamment.

2.2.5. Les facteurs influant sur le choix dun systme de rmunration

2.2.5.1.Les facteurs externes11

:

Tableau n 03 : Les facteurs externe influant sur le choix dun systme de

rmunration

Facteur Explication

Nature de

lemploi Elle se dcrit en terme de contenu de lemploi et dexigences

(responsabilit stabilits, condition de travail).

Si un emploi requiert plus de qualification et de responsabilit quun autre, il sera mieux rmunr.

Cest lanalyse des emplois, suivie par lvaluation des emplois qui permet de dterminer les salaires de base.

Contribution

du salari Elle englobe la comptence personnelle, lanciennet et la

performance.

La comptence personnelle du salari peut se mesurer par une technique prcise, telle lvaluation des RH, effectue par le suprieur immdiat.

Lanciennet se mesure en intervalles de temps 5gnralement en nombre dannes) quun salari accumule au service dun employeur. Elle permet de multiples avantages, par exemple un avancement dans

lchelle des salaris.

11

Sekiou et autres, op. cit. P.167


19

La performance du salari contribuer galement a hauss le taux de salaire.

Si des stimulants sont offerts par lorganisation, le salari est incit fournir plus de contribution.

La technique de ltude du travail, appliqu par des ingnieurs industriels permet deffectuer les calcules qui simposent. Pour cette partie variable de salaire lie a la performance

Capacit de

payer Ce facteur nest pas souvent ridible, car les employeurs faussent par

fois la confiance de leur salaris sur ce sujet, craignent davoir faire des concessions trop sensible lors de ngociation sur les salaires.

La marge de manuvre en matire de salaris est influence par la marge de projet et par la capacit de lorganisation augmenter ses prix

Lorganisation est la plupart du temps rticente augmenter les salaires, car le cout direct de la main duvre reprsente une grosse part de ses dpenses globales de fonctionnement.

Productivit

de la main

duvre

Ce facteur est la source des salaris exorbitants vedettes et de toutes les personnes dexception qui brillent dans leur domaine.

Ce facteur a un double sens : la productivit du salaire et la productivit nationale.

Il existe un rapport direct entre la productivit du salaire et les taux de rmunration. Un salari peut tre pay selon le nombre de pice

quil produit dans un temps donne.

Les taux de rmunration sont ainsi tablis quils laissent exister un rapport acceptable entre un travail pay la pice et un autre au

temps coul, et ce, lintrieure dune mme catgorie demploi.

Syndicalisation Les syndicats influencent fortement tout le march du travail, au-del des entreprises.

Les employeurs ajustent leur rmunration pour sassurer dun bon recrutement et viter les conflits avec leurs salaris.

Une organisation fixe ses salaires en fonction du taux national daccroissement de la productivit dans son secteur dactivit.

2.2.5.2. . Les facteurs internes12 :

Tableau n 04 : Les facteurs externe influant sur le choix dun systme de

rmunration

facteur Explication

Lois du march Lvaluation des salaris est une question doffre et de demande.

Quand la demande est grande et les travailleurs peu nombreux, on leur offre des salaires tres lves.

Quand les travailleurs sont trs nombreux, les salaires plafonnent.

Avec le jeu de loffre et de la demande, on est a loppos du principe

12

Ibid. P.168


20

de liquidit, a la base dune certaine justice sociale.

Nanmoins, la pression de lopinion de publique force les employeurs payer un salaire comparable.

Lgislation

gouvernementale LEtat peut dterminer par une loi ou un dcret les conditions minimales respecter dans ltablissement des niveaux de salaires. Par exemple, une loi sur le salaire minimum, une loi sur la dure de la

semaine de travail, etc.

Par sa lgislation, lEtat dtermine le point de dpart de la structure salariale de tous les salaris. A la limite, il peut aller jusqu fixer une structure salariale titre dindice dans les emplois, soit pour ses propres salaris, soit pour lensemble des organisations des secteurs publics et privs.

Cout de la vie Ce facteur pour objet dajuster le niveau de salaire pour tenir compte de la perte du pouvoir dachat.

Les syndicats ont trouv des mthodes pour appliquer ce facteur au contrat de travail, telles une clause de rouverture de contrat, une

augmentation de salaire diffre, une clause dindexation etc.

Ce facteur est quitable pour le salari, car il lui donne une stabilit de salaire relle et il est rassurant pour lorganisation : les salaris ne diminueront pas leur contribution au travail.

Toutefois, lquit a des limites par exemple, si on tient compte du cout de la vie pour hausser le niveau de salaires, cela peut avoir

consquence de hausser les prix.

Structure

industrielle du

pays (ou de la

rgion)

Certaine types dindustrie a technologie avance ont des taux de rmunration qui ont tendance tre levs, ce qui peut avoir des

rpercussions sur lensemble des industries se dveloppant dans le mme secteur gographique.

Cette situation cre des induites li a la rmunration entre les salaris, surtout pour les bas salaires

2.3. La politique de formation et dveloppement des comptences

La formation est une activit de gestion des ressources humaines essentielle qui

concerne non seulement la vie de lorganisation mais encore la vie des personnes ou

ressources humaines qui la composent.

2.3.1. Dfinition de la formation

Pour Lakhdar SEKIOU avec la collaboration de Louise BLONDIN dans leur

ouvrage Gestion du Personnel, la formation est un ensemble d'actions, de moyens, de

mthode et de support l'aide desquels les travailleurs sont incits amliorer leur

connaissance, leurs comportements, leurs attitudes et leurs capacits mentales ncessaires

la foi pour atteindre les objectifs de l'organisation et ceux qui leurs sont personnels ou

sociaux, sans oublier l'accomplissement adquat de leur fonctions actuelles et futures. 13

La formation constitue un ensemble d'activits d'apprentissage planifies. Elle vise

l'acquisition de savoirs propres faciliter l'adaptation des individus et des groupes leur

13

L. SEKIOU et L. BLONDIN, la gestion du personnel, les Editions d'Organisation, Paris, 1986, P. 315.


21

environnement socioprofessionnel. Elle contribue la ralisation des objectifs d'efficacit

de l'organisation. La formation nat d'un besoin organisationnel et professionnel, et vise

normalement l'atteinte d'objectifs prcis pour un groupe d'employs donn.

2.3.2. Les objectifs de la politique de formation

Les objectifs doivent tre dfinis en fonction des stratgies de lorganisation. Le service

des RH propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes existantes, notamment

les ressources financires disponibles pour la formation. Lorganisation examine sils sont

ralistes, praticables et vrifiables. Sans objectifs clairs le programme de formation sera

difficile tablir et les dcisions seront prises sous leffet de pressions qui nauront aucun

sens.

Les principaux objectifs de la formation :

Assurer l'adquation entre les capacits et les connaissances des employs.

Adapter les employs des taches bien dtermins et au changement dans les

emplois.

Amliorer le statut des employs par l'avancement dans l'organisation.

Favoriser l'efficacit de tous les nouveaux employs par une meilleure utilisation du

matriel et des quipements et une rduction des accidents et des dparts.

Contribuer au programme d'expansion et la politique d'acquisition des RH.

Engendre un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives

qui permettent de rduire les cots et les pertes de production ainsi qu'amliorer la

qualit et la quantit des produits.

Accrotre l'estime de soi chez chaque employ.

Aider au dveloppement de la prvention et la protection des employs dans des

situations spcifiques.

Maintenir un degr de comptence ncessaire au progrs de l'organisation.

Amliorer les expressions orales des employs et leur faire perdre leur stresse

quand ils font un expos professionnel.

Favoriser les relations interpersonnelles et l'analyse des situations

organisationnelles.

S'adapter aux exigences de l'environnement toujours changeant.

Dvelopper les capacits de jugement des forms.

Raliser des projets tatiques afin de rsoudre des problmes.

Aider les chmeurs s'intgrer plus aisment dans les nouvelles organisations.

Crer un sentiment d'appartenance des employs envers leur organisation et

favoriser une meilleure perception de lieu de travail

Aider l'intgration de la bonne personne la bonne place au bon moment

Donner la possibilit aux salaris d'acqurir une culture gnrale ou de la maintenir

ou encore de la parfaire

Sauver du temps au suprieur immdiat et aux collgues de travail

Aider la hirarchie assurer l'quilibre en RH afin de rpondre aux objectifs

immdiats de chacun des services de l'organisation


22

Permettre la conversion des salaris qui perdent leurs emplois afin d'accder

l'autre emploi exigeant des comptences diffrentes

Permettre la direction de reprer les employs les plus qualifis pour une

promotion

2.3.3. Importance de la politique de formation

Pour beaucoup dentreprises les droulements de carrires et les promotions

napparaissent plus aujourdhui comme des objectifs prioritaires. Dans ce contexte, la

formation dispense correspond davantage une logique defficacit conomique. Lenjeu

est alors de rduire les risques dinadaptation aux volutions techniques de lentreprise, en

prparant les salaris dont lemploi est menac une mutation dactivit.

Le recours la formation semble de plus en plus se situer dans une logique

danticipation de lactivit venir, sans entraner forcment des modifications court

terme des positions individuelles.

De plus en plus, les entreprises prennent conscience de limportance de la formation,

quelles considrent comme une dpense dinvestissement et non comme une dpense de

fonctionnement

2.3.4. Elaboration dun programme de formation :

Chaque entreprise tablit un plan de formation pour faire voluer les comptences et

rpondre aux besoins exprims par le personnel. Ce plan est construit en fonction de la

stratgie de lentreprise et son lien est direct avec la politique qualit et les objectifs

gnraux.

En effet, le plan de formation est le support de pilotage des diffrentes oprations et

recense :

- le choix des salaris qui bnficient de formations ;

- les budgets allous pour la formation initiale et la formation dentretien ;

- les budgets dclins par action de formation ;

- le choix des organismes (qui va faire quoi) ;

- le mode dorganisation et de fonctionnement (nombre de jours, lieu, horaires,

organisation, etc.) ;

- le calendrier prvisionnel.


23

Figure N01 : Cycle de la formation

Premire phase : Identification et Analyse des besoins de formation

Avant doffrir quelque formation que ce soit, il est import de dterminer spcifiquement

les besoins en formation afin de dcouvrir si cette ventuelle formation vise lefficacit au

sein de lorganisation et/ou la rsolution dun problme particulier.

L'identification des besoins de formation s'effectue habituellement en dbut d'anne afin

d'laborer la planification de la formation qui se droulera dans l'entreprise le reste de

lanne. Cette premire phase doit tre mene par les personnes comptentes connaissant

bien lorganisation et sensibles a lefficacit organisationnelle. Ces personnes doivent tre

capable dexaminer sil y a un manque de comptences chez les salaris dans le but de

dvelopper ou modifier et de dcouvrir aussi les dfis aux quels lorganisation aura faire

face, grce au dveloppement moyen et long terme des RH.

a) Recueille des donnes

Il faut recueillir les donns pour dterminer les vrais besoins de formation. Cette

dmarche repose sur linterrogation de tous les membres de lorganisation et sur les

donnes disponibles du poste de travail. Les donnes recueillir devraient rpondre

plusieurs interrogation, ou, quand, comment, quoi, etc. Les donnes recueillies doivent

permettre de dceler les besoins dun service par rapport un autre dans une organisation.

1. Identification et analyse des besoins en formation

2. planification et conception de la formation

3. Diffusion de la formation

4. Evaluation et suivi de postformation


24

b) Analyse des donns recueillies

Toutes les donnes une fois rassembles il convient de les analyser afin de dterminer la

formation ncessaire, il sagit de mettre en lumire les carts de qualification combler

pour accder dautres postes ou pour amliorer la performance des salaris dans les

postes quils occupent actuellement. Les carts de qualification dtermins lors dune

priode donne sont trs vite dpasss, surtout dans des organisations haute technologie

Deuxime phase : Planification et conception de la formation

Lors de lanalyse des donnes recueillies, plusieurs catgories de besoins sont mis a

jour. Cette phase consiste a classer ces besoins selon lordre des priorits. Autrement dit, la

planification signifie que l'entreprise identifie ses priorits pour les prochains mois. Voici

trois exemples de priorits :

Priorit n1 : Effectuer une meilleure gestion de nos projets afin de respecter les

chanciers et d'atteindre nos objectifs de ventes.

Priorit n2 : Sensibiliser le personnel la collaboration et au travail d'quipe dans notre

entreprise.

Priorit n3 : Dvelopper des comptences spcifiques aux bases de donnes SQL sur une

interface web en vue du nouveau projet.

L'tablissement des priorits peut tre effectu par l'ensemble des gestionnaires de

l'entreprise ou seulement par la direction.

Troisime phase : Diffusion de la formation

Il n'y a aucun lien direct entre la qualit de la prparation d'une activit de formation et

la qualit de sa diffusion. Une fois que le contenu de la formation a t dvelopp,

l'entreprise doit veiller une diffusion efficace. Lorsque l'ampleur de la formation le

requiert, la responsabilit de la diffusion peut tre confie plusieurs personnes. De plus, il

faut prvoir le matriel ncessaire tels un rtroprojecteur, un ordinateur, un tableau et des

crayons ou un tableau feuilles mobiles pour favoriser le succs des activits de formation.

Quatrime phase : valuation et suivi postformation

La diffusion d'une activit de formation occasionne des investissements importants en

nergie, en temps, en argent et en ressources pour l'entreprise. Il est donc essentiel pour

l'organisation de procder une valuation de la formation et de mesurer les rendements

obtenus sur ces investissements.

Plus spcifiquement, l'valuation de la formation permet de vrifier si les objectifs fixs

au dpart ont t atteints. En comparant les objectifs d'apprentissage aux rsultats obtenus

(la situation de dpart la nouvelle situation), il est possible de juger quel point l'activit

de formation a t bnfique pour les employs et si celle-ci s'est traduite par des

retombes concrtes pour l'entreprise.

Ainsi, l'valuation de la formation permet de rpondre aux questions suivantes :

Les participants ont-ils apprci la formation ?

Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances ?


25

Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou mthodes dans leur ralit de

travail ?

Quel est l'impact de la formation sur les performances de l'entreprise ?

2.3.5. Les Principaux Mthodes en formation

Lentreprise utilise des diffrentes mthodes pour amliorer les comptences de ses

salaris, et on distingue deux types de mthodes, mthodes en formation en interne et

mthodes en formation en externe.

2.3.5.1. Les Principaux Mthodes en formation en interne

a) Formation de poste : transfert planifi du participant d'un poste l'autre dans plusieurs

units administratives de l'organisation, afin de le faire acqurir diverses habilets dans

diffrents postes de l'organisation, qui permet a ce dernier de se familiariser avec divers

postes et de laider de s'adapter des taches varies dans son travail.

b) Coaching : signifie laccompagnement d'une personne dirigeante partir de ses besoins

professionnels, pour le dveloppement de son potentiel et de son savoir-faire, pour rendre

plus performant un savoir-faire de manager et renforce l'efficacit au travail ce qui permet

au participant une meilleure connaissance de lui-mme, sachant que cette mthode

complexe, longue et couteuse.

c) Apprentissage sur le tas : cest une formation sur mesure dispense en cours d'emploi

sur une nouvelle machine, le fonctionnement d'un produit etc. Son objectifs vise

amliorer la connaissance d'un salari de l'environnement technique de travail. Celle-ci

permet au salari de mieux comprendre le pourquoi et l'importance de son poste, ainsi est

efficace pour l'amlioration du rendement immdiat mais elle implique beaucoup de

responsabilit de la part de l'employeur

d) Monitoring : accompagnement d'une personne dirigeante en s'attachant ses

comptences potentielles, pour le rendre plus performant et rendre possible le transfert de

comptences cls des personnes subalternes et peut de frais. Et cela peut introduire un

risque de conflits de personnalits.

e) Stage : travail entre pris pour une personne rattache un organisme de formation. Pour

lui permettre dacqurir une premire exprience professionnelle. Sachant que laisse

parfois les stagiaires sans protection sociale ni rmunration.

f) Autoformation : concept qui regroupe une multitude d'activits d'apprentissage (Internet,

intranet, outils multimdias) et forme des salaris distance, dans le but de rendre ces

dernires autonomes par rapport a leur formation.

Avantage :

Individualises l'information ;

Rduit les cots ;

Introduit un maximum de souplesse dans l'emploi du temps.


26

Inconvnients :

Requiert des quipements adapts.

Ncessit une forte motivation.

Rend difficile de crer une dynamique de groupe.

2.3.5.2. Les Principaux Mthodes en formation en externe

a) Cas-situation : tude et analyse d'une situation relle ou hypothque, sous forme crite

ou audiovisuelle. Lutilisation dun cas vise plusieurs objectifs : Apprendre aux

participants dcouvrir la nature des problmes dune situation prcise, leurs causes, les

lments pertinents pouvant les expliquer et les rsoudre. Il fournit loccasion

dappliquer les connaissances thoriques et pratiques dj acquises et dveloppe la

participation la discussion et limagination.

b) Jeu de rles : Chaque participant joue un rle spcifique reprsentant un personnage

dans une situation dtermine plusieurs aspects sont abords de faon structure ou

spontane afin daider le participant communiquer comprendre les perceptions et les

attitudes des personnages reprsents ainsi qu reproduire le comportement de ces

derniers.

Inconvnients:

exige beaucoup de rsistance psychologique et physique.

exige beaucoup d'humeur qui permet de diminuer des susceptibilits.

c) Sminaires, discussions, congrs : sances au cours desquelles des experts transmettent

leurs connaissances. A fin de faire les points sur des sujets scientifiques et autres et

encourages les changes et la participation, mais elle peut prsente parfois un risque de

passivit chez les participants.

d) Antichambre : formation ralise dans un endroit semblable celui du travail, pour

acqurir de nouvelles habilets ou de nouveaux comportements cette mthode est

conomique mais peut prsenter des difficults lors du transfert dans les travails rel.

e) Training groupe : cette mthode consiste a change d'ides sur une situation donne par

un groupe informel de participants.qui vise comprendre le comportement des autres et

atteindre un bon fonctionnement de groupe. Celle-ci peut tre trs avantageuse car elle

donne la possibilit aux travailleurs d'apprendre s'exprimer sur une situation donne,

comme elle peut tre dsavantageuse dans le sens ou elle prsente un risque de perte de

contrle sur la situation.

F) Simulation par le jeu : approche terrain proposant des activits fictives rapproches de la

ralit professionnelle. Elle dvelopp des habilets qui permet un transfert trs rapide de

connaissance et elle augmente fortement la motivation mais elle ncessite la collaboration

trs troite des experts dans le domaine en jeu. Cette mthode s'adresse surtout aux grandes

organisations.

g) Approche exprientielle : approche qui procde par une mise en situation filme dans la

quelle les participants se divisent en quipes et chacune des quipes cre un organisme

fictif les participants doivent prendre plusieurs dcisions sans courir les risques des


27

consquences srieuses qui se prsentent dans les situations relles. Le but principal nest

pas que chaque quipe gagne mais dapprendre travailler en quipes et prendre des

dcisions. Cette mthode permet aux participants de vivre l'exprience de travailler

ensemble dans un environnement non menaant.

2.4. La gestion des carrires

2.4.1. Dfinition des concepts

A) La carrire

Une carrire, daprs HELLRIEGEL D. et al. est : une succession de fonctions

professionnelles que lon occupe au cours dune vie 14

Pour le prcurseur de la GRH en France, le Pr. PERETTI une carrire dans une

entreprise, cest une succession daffectations 15

Le terme de carrire peut tre dfini comme une suite de fonctions et dactivits lies

au travail quoccupe une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes

et des ractions particulires. Autrement dit, La carrire se dfinit simplement sous langle

des expriences de travail dun individu. Il sagit dobserver les tapes cruciales qui

marquent la progression professionnelle dune personne en particulier. Ces tapes ne sont

pas ncessairement dtermines de manire prcise ; elles varient grandement selon les

catgories professionnelles auxquelles appartiennent les travailleurs, la culture et la

structure organisationnelle, les prfrences des individus et leurs aspirations, etc.

B) La gestion des carrires

Lexpression gestion des carrires on peut la dfinir comme suite :

La gestion des carrires est un ensemble d'activits entreprises par une personne pour

introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, l'intrieur ou l'extrieur de

l'organisation, de faon lui permettre de dvelopper pleinement ses aptitudes, habilets et

comptences. En d'autres termes, elle peut tre dfinie comme un ensemble d'activits

visant planifier, organiser, mettre en uvre et contrler les mouvements des agents depuis

leur entre jusqu' leur dpart de l'organisation .

2.4.2. Importance de la gestion des carrires

La gestion des carrires a suscit de multiples dbats. De nombreux auteurs saccordent

pour la dfinir comme un processus qui concilie les besoins des individus et ceux de

lorganisation. Le tableau suivant numre les besoins individuels et les besoins

organisationnels que la gestion des carrires permet de combler.

14

HELLRIEGEL D. et al. Mangement des organisations, Paris ; Bruxelles ; Nouveaux horizons ; 1992 15

J-M PERETTI op cit.


28

Tableau n 05 : Limportance de la gestion des carrires

Pour les individus Pour lorganisation

Jouir dune scurit demploi dans

la mesure du possible.

Pouvoir dvelopper leurs comptences.

Sintgrer dans lentreprise, tre considrs

comme des membres part entire

de celle-ci.

Satisfaire leurs besoins destime et de

reconnaissance (augmentation de leurs

responsabilits, de leur pouvoir, de leur

influence, etc.).

Se raliser au travail en permettant

le dveloppement et lutilisation

de leur potentiel dans laccomplissement de

leur travail.

Utiliser et dvelopper le potentiel humain

dont elle dispose.

Amliorer sa flexibilit.

Mettre en place une relve de qualit.

Renforcer sa culture.

Mobiliser les employs en vue de latteinte

de ses objectifs.

Source: Adapt de G. Gurin et T. Wils, La carrire, point de rencontre des besoins individuels et

organisationnels, Revue de gestion des ressources humaines, nos 5/6, 1993, p. 13-30.

2.4.3. Le processus de gestion des carrires

Le processus de gestion des carrires dans les organisations est constitu de trois tapes:

la planification, la mise en uvre, et lvaluation (tableau n06).

Tableau n 06 : Les tapes de la gestion des carrires.

Planification des

carrires

Mise en uvre des carrires

Evaluation des

carrires

Aide aux processus

individus

Aide la planification

individuelle de carrire

Aide la rsolution de

problmes individuels de

carrire

Redfinition du

succs individuel de

carrire

Gestion aux

processus

organisationnels

Plans de

dveloppement de

carrire

Dveloppement de

carrire

Contrle des carrires

Source: G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires: une typologie des pratiques, Gestion Revue

internationale de gestion, vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.

Premire phase : la planification

La planification des carrires est constitue dactivits permettant lindividu de se

fixer des objectifs de carrire qui sont la mesure de ses aptitudes et de ses intrts et


29

informer ces derniers des possibilits de carrire existant dans lorganisation. Une fois

cette tape termine, une deuxime dmarche doit tre entreprise, toujours dans le cadre de

la planification de la carrire : il sagit de formaliser le plan de carrire entre lemploy et

le reprsentant de lorganisation. Lentretien reli la carrire peut suivre une valuation

de rendement et servir la formalisation du plan de carrire. Cette tape est dautant plus

importante quelle permet de concilier les aspirations des employs et les besoins

organisationnels

Deuxime phase : La mise en uvre du plan de carrire

La mise en uvre du plan de carrire se divise en deux tapes. Il sagit dabord pour

lorganisation de dterminer les pratiques de planification des carrires qui permettront

latteinte des objectifs de carrire. Ensuite, lorganisation doit offrir des moyens et des

outils afin de rsoudre les problmes ventuels que pose la progression des carrires.16

Tableau n 07 : les pratiques de planification des carrires

Les pratiques visant le dveloppement de carrire

Amnagement du poste de travail. Affectations temporaires.

tablissement de filires promotionnelles. Affichage de postes.

Dfinition de filires professionnelles. Appariement informatique.

Attribution de promotions internes. Remboursement des frais de scolarit.

Rotation des emplois. Attribution de congs dtudes.

Source: Adapt de G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires: une typologie des pratiques, Gestion Revue internationale de gestion, vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.

Ltape de mise en uvre du plan de carrire consiste dterminer les pratiques qui

permettront aux individus de raliser le plan de carrire tabli dans la premire phase.

Troisime phase : Lvaluation des carrires

Consiste tablir la pertinence et lefficacit du processus de gestion des carrires. La

dtermination de critres de performance permet dvaluer si le systme est en mesure la

fois de satisfaire les besoins individuels et de doter lorganisation dune main-duvre

comptente, disponible, mobilise et prte prendre la relve.

16

R. Jacobs et R. Bolton, Career Analysis : The Missing Link in Managerial Assessment and Development

, Human Resource Management Journal, vol. 3, no 2, 1994, p. 55-62.


30

2.4.4. Typologie des modles de la gestion des carrires

Tableau n 08 : Typologie des modles de la gestion des carrires

Modle

administratif

Modle

baronnique

Modle

technocratique

Enjeux -Garantie du service

public

-Gestion de corps

fonctionnaires

-Faire face aux

besoins de

fonctionnement

-Faire merger un

corps homogne de

managers

Principes -Accs par

concoures

-Gestion par grades,

indpendante des

emplois

-Obligation de

mobilit

-Gestion des

carrires

dcentralises

- Pas de procdures

formalises

- Priorit aux

comptences

techniques

- Pas de recrutement

externe

-Mobilit

systmatique des

managers

-Objectivit des

choix

-Respecter des

procdures

- Responsabilit de

la hirarchie

Acteurs privilgis -Le cadre, candidat

au concours

-Faibles poids de la

hirarchie

-Contrle paritaire

-DRH : gestion des

concours, contrle

-To

Documents

Memoire politique de recrutement