Memoire La Politique de Recrutement

8/11/2019 Memoire La Politique de Recrutement

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Ministre de l'Enseignement Suprieur et de laRecherche Scientifique

UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA.

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET DESSCIENCES GESTION.

Dpartement des Sciences de Gestion

Mmoire de fin de CyclePour lobtention du diplme de licence en Sciences de Gestion

Option : Management et Gestion des Entreprises

Thme

Ralis par : Encadreur :

1- BENMEDAKHENE Hanane M r : MOURI Mohand-ouali2- BENDJEDOU Nacera

Promotion 2013-2014

La politique de recrutement au sein duneentreprise publique

Cas pratique

SONATRACH -TRC


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Remerciement

emerciement Au terme de ce travail, nous tenons exprimer nous remerciement les

plus sincres, tout dabord au Bon Dieu pour la patience et la santquil nous offerte tout au long de nos tudes

Nous tenons exprimer nos profondes gratitudes notre encadreur M r .MOURI Mohand-Ouali, pour avoir accept de diriger ce travail. Nouslui tmoignons toute notre reconnaissance pour ses conseils, sesorientations et sa patience.

Un merci particulier notre promoteur M r

. MESSOUAF Ahmed, quia dirig notre travail ; ses conseils et ses commentaires prcieux nous ont permis de surmonter les difficults et de progresser dans ce travail.

Sans oublier galement toute lquipe du dpartement Ressourceshumaines, qui nous a tant soutenus et aids durant toute la priode denotre stage

Enfin, nos remerciements les plus sincres sont adresss tous lesenseignants de notre cursus etladministratio n qui ont contribu forger nos connaissances et assister notre formation, et toute personne qui a particip de prs ou de loin la ralisation de ce modestemmoire.


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Liste des abrviations


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Liste des abrviations

RTC Rgion de Transport par Canalisation

DCG/RH Direction Coordination groupe / Ressources Humaines

TRC/DRH Transport par Canalisation / Direction Ressources Humaines

SNTM-HYPROC Socit Nationale de Transport Maritime des Hydrocarbures

SONATRACH Socit Nationale de Transport et Commercialisation desHydrocarbures

CBP Commission de Base du Personnel

CBPF Commission de Base du Personnel et de la Formation


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SOMM IRE


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SommaireRemerciementDdicacesListes des figures et tableauxIntroduction gnrale....................................................................................................... 01

Chapitre I : PRESENTATION DE LA GESTION DES RESSOURCESHUMAINES

Introduction .............................................................................................................................. 04Section1 : Prsentation et historique de la gestion des ressources humaines ........................... 04

Section2 : Les fonctions de gestion des ressources humaines.................................................. 13Section 3 : Le recrutement dans la GRH .................................................................................. 35Conclusion ................................................................................................................................ 37

CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT

Introduction .............................................................................................................................. 38

Section 1 : Les modalits du recrutement ................................................................................ 38

Section 2 : Le processus de recrutement .................................................................................. 45

Section 3 : le contrat de travail ................................................................................................. 61Conclusion ................................................................................................................................ 70

Chapitre III : Prsentation de lentreprise et description du processus derecrutement au sein de la direction rgionale de SONATRACH Bejaia(D.R.G.B)

Introduction .............................................................................................................................. 71Section 1: Prsentation de lorganisme daccueil ................................................................... 71Section 2 : Le recrutement au sein de la (D.R.G.B) ................................................................ 83

Section 3 : Analyse et valuation critique de la procdure de recrutement ............................. 96

Conclusion .............................................................................................................................. 105

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 106BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 108ANNEXES


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Liste des tableaux


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Liste des tableaux

Liste des tableaux

Tableau N1 : principes de base des deux thories X et Y ......................................... 08

Tableau N2 : Evolution de la fonction ressource humaine ................................................. 10

Tableau N3 :Les facteurs externe influant sur le choix dun systme de rmunration ....... 18

Tableau N4 :Les facteurs externe influant sur le choix dun systme de rmunration ....... 19

Tableau N5 : Limportance de la gestion descarrires ........................................................ 28

Tableau N6 : les tapes de la gestion des carrires ............................................................... 28

Tableau N7: Les pratiques de planification des carrires ..................................................... 29 Tableau N8 :Typologie des modles de la gestion des carrires .......................................... 30

Tableau N9 :Les facteurs de satisfaction etdinsatisfaction ............................................... 34

Tableau N10 : leffectif du dpartement Ressources humaines selon les catgories et les

services ..................................................................................................................................... 82

Tableau N11 :classification de leffectif pour catgorie socioprofessionnelles .................. 98

Tableau N12 :Lvolution des effectifs de la DRGB depuis 2005 jusqu 2011 .............. 100

Tableau N13 :Evolution des carts des effectifs de la DRGB entre 2005 et 2013 ........... 102

Tableau N14 :Le bilan social (les principales donnes chiffres) de 2012 et 2013 .......... 103


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Liste des figures


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Liste des figures

Liste des figures

Figure n01 :Cycle de la formation ....................................................................................... 21

Figure n02 :La hirarchie des besoins de A. Maslow ......................................................... 32

Figure n 03 :Organisation de SONATRACH ...................................................................... 74

Figure n 04 :Organigramme de la RTC .............................................................................................80

Figure n 05 :Lorganigramme du dpartement ressources humaines et communication.... 81

Figure n 06 :Evolution des effectifs par catgorie socioprofessionnelle (C.S.P) ............. 100

Figure n 07 :Evolution des carts des effectifs de la DRGB entre 2006 et 2008 .............. 102


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Introduction gnrale


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Introduction gnrale

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Introduction gnrale

La gestion des ressources humaines en abrg G.R.H constitue lun des enjeux majeurde tout organisation prive comme publique, en effet ces dernires annes, la gestion desressources humaines a pris une place de plus en plus importante dans le fonctionnement

dune organisation vu limpacte et limportance du facteur humain sur le dveloppement delentreprise et lamlioration de la productivit. Dans ce sens, le facteur humain nest plusconsidr comme une charge, perception par le pass, mais beaucoup plus comme un lmentcrateur de valeur ajoute.

Certes, ces dernires annes la gestion des ressources humaines connu des volutionsimportantes dont la politique de recrutement est considr comme un lment indissociable etindispensable de la gestion des ressources humaines, cependant la politique de recrutement at affecte et touch comme les autres lments qui constituent cette dernire.

En outre, le concept de gestion des ressources humaines s'tait largi pour inclure desmultiples activits principales dont plus importante, analyse et description des emplois, la planification des ressources humaines, attraction et polarisation des ressources humaines,motivation des ressources humaines, en plus du processus de slection et le processus derecrutement qui sont parmi les plus importantes activits des ressources humaines. Ainsi laslection reprsente llment de base qui permet lorganisation de choisir les candidats les plus appropri et qui rpandent aux lments de plusieurs distinctions telles que la capacitdapprendre et les qualifications techniques.

Actuellement, le march du recrutement chang et en consquence, la conception durecrutement volue elle aussi. Cette conception consiste embaucher la bonne personne au bon poste dans le bon contexte,1 tout recrutement prsente un risque, l'enjeu n'est pas desupprimer ce risque mais de le minimiser par l'acquisition d'une main d'uvre comptente etmotive participe au succs social et conomique de l'entreprise.

La per formance et la survie de lentreprise dpend de la faon dont lentreprise recrute,en effet le recrutement est une activit fondamental mais aussi une tape essentiel dans la viede lentreprise, comme elle peut influencer dans des directions totalement contraire limagede lentreprise sur le march de lemploi.2

Pour notre travail de recherche, plusieurs raisons et facteurs ont contribu notre choix dethme La politique de recrutement au sein dune entreprise publique dans le cadre denotre mmoire de fin de cycle de licence, parmi lesquels on cite :

Acqurir et largir nos connaissances dans le domaine de la GRH et en particulier la politiquede recrutement.

dcouvrir la ralit et limportance de ce milieu, et connaitre comment seffectue unrecrutement au sein dune entreprise algrienne telle que laSONATRACH.

1 http://www.occ-rdc.cd/rubrique33.html2 Jean-Marie PERETTI,Gestion des ressources humaines , 10me edition, Vuibert, Paris, 2003 P40.


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Introduction gnrale

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Notre travail de recherche sur le terrain concerne la(D.R.G.B) SONATRACHqui a pour mission principale la valorisation optimale sur le long terme des ressources enhydrocarbures en Algrie et linternationale pour contribuer au dveloppement conomiqueet social. Nous avons choisi la(D.R.G.B) SONATRACH comme cadre de stage parce

quelle rpond valablement notre problmatique afin de ressortir limpacte du recrutement etsa ncessit.

Dans ce contexte, lobjectif de notre travail portera sur la gestion des ressourceshumaines, notamment sur la politique de recrutement, ainsi les processus de RH tels que(l'intgration, la rmunr ation, la formationetc). A cet effet, le recrutement qui fait lobjetde notre travail exige une tude pralable et une description prcise du candidat recruter enfonction du poste de travail et des objectifs de lentreprise, car elle reprsente la principalerichesse mais aussi le principal facteur de cout.

Dans ce cadre une question fondamentale simpose :Comment se ral ise ce processus de recru tement dans sa poli ti que de gestion des

ressour ces humaines ?Ceci nous amne rechercher les rponses aux questions complmentaires suivantes :

Le processus de recrutement conditionne le dbut des autres processus RH, quels sontces processus ?

Quelle est la politique de recrutement adopte par lentreprise publique(D.R.G.B)SONATRACH ? Autrement dit : quelles sont les diffrentes procdures et techniques(moyens) utilises par lentreprise(D.R.G.B) SONATRACH pour effectuer sesrecrutements ?

Est-ce que la politique choisie par lentreprise publique(D.R.G.B) SONATRACH rpond vraiment ses besoins et ses attentes ?

Est-ce que le recrutement pratiqu au sein de lentreprise(D.R.G.B) SONATRACH permet dassurer une adquation entre les qualifications des candidats recruts et lesexigences, immdiat et futur, du poste pourvoir ?

Notr e recherche sappuie sur les hypothses suivantes : Hypothse 1 : La politique de recrutement adopt par lentreprise(D.R.G.B)

SONATRACH se fait par tapes principales.

Hypothse 2 : La politique de recrutement pratiqu au sein de lentreprise (D.R.G.B)SONATRACH permet dassurer la meilleure adquation possible entre le potentiel individuel et les exigences de poste pourvoir.

Hypothse 3 : Le recrutement peut tre un outil fondamental pour le dveloppementdes comptences danslentreprise.

Pour pouvoir rpondre notre problmatique, confirmer ou infirmer ces hypothses, nousavons utilis, en premier lieu, une recherche documentaire. Elle s'est base sur l'exploitationde divers ouvrages, rapports, revues spcialises,consultation des sites Internet. puis, ensecond lieu, nous avons effectu une enqute sur le terrain, nous avons choisi lentreprise

SONATRACH qui nous semble un terrain favorable pour effectuer notre tude, et en


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Introduction gnrale

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troisime lieu, lanalyse des donnes recueillies et linterprtation des rsultats qui constitue ladernire tape de notre recherche ont t effectues.

Dans le but de mener bien notre recherche et en fonction des donnes disponibles, nousavons structur notre mmoire autour de deux parties complmentaires:

Dans la premire partie, nous essayons de cadrer notre problmatique en utilisant un cadrethorique. Cette partie est subdivise en deux chapitres :

- Le premier chapitre qui est intitul prsentation de la GRH . o nous allonsessayerdanalyser le terme de GRH , nous commencerons par prsenter la gestion desressources humaines, puis nous prsenterons avec prcision ses fonctions, et enfin nousmontrerons la place quoccupe la politique de recrutement dans la GRH.

- Le deuxime chapitre, porte sur le recrutement dabord, nous procderons dans un premier temps, la prsentation des diffrents modes de recrutement et les outils utiliss,

puis nous allons prsenter les diffrentes tapes de recrutement, aprs cela, nous parleronsde contrat de travail.

Dans la deuxime partie, nous prsentons dabords notre terrain de recherche qui estlentreprise(D.R.G.B) SONATRACH, ensuite les procdures de recrutement utilises parlentreprise(D.R.G.B) SONATRACH et nous avons fini par la collecte de donnes etlinterprtation des rsultats de ltude

Enfin, notre travail est suivi par une conclusion rappelant lensemble de notre dmarche, pour aller plus loin : annexes, glossaire et bibliographie cltureront le mmoire.


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Chapitre IPRESENT TION DE L GESTION

DES RESSOURCES HUM INES


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Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines

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IntroductionLa gestion des ressources humaines constitue une fonction trs importante dans

lorganisation. Depuis les annes 1980, cette dernire est considre comme un lment

stratgique et un moteur de cration de valeur, elle vise a:3 planifier, organiser, diriger,

contrler et valuer en amont afin de fournir de meilleur prestation en aval. La GRH secompose de plusieurs activits dont le recrutement.

Notre travail sarticule au tour de trois sections. La premire section concerne la prsentation et historique de la GRH. Nous commencerons par un ensemble des dfinitionsde la gestion des ressources humaines, puis nous prsenterons un bref historique suivi de ladistinction entre cette dernire et la gestion du personnel. La deuxime repose sur ltude

des grands dfis de la fonction ressources humaines. En fin, une troisime section prsenteles politiques de ressources humaines de la GRH.Section1 : Prsentation et historique de la gestion des ressources humaines

1.1. Dfinitions des concepts

1.1.1. La gestion

Il nexiste pas de dfinition unique de la notion de gestion , dune part parce quelleest utilise dans divers domaines, et dautre part la gestion est un concept complexe vuquil existe plusieurs dfinitions quil y a nombreux auteurs, mais toutes les dfinitionsressortent deux facteurs communs sont : les objectifs et les ressources.

La gestion peut tre dfinie comme un systme ou un processus ncessaire, consistanten activit dorganisation, coordination, contrle la mise en uvre des ressources delentreprise dans la ralisation des objectifs dfinis dans un cadre dtermin.

Selon FAYOL, La gestion englobe les critres suivants : savoir coordonner, savoircommander, savoir contrler, savoir organiser, savoir grer.

La dfinition de la gestion diffre suivant le contexte et le domaine de lutilisation.Daprs certains auteurs, La gestion est lensemble des politiques, des procdures et destechniques qui tudie lutilisation optimale des diffrents ressources (financires,technologiques, humainesetc.) mises en uvre dans lorganisation visant dterminer et atteindre les objectifs.

La gestion s'applique toutes les organisations et tous les types de ressources. Dansun cas comme dans l'autre, il s'agit de se fixer des buts mesurables et de dterminer des procds les plus rationnels pour y parvenir ou des normes pralablement dfinies.

3 CHARPENTIERP, Management et gestion des organisations .Ed Armand Coline. Paris, 2007, P.61


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1.1.2. Les Ressources humaines

Le terme de ressources humaines peut se dfinir comme lensemble des personnesqui composent une organisation qui assurent son bon fonctionnement. En dautre terme,cest lensemble des employs et des collaborateurs qui y travaillent et qui y possdent lacapacit damliorer la rentabilit et atteindre les objectifs de lorganisation.

Il ne faut pas considrer la ressources humaine juste un outil de production, dont onatteindrait un rendement constant dfini par les anciennes normes tayloriennes, au contrairecette ressource prsente un champ dinvestissement important, et pour tre en mesuredutiliser, exploiter et dvelopper cet investissement, lentreprise est oblige daccordes plus dimportance au capital humain, en tant que facteur clef de succs, et de le grer avecla plus grande attention.

1.1.3. La gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines est lensemble des activits dune organisation quivisent grer des comptences, permettre le suivi et le perfectionnement des employs et maintenir leur rendement un niveau lev, tout en assurant les conditions psychologiques et sociales qui favorisent ces objectifs.

Cest un ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et dvelopper lesressources humaines dans une perspective dassurer une plus grande efficacit etrendement optimal, en soutien de la stratgie d'une organisation (entreprise, administrationetc.).

La GRH est un systme de processus de dcisions qui finalisent, organisent et animentles actions collectives des personnes ou des groupes de personnes ralisant des activits quileur sont assignes dans une organisation 4

Selon Armand DAYAN La GRH consiste permettre lorganisation de disposer entemps utile des qualifications et des comptences ncessaire la production des biens etservices. De ce point de vue, elle a pour rle dacqurir et dintgrer la main duvrencessaire, puis de la rendre efficiente, c'est--dire la plus performance possible par rapport lobjectif recherch par lorganisation. 5

1.2. Evolution historique de la gestion des ressources humaines :

La gestion des ressources humaines a beaucoup volue au fil des annes. On distinguequatre grandes priodes dans lvolution de la GRH, la premire situe au XIX sicle, ladeuxime de 1900 1950, la troisime de 1950 la fin des annes soixante-dix et laquatrime de 1980 nos jours.

1. La premire priode : le 19e sicle

Cest la priode pr-industrielle, le dbut de la socit salariale. Avant cette dernire, lafonction " personnel " nexiste pas et le superviseur qui contrlait le mouvement et se

4 GALY, P., Grer l'Etat , Coll. L'Administration nouvelle, Paris, Ed. Berger LEVRAULT, 1977, p. 61.5 Armand DAYAN et al, Manuel de gestion volume 2 , Paris, Ellipses/AUF


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charge lui-mme de recruter les employsdont lorganisation a besoin. Au cours de cette priode, de nouveaux concepts font leur apparition tels que : la division de travail, lahirarchie organisationnelle et lautorit.

2. La deuxime priode : Va de 1900 1950Elle est marque par la rvolutionindustrielle et lmergence de la grande organisation

et de la rationalisation de la gestion du personnel marque par deux vnements majeurs :lmergence des pratiques visant le bien-tre des employs et le dveloppement delorganisation scientifique et administrative du travail.

a) Lorganisation scientifique du travail

Taylor.F.W (1856-1915), amricain dorigine irlandaise, Il est lun des fondateurs delcole classique du management et le crateur de lorganisation scientifique du travail,

couramment dsigne par le sigle O.S.T. dfinit ses ides cls dans son ouvrage ShopManagement paru en 1903. Elles portent essentiellement sur quatre points :- la flnerie systmatique et le systme diffrentiel de salaire institu pour la combattre ;- le chronomtrage ;- la slection de louvrier ;- une matrise fonctionnelle charge essentiellement de prparer le travail.

Taylor considre que lhomme naime pas le travail, que le travail est pnible pourlhomme qui a des capacits physiologiqueslimites.

Il a dvelopp une conception mcaniste de lorganisation du travail selon les principessuivants :

Une division verticale qui consiste en une sparation entre les tches deconception et celles dexcution et une division horizontale qui consiste en unefragmentation maximale des tches qui vise confier chaque tche lmentaire louvrier le plus apte la raliser.

La mise en place de contremaitres pour contrler la performance individuelle etcollective.

Le salari est considr comme un agent rationnel assurant la prosprit delentreprise. De ce fait, seul un salaire au rendement peut le motiver et garantirlaugmentation de la productivit.

b) Lorganisation administrative du travail

Henri Fayol (1841-1925) est la direction ce que Taylor est latelier. En effet, ce dernierdfinit les cinq piliers du management moderne. Pour lui, la fonction administrative sedcline en activits : prvoir et planifier, organiser, commander, coordonner et contrler.

Il constate que les activits administratives (POCCC) augmentent au fur et mesure quel'on s'lve dans la hirarchie et qu'elles concernent principalement l'administration deshommes.


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Cependant, cette approche est limite du fait quelle ne prte pas assez attention aufacteur humain qui est suppos tre instable, considrant ainsi louvrier comme unemachine infaillible qui na pour ambition que de percevoir sa rmunration, ngligeant sa personnalit, sa libert et sa capacit dcider et agir. Lcole classique a donc pour

faille de considrer les ressources humaines comme une arme qui excute ce que les chefs pensent, rsumant lart de diriger a lart de donner des ordres illustrant donc un travailennuyeux et parcellaire dmotivant et o tout ouvrier manquant stoppera la production.

Les limites et les critiques de lcole des classiques donneront naissance vers les annes50 une autre cole de pense : lcole des relations humaines.

3. La troisime priode : De 1950 la fin des annes soixante-dix

Cest le courant desrelations humaines, a loppose de lcole classique, cette approchea donne une grande importance au facteur humain. Les dbuts de cette cole datent des

annes 1930 mais elle ne connaitra un vritable succs que dans les annes 60.L'initiateur de mouvement des relations humaines est Elton MAYO (1880-1949) qui a

travaill essentiellement sur des thmes tels que les relations entre la productivit et lemoral des employs, les rapports humains l'intrieur de groupes, et entre les groupes eux-mmes. Son tude la plus clbre a t mene durant 5 ans au sein de la Western ElectricCy Chicago. Cette tude ralise par Elton MAYO, permis de conclure quelenvironnement social au sein de lentreprise influe sur le comportement des travailleurs beaucoup plusque le rglement de lentreprise ou les directives des suprieurs. Ce qui lemena conclure que louvrier est bien plus complexe quune simple machine qui excute

des ordres et faire les observations suivantes : Lentreprise est autant un systme social quun systme technico-conomique.

Lindividu est motiv par des facteurs dordre psychologique, ainsi, le simple faitde prter attention au personnel augmente sa productivit.

Le groupe de travail est fondamental, sa nature dtermine les attitudes et la productivit de chaque travailleur.

Au cours de ces expriences, MAYO changea plusieurs fois les conditions de travail de

6 ouvrires dans un atelier (clairage, temps de repos, rmunration, horaires ....)Les limites de cette cole peuvent tre rsumes en deux points :

- La meilleure aptitude en matire de relation humaine nentrane pas toujours uneamlioration de la productivit.

- Des relations humaines ne fournissent pas le remde tous les problmesdinsatisfaction chez les employs (la prsence de gestionnaire et de travailleursheureux nauront pas une tche moins ennuyeuse).

Parmi les approches modernes se rapportant a la GRH, qui essayent en gnrale surcombler trois points fondamentaux :


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Les ressources humaines sont en gnral mal exploites. Lefficacit des dcisions peut tre amliore par une bonne information des

travailleurs. La satisfaction de l'individu dpend troitement du travail accompli.

On peu citer les thories suivantes La thorie X et Y mise par Douglas Mac GREGOR qui compare la conception

traditionnelle de la direction base sur lautorit et le contrle (la thorie X) a laconception moderne base sur la participation (thorie Y).

Le tableau suivant rsume les principes de base des deux thories thorie X et thorieY selon Douglas Mac GREGOR

Tableau n 01 : principes de base des deux thories X et Y

La thorie X: La thorie Y:

Les individus naiment pas letravail.

Ils ont peu dambition.

Ils sont rfractaires auxresponsabilits nouvelles.

Les individus aiment le travail.

Ils sont capables de se contrler,sont cratifs, ambitieux.

Ils cherchent de nouvellesresponsabilits.

MC Gregor favorise donc la ncessit de faire participer tous les agents de lentreprisequelque soit leur rang et leurrle dans le travail afin datteindre le but commun qui estlessor de la socit.

On a aussi une thorie de A.Maslow, La thorie des besoins, selon laquellelhomme peut tre classifi par niveaux etla thorie de Herzberg bi-factorielle,

nous reviendrons sur ces thories dans ce chapitre plus tard.4. La quatrime priode : Du dbut des annes 1980 a nos jours

Cest le courant du management moderne et de la qualit totale. Cette priode estmarque au niveau de lentreprise par de nombreuses mutations la suite desquelles onnotera le passage de la gestion du personnel la gestion des ressources humaines.

Le service du personnel a progressivement laiss la place dans les entreprises, partirdes annes 1980, un service ressources humaine (RH), dirige par un directeur desressources humaines (DRH). En effet, en 1996, 69% des entreprises utilisent le titre dedirecteur des ressources humaines (enqute Cegos1996)6.

6 Jean-Marie Peretti, Gestion des ressources humaines , Ed Vuibert, 12medition, 2004-2005, P. 22.


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Tableau n 02 : Evolution de la fonction ressource humaine.

Rles et missions

Fonction

Directeur du personnel Directeur des ressources

humaines

Recrutement

Prise en charge de certainsrecrutements Suivi des oprationnels dansleurs recrutements et gestion dela phase administrative (salaire,contrat de travail)

Dfinition de la politique derecrutement Gestion de certainsrecrutements stratgiques Coordination des autresrecrutements, grs par un cadrespcialiste (charg de

recrutement, responsable derecrutement) ou par desoprationnels Prise de dcisions stratgiquesen matire dexternalisation

Formation

Dfinition du plan de formationet suivi de la ralisation

Choix des prestataires

Impulsion de la politique deformation Pilotage des processus deformation, la ralisation tant le plus souvent confie un cadrespcialiste charg ou responsablede la formation

Gestion descarrires

Peu dactions dans ce domaine Mise en place ventuelledentretiens annuels

Gestion des demandes demutation

Pilotage des projets dedveloppementdoutils de gestion de carrires Mise en place doutils degestion prvisionnelle descomptences

Paie etrmunration

Gestion administrative etsupervision de la paie

Affectation des enveloppesdaugmentation

Dfinition de la politiquesalariale Mise en place de systmes de participation,dintressement oude variable Supervision de la partieCompensation et Bnfices


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Relations sociales

Gestion au plus prs desrelations avec les partenairessociaux

Gestion des litiges individuels

Supervision des ngociations etde lamise en place daccords Prise en main de certainesngociations sensibles et processus de sparation(transaction par exemple)

tudes RH Peu dimplication dans lestudes RH

Dfinition des champs dtude,en fonction notamment desdemandes de la direction gnrale Mise en place et analyse destudes qualitatives etquantitatives

Source : APEC ( Association Pour lEmploi des Cadres ), (2004) , Les mtiers des Ressources Humaines.

1.4. Les missions de la fonction ressources humaines :

1.4.1. Un expert administratif et un gestionnaire des gaspillages :

Lune des missions principales de la fonction ressources humaines est de grerefficacement les tches administratives en tenant compte de la complexit lgislative etrglementaire. La difficult repose sur la ncessit dtre en veille perptuelle sur cesdiverses volutions. On peut citer comme exemple le grand chantier de la mise en uvre

de la loi sur la rduction du temps de travail passant 35 heures hebdomadaires. De mme,les technologies de la communication et de linformation on fait considrablement voluerle rle administratif des ressources humaines et un recentrage de la fonctionsur dautresmissions.

Cette volution est notamment visible avec la gnralisation de la GRHAO (la gestiondes ressources humaines assiste par ordinateur).

-intranet : les saisies lies toutes les applications administratives de personnel sontfaites directement par les salaris eux-mmes et par le personnel dencadrement ;

-la combinaison dintranet et de la gestion lectronique des donnes (GED) a conduit progressivement la rgle du zro papier.

1.4.2. Le partenaire des salaris :

Dans lexpression fonction ressources humaines, il y a humain. La multiplicationdes restructurations avec rduction deffectifs a eu pour effet de crer un dcalage entre larecherche effrne du profit et le respect des salaries. Les couts cachs de ces oprations dedownsizing (rduction de la taille de lorganisation) sont notamment visibles court termeet se traduisent par une baisse de la productivit et de limplication organisationnelle dessalaris.


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Face ce constat et au sentiment ngligence ressenti par les salari, la fonctionressources humaines a adopt une nouvelle stratgie : devenir le partenaire des salaris. Ilsagit de considrer le salari comme un client de lentreprise sachant que sa satisfactionest essentielle la russite de lentreprise. Le salari redevient lune des richesses

essentielles et primordiales la russite de lentreprise. La mise en uvre de cette politique a comme consquence le dveloppement dune

stratgie ressources humaines (quit, employabilit, panouissement, thique et coute)appele les 5 E en vue de ralis une veille sociale :

Equit Par quit, on peut entendre le rejet de toutes les pratiques visant rompre lgalit entre les salaris : travail gal, salaire gal. Ledbat porte actuellement sur lgalit des hommes et des femmes dans lemonde du travail et au rejet des pratiques discriminatoires lembauche

(cf. le CV anonyme).Employabilit Il sagit dassurer le maintien de la mise jour des comptences dessalaris tout au long de leurcarrire. Lobjectif est de leur permettredtre employable sur le march du travail et ce nimporte quelmoment de leur carrire. Cet objectif est ralis essentiellement laidedes formations.Cette stratgie des 5 E vise au dveloppement de la motivation et de

limplication des salaris pour contribuer la cration de valeur. Epanouissement Sassurer du bien-tre du salari au sein de lorganisation afin de

dvelopper un sentiment de fidlit et de loyaut. Cet panouissement peut aussi bientre personnel (en respectant notamment lquilibre entrevie personnelle et professionnel) que professionnel (respectivesdvolution au sein de la structure daccueil).

Ethique La notion dthique est complexe. En gestion des ressources humaines,elle se traduit essentiellement par le respect des normes internationalesdu travail (exemples: linterdiction du travail des enfants, delesclavage, au niveau de lentreprise, il peut sagir de sengager respecter lenvironnement, encourager le commerce quitable

Ecoute La stratgie des 5 E passe par lcoute des salaris et leurs attentes.

La fonction ressources humaines devient une interface entre les salariset leurs reprsentants avec la direction gnrale de lentreprise.

1.4.3. Le partenaire du changement :La fonction ressources humaines consacre une part croissante de son activit

lencouragement de comportements nouveaux jugs plus efficaces, conomiquement parlant. Lorganisation, dans laquelle travaillent les salaris, value dans un cadreinstitutionnel et technologique en perptuelle mutation. Lobjectif premier devientlaccompagnement des salaris pour quils sapproprient cette culture du changement.


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1.4.4. Un partenaire stratgique :La fonction ressources humaines est, comme les autresfonctions de lorganisation, lunedes pierres angulaires de la stratgie globale. Une fois la politique stratgique densembledfinie, la fonction ressources humaines est amene oprer les adaptations auprs dessalaris pour permettre la ralisation de cette stratgie.

Section 2 : Les fonctions de gestion des ressources humaines

Les politiques des RH (ressources humaines) ont pour but daligner leffort des salariset la stratgie de lentreprise concerne. La fonction est souvent contemple dans desdomaines tels que : Recrutement des ressources humaines, Rmunrations, Formation,gestion des carriresetc.

2.1. La politique de recrutement des ressources humaines

Cest lopration par laquelle une entreprise se procure la main duvre dont elle a besoin. Cette dernire cherche via le recrutementdacqurir les Ressources Humain esncessaires son fonctionnement et latteinte de ses objectifs globaux.

2.1.1. Dfinitions du concept : Selon Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis et chevalier (2001), le recrutement

est une activit qui vise pouvoir des postes offertes et vacants dans une organisation. Cetteactivit implique ltablissement dune procdure permettant lorganisation de faire ensorte dattirer un nombre suff isant de candidatures possdant des qualifications et de la

motivation face au poste offert. 7

De faon utiliser ses aptitudes, sa formation, sonexprience, son temprament et sa motivation de la meilleure manire possible.

Dans la deuxime dition de son ouvrage, Laurent Belanger dfinit le recrutement comme lactivit qui consiste identifier les sources de mains duvre disponible et inciter lesindividus poser leurs candidatures un poste ou des postes devenus vacants. 8

Selon Peretti (2008), le recrutement est une opration ayant pour but de pourvoir un poste ou bien une action dengager du personnel.9

2.1.2. Les objectifs de recrutement

La politique de recrutement diffre, un certain degr, dune organisation a une autre, parce quelle lie fortement a la stratgie de lorganisation. Lobjectif principal durecrutement est dinciter les personnes ayant les comptences recherches se proposercomme candidates un poste. (St-Onge, Audet, Haines et Petit, 2004). Pour lorganisation lerecrutement contribue atteindre les objectifs suivants10 :

7 Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis et chevalier, Gestion des ressources humaines . Ed. de boeck,2001.P2278 Laurent Belanger, Gestion des ressources humaines , 2eme dition gaton Morin diteur, Qubec, 1979.9 PERETTI Jean-Marie. : Gestion des ressources humaines .Ed. Fonctions de lentreprise, Paris, 2008.10 St-Onge, S., Audet, M., Haines, V. III, Petit, A., Relever les dfis de la gestion des ressources

humaines . . Gatan Morin diteur/Chenelire ducation, Montral, (2004).


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Assurer le succs du processus de slection en augmentant le nombre de candidatsqualifis ;

Rechercher des employs dont le profil, ainsi permettre a lentreprise de renouveler

sa base de comptence ; Rduire les risques de dpart htif des candidats embauchs par lorganisation, dont

le profil est incompatible avec les valeurs organisationnelle ;

Respecter les normes de lentreprise en ce qui a trait aux programmes dquit enmatiredemploi et aux considrations juridiques et sociales touchant la compositionde la main-duvre ;

Fournir a lentreprise des ressources humaines de meilleures qualits, au moment

opportun et aux moindres couts possibles ; Augmenter lefficacit organisationnelle court et long terme ;

Assurer ladquation homme/poste (mettre la bonne personne la bonne place) ;2.1.3. Les enjeux de recrutement :

Les enjeux de recrutement se multiplient au mme rythme que la multiplication destechniques et des mthodes de ce dernier. Nous citerons ici les enjeux qui proccupent lesgestionnaires daujourdhui :

2.1.3.1. Les couts de la main duvre : pour les organisations, le recrutement est devenuavec le temps une procdure complexe, longue et couteuse. En effet, pour certainescatgories de postes, la priode de recrutement stale souvent plusieurs semaines, voir plusieurs mois, la prparation des actions ncessaire pour atteindre les futures candidatsreprsentent des dpenses colossales qui dpassent la capacit de lorganisation payer, la publication des annonces, faire appel des spcialistes extrieures prennent du temps ;2.1.3.2. Les changements technologiques : Les changements technologiques forcent lesentreprises modifier lensemble de ses besoins, le recrutement suit le mme mouvement,c'est--dire les besoins en recrutement varient en fonction des volutions technologiques ;

2.1.3.3. La prsence syndicale : La prsence syndicale dans les entreprises a pour effet degarantir aux salaris une bonne application de leurs droits et une vigilance accrue quant a laqualit des conditions de travail. Les contrats collectives sont de plus en plus une source dedroit du travail et viennent complter les contrats de travail. Du fait de leur mission et dansle souci de lamlioration des conditions de travail, les syndicats peuvent influencer laspect

quantitatif du recrutement ;


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2.1.3.4. La gestion : Les exigences et les mutations permanentes du march, ncessitant une performance constante de lentreprise, ont fait de la collecte, de lanalyse de la structuration, bref, de la gestion des informations dans toutes les tapes de recrutement une ncessite

absolue exigeant des moyens de plus en plus considrables.2.1.3.5. Autre contraintes : Lhabitude de recruter toujours de la mme faon, la croissancedes exigences du poste pourvoir, etc.

2.2. La politique de rmunration du personnel

La politique de rmunration du personnel constitue une composante majeure de lagestion des ressources humaines.

2.2 .1. DfinitionLa rmunration des salaris peut se dfinir comme lensemble des rtributions acquises

par le salari en contrepartie du travail effectu pour lorganisation qui lemploie.Autrement dit, la rmunration est en somme le prix pay par l'employeur en contre partiedu travail fourni par le travailleur quel que soit le type de contrat

2.2.2. Les objectifs de la Politique de Rmunration

L'objectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment dereconnaissance et d'quit pour les employs actuels et futurs. De plus, toute politique dermunration devrait faire l'quilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employs

et la capacit de payer de l'organisation.En effet, la politique de rmunration doit :

Attirer et recruter des candidats rpondant aux besoins de lorganisation Respecter les contraintes lgales (ex : salaire minimum, galit de rmunration entreles hommes et les femmes,) Respecter les minima fixs dans les conventions et accords collectifs dot dpendlorganisation

Etre compatible avec les ressources financires de lorganisation Etre comparable ce qui se pratique dans les autres organisations pour conserverdurablement les employs Prendre en compte les diffrences de qualifications et les niveaux deresponsabilitdes employs Etre comptitif par rapport au march du travail Contrler les cots lis la masse salariale


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2.2.3. La rmunration composition et structure

La rmunration dun salari est une notion plus globale que le salaire de base. Elle peutcomprendre des complments de salaire comme les avantages en nature ou encore les primes et gratifications.

La rmunration directe :Elle se dcompose en trois : le salaire fixe, dit aussi de qualification, le salaire de

performance qui estrversible ainsi que divers primes (danciennet, de poste, de panier), qui peuvent tre fixes ou variables.

a) Le salaire fixe: Il est la contrepartie directe du travail fourni par lemploy .pardfinition, il consiste verser une somme fixe en change du travail effectu. Ce dernierreprsente la partie fixe ou salaire de base ou de qualification dont les augmentationssont irrversibles et cumulatives.

b) Le salaire de performance : qui remet en jeu chaque anne les rsultats et la performance du candidat ce qui implique la mise en place dun systme dapprciation.c) Diverses primes : fixes, variables, individuelles ou collectives, sont lies la

fonction, lorganisation du travail, la personne (ex : prime danciennet, prime de poste).

Les diffrents types de priphriques :a) Les priphriques lgaux : Ils se traduisent en termes montaires enfin dune

priode de rfrence, cest lintressement ou au bout dun temps de blocage en vue decomplter la rmunration. De nature collective, ils peuvent dboucher sur uneflexibilit individuelle, les stocks options et tirent un avantage certain dtres dispenssdes charges sociales.

b) Les priphriques slectifs ou incentives : Ils correspondent au troisimeniveau de la pyramide et relvent de la rmunration dite dynamique c'est--dire cesont des avantages souvent en nature, variables et rversibles frquemment utilisscomme gratification (le logement, la voiture ou le tlphoneetc.)

c) Les priphriques statutaires : Constitutifs du quatrime niveau de pyramide, ils correspondent aux avantages acquis octroys traditionnellement par

lentreprise, lectricit, transport, dispositions complmentaires relatives la retraite,etc. De nature collective, ils ne peuvent pas tre intgrs dans le cadre dune politiquede rmunration dynamique vu leur dficit en visibilit pour constituer une variable de pilotage part entire.


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2.2.4. Limportance de la rmunrationLa gestion de la rmunration est un sujet qui concerne tout le monde. Du point de vue

de l'entreprise : la rmunration est avant tout un cot qu'il faut minimiser, c'est aussi lundes moyen quune organisation possde pour retenir ses meilleurs lments et attirer les

travailleurs qui cherchent une rmunration plus importante et, c'est un moyen de stimulerles salaris, de les motiver, les intresser la russite de l'entreprise, de fidliser le personnel ainsi dattirerde nouveaux candidats joindre ses effectifs.

Les RH ont toujours besoin de rejoindre une organisation pour des motifs qui dpassentsouvent la seule question montaire, la rmunration c'est avant tout un moyen de vivremais aussi d'assurer un certain train de vie et une position sociale . Des rcompensesnon montaires telles que le statut et le prestige du poste, la scurit demploi, le climat dutravail, les responsabilits et la varit des tches que comporte le poste peuvent ainsi jouerun rle important dans la motivation au travail.Cest aussi un moyen d'valuer

l'apprciation de l'entrepreneur quant au travail qu'il a fourniDe ce point de vue la rmunration globale qui entretient des relations avec les autres

activits de la GRH demeure une des plus importantes composantes.Elle dpend des donnes fournies par certaines activits comme lanalyse des postes et

lvaluation du rendement mais influe dautres activits comme le recrutement, la slectionles relations patronat syndicat notamment.

2.2.5. Les facteurs influant surle choix dun systme de rmunration 2.2.5.1.Les facteurs externes11 :Tableau n 03 : Les facteurs externe influant sur le choix dun systme dermunration

Facteur ExplicationNature delemploi

Elle se dcrit en terme de contenu de lemploi et dexigences(responsabilit stabilits, condition de travail).

Si un emploi requiert plus de qualification et de responsabilit quunautre, il sera mieux rmunr.

Cest lanalyse des emplois, suivie par lvaluation des emplois qui

permet de dterminer les salaires de base.Contributiondu salari

Elle englobe la comptence personnelle, lanciennet et la performance.

La comptence personnelle du salari peut se mesurer par unetechnique prcise, telle lvaluation des RH, effectue par lesuprieur immdiat.

Lanciennet se mesure en intervalles de temps 5gnralement ennombre dannes) quun salari accumule au service dun employeur.Elle permet de multiples avantages, par exemple un avancement danslchelle des salaris.

11 Sekiou et autres, op. cit. P.167


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La performance du salari contribuer galement a hauss le taux desalaire.

Si des stimulants sont offerts par lorganisation, le salari est incit fournir plus de contribution.

La technique de ltude du travail, appliqu par des ingnieursindustriels permet deffectuer les calcules qui simposent. Pour cette partie variable de salaire lie a la performance

Capacit depayer

Ce facteur nest pas souvent ridible, car les employeurs faussent parfois la confiance de leur salaris sur ce sujet, craignent davoir fairedes concessions trop sensible lors de ngociation sur les salaires.

La marge de manuvre en matire de salaris est influence par lamarge de projet et par la capacit de lorganisation augmenter ses prix

Lorganisation est la plupart du temps rticente augmenter lessalaires, car le cout direct de la main duvre reprsente une grosse part de ses dpenses globales de fonctionnement.

Productivitde la mainduvre

Ce facteur est la source des salaris exorbitants vedettes et de toutesles personnes dexception qui brillent dans leur domaine.

Ce facteur a un double sens : la productivit du salaire et la productivit nationale.

Il existe un rapport direct entre la productivit du salaire et les taux dermunration. Un salari peut tre pay selon le nombre de picequil produit dans un temps donne.

Les taux de rmunration sont ainsi tablis quils laissent exister unrapport acceptable entre un travail pay la pice et un autre autemps coul, et ce, lintrieure dune mme catgorie demploi.

Syndicalisation Les syndicats influencent fortement tout le march du travail, au-deldes entreprises.

Les employeurs ajustent leur rmunration pour sassurer dun bonrecrutement et viter les conflits avec leurs salaris.

Une organisation fixe ses salaires en fonction du taux nationaldaccroissement de la productivit dans son secteur dactivit.

2.2.5.2. . Les facteurs internes12 :Tableau n 04 : Les facteurs externe influant sur le choix dun systme dermunration

facteur ExplicationLois du march Lvaluation des salaris est une question doffre et de demande.

Quand la demande est grande et les travailleurs peu nombreux, on leuoffre des salaires tres lves. Quand les travailleurs sont trs nombreux, les salaires plafonnent. Avec le jeu de loffre et de la demande, on est a loppos du principe

12 Ibid. P.168


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de liquidit, a la base dune certaine justice sociale. Nanmoins, la pression de lopinionde publique force les employeurs payer un salaire comparable.

Lgislationgouvernementale

LEtat peut dterminer par une loi ou un dcret les conditions

minimales respecter dans ltablissement des niveaux de salaires.Par exemple, une loi sur le salaire minimum, une loi sur la dure de lasemaine de travail, etc. Par sa lgislation, lEtat dtermine le point de dpart de la structuresalariale de tous les salaris. A la limite, il peut aller jusqu fixer unestructure salariale titre dindice dans les emplois, soit pour ses propres salaris, soit pour lensemble des organisations des secteurs publics et privs.

Cout de la vie Ce facteur pour objet dajuster le niveau de salaire pour tenir comptede la perte du pouvoir dachat. Les syndicats ont trouv des mthodes pour appliquer ce facteur aucontrat de travail, telles une clause de rouverture de contrat, uneaugmentation de salaire diffre, une clause dindexation etc. Ce facteur est quitable pour le salari, car il lui donne une stabilit desalaire relle et il est rassurant pour lorganisation : les salaris nediminueront pas leur contribution au travail. Toutefois, lquit a des limites par exemple, si on tient compte ducout de la vie pour hausser le niveau de salaires, cela peut avoirconsquence de hausser les prix.

Structureindustrielle dupays (ou de largion)

Certaine types dindustrie a technologie avance ont des taux dermunration qui ont tendance tre levs, ce qui peut avoir desrpercussions sur lensemble des industries se dveloppant dans le mmesecteur gographique.

Cette situation cre des induites li a la rmunration entre les salaris,surtout pour les bas salaires

2.3. La politique de formation et dveloppement des comptencesLa formation est une activit de gestion des ressources humaines essentielle qui

concerne non seulement la vie de lorganisation mais encore la vie des personnes ouressources humaines qui la composent.

2.3.1. Dfinition de la formation

Pour Lakhdar SEKIOU avec la collaboration de Louise BLONDIN dans leurouvrageGestion du Personnel , la formation est un ensemble d'actions, de moyens, demthode et de support l'aide desquels les travailleurs sont incits amliorer leurconnaissance, leurs comportements, leurs attitudes et leurs capacits mentales ncessaires la foi pour atteindre les objectifs de l'organisation et ceux qui leurs sont personnels ousociaux, sans oublier l'accomplissement adquat de leur fonctions actuelles et futures. 13

La formation constitue un ensemble d'activits d'apprentissage planifies. Elle visel'acquisition de savoirs propres faciliter l'adaptation des individus et des groupes leur

13 L. SEKIOU et L. BLONDIN, la gestion du personnel, les Editions d'Organisation, Paris, 1986, P. 315.


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environnement socioprofessionnel. Elle contribue la ralisation des objectifs d'efficacitde l'organisation. La formation nat d'un besoin organisationnel et professionnel, et visenormalement l'atteinte d'objectifs prcis pour un groupe d'employs donn.

2.3.2. Les objectifs de la politique de formationLes objectifs doivent tre dfinisen fonction des stratgies de lorganisation. Le service

des RH propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes existantes, notammentles ressources financires disponibles pour la formation. Lorganisation examine sils sontralistes, praticables et vrifiables. Sans objectifs clairs le programme de formation seradifficile tablir et les dcisions seront prises sous leffet de pressions qui nauront aucunsens.

Les principaux objectifs de la formation :

Assurer l'adquation entre les capacits et les connaissances des employs. Adapter les employs des taches bien dtermins et au changement dans les

emplois. Amliorer le statut des employs par l'avancement dans l'organisation. Favoriser l'efficacit de tous les nouveaux employs par une meilleure utilisation du

matriel et des quipements et une rduction des accidents et des dparts. Contribuer au programme d'expansion et la politique d'acquisition des RH. Engendre un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives

qui permettent de rduire les cots et les pertes de production ainsi qu'amliorer laqualit et la quantit des produits.

Accrotre l'estime de soi chez chaque employ. Aider au dveloppement de la prvention et la protection des employs dans des

situations spcifiques. Maintenir un degr de comptence ncessaire au progrs de l'organisation. Amliorer les expressions orales des employs et leur faire perdre leur stresse

quand ils font un expos professionnel. Favoriser les relations interpersonnelles et l'analyse des situations

organisationnelles. S'adapter aux exigences de l'environnement toujours changeant. Dvelopper les capacits de jugement des forms. Raliser des projets tatiques afin de rsoudre des problmes. Aider les chmeurs s'intgrer plus aisment dans les nouvelles organisations. Crer un sentiment d'appartenance des employs envers leur organisation et

favoriser une meilleure perception de lieu de travail Aider l'intgration de la bonne personne la bonne place au bon moment Donner la possibilit aux salaris d'acqurir une culture gnrale ou de la maintenir

ou encore de la parfaire Sauver du temps au suprieur immdiat et aux collgues de travail Aider la hirarchie assurer l'quilibre en RH afin de rpondre aux objectifs

immdiats de chacun des services de l'organisation


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Permettre la conversion des salaris qui perdent leurs emplois afin d'accder l'autre emploi exigeant des comptences diffrentes

Permettre la direction de reprer les employs les plus qualifis pour une promotion

2.3.3. Importance de la politique de formation

Pour beaucoup dentreprises les droulements de carrires et les promotionsnapparaissent plus aujourdhui comme des objectifs prioritaires. Dans ce contexte, laformation dispense correspond davantage une logique defficacit conomique. Lenjeuest alors de rduire les risques dinadaptation aux volutions techniques de lentreprise, en prparant les salaris dont lemploi est menac une mutation dactivit.

Le recours la formation semble de plus en plus se situer dans une logiquedanticipation de lactivit venir, sans entraner forcment des modifications courtterme des positions individuelles.

De plus en plus, les entreprises prennent conscience de limportance de la formation,quelles considrent comme une dpense dinvestissement et non comme une dpense defonctionnement

2.3.4. Elaboration dun programme de formation :Chaque entreprise tablit un plan de formation pour faire voluer les comptences et

rpondre aux besoins exprims par le personnel. Ce plan est construit en fonction de lastratgie de lentreprise et son lien est direct avec la politique qualit et les objectifsgnraux.

En effet, le plan de formation est le support de pilotage des diffrentes oprations etrecense :

- le choix des salaris qui bnficient de formations ;- les budgets allous pour la formation initiale et la formation dentretien ;- les budgets dclins par action de formation ;- le choix des organismes (qui va faire quoi) ;- le mode dorganisation et de fonctionnement (nombre de jours, lieu, horaires,

organisation, etc.) ;- le calendrier prvisionnel.


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Figure N01 : Cycle de la formation

Premire phase : Identification et Analyse des besoins de formationAvant doffrir quelque formation que ce soit, il est import de dterminer spcifiquement

les besoins en formation afin de dcouvrir si cette ventuelleformation vise lefficacit ausein de lorganisation et/ou la rsolution dun problme particulier.

L'identification des besoins de formation s'effectue habituellement en dbut d'anne afind'laborer la planification de la formation qui se droulera dans l'entreprise le reste delanne.Cette premire phase doit tre mene par les personnes comptentes connaissant bien lorganisation et sensibles a lefficacit organisationnelle. Ces personnes doivent trecapable dexaminer sil y a un manque de comptences chez les salaris dans le but dedvelopper ou modifier et de dcouvrir aussi les dfis aux quels lorganisation aura faireface, grce au dveloppement moyen et long terme des RH.

a) Recueille des donnesIl faut recueillir les donns pour dterminer les vrais besoins de formation. Cette

dmarche repose sur linterrogation de tous les membres de lorganisation et sur lesdonnes disponibles du poste de travail. Les donnes recueillir devraient rpondre plusieurs interrogation, ou, quand, comment, quoi, etc. Les donnes recueillies doivent permettre de dceler les besoins dun service par rap port un autre dans une organisation.

1. Identification et analysedes besoins en formation

2. planification et conceptionde la formation

3. Diffusion de laformation

4. Evaluation et suivi de postformation


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Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou mthodes dans leur ralit detravail ? Quel est l'impact de la formation sur les performances de l'entreprise ?

2.3.5. Les Principaux Mthodes en formationLentreprise utilise des diffrentes mthodes pour amliorer les comptences de ses

salaris, et on distingue deux types de mthodes, mthodes en formation en interne etmthodes en formation en externe.

2.3.5.1. Les Principaux Mthodes en formation en interne

a) Formation de poste : transfert planifi du participant d'un poste l'autre dans plusieursunits administratives de l'organisation, afin de le faire acqurir diverses habilets dansdiffrents postes de l'organisation, qui permet a ce dernier de se familiariser avec divers

postes et de laider de s'adapter des taches varies dans son travail. b) Coaching: signifie laccompagnement d'une personne dirigeante partir de ses besoins professionnels, pour le dveloppement de son potentiel et de son savoir-faire, pour rendre plus performant un savoir-faire de manager et renforce l'efficacit au travail ce qui permetau participant une meilleure connaissance de lui-mme, sachant que cette mthodecomplexe, longue et couteuse.

c) Apprentissage sur le tas: cest une formation sur mesure dispense en cours d'emploisur une nouvelle machine, le fonctionnement d'un produit etc. Son objectifs vise amliorer la connaissance d'un salari de l'environnement technique de travail. Celle-ci permet au salari de mieux comprendre le pourquoi et l'importance de son poste, ainsi estefficace pour l'amlioration du rendement immdiat mais elle implique beaucoup deresponsabilit de la part de l'employeur

d) Monitoring : accompagnement d'une personne dirigeante en s'attachant sescomptences potentielles, pour le rendre plus performant et rendre possible le transfert decomptences cls des personnes subalternes et peut de frais. Et cela peut introduire unrisque de conflits de personnalits.

e) Stage : travail entre pris pour une personne rattache un organisme de formation. Pour

lui permettre dacqurir une premire exprience professionnelle. Sachant que laisse parfois les stagiaires sans protection sociale ni rmunration.

f) Autoformation : concept qui regroupe une multitude d'activits d'apprentissage (Internet,intranet, outils multimdias) et forme des salaris distance, dans le but de rendre cesdernires autonomes par rapport a leur formation.

Avantage : Individualises l'information ; Rduit les cots ; Introduit un maximum de souplesse dans l'emploi du temps.


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Inconvnients : Requiert des quipements adapts. Ncessit une forte motivation. Rend difficile de crer une dynamique de groupe.

2.3.5.2. Les Principaux Mthodes en formation en externe

a) Cas-situation : tude et analyse d'une situation relle ou hypothque, sous forme criteou audiovisuelle.Lutilisation dun cas vise plusieurs objectifs : Apprendre aux participants dcouvrir la nature des problmes dune situation prcise, leurs causes, leslments pertinents pouvant les expliquer et les rsoudre. Il fournit loccasiondappliquer les connaissances thoriques et pratiques dj acquises et dveloppe la participation la discussion et limagination.

b) Jeu de rles : Chaque participant joue un rle spcifique reprsentant un personnagedans une situation dtermine plusieurs aspects sont abords de faon structure ouspontane afin daider le participant communiquer comprendre les perceptions et lesattitudes des personnages reprsents ainsi qu reproduire le comportement de cesderniers.

Inconvnients: exige beaucoup de rsistance psychologique et physique. exige beaucoup d'humeur qui permet de diminuer des susceptibilits.

c) Sminaires, discussions, congrs : sances au cours desquelles des experts transmettentleurs connaissances. A fin de faire les points sur des sujets scientifiques et autres etencourages les changes et la participation, mais elle peut prsente parfois un risque de passivit chez les participants.

d) Antichambre : formation ralise dans un endroit semblable celui du travail, pouracqurir de nouvelles habilets ou de nouveaux comportements cette mthode estconomique mais peut prsenter des difficults lors du transfert dans les travails rel.

e) Training groupe : cette mthode consiste a change d'ides sur une situation donne parun groupe informel de participants.qui vise comprendre le comportement des autres et atteindre un bon fonctionnement de groupe. Celle-ci peut tre trs avantageuse car elle

donne la possibilit aux travailleurs d'apprendre s'exprimer sur une situation donne,comme elle peut tre dsavantageuse dans le sens ou elle prsente un risque de perte decontrle sur la situation.

F) Simulation par le jeu : approche terrain proposant des activits fictives rapproches de laralit professionnelle. Elle dvelopp des habilets qui permet un transfert trs rapide deconnaissance et elle augmente fortement la motivation mais elle ncessite la collaborationtrs troite des experts dans le domaine en jeu. Cette mthode s'adresse surtout aux grandesorganisations.

g) Approche exprientielle : approche qui procde par une mise en situation filme dans laquelle les participants se divisent en quipes et chacune des quipes cre un organismefictif les participants doivent prendre plusieurs dcisions sans courir les risques des


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consquences srieuses qui se prsentent dans les situations relles.Le but principal nest pas que chaque quipe gagne mais dapprendre travailler en quipes et prendre desdcisions. Cette mthode permet aux participants de vivre l'exprience de travaillerensemble dans un environnement non menaant.

2.4. La gestion des carrires

2.4.1. Dfinition des concepts

A) La carrire

Une carrire, daprs HELLRIEGEL D. et al. est : une succession de fonctions professionnelles que lon occupe au cours dune vie 14

Pour le prcurseur de la GRH en France, le Pr . PERETTI une carrire dans uneentreprise, cest une succession daffectations 15

Le terme de carrire peut tre dfini comme une suite de fonctions et dactivits liesau travail quoccupe une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudeset des ractions particulires. Autrement dit, La carrire se df init simplement sous langledes expriences de travail dun individu. Il sagit dobserver les tapes cruciales quimarquent la progression professionnelle dune personne en particulier. Ces tapes ne sont pas ncessairement dtermines de manire prcise ; elles varient grandement selon lescatgories professionnelles auxquelles appartiennent les travailleurs, la culture et lastructure organisationnelle, les prfrences des individus et leurs aspirations, etc.

B) La gestion des carriresLexpression gestion des carrires on peut la dfinir comme suite :La gestion des carrires est un ensemble d'activits entreprises par une personne pour

introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, l'intrieur ou l'extrieur del'organisation, de faon lui permettre de dvelopper pleinement ses aptitudes, habilets etcomptences. En d'autres termes, elle peut tre dfinie comme un ensemble d'activitsvisant planifier, organiser, mettre enuvre et contrler les mouvements des agents depuisleur entre jusqu' leur dpart de l'organisation .

2.4.2. Importance de la gestion des carrires

La gestion des carrires a suscit de multiples dbats. De nombreux auteurs saccordent pour la dfinir comme un processus qui concilie les besoins des individus et ceux delorganisation. Le tableau suivant numre les besoins individuels et les besoinsorganisationnels que la gestion des carrires permet de combler.

14 HELLRIEGEL D. et al. Mangement des organisations, Paris ; Bruxelles ; Nouveaux horizons ; 199215 J-M PERETTI op cit.


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Tableau n 05 : Limportance de la gestion des carrires

Pour les individus Pourlorganisation

Jouir dune scurit demploi dans la mesure du possible. Pouvoir dvelopper leurs comptences. Sintgrer dans lentreprise, tre considrs comme des membres part entirede celle-ci. Satisfaire leurs besoins destime et de reconnaissance (augmentation de leursresponsabilits, de leur pouvoir, de leurinfluence, etc.).

Se raliser au travail en permettant le dveloppement et lutilisation de leur potentiel dans laccomplissement deleur travail.

Utiliser et dvelopper le potentiel humaindont elle dispose. Amliorer sa flexibilit. Mettre en place une relve de qualit. Renforcer sa culture. Mobiliser les employs en vue de latteinte de ses objectifs.

Source:Adapt de G. Gurin et T. Wils, La carrire, point de rencontre des besoins individuels etorganisationnels, Revue de gestion des ressources humaines, nos 5/6, 1993, p. 13-30.

2.4.3. Le processus de gestion des carrires

Le processus de gestion des carrires dans les organisations est constitu de trois tapes:la planification, la mise en uvre, et lvaluation (tableau n06).

Tableau n 06 : Les tapes de la gestion des carrires.

Planification descarrires

Mise en uvre descarrires

Evaluation descarrires

Aide aux processusindividus

Aide la planificationindividuelle de carrire Aide la rsolution de

problmes individuels de

carrire

Redfinition dusuccs individuel de

carrire

Gestion aux processus

organisationnels

Plans dedveloppement de

carrire

Dveloppement decarrire

Contrle des carrires

Source: G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires: une typologie des pratiques, Gestion Revueinternationale de gestion, vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.

Premire phase : la planificationLa planification des carrires est constitue dactivits permettant lindividu de se

fixer des objectifs de carrire qui sont la mesure de ses aptitudes et de ses intrts et


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informer ces derniers des possibilits de carrire existant dans lorganisation. Une foiscette tape termine, une deuxime dmarche doit tre entreprise, toujours dans le cadre dela planification de la carrire : il sagit de formaliser le plan de carrire entre lemploy etle reprsentant de lorganisation. Lentretien reli la carrire peut suivre une valuation

de rendement et servir la formalisation du plan de carrire. Cette tape est dautant plusimportante quelle permet de concilier les aspirations des employs et les besoinsorganisationnels

Deuxime phase : Lamise en uvre du plan de carrire La mise en uvre du plan de carrire se divise en deux tapes. Il sagit dabord pour

lorganisation de dterminer les pratiques de planification des carrires qui permettrontlatteinte des objectifs de carrire. Ensuite, lorganisation doit offrir des moyens et desoutils afin de rsoudre les problmes ventuels que pose la progression des carrires.16

Tableau n 07 : les pratiques de planification des carrires

Les pratiques visant le dveloppement de carrire

Amnagement du poste de travail. Affectations temporaires. tablissement de filires promotionnelles. Affichage de postes. Dfinition de filires professionnelles. Appariement informatique. Attribution de promotions internes. Remboursement des frais de scolarit.

Rotation des emplois. Attribution de congs dtudes.

Source:Adapt de G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires: une typologie des pratiques, Gestion Revue internationale de gestion, vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.

Ltape de mise en uvre du plan de carrire consiste dterminer les pratiques qui permettront aux individus de raliser le plan de carrire tabli dans la premire phase.

Troisime phase : Lvaluation des carriresConsiste tablir la pertinence et lefficacit du processus de gestion des carrires. La

dtermination de critres de performance permet dvaluer si le systme est en mesure lafois de satisfaire les besoins individuels et de doter lorganisation dune main-duvrecomptente, disponible, mobilise et prte prendre la relve.

16 R. Jacobs et R. Bolton, Career Analysis : The Missing Link in Managerial Assessment and Development, Human Resource Management Journal , vol. 3, no 2, 1994, p. 55-62.


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Inconvnients -Ridigit des strateshirarchiques-Concours privilgiant lesaptitudes scolaires-Gestion descomptencesdifficile-Rsultats et performances peu pris en compte

-Carrires limitesau secteuroprationneldappartenances(sauf pour hauts potentiels.)- Pas danticipationni gestion moyenterme- Entreprise cloisonne

-Culture trsendogne-Procdures lourdesEt contraignantes-Expertise et professionnalisationmal prises en compte

Source : Gentil B., La question au sein de la gestion des cadres , document dtudes, institut dtudesentreprise et personnel, 1991.

2.5 La promotion au travail.2.5.1. .Dfinition de la promotion :

Attribution on accession quelquun une fonction plus important sur le planhirarchique ou celui des responsabilits. Elle suppose deux choses : une gestion descarrires permettant dvoluer dun poste un autre, et une valuation du personnel pourdtecter le potentiel de chaque salari.

2.5.2. Types de promotion

Selon AGNERO NOMEL Louis (2005), on distingue en gnral deux (02) types de promotion du personnel. Il s'agit de la promotion au Coup par Coup et de la promotionorganise.17

A. La promotion au Coup par Coup

La ncessit de pourvoir rapidement un poste amne la hirarchie chercher avec leresponsable du personnel si l'un des salaris de niveau infrieur possde les aptitudesrequises pour occuper ce poste.

B. La promotion organise

Elle repose sur une gestion prvisionnelle de l'emploi et ncessite des prvisions ; une prparation minutieuse.

Selon le mme auteur, il existe quatre (04) formes de promotion savoir :

La promotion au sein d'une mme catgorie d'emplois mais qui peut entraner unchangement de poste, une amlioration de qualification ;

La promotion vers une autre catgorie d'emplois qui conduit une progressiondans la hirarchie de l'entreprise. Elle s'accompagne souvent d'une plus granderesponsabilit ;

17 AGNERO Louis N., BTS Gestion des Ressources Humaines , tudes de cas pratique, Frat mat ditions, Abidjan, 2005


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La promotion salariale s'inscrit dans le cadre de la politique d'individualisation desrmunrations ;

La promotion collective qui affecte l'ensemble des salaris ayant par exemple lamme qualification ou l'ensemble des salaris d'un mme tablissement.

2.6. La politique de motivation

2.6.1. Dfinition de la motivationLa motivation est une force qui pousse lindividu chercher satisfaire ses besoins, ses

dsirs et pulsions et qui dtermine un comportement visant rduire un tat de tension etdonc tablir (ou rtablir) un tat dquilibre.

Au sens large on peut dfinir la motivation comme suite : La motivation est dans unorganisme vivant, la composante ou le processus qui rgle son engagement pour uneactivit prcise. 18

La motivation au travail peut aussi se dfinir comme un processus qui active, oriente,dynamise et maintient le comportement des individus vers la ralisation dobjectifsattendus. Etre motiv, cest essentiellement, avoir unobjectif , dcider de faire uneffort pour latteindre, persvrer dans cet effort jusqu ce que le but soit atteint. 2.6.2. Les modles Thoriques de la Motivation :2.6.2.1.La thorie des besoins de Maslow

La thorie de Maslow : La thorie des besoins d'Abraham Maslow est une des plusclbres. Elle propose une conception systmatique des besoins de l'homme au travail et

hirarchise diffrents niveaux selon une pyramide.Figure N02 : La hirarchie des besoins de A. Maslow

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1 3

Source : Mucha.L, La motivation des salaris et la performance dans les entreprises , mmoire professionnel, Universit de Reims, 2010, P.120.

18 http://www.shambala-institute.ch/Motivation.HTML (consult le 29/11/2013 11:30).

Besoins physiologiques (Survie. ncessit)

Besoins sociaux(dappartenance)

Besoins de scurit

Besoin destime

Ralisation de soi


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Maslow distinguent cinq groupes de besoins, communment reprsents sous forme de pyramide, list dans l'ordre de priorit:1- Au niveau 1, il y a les besoinsphysiologiques: ces besoins sont directement lis lasurvie des individus ou de lespce. Ce sont typiquement des besoins concrets comme

manger, se vtir, se nourrir, dormir...2- Au niveau 2, il y a les besoinsscurit: Ce type de besoin consiste se protger contreles diffrents dangers qui nous menacent. Il sagit donc de la protection de soi au niveau physique mais galement moral.

3- Au niveau 3, il y a les besoinssociaux: Ce besoin rvle la dimension sociale delindividu qui a besoin de se sentiraccept par les groupes dans lesquels il vit (famille,travail, association, ...). Lindividu se dfinissant ainsi par rapport ses relations. Il a donc besoin de sintgrer un groupe, tre reconnu et tre estim par ce groupe.

4- Au niveau 4 il y a les besoinsdestime : Celui-ci prolonge le besoin dappartenance ungroupe. Lindividu souhaite tre reconnu en tant quentit propre au sein des groupesauxquels il appartient.

5- Au niveau 5, il y a les besoinsde ralisation: Selon Maslow, ce besoin est le sommetdes aspirations humaines, lhomme a besoin de spanouir, de saccomplir personnellementet de rechercher le meilleur de soi. Il vise sortir dune condition purement matrielle pouratteindre lpanouissement.

Ce modle repose sur trois hypothses: Tout comportement est dtermin par la recherche de satisfactions concernant les besoinsfondamentaux.Tous les individus commencent par chercher satisfaire les besoins les plus lmentaires,et passent au besoin suivant une fois satisfait le besoin situ plus bas. Les besoins fondamentaux ont une priorit absolue sur tous les autres.

2.6.2.2. La thorie "E R G" dAlderfer

Selon Alderfer, le nombre de besoins se limite trois, E, R et G. E pour Existence,lensemble des besoins matriels, y compris la scurit. R pour Relatedness, lensembledes besoins sociaux. G pour Growth, le besoin de se dvelopper et dutiliser ses

comptences.Contrairement la thorie de Maslow, il n'existerait pas de hirarchie de prsance

entre les catgories de besoins. Ces besoins peuvent tre actifs simultanment chez unmme individu, il nest pas ncessaire quun besoin soit satisfait pour quun autre soitmotivant. Tout individu au travail est suppos se dplacer sur cet axe dans les deux sens.

Les trois besoins prcdent sont organiss en hirarchie mais sont aligns du plusconcret E (besoins d'existence) au plus abstrait G (besoins de dveloppement personnel).

2.6.2.3. La thorie de bi-factorielle dHerzberg

H. Herzberg est un psychologie amricaine clbre pour ses travaux surlenrichissement des taches au travail. H. Herzberg a tent d reprer les lments de


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satisfaction et insatisfaction au travail. Ainsi dans sa thorie, il distingue deux types defacteurs, dune part les facteurs dhygine, dautre part les facteurs de motivation

Les facteurs dhygine (ou facteurs dambiance) relvent de lenvironnement de

travail (conditions matrielles dutravail, salaire, scurit demploi). Ce sont cesfacteurs qui peuvent prvenir linsatisfaction mais ils ne garantissent pas lasatisfaction au travail.

Les facteurs motivateurs relvent de la nature mme du travail (contenu,intrt). Ce sont ces facteurs qui peuvent augmenter la satisfaction au travail. Sion veut augmenter le rendement des travailleurs, il faut agir sur ces facteurs.

Selon Herzberg : pour chaque type de motivation correspond un ensemble de facteursappels, facteurs de satisfaction pour la motivation intrinsque et facteur dinsatisfaction pour la motivation extrinsque.

Le tableau illustre les facteurs de satisfaction et dinsatisfaction selon Herzberg.

Tableau n 09 : les facteurs de satisfaction et dinsatisfactionFacteursdhygine dterminant le niveaudinsatisfaction en milieu de travail

Facteurs moteurs dterminant le niveau desatisfaction en milieu de travail

Lorganisation de lentreprise La surveillance Les conditions de travail Les relations humaines Le salaire Lascurit demploi La vie personnelle

La ralisation de soiLa reconnaissanceLe travailLa responsabilitLavancement La croissance

Eleve insatisfaction au travail 0 satisfaction au travail Eleve

2.6.3. La typologie des motivations :

Nous pouvons distinguer plusieurs types de motivation qui sont au nombre de quatre.

Nous allons lesdfinir en montrant pour chacune delle leur force et leur faiblesse. 2.6.3.1. La motivation finale

La motivation finale se dfinit comme lnergie quun acteur tire du rsultat quil vise, raison des avantages que cette finalit pourrait lui apporter.Cest lobjectif qui est en soiintressant et qui nourrit son effort. Autrement dit, cest le rsultat qui compte, et rien quele rsultat. Ce type de motivation reflte par exemple les entreprises voulant tre leader surun march. Cette motivation a pour avantage de donner trs rapidement lieu de bonsrsultats. Lacteur se concentre exclusivement sur le but atteindre. Cependant, un acteurmotiv uniquement par le rsultat final encoure un risque; en effet linquitude du rsultat

est permanente et larrive peut produire le pire. De plus, cela peut engendrer desconsquences dsastreuses tant sur le plan moral, juridique que humain.


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3.2. Le lien entre le recrutement et les autres activits de la gestion des ressourceshumaines

Du fait de ltendue du rle de la fonction recrutement, et de son caractre primordial,les personnes en charge du recrutement doivent collaborer avec dautres services des

Ressources Humaines. Le recrutement et la planification stratgique des Ressources Humaines :

Le recrutement est troitement li cette fonction. La planificationsoccupe entreautres de dterminer lensemble des objectifs organisationnels, de prciser quels sont les besoins de lentreprise en termes demploi. Le lien rside dans le fait que les programmesde recrutement sont labors en troite collaboration avec les activits de planification afinde dterminer quand et combien de personnes il faut recruter.

Le recrutement et la gestion prvisionnelle des effectifs :

Cette fonction est charge dlaborer les prvisions de dparts des salaris qui pourraient intervenir sur une priode de 5 10 ans. Cette gestion prvisionnelle vatravailler avec le service de recrutement pour lui indiquer quels seront les programmes derecrutement qui devront tre envisags plus ou moins long terme.

Le recrutement et la formation :

La formation est souvent une tape essentielle qui suit le recrutement. Elle reprsentelensemble des activits dapprentissage visant permettre aux salaris damliorer leursconnaissances, leurs habilets et leurs attitudes pour augmenter leur capacit accomplirles tches qui leur sont demandes.

Le recrutement et la gestion des carrires :

Une politique de recrutement cohrente contribue efficacement la planification descarrires des candidats qui seront embauchs.

3.3. Importance du recrutementLe recrutement est au cur des proccupations des entreprises en raison notamment de la

dmographie et de la rarfaction de certains profils de spcialisation ou dexpert.

Lacquisition dune main duvre comptente et motive participe au succs social etconomique de lentreprise, des quipes de travail, du personnel dencadrement, du servicedes RH et de lindividu lui-mme au sein de lorganisation.

Lenjeu de la capacit attirer des personnes qualifies et prendre les bonnes dcisionsen matire de slection est un facteur de russite dans un environnement comptitif.

Le recrutement constitue une ouverture sur lextrieure. Il est un outil de slection etconsquemment un facteur de marginalisation des individus.

Le r ecrutement est stratgique pour lentreprise car cest le premier moment delintgration des salaris


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Conclusion

La gestion des ressources humaines a bien volu depuis le temps ou la fonction taitdnomme administration du personnel, il ne sagit plus, actuellement dadministrer mais

bien de manager le capital humain,intgrer cette fonction dans la stratgie de lentrepriseest aujourdhui une ncessit reconnue. Les directions gnrales savent que les structureset les hommes peuvent donner un avantage comptitif leur organisation.

La GRHest une politique mise en place par lentreprise, dans le but de dvelopper ses potentiels et identifier ses besoins en ressources humaines, en qualit et en quantit afin lesintgrer, les organiser et ainsi lesmobiliser en tant quacteurs prpondrant, pour raliserses objectifs.

On ne peut pas concevoir donc de progrs pour lorganisation sans une politique degestion prenant en considration lHomme comme principal facteur de production et de productivit.


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Chapitre II

Le recrutement


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Chapitre II Le recrutement

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Introduction

Le processus de recrutement est un lment cl de la gestion des ressources humaines, puisquil constitue lun des principaux leviers de la rgulation de la main duvrealimentant lentreprise des comptences nouvelles dont elle a besoin.

Le choix duncandidat est effectivement une affaire trop srieuse pour laisser la place trop dimprovisation. Les entreprises ont t conduites progressivement mesurer lenjeuet les consquences de leur choix.

Dans ce chapitre, nous allons mettre laccent sur lactivit de recrutement proprementdite. En effet, de la mme manire que nous avons procd dans le premier chapitre, celui-ci contient galement trois sections. Dans un premier lieu nous allons essayer de cerner lesmodes de recrutement et cela en prsentant les avantages et les inconvnients de chacundeux, les outils et moyens utiliss et en deuxime lieu nous al

Documents

Memoire La Politique de Recrutement