Memoire Rapport SI

7/30/2019 Memoire Rapport SI

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Universit Charles de Gaulle Lille 3 UFR IDISTDomaine universitaire du "Pont de Bois"

Rue du BarreauBP 60149

59653 Villeneuve d'Ascq Cedex

Mmoire de Master 2, Mention Information, Communication, Documentation Spcialit Gestion de lInformation et de la Documentation en Entreprise

Propos par Nadia PAYRAUDEAU

Soutenu le 16 septembre 2009

Rflexion sur les apports du systme dinformationdune entreprise

sur son organisation et sa performancedans le cadre dune dmarche qualit

Rflexion fonde sur la mission de stage effectuedu 06 avril 2009 au 30 septembre 2009

au sein de

200 rue de Roubaix - 59200 TOURCOING

Sous la direction de :Marc TOMMASI, responsable universitaire

Frdric MORY, tuteur professionnel

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Nadia PAYRAUDEAU Master 2 GIDE 2008/2009

Mmoire Version sans annexes 2

Anne Universitaire 2008-2009

Table des matires

I. INTRODUCTION ............................................................................................................................................. 6

II. LA DMARCH QUALIT ............................................................................................................................... 8

II.1.PRSENTATION DE LA DMARCHE QUALIT ET DE SES ENJEUX ...................................................................................... 8

II.2.LES NORMES ISO9000 ...................................................................................................................................... 9

II.3.DMARCHE QUALIT ET CERTIFICATION .................................................................................................................. 9

II.4.PRINCIPES DUNE DMARCHE QUALIT ................................................................................................................. 10

II.4.1. Lapproche processus .......................................................................................................................... 10

II.4.2. Lorientation client ........................................................................................................................ 14

II.4.3. Lamlioration continue ...................................................................................................................... 15II.4.4. Lengagement de la direction .............................................................................................................. 16

II.4.5. Limplication du personnel .................................................................................................................. 17

II.5.LES DIFFICULTS DE LA MISE EN PLACE DUNE DMARCHE QUALIT............................................................................. 17

II.5.1. Identifier les pilotes de processus ........................................................................................................ 18

II.5.2. La communication verticale ................................................................................................................ 18

II.5.3. Limplication de la direction ................................................................................................................ 19

II.5.4. Laccompagnement au changement ................................................................................................... 19

II.5.5. Les jeux de pouvoir internes ................................................................................................................ 20

II.5.6. La politique de groupe ......................................................................................................................... 20

II.5.7. Les outils matriels de la dmarche qualit ........................................................................................ 20III. LES SYSTMES DINFORMATION EN ENTREPRISE ....................................................................................... 22

III.1.DFINITION ET PRSENTATION DUN SYSTME DINFORMATION................................................................................ 22

III.1.1. Donne, information et connaissance ................................................................................................ 22

III.1.2. Quest-ce quun systme dinformation ? ........................................................................................... 22

III.1.3. La mise en place dun SI au sein dune entreprise .............................................................................. 24

III.2.LES DCLINAISONS DU SYSTME DINFORMATION DANS LENTREPRISE........................................................................ 25

III.2.1. La dmatrialisation ........................................................................................................................... 25

III.2.2. Les SI daide la dcision ................................................................................................................... 27

III.2.3. Les SI de gestion mtier ...................................................................................................................... 28

III.2.4. Le Records Management .................................................................................................................... 31III.2.5. Les systmes de gestion des connaissances ....................................................................................... 32

III.3.LA PLACE DU SERVICE INFORMATIQUE AU SEIN DE LENTREPRISE............................................................................... 33

III.3.1. Lvolution du service informatique : du matriel lorganisationnel ............................................... 33

III.3.2. Service informatique, SI et personnel de lentreprise ......................................................................... 34

III.3.3. Service informatique, SI et politique de lentreprise ........................................................................... 35

III.3.4. Une rconciliation ncessaire ............................................................................................................. 36

III.4.LES DIFFICULTS LIES AU SI ................................................................... ........................................................... 36

III.4.1. Identifier les vrais besoins ............................................................................................................ 36

III.4.2. Le mythe de loutil miracle ........................................................................................................... 37

III.4.3. Harmoniser mais pas contraindre ...................................................................................................... 37

III.4.4. Laccompagnement au changement .................................................................................................. 38

III.4.5. Une remise en question permanente ................................................................................................. 39

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IV. DMARCHE QUALIT ET PROJET DE SI ....................................................................................................... 40

IV.1.LINFORMATION ET LE DOCUMENT DANS LA DMARCHE QUALIT ............................................................................. 40

IV.1.1. changer ............................................................................................................................................ 41

IV.1.2. Prouver ............................................................................................................................................... 42

IV.1.3. Piloter ................................................................................................................................................. 42

IV.1.4. Progresser .......................................................................................................................................... 43IV.2.LES POINTS DE DIVERGENCE ENTRE DMARCHE QUALIT ET PROJET DE SI ................................................................... 45

IV.2.1. Les objectifs ........................................................................................................................................ 45

IV.2.2. Lchelle de travail ............................................................................................................................. 45

IV.2.3. Loutil de rfrence ............................................................................................................................ 45

IV.2.4. Le type de communication ................................................................................................................. 46

IV.3.LES POINTS DE CONVERGENCE ENTRE DMARCHE QUALIT ET PROJET DE SI ................................................................ 46

IV.3.1. Une mme matire ............................................................................................................................ 46

IV.3.2. Un mme enjeu .................................................................................................................................. 46

IV.3.3. Une mme optique ............................................................................................................................. 47

IV.3.4. Une mme mthode ........................................................................................................................... 47IV.3.5. Des difficults similaires ..................................................................................................................... 47

IV.3.6. Des besoins croiss ............................................................................................................................. 48

IV.4.INTRTS DASSOCIER DMARCHE QUALIT ET PROJET DE SI .................................................................................... 48

IV.4.1. Intrts pour les dmarches elles-mmes .......................................................................................... 48

IV.4.2. Intrts pour lentreprise ................................................................................................................... 49

IV.5.DIFFICULTS ET RISQUES DUNE ASSOCIATION DMARCHE QUALIT / PROJET DE SI ....................................................... 51

IV.5.1. Ne pas rduire lvolution du SI aux besoins propres de la qualit .................................................... 51

IV.5.2. Motiver sans dcevoir ........................................................................................................................ 51

IV.5.3. Moderniser sans distancer ................................................................................................................. 52

IV.5.4. Le trop, ennemi de lefficacit ............................................................................................................ 52

V. CONCLUSION .............................................................................................................................................. 54

VI. RFRENCES .............................................................................................................................................. 56

VI.1.BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................................. 56

VI.2.SITES INTERNET.............................................................................................................................................. 57

VI.3.MASTER 2GIDE ........................................................... ................................................................... .............. 57

VI.4.AUTRES ........................................................................................................................................................ 58mem_00430597

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Table des figures

Figure a : Schma dun processus ......................................................................................................................... 11

Figure b : Schma dun rseau de processus ......................................................................................................... 12

Figure c : Exemple de modlisation gnrale (cartographie) des processus dune entreprise .............................. 13

Figure d : Roue de Deming .................................................................................................................................... 15

Figure e : Schma de communication dans une dmarche qualit ....................................................................... 18

Figure f : Exemples doutils utiliss dans le cadre dune dmarche qualit ........................................................... 21

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Remerciements

J e souhaite adresser mes remerciements Marc Tommasi, responsable universitaire, pour

son accompagnement tout au long de ce stage et ses conseils pour la rdaction du prsentmmoire.

Mes remerciements galement Frdric Mory, tuteur professionnel, pour mavoir accueillieau sein de son entreprise et offert lopportunit de dcouvrir lactivit dune SSII ainsi que le

domaine de la gestion documentaire.

J e tiens remercier, galement, lensemble de lquipe dAbilDoc pour son accueil et sa

disponibilit, me faisant ainsi bnficier dun stage aussi agrable quenrichissant.

Enfin, merci plus gnralement tous ceux que jai rencontrs dans le cadre professionnelet qui ont pris le temps de me faire partager leur exprience. Ces changes, riches

denseignement, ont contribu nourrir le prsent mmoire.

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I. INTRODUCTION

Lobjet de ce mmoire est de mener une rflexion sur les apports du systme dinformation duneentreprise sur son organisation et sa performance dans le cadre dune dmarche qualit, ensappuyant notamment sur lexprience acquise lors du stage au sein dAbilDoc, socit dingnierie etde conseil spcialise dans la gestion documentaire.

Une dmarche qualit est couramment associe lobtention dun certificat qualit, qui permet lentreprise de prsenter une garantie de son engagement et de ses efforts satisfaire ses clients, enrfrence la norme qualit ISO 9001. Or, dans ses fondements, la finalit dune dmarche qualitnest en aucun cas lobtention dun certificat, mais lamlioration de la satisfaction des clients et de laperformance de lentreprise atteindre les objectifs fixs.

Il sagit ainsi pour lentreprise de mettre en place une organisation appliquant des principes tels quelorientation client ou lapproche processus 1, et permettant une analyse rgulire de sonfonctionnement pour le faire progresser. Une telle organisation implique une gestion dinformation etde documentation tous les niveaux de lentreprise. De la matrise de cette gestion, dpendent

directement lefficacit2, voire lefficience3

1Ces principes sont dtaills dans le corps du mmoire.

2Lefficacit est la capacit atteindre lobjectif fix.3Lefficience est la capacit atteindre lobjectif fix en optimisant les ressources mobilises.

des processus.

Or la matrise de la gestion de linformation est lobjet dun projet de systme dinformation (SI). Cetype de projet a non seulement une dimension technique, avec les supports informatiques, logiciels etde tlcommunication, mais aussi une dimension humaine et organisationnelle. Il sagit pourlentreprise de mettre en place des pratiques de travail favorisant la circulation et le traitement delinformation et amliorant ainsi lefficacit des activits de lentreprise, quelles soient mtiers outransversales.

Cependant, la gestion de linformation est encore parfois considre comme une activit secondaireau sein de lentreprise. Cette ide impacte la dmarche qualit, souvent vue comme une contraintesupplmentaire au travail quotidien, mais elle impacte aussi le SI et celui qui en a gnralement la

charge, le service informatique, parfois vus comme des ncessits pas toujours adaptes aux besoinsrels.

Partant de ce dnominateur commun, nous sommes amens nous interroger sur lopportunit derapprocher dmarche qualit et projet de SI : ces deux dmarches organisationnelles ne peuvent-ellespas sassocier pour mieux servir leur intrt commun, la performance de lentreprise ?

Nous mnerons ainsi cette rflexion en trois temps. Une premire partie permettra danalyser cequest une dmarche qualit et de la distinguer de la notion de certification, den prsenter lesprincipes de base et ses enjeux et de souligner les principales difficults inhrentes une telledmarche.

Une deuxime partie abordera ce quest un systme dinformation (SI), les principales dclinaisons

dun SI dans une organisation, la place du service informatique dans lentreprise et les difficults lies la mise en uvre dun SI.

Une troisime partie mettra, enfin, en regard la dmarche qualit et le systme dinformation delentreprise, en identifiant la place particulire de linformation et de la documentation dans unedmarche qualit, les points de divergence et les points de convergence des deux dmarches, lesintrts et les risques les associer.

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Il est noter, enfin, que les termes entreprise et organisation employs dans le prsentmmoire sentendent au sens large et dsigne aussi bien une entreprise prive, une administrationpublique... De mme, le terme client dsignera tout destinataire et consommateur du bien produit,quil sagisse dun bien matriel ou dun service (client, usager...).

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II. LA DMARCH QUALIT

IIII..11.. PPrrsseennttaatt iioonn ddee llaa ddmmaarrcchhee qquuaall ii tt eett ddee sseess eennjjeeuuxx

Comme le rappelle Alain Bouvier, ancien recteur et membre du Haut Conseil de lducation, ladmarche qualit en entreprise est dabord ne, dune volont dviter les dysfonctionnements etsurtout la non-qualit des produits et services4

Dans ce cadre, afin de dterminer son niveau de conformit et de performance qualit, lorganisation doit se doter dun certain nombre doutils de mesure, notamment : indicateurqualit , audit qualit , plan qualit , politique qualit , assurance qualit (pour les clientsou usagers), complts de mthodes de travail spcifiques

, source de surcots. En effet, faire bien du premiercoup est plus rentable que devoir investir du temps et de largent pour rattraper ou compenser desanomalies.

5

Malheureusement, comme le souligne Daniel Frcher, gnral (2S)

.

Ces outils et mthodes de travail sinscrivent dans une organisation plus gnrale mettant en uvre

les principes de satisfaction du client et damlioration continue. Une telle organisation doit tre initiepar une volont forte et affiche de la direction tout en visant la responsabilisation de tous les acteurspar rapport aux rsultats mesurs. Nous dtaillerons ces principes plus en avant.

Mettre en place une dmarche qualit dans une entreprise nest pas une simple mise en placedoutils de suivi qualit mais un vritable projet dentreprise gnrant un changementorganisationnel, voire culturel.

6, la qualit a t souvent dansle pass mise entre les mains de spcialistes qui faisaient de la qualit pour faire de la qualit 7

Alain Fernandez, consultant en management

.La notion de qualit en ptit encore, voquant dans les esprits du personnel et, parfois mme, desdirigeants, un extrme formalisme, la mise en place d usines gaz , lobligation de faire du papierpour faire du papier .

Or la dmarche qualit a volu et les normes correspondantes avec. Elle nest plus ce carcan strictmais a vocation au contraire daccompagner, tout en structurant, la vie de lentreprise, dans uncontexte concurrentiel accru.

8, souligne la particularit de ce contexte en signifiantqu il faut passer de la qute du zro dfaut celle du zro client perdu 9 ou autrement dit passerdune culture produit une culture client 10

4BOUVIER Alain.Management et sciences cognitives. 3e d. Paris : Presses Universitaires de France (Puf), 2007, p.32.

5Op.cit., p.34.6Daniel Frcher a occup le poste de Directeur Qualit la Direction centrale des tlcommunications et de linformatique delArme de Terre.7FRECHER Daniel, SEGOT J acques, TUZZOLINO Philippe.100 questions pour comprendre et agir : Mise en place dunedmarche qualit.Saint-Denis-La Plaine : AFNOR, 2004, p.5.8Alain Fernandez se prsente comme consultant formateur international, spcialiste des questions de management de laperformance et de l'intgration douce des technologies de l'information.

.

Source : FERNANDEZ Alain.Alain Fernandez. Performance et IT Management. Un autre regard sur lutilisation destechnologies de linformation[en ligne].Disponible sur : (consult le 30.07.2009).9FERNANDEZ Alain.Les nouveaux tableaux de bord des managers : le projet dcisionnel dans sa totalit. 3e d. Paris :ditions dOrganisation, 2005, p.58.10Op.cit., p.20.

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La valeur ajoute dune entreprise rside prsent moins dans la qualit et la conformit du produitou de la prestation fournie, qui restent ncessaires, que dans les services complmentaires etpersonnalises accompagnant la fourniture du produit ou de la prestation.

Une dmarche qualit contemporaine, visant non seulement, fournir un produit conforme auxexigences du client, mais aussi devancer les attentes de celui-ci, constitue ainsi un atout pour

lentreprise : le client tant le carburant de lentreprise, sa satisfaction et sa fidlisation contribuent laprennit de celle-ci.

IIII..22.. LLeess nnoorrmmeess IISSOO 990000001

Parmi les normes mises par lISO, lOrganisation Internationale de Normalisation, on distingue lesnormes de management qui fournissent les exigences ou donnent des lignes directrices relatives auxbonnes pratiques de management. Ces normes sont issues dun consensus dexperts sur l'tat de l'artinternational.

La famille de normes ISO 9000 est une famille de normes de management traitant du Managementde la qualit . Ce terme recouvre ce que l'organisme fait pour satisfaire aux exigences qualitdesclients, et aux exigences rglementaires applicables, tout en visant lamlioration de lasatisfaction des clients, et l'amlioration continue de sa performance dans la ralisation de cesobjectifs.

La famille de normes ISO 9000 comprend en particulier la norme ISO 9001 qui spcifie les exigencesen matire de systme de management de la qualit. Cette norme est la norme de rfrence pour lacertification du systme de management qualit dune entreprise.

Cependant, la norme ISO 9001 peut tre applique par une organisation, sans que celle-ci cherche obtenir la certification qualit. La certification nest pas une exigence de la norme.

111

IIII..33.. DDmmaarrcchhee qquuaall ii tt eett cceerrtt ii ffiiccaatt iioonn

Comme on la vu, la dmarche qualit, ne dintrts productifs internes lentreprise, est dsormaistrs oriente client . Lobtention de la certification qualit est un moyen de valoriser la mise enplace dune telle dmarche, aussi bien en interne, comme rsultat des efforts consentis, que vis--visdes clients (acquis et potentiels), comme assurance de fiabilit de lentreprise.

En effet, si toute entreprise est amene sorganiser afin de fournir le produit ou le service quiconstitue sa raison dtre, la performance de cette organisation peut tre variable. Du point de vue duclient, il est ncessaire dtre assur que lentreprise quil choisira pour rpondre son besoin, yrpondra conformment ses exigences. La certification, fonde sur la norme ISO 9001, avocation constituer une garantie de lexistence et du bon fonctionnement du systme de

management de la qualit dune entreprise.La dtention ou non de cette certification peut ainsi tre un critre slectif pour le client. Denombreuses entreprises ont ainsi entam une dmarche qualit avec pour objectif premier dobtenir lacertification et de pntrer ou se maintenir sur un march, au dpens de lintrt organisationnel et deperformance dune telle dmarche.

Par ailleurs, cette certification doit tre dlivre par un organisme extrieur et indpendant qui auditela conformit du systme de management de la qualit dune entreprise aux exigences de la norme12

11ISO Organisation Internationale de Normalisation. ISO Organisation Internationale de Normalisation[en ligne]. Disponiblesur : (consult le 22.07.2009).

12Ibid.

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Cependant, cest lentreprise qui choisit lorganisme qui la certifiera. Ce mode de certification insre unlien contractuel entre lentreprise, en recherche de certification, et lorganisme certificateur.

La certification qualit est ainsi essentiellement marque par une finalit contractuelle, qui, au sein decertaines entreprises, prennent le pas sur lintrt premier dune dmarche qualit. La gestion de laqualit se transforme alors en course la certification plutt qu une recherche relle damlioration

de la performance et de la satisfaction client.Or la mise en place dune dmarche qualit est un vritable projet dentreprise, et ce titre, ellencessite dtre prpare, explique, accompagne. Cette phase se trouve parfois escamote face limpratif de dcrocher la certification et la dmarche se rduit la mise en place de procdurespermettant de prouver le respect des exigences de la norme au lieu dun vritable changementorganisationnel. Pour le personnel, le terme qualit signifie alors uniquement arrive decontraintes supplmentaires dans leur travail quotidien.

Comme le prcise Yves-Frdric Livian, professeur de sciences de gestion lIAE de Lyon13, lapplication procdurire de la certification [] [entrane que celle-ci] est alors vcue comme unecontrainte purement commerciale, qui se relche aprs lobtention du certificat, en attendant la visite

de contrle de lauditeur. Ses effets organisationnels sont souvent, dans ces cas, assez limits, carlanalyse des activits et des procdures est superficielles et lappropriation reste faible 14

IIII..44.. PPrriinncciippeess dduunnee ddmmaarrcchhee qquuaall ii tt

.

Il est ainsi important de bien distinguer la dmarche qualit de la certification qui peutventuellement la valider. Toute vocation de la dmarche qualit dans la suite du mmoirerenverra la dimension o rganisationnelle de la dmarche.

Une dmarche qualit met en jeu cinq principes essentiels, qui sont lapproche processus, lorientation client , lamlioration continue, lengagement de la direction et limplication du personnel.

Nous allons dtailler chacun de ces principes et expliquer lintrt quils prsentent pour lentreprisedans sa recherche damlioration de la satisfaction des exigences (des clients et rglementaires) et desa performance.

II.4.1. LAPPROCHE PROCESSUS

II.4.1.1 Notions de systmique

Alain Bouvier prsente lapproche systmique comme une approche cherchant concilier lesrapports du tout et des parties et prendre en compte la complexit des phnomnes [] 15. Un desprincipes est de considrer que pour une entit (que lon qualifie de systme ), le tout est plusque la somme de ses parties (mais parfois moins) 16

13Yves-Frdric Livian est galement enseignant-chercheur dans le domaine de lorganisation et de la gestion des ressourceshumaines lInstitut dAdministration des Entreprises (IAE) de Lyon.14LIVIAN Yves-Frdric. Organisation : thories et pratiques. 3e d. Paris : Dunod, 2005, p.194.

15BOUVIER Alain.Management et sciences cognitives. 3e d. Paris : Presses Universitaires de France (Puf), 2007, p.20.16Ibid.

.

La systmique identifie le monde comme constitu de systmes dlimits, organiss etcomplexes. Chaque systme est soumis des interactions entre les parties qui le constituent, maisgalement avec son environnement extrieur, au-del de sa frontire. Ces interactions impliquent uneinfluence mutuelle et permanente entre les parties et le tout, quest le systme, mais aussi entre cesystme et son environnement.

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Un systme a, par ailleurs, des entres et des sorties , entre lesquelles il procde destransformations. Les entres influencent les sorties mais les sorties influencent galement les entres,auquel cas on parle de rtroaction ou de feed-back.

Enfin un systme cherche, par ces actions et rtroactions, sorganiser afin de maintenir un tatdquilibre ou de passer dun tat dquilibre un autre.

II.4.1.2 Lentreprise est un systme

Comme le souligne Brigitte Guyot, matre de confrence lInstitut National des Sciences etTechniques de la Documentation (INTD) au CNAM17, recourir la systmique parat incontournablepour avoir une vision gnrale de lentreprise, de ses flux et des relations entre les entits qui lacomposent 18

II.4.1.3 Notion de processus

.

Dune part, il sagit de considrer une entreprise comme un systme interagissant avec unenvironnement en permanente volution. Par exemple, une entreprise vendant des cornets de glaceadaptera son activit aux conditions mtorologiques, aux volutions des gots de ses clientspotentiels, la sortie de nouveauts par des concurrents, aux alas de livraison de ses matirespremires etc. A linverse, ses prises de position stratgiques influenceront le comportement de sesconcurrents ou de ses clients, ses relations avec ses fournisseurs, etc. Lentreprise est donc enpermanence dans un cycle daction, danalyse de la porte de cette action et de rtroaction. Afindassurer sa prennit, elle se doit dtre ractive et de sadapter.

Dautre part, lentreprise comme systme, est dote dune organisation traverse elle-mme par desinteractions. Lanalyse de cette organisation nous amne la notion de processus et de flux.

Un processus est un ensemble dactivits sappuyant sur des ressources, qui transforme deslments dentre en lments de sortie, en apportant une valeur ajoute. Par exemple, un processusde production transformera des lments dentre, telles que des matires premires et des

consignes de fabrication, au moyen de machines et de personnel, pour raliser un produit fini, quiconstitue sa valeur ajoute.

Figure a : Schma dun processus

17CNAM : Conservatoire National des Arts et Mtiers18GUYOT Brigitte.Dynamiques informationnelles dans les organisations. Paris : Lavoisier, 2006, p.44.

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Lentreprise comme systme, est compose dun ensemble de processus et de flux dans etentre ces processus. Un lment de sortie dun processus est souvent llment dentre dun autre.Ce sont ces interfaces entre processus qui constituent couramment les points faibles du systme etsont lorigine de dysfonctionnements.

Figure b : Schma dun rseau de processus 19

Par ailleurs, le fonctionnement dun processus est reproductible de sorte quun processus peut tredcrit, dfini, modlis et formalis

20, comme lexpliquent Bernard Debauche, fondateur dAkaziTechnologies21, et Patrick Mgard, directeur de ligne de produit chez Ilog22

Dcrire lorganisation dune entreprise passe avant tout par la modlisation de ses processus et deleurs interactions. Cette modlisation a pour intrt daider lentreprise mieux se connatre, prendre de recul par rapport la ralit, identifier ses points faibles et donc agir

.

2324

les processus de pilotage

.

Enfin, on distingue gnralement dans lentreprise trois types de processus :

les processus oprationnels ou de ralisation ou encore mtier

les processus supports ou de support.

Les processus de pilotage sont stratgiques pour lorganisation. Ils fixent les grandes orientationsde lentreprise, ils dfinissent la finalit et les objectifs de lorganisation, et par consquent ilsdterminent tous les autres processus. 25

19

SOCOTEC FORMATION. Support de stage Qualit Nouveaux auditeurs . 2002.

20 DEBAUCHE Bernard, MEGARD Patrick. BPM Business Process Management : pilotage mtier de lentreprise. Paris :Lavoisier, 2004, p.15.21Cr en 1999,Akazi Technologies est un diteur de logiciels de gestion des processus d'entreprises, cd la socit W4en mai 2004.

. Par exemple, le processus de management de lentrepriseet celui de lamlioration continue sont des processus de pilotage.

Source : I-SOURCE GESTION.Les sorties[en ligne].Disponible sur :(consult le 17.08.2009).22Ilog est un diteur franais de logiciels de gestion de rgles mtier, de gestion des ressources et de visualisation interactivedes donnes.

23GUYOT Brigitte.Dynamiques informationnelles dans les organisations. Paris : Lavoisier, 2006, p.22.

24DEBAUCHE Bernard, op.cit., p.51.25Op.cit., p.17.

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http://www.isourcegestion.fr/PortefeuilleLesSorties.htmhttp://www.isourcegestion.fr/PortefeuilleLesSorties.htmhttp://www.isourcegestion.fr/PortefeuilleLesSorties.htmhttp://www.isourcegestion.fr/PortefeuilleLesSorties.htm


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Les processus oprationnels ou mtier sont les processus de la chane de valeur delentreprise destins crer de la valeur pour le client 26

Les processus de support sont priphriques au mtier de lentreprise et soutiennent son activit.Ils fournissent des services, des moyens techniques et financiers, des ressources humaines et

matrielles aux processus oprationnels de lentreprise

. Par exemple, le processus commercial et leprocessus de fabrication constituent des processus oprationnels.

27

. Par exemple, le processus de gestion desressources humaines et le processus des achats sont des processus support.

Figure c : Exemple de modlisation g nrale (cartographie) des processus dune entreprise

II.4.1.4 Approche processus et dmarche qualit

Une dmarche qualit contemporaine se fonde sur une approche processus. Cette approche estapparue pour la premire fois dans la norme ISO 9001 dans sa version 2000 et a t confirme dansla version 2008. Auparavant, la version 1994 tait axe sur une notion binaire de conformit(conforme ou non conforme). Avec lapproche processus, la conformit est remplace par lefficacit.Lentreprise devient adulte et est appele mener sa propre rflexion sur son organisation, sesobjectifs et ses axes dvolution28

La connaissance et la matrise des processus par lentreprise permet de gnrer de relsbnfices : une meilleure qualit de service, un contrle accru du management sur les oprations, unetraabilit effective, des garanties suprieures de la conformit des processus avec les rgles etrglements en vigueur

.

Llment dentre principal de lentreprise et, donc, de ses processus est le besoin ou lexigence

client et llment de sortie principal est la satisfaction de ce besoin.

29

26 DEBAUCHE Bernard, MEGARD Patrick. BPM Business Process Management : pilotage mtier de lentreprise. Paris :Lavoisier, 2004, p.18.27Op.cit., p.19.

28SOCOTEC FORMATION. Support de stage Qualit Nouveaux auditeurs . 2002.

, comme lexplique Bernard Debauche.

29DEBAUCHE Bernard, op.cit., p.174.

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Lapplication concrte de lapproche processus dans la dmarche qualit dune entreprisepassepar :

la modlisation des processus de lentreprise et de leurs interactions,

la dsignation dun pilote de processus pour chaque processus, pilote qui sera en charge delorganisation et du suivi de lefficacit de celui-ci,

lanalyse rgulire de la performance des processus au regard, notamment, de lasatisfaction client,

la dfinition et la mise en place dactions damlioration.

Cette dernire tape est la plus importante : modliser, identifier et analyser la performance sansentamer un mouvement de progression, revient une dmarche qualit non aboutie.

II.4.2. LORIENTATION CLIENT

Sans client, pas dentreprise. Sans compter quun client satisfait est un client qui vhiculera une bonne

image de lentreprise, la recommandera ses relations, voire sollicitera de nouveau lentreprise pourrpondre ses nouveaux besoins. La dmarche qualit est donc naturellement oriente vers le clientet vise la satisfaction de ses exigences.

II.4.2.1 La notion d exigences

Dans le cadre dune dmarche qualit, le terme exigences est prendre au sens large : il sagitdes exigences exprimes par le client, donc explicites, mais galement des exigences nonformules, donc implicites, mais reprer par lentreprise pour accrotre la satisfaction du client.Par exemple, un client exprime le besoin dun stylo rouge qui sera utilis par des enfants. Lexigenceexplicite est le stylo rouge. Les exigences implicites peuvent tre une encre qui part au lavage desvtements ou qui est effaable en cas derreur. De sorte, que si lentreprise se contente de fournir un

stylo rouge, le client ne sera peut tre pas pour autant satisfait devant les tches indlbiles ou lesratures.

Enfin, le terme exigences couvre galement la notion de besoin futur et dvolution de march.Lentreprise doit tre lcoute du march et de son volution afin danticiper les besoins futurs,voire de mettre en place des actions dadaptation pour tre prte rpondre aux exigences venir duclient.

II.4.2.2 Satisfaire le client

Satisfaire un client, cest pouvoir le fidliser, renforcer limage de marque de lentreprise et assurerlobtention de nouveaux contrats, donc la prennit de lentreprise.

Cest pourquoi, le client est au cur de la dmarche qualit et considrer lentreprise comme unensemble de processus en interactions implique que les exigences et lobjectif de satisfaction duclient doivent tre pris en compte par chaque processus pour dlivrer le produit ou la prestationattendue, avec une continuit de service.

Cette notion de continuit de service est importante car le client considre avoir fait appel uneentreprise pour un service et non un ensemble de processus et dlments intermdiaires de sortie.Ce dernier nadmettra donc pas, par exemple, de devoir ritrer ses besoins chaque tape de laralisation du produit ou de la prestation attendue.

Enfin, lobjectif tant la satisfaction client, lentreprise se doit de la mesurer afin de connatre sonniveau de performance et, surtout, de lamliorer.

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II.4.2.3 Le client interne

Lorientation client sapplique non seulement lentreprise mais aussi son fonctionnementinterne.

Ainsi, si lchelle de lentreprise le terme client dsigne le client extrieur, ayant sign un contratavec lentreprise, lchelle dun processus, le terme client dsigne non seulement le clientextrieur, mais aussi les clients internes que sont les processus destinataires de tout ou partie deslments de sortie du processus.

Dans le cadre dune dmarche qualit, chaque processus doit avoir cur didentifier les exigencesdes clients extrieurs et de ses clients internes, de les satisfaire et damliorer leur niveau desatisfaction.

II.4.3. LAMLIORATION CONTINUE

Le principe essentiel de la dmarche qualit est celui de lamlioration continue, la fois, de lasatisfaction du client et de la performance de lentreprise atteindre ses objectifs. Une dmarche

qualit sans amlioration continue, nest pas aboutie et ne permet pas le progrs de lentreprise.

II.4.3.1 La roue de Deming

La roue de Deming est une illustration du principe damlioration continue ou PDCA (Plan, Do, Check,Act).

Figure d : Roue de Deming30

1. Planifier les actions mettre en place

Afin dimprimer un mouvement de progrs, lentreprise se place dans un cycle 4 tapes :

2. Raliser les actions planifies

3. Vrifier, contrler les rsultats de ce qui a t ralis et identifier les carts avec ce qui taitprvu

4. Ragir, dfinir des actions damlioration pour traiter les carts identifis

Ce cycle saccompagne dune capitalisation afin de ne pas revenir en arrire et dassurer leprogrs.

30 WIKIPEDIA. Roue de Deming [en ligne]. Disponible sur : < http://fr.wikipedia.org/wiki/Roue_de_Deming > (consult le24.07.2009).

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http://fr.wikipedia.org/wiki/Roue_de_Deminghttp://fr.wikipedia.org/wiki/Roue_de_Deminghttp://fr.wikipedia.org/wiki/Roue_de_Deming


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Une dmarche qualit russie doit devenir une caractristique propre lentreprise, et ne pas reposeruniquement sur certaines personnes. Il est donc ncessaire dextraire et de capitaliser lesconnaissances des collaborateurs, de constituer un document de rfrence, le manuel qualit, desorte que tout nouveau collaborateur sapproprie la dmarche et que celle-ci continue au profit de laperformance de lentreprise. Cest ce que reprsente la cale de la roue de Deming.

II.4.3.2 Lamlioration continue en entreprise

Comme nous lavons vu, lentreprise en tant que systme est amene ragir aux influences de sonenvironnement. La prennit de lentreprise dpend notamment de la qualit et de la pertinence desdcisions de rtroactions (phase Act de la roue de Deming).

Mais pour prendre ces dcisions, encore faut-il dtecter et analyser les dysfonctionnements. Lecycle damlioration continue vient en opposition une forme de fuite en avant, o les contratssenchanent, certaines anomalies apparaissent et se rptent et tout recommence lidentique sansprise de recul sur la satisfaction client et la performance des activits.

Dans le cadre dune dmarche qualit, toute anomalie doit au contraire tre dtecte et analyse afinden identifier les causes, de mettre en uvre des actions correctives et damliorer le niveau dequalit et donc de satisfaction des clients, actuels et futurs, de lentreprise31

II.4.4. LENGAGEMENT DE LA DIRECTION

.

Pour cela, chaque processus doit tre impliqu dans le cycle damlioration , et pallier lesanomalies internes, mais aussi et surtout celles lies aux interfaces avec les autres processus.

Chaque pilote de processus se dote alors doutils de mesure et de suivi defficacit, voiredefficience de son processus et du degr de satisfaction client. Rappelons que le terme client auniveau dun processus dsigne non seulement le client extrieur, mais aussi les clients internes. Cesoutils de mesure et de suivi sont les objectifs du processus, des indicateurs, dont lvolution estsuivie au moyen de tableaux de bord (sous forme de tableau ou de graphique), et des procdures deremonte des indicateurs vers le pilote de processus.

Lanalyse de la performance des processus satisfaire le client et les dcisions correspondantes sontgnralement prises au cours de comits de pilotage, runissant les dirigeants et les pilotes deprocessus. Au cours de ces comits sont voqus aussi bien la performance intrinsque de chaqueprocessus que la performance des flux entre processus.

Les principes dapproche processus, dorientation client et damlioration continue soulignent quelpoint poursuivre une dmarche qualit nest pas une question doutils de contrle mais surtout unprojet organisationnel motiv par une vision particulire de lentreprise.

Un tel projet ne saurait aboutir et porter totalement ses fruits sans que la direction ne partage cette

vision et la diffuse au sein de lentreprise. Du niveau dengagement de la direction dpend le niveaudimplication du personnel dans la dmarche qualit, et donc la russite de celle-ci. Cest pourquoi lanorme demande la direction dtablir une politique qualit et de communiquer sur lengagement satisfaire aux exigences (des clients, rglementaires et lgales) et amliorer en permanencelefficacit du systme de management de la qualit32

31BENCHIMOL Guy. e-organisation : mode demploi. Paris : ditions dOrganisation, 2001, p.189.32AFNOR.Systmes de management de la qualit Exigences. NF EN ISO 9001 X50-131 [PDF]. La Plaine Saint Denis :AFNOR, 2008, p.4.

.

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II.4.5. LIMPLICATION DU PERSONNEL

Comme le souligne Alain Bouvier, la qualit relve de tous les acteurs, et pas seulement de certainsdentre eux 33

Guy Benchimol

. En effet, chaque acteur est une ressource essentielle de lentreprise et de sesprocessus dans leur finalit de satisfaire le client. Tout dfaut dimplication, quel que niveau que ce

soit peut gnrer une anomalie, qui peut savrer terme coteuse pour lentreprise.Impliquer le personnel, cest le responsabiliser, lui faire prendre conscience de limpact de sacontribution dans la ralisation des objectifs de lentreprise. Un collaborateur ne peut cependant sesentir impliqu que si les premiers dentre eux, les dirigeants le sont. La communication surlengagement de la direction est donc une tape essentielle, mais pas seulement.

34 rappelle ainsi que, pour que chacun contribue efficacement au dveloppement delentreprise, il faut des indicateurs clairs et visibles pour tous [...] 35

IIII..55.. LLeess ddii ffffiiccuull ttss ddee llaa mmiissee eenn ppllaaccee dduunnee ddmmaarrcchheeqquuaall ii tt

. La direction doit donc galementcommuniquer sur les objectifs de lentreprise, les indicateurs correspondants et leur suivi afin quechacun soit inform et se sente concern, donc impliqu, par la performance de lentreprise et sonvolution.

Impliquer le personnel passe galement par la mise en place de circuits de feed-back permettantde sassurer que la politique qualit de lentreprise est comprise et applique, de remonter lesanomalies dtectes et les ides damlioration du personnel. Le personnel contribue ainsi laperformance de lentreprise, non seulement par la qualit de son travail, mais aussi par sacapacit dinnovation.

Lapplication des principes que nous venons de dtailler, peut se confronter des difficults, pouvant

entraver, voire conduire lchec de la dmarche qualit. Ces difficults sont essentiellement lies : lidentification des pilotes de processus

la communication verticale dans lentreprise

limplication de la direction

laccompagnement au changement

les jeux de pouvoir internes

la politique de groupe

les outils matriels de la dmarche qualit.

33BOUVIER Alain.Management et sciences cognitives. 3e d. Paris : Presses Universitaires de France (Puf), 2007, p.33.34Guy Benchimol a une triple formation d'ingnieur, d'conomiste et d'organisateur-informaticien. Il a exerc des fonctionsd'ingnieur puis de directeur marketing avant de travailler comme charg de mission pour la promotion scientifique et technique

la chambre rgionale de commerce et d'industrie "le de France".

35BENCHIMOL Guy.e-organisation : mode demploi.Paris : ditions dOrganisation, 2001, p.187.

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II.5.1. IDENTIFIER LES PILOTES DE PROCESSUS

Une des difficults dans la dmarche qualit est de trouver les personnes-cls qui deviendront lespilotes de processus. Pour chaque processus, il sagit didentifier LA personne implique dans leprocessus, suffisamment dynamique, moteur et reconnue pour assurer un pilotage cest--dire :

promouvoir la dmarche qualit auprs du personnel impliqu dans le processus,

mettre en place les outils de mesure de performance du processus et suivre les indicateurs,

dfinir et mettre en place des actions damlioration.

Cela ncessite lappropriation de lorientation client , un travail collaboratif et une capacit seremettre en cause, pour amliorer les interactions entre processus, constitues notammentdchanges dinformations et de documents.

Le pilote dun processus nest pas ncessairement le responsable du ou dun des services concernspar ledit processus. Ce peut tre un collaborateur reconnu et moteur. Bien entendu, des actionsmettant en jeu des moyens particuliers peuvent ncessiter laval du responsable concern et cestalors le rle du pilote de coordonner les actions dfinies et leur validation par la hirarchie.

Une erreur de casting des pilotes de processus peut gnrer le blocage de la dmarche qualit :le comit de pilotage se transforme alors en runion dautosatisfaction o tout va bien dans lemeilleur des mondes , aucun dysfonctionnement nest remont ni analys et aucune actiondamlioration ne peut alors tre dfinie et mise en uvre.

II.5.2. LA COMMUNICATION VERTICALE

La dmarche qualit se fonde principalement sur une communication verticale. La directioncommunique sur sa politique et ses objectifs qualit, notamment via le comit de pilotage, qui

redescend linformation au sein de chaque processus. A linverse, le comit de pilotage remonte laperformance des processus, les anomalies et les suggestions damlioration et statue avec ladirection sur les axes dvolution.

Figure e : Schma de communication dans une dmarche qualit

Ce type de communication peut gner le dveloppement de la dmarche qualit, dans le cas olencadrement intermdiaire, ou du moins une partie, ne sest pas appropri la dmarche. Dans cecas, la politique qualit de lentreprise nest pas ou peu diffuse et explique auprs descollaborateurs et linverse, le feed-back est peu, voire pas assur. Limplication du personnel estalors faible, ce qui peut compromettre la russite de la dmarche qualit.

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Cette gne peut parfois tre contourne grce la communication transversale et les rseauxparallles, qui traversent toute entreprise36

II.5.3. LIMPLICATION DE LA DIRECTION

; des rfrents indirects, des collaborateurs impliqus quivont communiquer et sinvestir sur la dmarche, gnrant ventuellement la curiosit et la motivationdautres collaborateurs.

Mais il sagit alors l dune organisation parallle qui de toute faon trouvera ses limites avec les freins

de lencadrement intermdiaire. La dmarche qualit survit au lieu de se dvelopper.

Comme on la vu, certaines dmarches qualit sont inities plus pour des questions commerciales etlobtention du certificat qualit, que pour limpact organisationnel et lamlioration de la performancede lentreprise. Dans ce cas, la direction peut avoir tendance se reposer compltement sur leresponsable qualit dsign pour la mise en place et le suivi du systme de management qualit.

Or, il ne sagit pas simplement de crer des procdures, des indicateurs et des tableaux de bord maisbien de faire voluer lentreprise, dinsuffler une culture client et de travailler autrement tous lesniveaux. Sans une direction implique, le responsable qualit ne parviendra pas dvelopper

pleinement la dmarche. La direction a une mission dexemplarit, sans laquelle limplication dupersonnel est compromise : pourquoi sastreindre un fonctionnement que la direction impose autravers du responsable qualit mais dont elle se dtache elle-mme ?

II.5.4. LACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT

II.5.4.1 Le rle du responsable qualit

Le rle dun responsable qualit est dassurer la mise en uvre et le suivi du systme demanagement de la qualit, sous couvert de lengagement de la direction. Il est garant du bonfonctionnement du systme. Pour cela, il a un rle pdagogique et de conseil pour expliquer la

dmarche et impliquer le personnel. Si la dmarche qualit repose uniquement sur le responsablequalit, elle est voue lchec car elle risque de prendre fin avec le dpart de celui-ci.

La difficult est de trouver la bonne mesure entre :

laccompagnement des pilotes de processus et du personnel dans la cration et lapplicationrgulire des outils,

et le faire la place de , pour aller plus vite et tenter dallger la charge ponctuelle detravail, lie au dmarrage de la dmarche.

Laisser aux pilotes de processus et au personnel le temps de prendre en main la dmarche et dedfinir sa manire de lappliquer est indispensable pour favoriser leur implication et tuer dans luflide prconue classique cest le responsable qualit qui fait de la qualit .

36 Michel Moullet voque ces rseaux parallles sous le terme de management clandestin . Il sagit de dynamiques,chappant au contrle des dcideurs et qui donnent naissance des pratiques permettant de faire face aux contraintes delorganisation en place.

Source : CARNEL J ean-Stphane. Cours de Management Stratgique de lInformation Universit Charles de Gaulle Lille 3.Notes de manuscrites prises par Nadia PAYRAUDEAU : 2009.

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II.5.4.2 La rsistance au changement

Comme tout changement, la mise en place dune dmarche qualit peut gnrer des rsistancesparmi le personnel. Ces rsistances peuvent tre de plusieurs types :

crainte de devoir faire face des contraintes et une charge de travail supplmentaire, en

particulier en matire de formalisation et de suivi refus de changer car on a toujours fait comme a

mfiance et prjugs sur la qualit en raison de mauvaises expriences de mise en uvrelors dune dmarche similaire

les jeux de pouvoir interne

etc.

Dpasser cette rsistance au changement ncessite didentifier les personnes-cls, pas seulementpour les rles de pilotes de processus, mais aussi lintrieur des processus, afin de gnrer lefameux effet boule de neige .

II.5.5. LES JEUX DE POUVOIR INTERNES

Si certains blocages sont lis la communication verticale et au dfaut dappropriation de ladmarche, ils peuvent tre galement lis des jeux de pouvoir internes.

Dans ce cas, et en particulier en priode de certification qualit, un collaborateur utilise son implicationdans la dmarche comme argument de ngociation pour parvenir ses fins sur des sujets totalementautres. Le dploiement de la dmarche au sein de lentreprise peut ainsi sen trouver ralentie, voirebloque.

II.5.6. LA POLITIQUE DE GROUPE

Dans le cas dentreprises de type groupe , la politique peut tre de se dvelopper par lacquisitionde nouvelles entreprises ou bien de redfinir la structure avec des fusions de services. Dans ce cas, ladifficult vient de la ncessit de faire face des cultures et de mthodes de travail diffrentes pourcontinuer de dvelopper une dmarche qualit harmonise.

II.5.7. LES OUTILS MATRIELS DE LA DMARCHE QUALIT

La mise en uvre dune dmarche qualit implique, nous lavons vu, de modliser, communiquer,analyser, dcider, etc. Tout cela ncessite :

la formalisation et la traabilit de lactivit de lentreprise, lchange dinformation et de document au sein des processus, entre processus, entre les

processus et le comit de pilotage, entre la direction et le personnel

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La dmarche requiert donc des outils matriels permettant cette formalisation et ces changes. Letableau ci-aprs prsente quelques exemples de ces outils.

Action dune dmarche quali t Exemples dout il s associs

Formaliser et diffuser la politiquequalit de lentreprise Traitement de texte, panneaudaffichage, messagerielectronique, Intranet

Suivre et analyser lvolut ion desindicateurs lis aux objectifsdfinis

Base de donnes, tableau de bord,outil de type tableur, outil daide ladcision

Tracer lactivi t de lentreprise Fiche de suivi dexcution, logicielde gestion dactivit

Dtecter et remonter lesanomalies

Cahier danomalies, fiches de non-conformit, messagerie

lectronique, base de donnes,tableur

Planifier et suivre les actionsdamliorations dfinies

Traitement de texte, tableur, outil deplanification, outil de gestion de laqualit

Figure f : Exemples doutils u tiliss dans le cadre dune dmarche qualit

Inviter le personnel de lentreprise faire voluer ses mthodes de travail sans lui proposer lesmoyens correspondants et adapts crera un nouveau frein au changement, renforcera lide que laqualit est une contrainte et limitera la performance de la dmarche au sein de lentreprise.

Les outils supportant la dmarche qualit doivent ainsi tre adapts la taille et la structure(nombre de services, nombre de sites,) de lentreprise, sa culture et au niveau de formationdes collaborateurs.

Il est noter que la dfinition et la mise en place de ces outils de formalisation et de traabilit,peuvent savrer dlicates dans des entreprises culture orale. Il faudra veiller ce que les outilsretenus soient les plus simples et accessibles possibles, pour favoriser le changementorganisationnel. Ils pourront ventuellement faire place des outils plus volus par la suite, une foisla dmarche rellement mise en place et approprie par lensemble des collaborateurs.

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III. LES SYSTMES DINFORMATION EN ENTREPRISE

Dans la prcdente partie, nous avons pu mettre en avant les caractristiques dune dmarche qualitau sein dune organisation, ses enjeux, principes et difficults. Nous avons entraperu la part degestion dinformation et de documentation que ncessite une telle dmarche : formalisation,communication, suivi de la performance, Cependant, avant de dtailler davantage cet aspect de ladmarche qualit, nous allons tudier le domaine dont la vocation est justement la matrise de lagestion de linformation en entreprise : le domaine des systmes dinformation.

Dans cette partie, il sagira de dfinir le systme dinformation, dexposer les enjeux pour lentreprise,de prsenter ses diffrentes dclinaisons ainsi que la place qui lui est accorde dans lorganisation etenfin de souligner les principales difficults dun projet de systme dinformation.

IIIIII..11.. DDffiinnii tt iioonn eett pprrsseennttaatt iioonn dduunn ssyyssttmmeedd iinnffoorrmmaatt iioonn

III.1.1. DONNE, INFORMATION ET CONNAISSANCE

Avant de dfinir ce quest un systme dinformation, il parat ncessaire de dfinir le terme mmed information et de le distinguer des notions de donne et de connaissance .

Kenneth Laudon, professeur de systmes dinformation la Stern School of Business de luniversitde New York, et J ane Laudon, consultante en management spcialise dans les systmesdinformation, distinguent linformation de la donne comme suit. Le terme information recouvreles donnes qui sont prsentes sous une forme utile et utilisable par les personnes. Les donnes,au contraire, sont des valeurs ltat brut reprsentant des vnements qui ont lieu dans ou endehors des organisations. Elles nont pas encore t organises de faon ce que les utilisateurs

puissent les comprendre et sen servir 37

La connaissance est une notion plus abstraite que celles dinformation et de donne. Aussi appele savoir , J ean-Claude Tarondeau, professeur luniversit de Paris X - Nanterre et lESSEC, ladfinit commet un ensemble de croyances sur les relations de cause effet entre phnomnes. Cettenotion relve du pourquoi tandis que des comptences, des savoir-faire relvent du comment. .Selon lui, le savoir et lapplication du savoir dans laction constituent les fondements des capacitset des comptences

.

38

III.1.2. QUEST-CE QUUN SYSTME DINFORMATION ?

.

III.1.2.1 Dfini tion

Un systme dinformation (SI) est un ensemble de moyens humains, matriels et organisationnelspermettant de recueillir (ou rcuprer), de traiter, de stocker et de transmettre de linformation au seindune organisation3940

37 LAUDON Kenneth, LAUDON J ane. Management des systmes dinformation. Adapt par FIMBEL ric. 9e d. Paris :Pearson Education France, 2006, p.15.

38TARONDEAU J ean-Claude.Le management des savoirs.3e d. Paris : Presses Universitaire de France (Puf), 2003, p.21.39LAUDON Kenneth, ibid.40 DAVIGNON Andr. Cours de Typologie des systmes dinformation Universit Charles de Gaulle Lille 3. Notesmanuscrites prises par Nadia PAYRAUDEAU : 2009.

.

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Lutilisation du terme systme nest pas anodine. Il sagit, en effet, de la traduction de la thoriesystmique, prsente plus avant, applique aux technologies de linformation et de lacommunication (TIC) : un systme dinformation est un systme constitu de systmes humains etartificiels (ou matriels).

La complexit dun SI nat de sa composante humaine, elle-mme complexe, cest--dire, non rgule

par des lois prdfinies. A tout moment, des dcisions ou des perturbations extrieures vont impliquerune volution de lorganisation humaine et donc modifier la pertinence et la performance du SI, pourcelle-ci41

III.1.2.2 Typologie

.

Le terme information , lui non plus, nest pas anodin. Il sagit bien de traiter une matireimmdiatement comprhensible et utilisable au sein du systme, voire au-del des frontires decelui-ci.

On peut distinguer diffrents types de systmes dinformation suivant le support de linformation et lesoutils utiliss :

Les SI informels : ils dpendent de rgles de comportement non prdtermines 42

Les SI formels : linverse des SI informels, les SI formels sont structurs et fonctionnentconformment des rgles prdtermines. Ils sont en gnral supports par des outilsddis construits par lhomme. Ce sont, par exemple, les SI informatiss.

. Cesont, par exemple, les discussions autour de la machine caf, les rumeurs ou les rseauxsociaux sur Internet.

Les SI informatiss : ils se fondent sur les technologies informatiques et detlcommunication.

Les SI manuels : ils utilisent des moyens traditionnels de type papier et crayon

Dsormais, avec la monte en puissance des nouvelles technologies, le terme SI indiquegnralement un systme dinformation formel informatis.

III.1.2.3 Frontires dun SI

Un systme dinformation peut tre totalement interne lentreprise, auquel cas ses frontires sontcelles de lentreprise. Mais il peut galement permettre lchange dinformation entre lentreprise etson environnement. Le SI peut alors tre ouvert aux fournisseurs et partenaires, aux clients, voire augrand public.

Il revient lentreprise de dterminer les frontires de son SI sachant quelles peuvent tremultiples. Telle application du SI est rserve au personnel de lentreprise et telle autre accessibleaux clients.

Le SI dune entreprise a alors la fois un intrt dorganisation interne mais aussi dorganisation deschanges avec son environnement.

41 DAVIGNON Andr. Cours de Typologie des systmes dinformation Universit Charles de Gaulle Lille 3. Notesmanuscrites prises par Nadia PAYRAUDEAU : 2009.


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III.1.3. LA MISE EN PLACE DUN SI AU SEIN DUNE ENTREPRISE

La mise en place dun SI au sein dune organisation constitue un projet part entire. Voyons lescaractristiques de ce type de projet et les modalits de son droulement.

III.1.3.1 Un projet organisationnelSi dornavant, la majorit des systmes dinformation en entreprise sont en tout ou partieinformatiss, ces derniers ne peuvent tre rduits leur simple composante technique (matrielle etlogicielle).

Mettre en place ou amliorer un systme dinformation constitue dabord un projetorganisationnel , qui ventuellement sera support par des applications informatiques.

Il sagit didentifier les flux dinformations traversant lentreprise, voire entre lentreprise et sonenvironnement ; didentifier les dysfonctionnements existants ; damliorer le systme en faisantvoluer les supports, les mthodes de travail, voire les emplois et les comptences requises 43

III.1.3.2 Le cahier des charges

.

Lanalyse de lexistant en matire dinformation passe notamment par la modlisation des flux et des

diffrents tats de linformation et de la documentation de lentreprise. Cette formalisation favorise uneprise de recul et la dtection des anomalies matrielles et organisationnelles.

Une tape primordiale dun projet de SI consiste identifier les besoins de lorganisation. Paul-HubertDes Mesnards, directeur associ de Crargie44, dfinit un besoin comme une ncessit ou un dsirprouv par un utilisateur , quil soit une personne physique ou une collectivit, voire une entit (unservice dune entreprise par exemple 45

Cette identification des besoins est retranscrite au travers un cahier des charges, qui rcapitulent les

exigences fonctionnelles vis--vis de la solution future mais aussi les exigences nonfonctionnelles (lgislation, externalisation et recours des tiers, volution des processus, etc.)

. Le besoin peut tre explicite ou implicite mais aussipotentiel, auquel cas il sagit de dpasser voire danticiper les attentes de lutilisateur.

46

Comme le prcise Paul-Hubert Des Mesnards, llaboration dun cahier des charges est mener, ausein dun groupe de travail pluridisciplinaire runissant les reprsentants des diffrentes partiesprenantes la conception et la ralisation du produit []

.

47

III.1.3.3 Lorientation utilisateur

, afin dassurer une analyse desbesoins efficace et exhaustive.

Un SI en tant que systme doit tre dynamique et adaptable afin daccompagner et de prendre encompte les volutions de lorganisation (changement de direction, fusion, etc.) et celles de sonenvironnement, notamment technologique.


44Crargie est un cabinet de conseil en management ax sur lmergence dopportunits.

Source : CREARGIE. Bienvenue chez Crargie [en ligne]. Disponible sur : (consult le 17.08.2009).

45DES MESNARDS Paul-Hubert.Russir lanalyse des besoins. Paris : Edition dOrganisation, 2007, p.43.46EUROPEAN COMMUNITIES.Exigences types pour la matrise de larchivage lectronique : mise jour et extension 2008 Spcifications Moreq 2. Texte principal [PDF]. Traduction franaise de CHABIN Marie-Anne. [s.l.] : Direction des Archives deFrance, 2008. Disponible sur : (consult le 11.05.2009).47DES MESNARDS Paul-Hubert,op.cit., p134.

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http://www.creargie.fr/http://www.creargie.fr/http://www.archivesdefrance.culture.gouv.fr/static/2088http://www.archivesdefrance.culture.gouv.fr/static/2088http://www.archivesdefrance.culture.gouv.fr/static/2088http://www.creargie.fr/


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Or, dans un premier temps, limage de la qualit ses dbuts qui tait une affaire de qualiticien, leSI tait avant tout une affaire dinformaticiens. Bernard Debauche, relve ainsi quil est ncessaire de dverrouiller lorganisation des rigidits de son systme dinformation : quil soit porteur detous les possibles plutt quun incontournable et coteux rouage de ses projets.

Pour y parvenir, deux transformations des systmes dinformation sont ncessaires : dune part, leur

architecture doit voluer pour rendre possible une gestion explicite et ddie des donnes, des rgleset des processus mtier ; dautre part, ils doivent se mettre la porte des gens du mtier , enles dotant doutils accessibles, lergonomie adapte, prhensibles par les experts mtier, la faondes logiciels de productivit bureautique dsormais abordable par toute personne non spcialiste delinformatique. 48

Le SI doit ainsise mettre au service de lentreprise, de son organisation et de son personnel.Cest lobjet dune nouvelle approche de mise en uvre dun SI, centre sur son utilisateur final. Aveccette orientation utili sateur , le dveloppement dun SI se doit dsormais dtre itratif ensassurant chaque tape de sa capacit satisfaire effectivement les besoins de lutilisateur. Oncomprend toute limportance que revtent alors lanalyse initiale des besoins et ltablissement ducahier des charges, dcrits prcdemment

49

IIIIII..22.. LLeess ddccll iinnaaiissoonnss dduu ssyyssttmmee dd iinnffoorrmmaatt iioonn ddaannssll eennttrreepprriissee

.

Un systme dinformation en entreprise est multi-facettes. Nous avons dj vu quon peut endistinguer plusieurs types et que ses frontires peuvent tre multiples. Nous allons prsent dtaillerles principales dclinaisons dun systme dinformation dans lentreprise, chacune correspondant unobjectif prcis :

la dmatrialisation

les SI daide la dcision les SI de gestion mtier

le Records Management

les systmes de gestion des connaissances

Pour chaque dclinaison, nous prsenterons ses principales caractristiques, son intrtorganisationnel et ses apports vis--vis de la performance de lentreprise.

III.2.1. LA DMATRIALISATION

III.2.1.1 Prsentation de la dmatrialisationNumrisation et dmatrialisation des documents

Les SI informatiss permettent de grer des informations sous format numrique. Cependant, nombredinformations en entreprise circulent encore sous format papier (courriers, plans, factures etc.). Lesintgrer au SI ncessite donc de les dmatrialiser. Au pralable, une distinction mrite dtre faiteentre les termes numrisation et dmatrialisation .

48 DEBAUCHE Bernard, MEGARD Patrick. BPM Business Process Management : pilotage mtier de lentreprise. Paris :Lavoisier, 2004, p.11.49 DAVIGNON Andr. Cours de Typologie des systmes dinformation Universit Charles de Gaulle Lille 3. Notesmanuscrites prises par Nadia PAYRAUDEAU : 2009.

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La numrisation consiste raliser une copie numrique dun document papier pour le conserver oulchanger.

La dmatrialisation, elle, va plus loin que la simple numrisation. Comme lexplique la socitDocumalis, la dmatrialisation au sens large est le fait de transformer des flux de documents papierou fax en flux de documents numriques, et dy associer les traitements et procdures ncessaires50

de numriser les documents papier

.

Dmatrialiser des documents implique donc :

de nutiliser dautre support matriel que des quipements informatiques51

et surtout, de dfinir les nouvelles pratiques de travail mettre en uvre par lescollaborateurs, aprs numrisation.

Cependant, si les mentalits voluent, beaucoup dentreprises conservent une culture papiermarque : un projet de dmatrialisation ncessite alors un accompagnement particulirementrenforc des futurs utilisateurs afin que la solution support de la dmatrialisation soit rapidementapproprie et que les nouvelles mthodes de travail soient appliques.

Par ailleurs, il est important de ne pas oublier que tout nest pas dmatrialisable et que les supportsnumriques et papier continueront coexister. La nouvelle organisation devra donc galementprendre en compte les procdures de traitement :

des supports papier non dmatrialisables,

des documents dmatrialisables mais ncessitant par exemple, une signature manuscrite ouun renvoi de loriginal et donc, qui devront transiter physiquement dans les services52

des supports papier aprs numrisation.

Dmatrialisation des changes informels 5354

Comme lexplique Gilles de Chzelles, spcialiste des nouvelles technologies de linformation et de lacommunication (NTIC) et de la dmatrialisation des changes

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Ainsi, si la notion de tltravail ou e-travail nest pas toujours traite comme un sujet partentire, elle fait nanmoins de plus en partie du quotidien des entreprises.

, si une partie des informationsschangent au moyen de documents, les changes informels sont galement de plus en plusdmatrialiss avec larrive dInternet ainsi que lutilisation de nouveaux moyens detlcommunication (tlphonie mobile, tlphonie via Internet, visioconfrence, etc.) et de moyenstechniques individuels (ordinateurs portables, assistant lectronique personnel, etc.).

Ces nouveauts prennent une part croissante dans lorganisation de lentreprise, quil sagisse dunevolont gnrale de la direction ou de choix individuels ou locaux pour rpondre des besoinsparticuliers.

50DOCUMALIS.Livre blanc de la dmatrialisation du courrier entrant[PDF]. Version 1.1.C [s.l.] [s.n.], 2008. Disponible sur :(consult le 17.04.2009).

51DE CHEZELLES Gilles.La dmatrialisation des changes. Paris : Lavoisier, 2006, p.73.52DOCUMALIS.Livre blanc de la dmatrialisation du courrier entrant[PDF]. Version 1.1.C [s.l.] [s.n.], 2008. Disponible sur :(consult le 17.04.2009).53

DE CHEZELLES Gilles.La dmatrialisation des changes. Paris : Lavoisier, 2006, p72 et p.174.54

DE CHEZELLES Gilles. Le e-travail, une autre faon de rduire les cots[en ligne]. Disponible sur :(consult le 27.07.2009).

55DE CHEZELLES Gilles.Gilles de Chzelles, spcialiste NTIC et de la dmatrialisation des changes[en ligne].Disponiblesur : (consult le 14.08.2009).

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http://www.documalis.com/site/contact/documentation.htmlhttp://www.documalis.com/site/contact/documentation.htmlhttp://www.documalis.com/site/contact/documentation.htmlhttp://www.documalis.com/site/contact/documentation.htmlhttp://www.documalis.com/site/contact/documentation.htmlhttp://www.documalis.com/site/contact/documentation.htmlhttp://www.dechezelles.fr/articles/6-3050607.htmlhttp://www.dechezelles.fr/articles/6-3050607.htmlhttp://www.dechezelles.fr/articles/6-3050607.htmlhttp://www.dechezelles.fr/http://www.dechezelles.fr/http://www.dechezelles.fr/http://www.dechezelles.fr/articles/6-3050607.htmlhttp://www.documalis.com/site/contact/documentation.htmlhttp://www.documalis.com/site/contact/documentation.html


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III.2.1.2 Dmatrialisation et organisation

Lentreprise peut chercher rsoudre via la dmatrialisation des difficults lies une organisationmulti-sites, la stabilit de leffectif, la gestion de gros volumes dchanges documentaires, au suividactivits particulires, telles que la gestion de courrier, etc.

Dans tous les cas, dmatrialiser des changes formels ou non, revient avant tout modifier lespratiques de travail, parfois profondment, avec comme gain premier vis, un gain de temps et deractivit.

III.2.2. LES SI DAIDE LA DCISION56

Si la dmatrialisation permet, en faisant voluer les flux documentaires et les changes informels,damliorer la ractivit de lentreprise, une autre dclinaison des SI le permet : les SI daide ladcision. Ces derniers favorisent la prise de dcision en temps rel en prsentant au dcideur uneinformation fiable et pertinente au moment o il en a besoin.

III.2.2.1 Prsentation des SIAD

L'activit de dcision occupe une place importante dans la gestion d'une entreprise. Le dcideurpoursuit des objectifs lis ceux de son organisation. Il est dot d'une latitude dcisionnelle etdispose de variables de dcision . Il arrte ses choix en fonction de certaines rgles et d'un certaincontexte.

Ainsi, afin doptimiser et dobjectiver le processus de prise de dcision , certaines organisationsse dotent de systmes dinformation daide la dcision (SIAD).

Il s'agit dun outil permettant lobservation et la description synthtique d'informations utiles pourl'identification de risques et dopportunits ainsi que le suivi de lvolution des activits. Certains typesde SIAD, destination des hauts dirigeants, sont utiliss pour les rflexions, analyses et dcisionsstratgiques de lorganisation. Ils servent rduire lincertitude lie aux dcisions qui engagentlavenir de lentreprise et qui requirent jugement, valuation et intuition.

Les objectifs dun SIAD sont ainsi d'aider les dcideurs suivre un avancement par rapport desobjectifs dfinis, identifier des dysfonctionnements, anticiper, voire adapter une stratgie.

Ce systme napporte ni explications ni commentaires aux phnomnes qu'il prsente. Les analysespost-observatoires comme les dcisions sont donc toujours le travail des managers.

Les SIAD sont interactifs et doivent favoriser le dialogue homme-machine : lutilisateur peut modifierles hypothses, poser de nouvelles questions et entrer de nouvelles donnes.

Les lments dentre dun SIAD peuvent tre de deux types :

des informations internes concernant : la rpartition des ressources, les performances, lesfournisseurs, les clients,...

des informations externes : lois, concurrence, bourse, vnementiel (forums, sminaire,...),statistiques externes (produite par l'INSEE par exemple),...

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KLEIN Hlne, GOUPY Laetitia, PAYRAUDEAU Nadia. Typologie des systmes dinformation, les SIAD . Dossier remisdans le cadre du cours de Typologie des systmes dinformation propos par Andr DAVIGNON lUniversit Charles deGaulle Lille 3 : 2009.

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A partir de ces lments, les SIAD, construisent des informations synthtiques comme :

des tableaux multidimensionnels,

des statistiques,

des donnes conomiques sectorielles,

des analyses,

des graphiques,

des grilles de critres dcision.

III.2.2.2 SIAD et organisation

Comme nous lavons vu, un SIAD analyse et synthtise des informations de sources internes et/ouexternes. Afin de constituer des entrepts de donnes performants, lentreprise doit mener aupralable une rflexion de normalisation de ces flux dinformation, pour aboutir notamment unestandardisation des formats changs. Cette rationalisation ne se limite pas laspect technique

mais concerne galement les pratiques de travail au sein de lorganisation.Par ailleurs, la prise de dcision en entreprise nest pas simplement lapanage des dirigeants. Elle alieu quotidiennement tous les niveaux de lentreprise et la prise de dcision par les employsdune organisation nest pas ngliger. En effet, certains de ces employs interagissent directementavec les clients de sorte que la qualit de leur dcision impacte directement sur la satisfaction deces clients et donc les sources de revenus de lentreprise.

Les principaux enjeux de la mise en place dun SIAD au sein dune organisation sont ainsi:

lamlioration des conditions de prise de dcision dans un contexte dincertitude etdurgence,

lamlioration de la rapidit des prises de dcision, ce qui favorise la ractivit et la

capacit dadaptation de lentreprise et permet de conserver ou de gagner un avantageconcurrentiel,

laugmentation de la production dides et lamlioration de la qualit des dcisionsprises,

lamlioration de lefficacit des processus,

laccs une information personnalise et adapte chaque dcideur,

un gain financier. En effet, chaque dcision amliore prise, quel que soit le niveau danslentreprise, correspond une valeur financire. Le cumul damlioration de multiples petitesdcisions peut tre source dune variation de valeur annuelle significative.

Comme tout systme dinformation, un SIAD ne sera rellement performant que dans le cas dunusage optimal des fonctionnalits du SIAD et dune bonne appropriation par ses utilisateurs.

III.2.3. LES SI DE GESTION MTIER

Si la prise de dcision est omniprsente dans lentreprise, cette dernire sappuie sur descomptences et des activits bien spcifiques pour assurer son fonctionnement : ressourceshumaines, comptabilit, logistique, Chacun de ces mtiers implique des procdures de travail et unegestion dinformation bien particulires, requrant une organisation adapte.

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III.2.3.1 Prsentation des SI de gestion mtier

Par SI de gestion mtier , nous entendons les systmes dinformation informatiss permettant lagestion dune activit ou dun ensemble dactivits mtier de lentreprise.

Deux niveaux de SI de gestion mtier existent :

un premier niveau o lon trouve les workflows et les progiciels ddis

un deuxime niveau, qui coordonne le premier niveau. On y compte les EAI (EnterpriseApplication Integration), les PGI (Progiciels de Gestion Intgre) et les BPMS (BusinessProcess Management System).

Premier n iveau de SI de gestion mtier

Un logiciel de workflow (ou gestion du flux de travail) est un logiciel permettant de grer unenchanement de tches (ordre, dlai, acteurs) au sein dun processus et les circuits de validation desdocuments et informations lies ces tches. Si un outil peut tre spcifiquement ddi au workflow,ce dernier est dsormais souvent une fonctionnalit propose par des logiciels grant galement letraitement de donnes ou de documents.

Le progiciel ddi, lui, est un ensemble logiciel mis au point par un diteur et destin excuterdes traitements pour une fonction ou une activit donne : progiciels de comptabilit, de paie, degestion de production, de gestion de trsorerie, etc. 57. Parmi les progiciels ddis, on rencontrenotamment les outils de CRM (Customer Relationship Management), appels aussi GRC (Gestion dela Relation Client). Il sagit dun ensemble de techniques et outils permettant de conqurir le client,de le connaitre et de le fidliser 58

Le CRM oprationnel comprend des applications orientes vers le client, comme des outilspour lautomatisation de la force de vente, le soutien du service la clientle et du centredappels et lautomatisation de certaines tches du marketing.

.

On peut distinguer deux catgories de CRM, le CRM oprationnel et le CRM analytique :

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Le CRM analytique comprend des applications qui analysent des donnes sur le clientgnres par les applications CRM oprationnels pour fournir de linformation destine amliorer la gestion de la performance de lentreprise

.

60

Deuxime niveau de SI de gestion mtier

.

Les logiciels EAI (Enterprise Application Integration), appels aussi IAE (Intgration dApplicationsdEntreprise), sont des logiciels dits intermdiaires, qui crent une interface ou un pont entre desapplications diffrentes via des changes de donnes []. 61

57 LAUDON Kenneth, LAUDON J ane. Management des systmes dinformation. Adapt par FIMBEL ric. 9e d. Paris :Pearson Education France, 2006, p.209

58KLEIN Hlne, GOUPY Laetitia, PAYRAUDEAU Nadia. Typologie des systmes dinformation, les SIAD . Dossier remisdans le cadre du cours de Typologie des systmes dinformation propos par Andr DAVIGNON lUniversit Charles deGaulle Lille 3 : 2009.59LAUDON Kenneth, op.cit., p.408.

60Ibid.61Op.cit., p.205.

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Un PGI (Progiciel de Gestion Intgre), appel aussi ERP (Enterprise Resource Planning), est unensemble de modules logiciels intgrs autour dune base de donnes unifie pour des applicationscomme les ventes et la distribution, la comptabilit financire, la gestion des investissements, laplanification de la production, la maintenance des installations et les ressources humaines. 62

Enfin, le BPMS (Business Process Management System), appel aussi systme de gestion deprocessus, est une plateforme logicielle de production pour modliser, informatiser, dployer,excuter, superviser, contrler et optimiser les processus de bout en bout dune organisation

Ainsi, alors quun EAI est un pivot entre des applications existantes, un PGI a vocation remplacer

tout ou partie des applications existantes dans lentreprise en unifiant les donnes gres.

63. Un BPMS sinsre [] dans le systme dinformation de lentreprise entre les outils et applicationslogiciels habituellement utiliss par les personnels de lorganisation pour exercer leur mtier, et lesservices fonctionnels et techniques du systme dinformation 64

Bernard Debauche distingue le BPMS, le workflow et lEAI de la sorte : alors que le BPM grelorchestration des processus (fonctionnels) et des activits (procdures), le workflow et lEAI visentdavantage lautomatisation de processus et dactivits (de procdures).

.

65

III.2.3.2 SI de gestion mtier et organisation

Comme nous venons de le voir, lactivit de lentreprise peut sappuyer sur une grande varit de SIde gestion mtier.

Selon Bernard Debauche, le dploiement des PGI a acclr linformatisation des entreprises tantau niveau des activits mtier que des activits support. [] Il sen est suivi une prolifrationdapplications htrognes au sein de lentreprise, incapables de partager leurs informations66

62KLEIN Hlne, GOUPY Laetitia, PAYRAUDEAU Nadia. Typologie des systmes dinformation, les SIAD . Dossier remisdans le cadre du cours de Typologie des systmes dinformation propos par Andr DAVIGNON lUniversit Charles deGaulle Lille 3 : 2009.63 DEBAUCHE Bernard, MEGARD Patrick. BPM Business Process Management : pilotage mtier de lentreprise. Paris :Lavoisier, 2004, p.57.

64Op.cit., p.101.

65Op.cit., p.79.66Op.cit., p.28.

. Unetelle htrognit de systmes dinformation de gestion mtierest galement favorise par desmouvements de rorganisation, dacquisitions, de fusions des entreprises.

Elle gnre des risques en matire de fiabilit de linformation, des cots levs de maintenance

informatique et entrave la bonne circulation des donnes, que ce soit en interne ou avec dautresorganisations (clients, fournisseurs, partenaires, etc.).

Lvolution du SI de gestion global et lamlioration de sa performance sont ainsi devenues unvritable enjeu pour lentreprise une poque o comptitivit rime avec ractivit, dautant que lesSI de gestion mtier constituent souvent la principale source des SI daide la dcision , prsentsprcdemment.

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Documents

Memoire Rapport SI