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N 1957 - Bimensuel - Du 20 fvrier au 5 mars 2014 - 25 - ISSN : 0026-9719

Guide lusage des nouveaux importateurs

Stratgie, sourcing, produits, contrat, livraison,

contrle qualit, transport, ddouanement, communication, recrutement

Limporten 10 tapes

3e dition 2014

En partenariat avec

LE M

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LE MOCI - N 1957 - 20 fvrier 2014 3

LIMPORT EN 10 TAPES

Sous la direction de

Christine Gilguy

Rdactrice en chef

Limporten 10 tapes

Guide lusage des entrepreneurs

3e dition 2014

Michel Abgrall-Lvy, Jean-Claude Asfour, Pierre Charmillon,

Amlie Dujaud-Momge et Daniel Recchia, Carole Lax, Laure Marcellin

SOMMAIRE n 1957 - du 20 fvrier au 5 mars 2014

POUR JOINDRE LE SERVICE PUBLICIT

+33 (0)1 49 70 12 07

POUR CONTACTER LA RDACTION01 53 80 74 00

AVANT-PROPOS P. 6

LES AUTEURS P. 8

TAPE 1LA STRATGIE P. 101/ Quels enjeux pour les achats linternational? p. 10

2/ Identifier les risques pourpouvoir sen prmunir p. 11

3/ Structurer son plan daction p. 12

4/ valuer les capacits et les besoins de lentreprise : le diagnostic import p. 13

5/ Adapter lorganisation interne de lentreprise p. 15

6/ Slectionner ses marchspotentiels : la matrice Swot p. 16

7/ Optimiser lutilisation dessources dinformation p. 17

8/ Structurer sa prospection en intgrant les pratiquesinterculturelles p. 17

9/ Utiliser les outils marketing daide la dcision p. 19

10/ Rdiger un cahier des charges en intgrant les lmentslogistiques p. 20

11/ Calculer un cot de revientimport prvisionnel p. 21

12/ Contrler ses actions grce des outils de pilotage oprationnels

p. 22

TAPE 2LES FONDAMENTAUX DU SOURCING P 24

1/ Les points de dpart dunedmarche de sourcing p. 24

2/ Le choix du pays pour un sourcing donn p. 25 2.1 Critres de choix du pays source 2.2. Les sources dinformation

3/ La recherche des fournisseurslocaux p. 28

3.1 Les places de march 3.2 Les intermdiaires limportation

4/ Lvaluation des fournisseursp. 30

TAPE 3MATRISER SON PRODUIT P. 32

1/ De quoi sagit-il? Lespcetarifaire (le code des marchandises)

p. 32 1.1 Comment se compose et sedtermine une nomenclature douanire 1.2 Les rgles de classement 1.3 Le renseignement tarifairecontraignant (RTC)

2/ O a-t-il t fabriqu? Lorigine douanire p. 39 2.1 La dfinition de lorigine non prfrentielle 2.2 La dfinition de lorigineprfrentielle 2.3 La dclaration dorigine sur facture (DOF) 2.4 Le renseignement contraignantsur lorigine (RCO)

3/ Combien vaut-il? La valeur endouane p. 43 3.1 Comment dterminer la valeurde son produit 3.2 Les diffrentes valeurs 3.3 Valeurs et Incoterms

TAPE 4VERROUILLER LE CONTRATDACHAT P. 48

1/ Les spcificits des risquesimport p. 48

2/ Prparer le contrat p. 48 2.1 La clause dviction 2.2 Clauses exigeant une rdactionspcifique 2.3 Les responsabilits dufournisseur : les garanties lgales

3/ Les solutions de paiement p. 54 3.1 Ne pas oublier le risque de change 3.2 Choisir un mode de paiement

4/ Scuriser la bonne excutiondu contrat : les garanties de march p. 66 4.1 Fondements juridiques linternational 4.2 Les diffrents types de garanties

LE MOCIDITEUR Sedec SA11 rue de Milan - 75009 Paris - FranceTlphone : +33 (0) 153807400 www.lemoci.com

Directeur de la publicationVincent Lalu

RDACTIONRdactrice en chef : Christine Gilguy (31)Grand reporter : Franois Pargny (23)Ont collabor ce numro : Michel Abgrall-Lvy,Jean-Claude Asfour, Pierre Charmillon, Amlie Dujaud-Momge et Daniel Recchia,Carole Lax, Laure Marcellin Maquette : Delphine Miot, rdactrice graphiste (37)Pour joindre votre correspondant par tlphone, composez le +33 (0)1538074 suivi des deux derniers chiffres du poste.

PUBLICITDirecteur Commercial :Philippe Chebance (10)Directeur de Clientle Internationale :Christophe Bonami (01)Directrice de Clientle Internationale :Pauline Conjard (07)Antenne rgionale sud :Karine Rosset (+33 (0)426845787)Assistante commerciale et responsable technique : Cindy Renaud (14)Fax de la publicit: +33 (0) 149701269

MOCI EVENEMENTSChef de projet ple vnement :Benot de Montmarin (+33 (0)1 49 70 12 73)

GESTION, ADMINISTRATIONDirectrice gnrale adjointe :Delphine ChneDirectrice de la diffusion et du Web marketing :Valrie BardonDirecteur de la fabrication : Robin LoisonWebmaster : Pierre LaluComptabilit, gestion :velyne Montecot (08), Valrie PerrinConception graphique : amarenaImpressionImprimerie de ChampagneRue de l'Etoile de LangresZI Les Franchises - 52200 LangresCommission paritaire. Publication n 0916 T 81051ISSN : 0026-9719. Dpt lgal parution Ladresse lectronique des collaborateurs permanentsest : prnom.nom@lemoci.com

Copyright: toute reproduction, mme partielle, destextes et documents parus dans le prsent numro estsoumise lautorisation pralable de la rdactionMagazine bimensuel.

Abonnement 1 an (24 numros + Lettreconfidentielle + accs web limit) 285,88 euros TTC. Service abonnement : Tl. : 01 53 80 74 30 abonnement@lemoci.comTarif tranger : nous consulter

POUR VOUS ABONNERFrance: 01 53 80 74 30

abonnement@lemoci.com - Toutes nos offres p. 65

TAPE 5PRPARER SA LIVRAISONOBTENIR SA MARCHANDISE P. 761/ Choisir une rgle Incoterms

2010 p. 76

1.1 Quest-ce quune rgleIncoterms 2010? 1.2 Critre de choix n 1 : matrisede ses achats et rgles Incoterms 2010 1.3 Critre de choix n 2 : risque et rgles Incoterms 2010 1.4 Critre de choix n 3 : paiement et rgles Incoterms 2010

2/ Choisir un commissionnaire de

transport p. 80

2.1 tablir un cahier des charges 2.2 Critres de choix dun prestataire 2.3 Assurer le suivi de la qualit

3/ Ngocier lemballage,

les contrles avant dpart

et les documents p. 83

3.1 Lemballage 3.2 Les contrles avant dpart 3.3 Les documents

TAPE 6CONTRLE, QUALIT ET CERTIFICATION P. 88

1/ Le cahier des charges client et

les points de contrle p. 89

2/ Les normes respecter pour

limport dans lUE p. 90 2.1 Les directives europennes 2.2 Les normes ISO

3/ Les moyens et organismes de

contrle p. 91

4/ Les litiges et les contrefaons

p. 92

4.1 Que faire en cas de litige? 4.2 Que faire en cas de contrefaon?

TAPE 7CONTRLER LE TRANSPORT P. 941/ Lintroduction par la route p. 94 1.1 La prparation des produits 1.2 Les documents 1.3 Le chargement et/ou le dchargement 1.4 La facturation

2/ Limportation maritime p. 98 2.1 La prparation des produits 2.2 Les documents 2.3 Le chargement et/ou dchargement 2.4 La facturation

3/ Limportation en groupage

en arien p. 100 3.1 La prparation des produits 3.2 Les documents 3.3 Le chargement et/ou le dchargement 3.4 La facturation

4/ Lexpdition en express p. 103 4.1 La prparation des produits 4.2 Les documents 4.3 Le chargement et/ou le dchargement 4.4 La facturation

TAPE 8DDOUANER SA MARCHANDISE P. 1061/ Les formalits limportation

p. 107

1.1 La prise en charge 1.2 Le magasin et aire de dpttemporaire 1.3 Larrive au bureau de destination

2/ Les obligations dclaratives

p. 109

2.1 Qui dclare? 2.2 La responsabilit 2.3 Le support : Le documentadministratif unique (DAU) 2.4 Les procdures de ddouanement 2.5 La convention

3/ La dette douanire p. 112 3.1 Les droits et taxes 3.2 Le contingent dachat en franchise 3.3 La liquidation

4/ Le choix du rgime

douanier p. 113 4.1 Le rgime du transit 4.2 La mise en libre pratique (MLP) 4.3 La mise en libre pratique suiviedune mise la consommation (MAC) 4.4 Ladmission temporaire 4.5 Le perfectionnement actif 4.6 La transformation sous douane 4.7 La destination particulire 4.8 Lentrept douanier de stockage

TAPE 9COMMUNIQUER LIMPORT P. 1181/ Les moyens

de communication p. 118 1.1 Le courriel 1.2 Quelques rgles de rdaction 1.3 Le tlphone 1.4 La visioconfrence 1.5 La visite sur place

2/ La ngociation avec un

fournisseur tranger :

linterculturel p. 121 2.1 La prparation 2.2 La ngociation 2.3 Les aspects interculturels

3/ Les cls dune ngociation

win-win p. 123

TAPE 10ACHETEUR : UN MTIER, DES FORMATIONS

P. 1241/ Le poste achat : un lment cl

limport p. 124

1.1 Lvolution de la fonction 1.2 Les diffrentes organisations

2/ Acheteur : un mtier part

entire p. 126

2.1 La fonction dacheteur 2.2 Les comptences pour exercerce mtier 2.3 Rayon daction 2.4 Lthique, les rgles, la notiondinterculturel: profils et qualitsrequises

3/ Organiser le processus

achat p. 130

3.1 Identifier et dfinir ses besoins 3.2 Rechercher des fournisseurs etlancer les appels doffres 3.3 Analyser les offres 3.4 Ngocier pour rduire les cots 3.5 Signer le contrat

4/ Les formations p. 131

4.1 Les principales filires 4.2 Les diplmes

5/ Le recrutement p. 133

ANNEXE P. 134

LIMPORT EN 10 TAPES

Une tude publie en novembre 2012 par le cabinetdaudit et de conseil PWC avance que les entreprisesqui considrent la supply chain comme un atout stra-tgique gnrent une rentabilit accrue de 30 %, etfidlisent au passage des clients de plus en plus exi-geants en matire de qualit et de dlais dapprovi-sionnement ! La supply chain, ou chane dapprovisionnement, est,de fait, considre comme un lment cl de lorga-nisation dune entreprise comptitive et performantedans le contexte de mondialisation que nous vivons,qui impose une vision stratgique internationale.Depuis trois ans, une prise de conscience sest dail-leurs produite quant aux grands risques que faisaitpeser, lchelle internationale, une trop forte concen-tration de fournisseurs dans une seule zone : la para-lysie du Japon pendant plusieurs semaines, lie ladouble catastrophe du tremblement de terre et dutsunami de mars 2011, a paralys des chanes deproduction de produits lectroniques ou automobilespendant de longues semaines ; mme effets pour lesrcentes inondations gantes qui ont frapp la Tha-lande en octobre 2013, pays qui avait dj subidnormes dgts en 2011.Dbut 2014, plusieurs tudes de grandes compa-gnies dassurance ont confirm cette prise deconscience et lintrt croissant port aux risques supply chain : le risque dinterruption dactivit li lachane dapprovisionnement les spcialistes par-lent du risque supply chain est ainsi arriv, avec46 % des personnes interroges, en tte des risquesdu dernier baromtre des risques du groupe dassu-rance Allianz(1), labor partir dune enqute auprsdexperts des assurances de 30 pays.Limportation est au cur du sujet tant le sourcingest devenu international, quil sagisse de produitsfinis, semi-finis ou de matires premires. En 2013,les importateurs franais ont achet pour 496,83 mil-liards deuros de biens en provenance de quelque240 pays et territoires ! Les dix premiers reprsen-tent certes 65,6 % du total, mais dans ce top 10, silon trouve encore six pays de lUnion europenne etla Suisse, les trois autres proviennent du grandexport : Chine, tats-Unis, Russie On estime glo-balement quen Europe, les achats psent enmoyenne pour 60 % du chiffre daffaires des entre-prises. La part des produits imports dans nos pro-pres exportations (435,64 milliards deuros en 2013)est sans doute suprieure. Dans ce contexte, on ne le rptera jamais assez, les

Avant-propos

entrepreneurs ne doivent pas traiter limport lalgre ! La matrise des risques et des techniques dusourcing et de la chane dapprovisionnement quidcoulent de linternationalisation, loptimisation de lapolitique dimportation en fonction dun projet strat-gique bien dfini, sont non seulement des atouts pourson projet dentreprise, mais aussi une source deffi-cacit et de diffrenciation vis--vis de la concurrence.Les enjeux sont dautant plus importants pour les PMEquelles sont souvent fragiles financirement et quebeaucoup ne survivraient pas des incidents qui pro-voqueraient des arrts prolongs de leurs activits.Do lutilit de ce guide sur les dix tapes de lim-port, dont nous publions la 3e dition rvise, com-plment indispensable de notre Guide lExport en dixtapes(2). Nous y proposons des rponses concrteset prcises aux questionnements dentrepreneurs quien sont leurs dbuts en matire de sourcing inter-national et dimport. Petit florilge : par o commencer ? Comment tresr que ce fournisseur est fiable ? Que dois-je prvoirdans mon cahier des charges ? Comment viter lesescrocs ou les contrefacteurs ? Quest-ce que lori-gine dun produit et pourquoi est-ce important ? Com-ment payer mon fournisseur avec un crdit docu-mentaire ? Dois-je me proccuper du choix dutransporteur ? Quelle est la loi qui sapplique aucontrat dachat ? Quelles sont les procdures deddouanement ? O puis-je trouver de linfo, duconseil ?Les sept auteurs de ce guide, tous et toutes profes-sionnel (le)s de terrain chacun(e)s dans leurs sp-cialits, fournissent les rponses ces questions et bien dautres dans chacune des tapes. Tout chapitrepeut tre lu indpendamment des autres, mais touscorrespondent des questionnements qui surgissent,un jour ou lautre, sur le chemin de limportateur : stra-tgie, sourcing et recherche de fournisseur, matrisedu produit (espce, valeur, origine), contrat dachat,aspects logistiques, contrles qualit, transport,ddouanement, communication, recrutement de personnel ddi.

Christine GilguyRdactrice en chef

(1) Allianz Risk Barometer 2014, janvier 2014. Site : www.agcs.allianz.com(2) Lexport en 10 tapes, 4e dition 2014, Guide lusagedes nouveaux exportateurs (Le Moci n1951, 31 octobre-13 novembre 2013) sur www.lemoci.com

6 LE MOCI - N 1957 - 20 fvrier 2014

Entrepreneurs, votre supply chain fait partie de votre comptitivit !

LIMPORT EN 10 TAPES

8 LE MOCI - N 1957 - 20 fvrier 2014

Les auteurs

Michel Abgrall-Lvy (tapes 5 et 7)Ancien responsable des transports internationaux deSchneider Electric et ancien prsident de la Commis-sion air de lAUTF (Association des utilisateurs de trans-port de fret), il est aujourdhui consultant en transport et

logistique linternational auprs dentreprises fran-aises et trangres. Pour Le Moci, il collabore plusieurs guides dont le Guide des Incoterms 2010(2e dition octobre 2012) et le Guide Moci de la logis-tique & des transports linternational (mars 2013).

Jean-Claude Asfour (tape 4)A exerc pendant de nombreuses annes les fonctionsde credit manager et de trsorier au sein de grandsgroupes industriels franais et amricains. Consultantsenior, il mne aujourdhui des missions de conseil et deformation en France et ltranger, dans les domainesdu commerce international, du droit des affaires et du

credit management. Il intervient galement dans cesdomaines, en tant que formateur, au sein de plusieursgrandes coles. Pour Le Moci, Jean-Claude Asfour col-labore plusieurs guides dont le Guide de la gestion durisque client linternational (prochaine dition avril2014) et lAtlas des risques pays (juin 2014).

Pierre Charmillon (tapes 2, 6 et 9)Aprs avoir travaill en entreprise, il est devenu consul-tant et formateur, dirigeant de Cap Quest International,socit daccompagnement linternational (membrede lOSCI, lassociation des Oprateurs spcialiss du

commerce international). Il intervient avec des socitsde trading internationales dans le cadre de recherchesde fournisseurs. Pour Le Moci, Pierre Charmillon a col-labor au guide Lexport en dix tapes 2014, 4e dition(octobre-novembre 2013).

Amlie Dujaud-Momge est consultante en douanechez ArchiLog et a prcdemment exerc plusieursfonctions dans le domaine de la douane en entreprise.Parmi ses spcialits : optimisation, compliance etexpertise douanire en classement et origine; businesscase douanier, audit et accompagnement au statutOEA, formation.

Daniel Recchia est en charge de lactivit expertisedouanire dArchiLog depuis 2003. Il a plus de 30 ansdexprience dans la matire douanire. Parmi ses nom-breux domaines dexpertise : loptimisation, la forma-tion, le catalogue douanier, la gestion des litiges et lecontentieux douanier, lassistance oprationnelle en out-sourcing des fonctions douane de lentreprise, laudit, laprparation et laccompagnement du statut OEA.

Amlie Dujaud-Momge et Daniel Recchia (tapes 3 et 8)

Carole Lax (tape 1)Responsable du dveloppement international au seinde PME et de grands groupes industriels depuis 1989,charge du recrutement et de la formation des quipesexport, de la mise en place des outils marketing et logis-tiques, de la prospection et du management de rseauxde vente, Carole Lax volue depuis plus de vingt ans

dans le monde de linternational. Depuis 2004 elle inter-vient en tant que consultant et formateur auprs den-treprises et de centres de formation, notamment dansles domaines de la stratgie et du dveloppement com-mercial international. Pour Le Moci, Carole Lax a colla-bor au guide Lexport en dix tapes 2014, 4e dition(octobre-novembre 2013).

Laure Marcellin (tape 10)Quinze ans dexprience linternational, en particulierdans le transport arien et la logistique o elle a occupde nombreuses fonctions de direction. Elle estaujourdhui directrice associe au sein de lagence decommunication globale Zedrimtim et ralise en outre

des missions de coaching dentreprise dans lesdomaines de la communication, du recrutement, de lagestion de crise. Pour Le Moci, Laure Marcellin a col-labor au guide Lexport en dix tapes 2014, 4e dition(octobre-novembre 2013).

TAPE 1 / La stratgie

tape 1La stratgie

10 LE MOCI - N 1957 - 20 fvrier 2014

1/ Quels enjeux pour les achats linternational ?

Question cl n 1 : quelle est la finalit de lentreprise ?

Demain cest dcid, je vais diversifier mes sourcesdapprovisionnement en utilisant des fournisseurs ltranger. Les tarifs pratiqus par mes fournisseurslocaux actuels ne me permettent plus de rester com-ptitif, et tout le monde dit quil ny a qu tendre lamain pour dnicher dexcellents sous-traitants enChine, en Inde ou mme dans les pays de lEst, pour-quoi nessaierais-je pas ? De toute faon mes concur-rents lont dj fait ou sont en train de le faire, je naipas dautre choix si je veux garder ma position surle march. Et puis, cela doit tre beaucoup plus faciledacheter que de vendre ltranger ! Cette rflexion, vous vous ltes dj faite, certainsparmi vous ont mme saut le pas et sont peut-trerevenus bredouilles, ou tout au moins dsenchantspar la complexit de la dmarche.En effet, si les achats linternational deviennent unedmarche incontournable pour les entreprises fran-aises, il ne faut pas minimiser les risques pour leprimo-importateur. La dmarche dachat doit tremrement rflchie, elle doit rpondre un besoinprcis de lentreprise dans le cadre dun objectif pr-cis et surtout, mme en tant quacheteur lentreprisedevra respecter les codes de commerce internatio-

nal, sans oublier dintgrer la dimension interculturellequi viendra galement pimenter un peu la chose. Mais bien souvent, la dcision dexporter ou dimpor-ter relve dune opportunit et na pas fait lobjet dunerflexion pralable sur lentreprise et sa stratgie glo-bale, ou sur les ressources dont elle dispose auxniveaux humain, technique ou financier.Lexportation est considre comme un moyen sim-ple daccrotre les ressources commerciales de len-treprise, tout comme limportation est considrecomme une manire conomique de diversifier sonoffre et ses fournisseurs. Cependant, il est fondamental de dfinir clairementles objectifs viss par cette opration, de dterminerprcisment les investissements pralables nces-saires en temps et en capitaux et de vrifier que cetteopration sinscrit bien dans le cadre des objectifsglobaux de lentreprise.Vous voulez acheter ailleurs, allons-y, mais pas nim-porte o, pas nimporte comment, et bien sr pas nim-porte quoi ! l'aide des douze chapitres de cette pre-mire tape, tentons de dcrypter ensemble lesbonnes pratiques pour russir ses achats linterna-tional.

Par Carole Lax

Pourquoi dsire-t-on dvelopper ce projet ? Quelles sont nos attentes sur ce projet ? Sont-elles compatibles avec les capacits delentreprise ?

Si lentrepreneur a un projet dachats linternational,cest gnralement dans un objectif prcis. Essayonsde lister les diffrents motifs qui peuvent pousser uneentreprise envisager une telle dmarche : donner une dimension internationale son entre-prise, dvelopper sa notorit ; rduire ses cots, profiter dune main-duvre

moins leve, provoquer des conomies dchelle,devenir davantage comptitif ; largir son portefeuille fournisseurs pour ne plustre dpendant de ses prestataires actuels, diversi-fier ses risques, avoir des solutions de rechange encas de dfaillance dun fournisseur ; rpondre une demande spcifique client que sesfournisseurs actuels ne seraient pas mme dhonorer ; faire face la concurrence ; profiter du savoir-faire tranger pour proposer desproduits plus innovants et diversifier sa gamme et sonoffre, acqurir de nouvelles pratiques ;

LE MOCI - N 1957 - 20 fvrier 2014 11

2/ Identifier les risques pour pouvoir sen prmunirQuestion cl n 2 : quels sont les risques ?

obtenir davantage de flexibilit, rduire ses dlaisdapprovisionnements pour apporter un meilleur ser-vice ses clients ; surfer sur la vague du commerce quitable ; profiter des taux de change favorables, utiliser lestechniques de compensation.Les motifs tant nombreux et trs diffrents, vousdtre clair car de vos enjeux dpendront la structureet la complexit de votre dmarche dachat.

Important !

Toutes les entreprises importatrices ntant pas

forcment exportatrices, et les flux import-export

tant souvent grs indpendamment par les

entreprises ayant les deux activits, dans le cadre

de cette tape, nous nous attacherons plus par-

ticulirement aux TPE-PME dbutantes en

matire dimport et ne bnficiant pas forcment

dune premire exprience lexport.

Tout projet comporte des risques. La particularit, linternational, cest que les risques sont nombreux etparfois difficiles identifier sans comptences sp-cialises lintrieur de lentreprise. Or une TPE-PMEva rarement procder demble lembauche duncadre achats spcialis et coteux pour initier sonprojet. Elle va souvent utiliser dabord les forces vivesde lentreprise avant daffiner ses besoins en termesde recrutement. Pour un acheteur, mme rompu aux

techniques de ngociation en mtropole, le fait desortir de son territoire va impliquer un certain nombrede modifications dans sa manire de travailler par lamultitude de paramtres extrieurs et nouveaux quil vadevoir assimiler. Essayons de lister tout ce qui vachanger dans les pratiques dachat de lentrepriseavec des fournisseurs trangers, et mettons en paral-lle les risques correspondants ces changements(tableau 1 ci-dessous).

TABLEAU 1 - RISQUES ET PRATIQUES DACHATS LTRANGER

La langue Risque de communication, risque dinterprtation des termes dans la rdaction des contrats et du cahier des charges

La culture, la religion, le rapport au temps Risque culturelet lespace, les pratiques de management, Risque dchec des ngociationsde ngociation, les us et coutumes, les habitudes de vie et de consommation

La distance Risque de contrle sur ses actions locales

Les infrastructures locales Risque logistique

Les normes locales Risque de produits non conformes

La lgislation, lthique Risque lgislatif, respect des droits de lhomme

La difficult pour recueillir des informations Risque commercial de mauvais choix de partenairelocalement

Le manque de connaissance des fournisseurs Risque de produits non conformes au cahier des charges, risque de non-respect des dlais de livraison, manque de flexibilit des fournisseurs

La concurrence locale Risque de contrefaon

La devise Risque de change

Manque de matrise des process de fabrication Risque qualit, risque dimage, risque sur la prennit de lentreprise

Les cots de prospection et de suivi Risques financiersdes fournisseurs, les frais bancaires

Les pratiques douanires, la corruption Risque douanier, dembargo, de boycott

TAPE 1 / La stratgie

Vous lavez compris, les risques sont nombreux et ladistance les rendra plus difficiles grer en cas de

litige. Mieux vaut donc les anticiper au mieux pour pou-voir sen protger.

12 LE MOCI - N 1957 - 20 fvrier 2014

LE CONSEIL DE CAROLE`Ne vous focalisez pas dentre sur un ou deux risques qui vous paraissent les plus importants aurisque justement den perdre de vue un troisime qui ferait chouer votre projet. Ne vous prcipitez pas mais prenez le temps dnumrer tous les risques ventuels, mme les plusbnins, anticipez au maximum les problmes avant quils ne surviennent.

3/ Structurer son plan dactionQuestion cl n 3 : par o commencer ?

Nous tudions dans ce chapitre un outil qui vous per-mettra de mettre en place un plan daction et de struc-turer votre dmarche : la matrice de questionnementpar le QQOQCP (qui, quoi, o, quand, comment,pourquoi). En effet, une des cls de votre russitesera lanticipation et la prparation de votre actedachats linternational. ce stade, de nombreux

- REPRE -LE QQOQCPLe sigle QQOQCP (qui, quoi, o, quand, comment, pourquoi) est une mthode empirique qui propose toutanalyste une dmarche de travail fonde sur un questionnement systmatique. Ceci en vue de collecter lesdonnes ncessaires et suffisantes pour analyser et rendre compte dune situation, dun problme, dun pro-cessus, et de permettre la mise en uvre dun plan daction. Intrt : viter doublier dans laction un lmentindispensable la russite du projet !

outils marketing peuvent vous aider structurer votrerflexion. Le plus simple dentre eux est le fameuxQQOQCP. Lobjectif est ici de pratiquer la dmarchede lentonnoir qui vous vitera de vous focalisersur ce qui vous semble prioritaire en vous obligeant largir votre point de vue et prendre de la hauteur survotre rflexion.

TABLEAU 2 - MATRICE DES BONNES QUESTIONS SE POSER

Quelles questions se poser Quelles actions mettre en place ? Quels services de lentreprise en amont ? seront concerns ?

Pourquoi acheter ailleurs ? Rflexion stratgique sur les enjeux Direction et service achats

O va-t-on acheter ? Matrice de slection des pays Marketing

Que va-t-on acheter ? Cahier des charges Technique, Production, SAV

Comment va-t-on acheter ? Contrat de partenariat, sous-traitance Juridique

qui va-t-on acheter ? Matrice de slection fournisseurs Achats, Marketing

Comment va-t-on importer ? tude logistique Logistique, Douanes

Quels sont les risques ? tude des risques Tous les services

Quelles sont les aides possibles ? Recherche daides Achats, RH

Quels sont nos moyens ? Diagnostic dentreprise Tous les services

Combien a va coter ? Budget Finances

Combien a va rapporter ? tude du retour sur investissements Finances

Quand ? Business plan et rtro-planning Achats, Direction

LE MOCI - N 1957 - 20 fvrier 2014 13

LE CONSEIL DE CAROLE`Nhsitez pas impliquer et questionner lensemble des services ds la phase de rflexion pralablepour anticiper les risques tous les niveaux et border au mieux votre projet. De plus, le fait decommuniquer sur les enjeux du projet aura galement un effet fdrateur au sein de lentreprise.Maintenant dtaillons les diffrentes actions numres.

La stratgie limport doit tre le symtrique de cequi se pratique lexport. Lentreprise doit avoir unedmarche offensive en direction du march fournis-seur. Ceci suppose le recrutement dun responsabledes achats. Celui-ci doit dabord faire une tudeapprofondie du march en utilisant, dans un premiertemps, les outils classiques (bases de donnes,Internet, etc.) puis en se rendant sur place afin derencontrer les fournisseurs potentiels. Il faut bienrdiger le cahier des charges : lacheteur doit tablir

avec prcision ce quil veut et quel prix en tenantcompte de limpact des taux de change, des cotsde transport et dimportation en France, etc. Enrsum, il faut mettre en place un vritable marketingachat. Une telle stratgie permet de placer le besoinde lacheteur au centre de la ngociation et de ren-forcer sa position. En connaissant mieux les attentesdes fournisseurs, lacheteur sera mieux plac pourobtenir un meilleur prix et offrir des contrepartiesattractives.

Avis dexpert HSBC

UNE DMARCHE DE MARKETING ACHAT PERMET DE NGOCIER DANS DE MEILLEURES CONDITIONS

4/ valuer les capacits et les besoins de lentreprise : le diagnostic importQuestion cl n 4 : quelles sont mes ressources ?

Parmi les questions importantes concernant la capa-cit de lentreprise mener bien son projet dachats linternational, nous pouvons citer : Sommes-nous conscients de limportance de linvestissement en temps et en capitaux que repr-sente ce projet, quelles sont les ressources finan-cires de lentreprise ce jour ? Quel est le potentiel de lentreprise en termes deressources humaines, de comptences import, dematrise des langues trangres Quest-ce qui va changer en termes de production,de positionnement de la gamme, de prix, de clien-tleLe diagnostic import valuera lensemble des res-sources de lentreprise sous langle de limportation, luipermettant denvisager plus sereinement une opra-tion de commerce international grce une mise enrelief de ses points forts et une identification de ses

points faibles dont il faudra tenir compte au niveau dela stratgie globale. Il permettra lentreprise de met-tre en place lorganisation ncessaire au dveloppe-ment et la russite de son projet, et lamnera peut-tre diffrer lgrement son projet le temps pourelle de se doter de tous les atouts ncessaires.

Comment procder ?

Voici, dans le tableau 3 (voir page suivante), un extraitdune matrice de diagnostic import ralise en phasede rflexion sur les possibilits de lentreprise de met-tre en place des achats linternational.Dans ce tableau (voir page suivante), chaque ressource de lentreprise est note de 1 4, 1 et 2reprsentant les faiblesses, 3 et 4 les forces de lentreprise. Ici, la matrice met clairement en videnceun manque de comptences humaines dans ledomaine de linternational, ce qui nuira ou retardera

Cette matrice simple raliser va servir de base dansla rdaction de votre business plan dachats linter-national, va vous permettre de planifier vos actions etdintgrer la rflexion ds la phase amont du projet

lensemble des services de lentreprise qui auront deprs ou de loin un rle jouer dans ce projet dachats linternational.

TAPE 1 / La stratgie

de manire consquente la russite de son projet. Le diagnostic import va donc servir lister les

actions correctives mettre en place et quantifier

le temps ncessaire pour transformer ces fai-

blesses identifies en forces.

Par exemple : formation du personnel aux techniques de com-merce international ;

formation en anglais ; embauche dun assistant achats internationaux ; embauche dun logisticien import-export ; etc.Le cot des actions correctives va de cette faon pou-voir tre intgr au budget daction, vous lavez com-pris le diagnostic import va tre un des premiers outils mettre en place pour valider la faisabilit de votre projet.

14 LE MOCI - N 1957 - 20 fvrier 2014

TABLEAU 3 - MATRICE DUN DIAGNOSTIC IMPORT

Valeurs 1 2 3 4

Faiblesses Forces

Ressources financires

Importance du fonds de roulement

Trsorerie disponible x

Indpendance financire x

Capacit dendettement x

Capacit dautofinancement x

Ressources humaines

Niveau de formation et dexprience x

Connaissances des marchs internationaux x

Comptences achats x

Connaissances des langues trangres x

Disponibilit du personnel x

Consquence de labsence dun collaborateur x

Ressources technologiques

Brevets dposs x

Savoir-faire transfrables x

Capacit de recherche et dveloppement x

Ressources organisationnelles

Rseau de distribution x

Systme dinformation x

Que lon soit dbutant ou importateur confirm, lediagnostic international reste un outil indispensable.Le banquier value les besoins et les attentes delentreprise afin de proposer des solutions surmesure. Le contenu du diagnostic international variedonc dune entreprise lautre, en fonction de sonprofil et de sa maturit. Il peut inclure des recom-mandations dans les domaines les plus varis : iden-tification et couverture des risques, vrification de lacrdibilit financire des fournisseurs, accompa-gnement crdit, solutions en matire de paiements,

affacturage, etc. Dans un environnement internationalde plus en plus concurrentiel, le diagnostic interna-tional peut permettre, par exemple, de ngocier dansde meilleures conditions avec les fournisseurs, dap-porter de nouvelles solutions de financement desfournisseurs, didentifier dautres modes de scuri-sation ou dappuyer une implantation ltranger. Endfinitive, un bon diagnostic international peut trecrateur de valeur ajoute pour lentreprise. Do lin-trt dagir le plus en amont possible et de solliciterle charg de clientle.

Avis dexpert HSBC

UN BON DIAGNOSTIC INTERNATIONAL PEUT TRE CRATEUR DE VALEUR AJOUTE POUR LENTREPRISE

Nous lavons vu dans le paragraphe 3, de nombreuxservices de lentreprise (presque tous en fait) vontavoir un rle jouer dans la mise en place du projet

LE MOCI - N 1957 - 20 fvrier 2014 15

TABLEAU 4 - LES SERVICES IMPLIQUS

Fonctions de direction Rflexion sur les enjeux, dfinition de la stratgie, validation du budget, rdaction du business plan, pilotage du projet

Fonctions marketing Rpertorier les marchs et les fournisseurs potentiels, valuer les risques,tudier le positionnement des produits, veille concurrentielle

Fonctions commerciales Prospecter les fournisseurs potentiels, tablir le cahier des charges, visiter les salons, ngocier les conditions dachat

Fonctions techniques Validation du cahier des charges en fonction des normes en vigueur, adaptation du service aprs-vente

Fonctions administratives Gestion des commandes dachats, relances fournisseurs, prparation des documents import

Fonctions logistiques Mise en place des flux logistiques import, respect des dlais de livraison,emballage, assurances, douanes, stockage

Fonctions RH valuation des comptences internes, formation et recrutement des quipes, aides lembauche

Fonctions juridiques Rdaction des conditions gnrales dachat, des contrats, gestion des litiges

Fonctions financires Calcul des prix de revient import, tablissement de la DEB, rglements fournisseurs, ngociations bancaires, recherche daides financires

5/ Adapter lorganisation interne de lentreprise Question cl n 5 : comment structurer le service achats international ?

import. Regardons avec le tableau 4 (voir ci-dessous) quel niveau ils vont pouvoir intervenir :

La complexit de la fonction achats international rsidedans le fait quau-del des qualits et des connais-sances exiges en matire de commerce internatio-nal, lacheteur devra galement faire preuve dunsavoir-faire en matire de sourcing et dapprovision-nement : pratique de la ngociation, rigueur, gestiondes stocks (voir tape 10).

Dans tous les cas, les services achats et vente linternational auront faire face aux mmes probl-matiques : contraintes demballage ; respect des normes ; obligations documentaires ; spcificits logistiques ; inspections avant expdition ; gestion des moyens de paiement, dont les crditsdocumentaires ; matrise des techniques douanires.Le niveau dinformation et la communication entre lesdeux entits devront donc tre optimaux pour assurerune gestion des flux internationaux intelligente et rentable.

ExempleSpcialiste en produits surgels, la socit LMCimporte des tomates du Maroc et rexporte desplats cuisins base de sauce tomate sur plusieursdestinations dont le Maroc. Tous les paiements sefont par crdit documentaire, mais les servicesimport et export utilisent chacun une structure ban-caire diffrente. De plus, les deux services import etexport ont chacun un contrat de prestation avec uncommissionnaire de transport diffrent Si lesprestataires avaient t mutualiss, outre les co-nomies substantielles ralises par LMC, la cen-tralisation des partenaires par destination aurait per-mis un pouvoir de ngociation plus important surses fournisseurs et lobtention de conditions plusavantageuses grce un trafic plus dense.

La dcision du positionnement du service achats inter-nationaux est donc stratgique pour le chef dentre-prise qui doit anticiper le dveloppement des plesachats et ventes de lentreprise tout en assurant unesynergie entre les deux.

TAPE 1 / La stratgie

16 LE MOCI - N 1957 - 20 fvrier 2014

6/ Slectionner ses marchs potentiels : la matrice SwotQuestion cl n 6 : quels seront les facteurs cls de succs ?

En parallle du diagnostic import, lentreprise devraraliser une analyse externe sur les marchs envisa-gs. Cest la combinaison des deux analyses qui luipermettra dtablir un Swot mettant en corrlation lesforces et les faiblesses de lentreprise aves les oppor-tunits et les menaces du march

Exemple : la socit LMC fabrique des produitslectroniques et envisage dimporter des compo-sants de Tawan. Voici, dans le tableau 5 ci-des-sous, rsum un extrait de son analyse.

- REPRE -LANALYSE SWOT

Lanalyse Swot (strengths, weaknesses, opportunities, threats) ouAfom (atouts, faiblesses, opportunits, menaces) est un outil dana-lyse stratgique. Il combine ltude des forces et des faiblesses duneorganisation, dun territoire, dun secteur, etc., avec celle des oppor-tunits et des menaces de son environnement, afin daider la dfi-nition dune stratgie de dveloppement.

TABLEAU 5. TABLEAU SYNTHTIQUE DUNE ANALYSE SWOT

Forces (strengths) Faiblesses (weaknesses)

- Bonne notorit et savoir-faire reconnu dans le domaine des produits LMC Dveloppement de nouvelles technologies Labellise entreprise innovante par Oso Situation financire stable Gamme de produits tendue et bonnes prestations de services Labellis ISO 9000 Entreprise taille humaine et faible turn-over Outil de production rcent Fortes comptences R&D Personnel mobile et matrise de langlais Partenariat avec Schneider Electric

1er pays dapprovisionnement bas cot pour lindustrie lectronique volution technologique importante Tremplin vers la Chine Politique industrielle locale centre sur linnovation Un programme dinfrastructures de 130 millionsdUSD sur 8 ans Liaisons ariennes rgulires Prparation dun accord-cadre de coopration conomique avec la Chine Grande flexibilit des entreprises locales Main-duvre qualifie

March loign : problmatique de la logistique et du contrle des fournisseurs Cadre juridique complexe Quelques problmes de corruption Manque de transparence et de rigueur dans les marchs publics Forte concurrence de la Chine vers laquelle se dlocalisent certaines units de productionmais aussi des bureaux dtudes Secteur bancaire peu comptitif Partenariats locaux difficiles fidliser Ncessite de faire appel un agent intermdiaire sur place

Opportunits (opportunities) Menaces (threats)

Manque de connaissance du march tawanais Pas dexprience sur les marchs asiatiques Manque de comptences en achats internationaux Manque daudace et de curiosit du personnelen poste qui a tendance sasseoir sur ses lauriers Pas de notorit internationale Peu de matrise des techniques du commerceinternational Pas de partenaire logistique

En fonction de cette analyse, les facteurs cls desuccs (FCS) pour le projet dachats internationaux Tawan pour LMC seront : recruter un responsable achats internationauxayant une exprience des marchs asiatiques ; dvelopper une relation avec un agent local quiservira dintermdiaire et de relais sur place avecles fournisseurs ;

Internet ! la fois rve et cauchemar pour les entre-prises qui passent un temps fou vrifier lactualisa-tion des informations reues. Une mine dor pour lesacheteurs qui grce au dveloppement des NTIC ont leur porte toutes les places de marchs internatio-nales et les forums dacheteurs (voir Webographie la fin de ce chapitre, et tape 2).Une solution pour lentreprise afin doptimiser lensemble de ces sources : nommer un responsable webographie et crer un annuaire Internet parrubriques qui sera mis jour tous les trimestres, demanire ce que lentreprise ait toujours accs desinformations actuelles et fiables, avec alertes web surles sujets sensibles et abonnements aux newslettersdes partenaires.

LE MOCI - N 1957 - 20 fvrier 2014 17

7/ Optimiser lutilisation des sources dinformationQuestion cl n 7 : o trouver linformation ?

Nous lavons dit en introduction, acheteur ou vendeur,les rgles de savoir-tre international sont les mmes,nulle position de force en tant quacheteur internatio-nal. Nous ne sommes pas les rois du monde, loin senfaut

Les qualits essentielles pour russir dans ce mtier :coute, empathie, humilit, patience allies un bonsens de la ngociation et une grande force deconviction pas facile comme mariage. Ajoutez celaque lacheteur international doit pouvoir matriser les-sentiel des rgles de commerce international et vouscomprendrez pourquoi ils sont si difficiles recru-teret si bien pays !

Une solution pour se faire une premire expriencedans le pays : utiliser les missions collectives sur des

8/ Structurer sa prospection en intgrant les pratiques interculturellesQuestion cl n 8 : comment russir mes ngociations dachat ?

- REPRE -LES RUBRIQUES DUN BON ANNUAIRE

Places de marchs tudes marketing et sectorielles Organismes publics et de soutien Informations juridiques Banques et assurances Logistique et douanes Salons Etc.

ventuellement utiliser les ressources logistiquesde Schneider Electric en termes de logistique et destockage, ou encore dhbergement pour le volon-tariat international en entreprise (VIE) et/ou lagent.

Mais comment LMC a-t-elle fait pour recueillir cesinformations ?

salons internationaux ou des rencontres acheteursorganises par Ubifrance, les chambres de commerceou autres organismes de soutien au dveloppementinternational des entreprises tels que les conseilsrgionaux.

Vous serez encadr par des experts pays ; pour unbudget plus que raisonnable, on vous aidera rdi-ger votre cahier des charges et vous serez mis en rela-tion avec des fournisseurs potentiels tout en ayant lapossibilit dchanger avec dautres entrepreneursavec lesquels vous pourrez peut-tre crer une syner-gie. Pourquoi sen priver, dautant que si les aides audveloppement export des entreprises sont encoreprsentes en France, ne rvez pas, on ne vous aiderapas financirement pour dvelopper vos importations,dficit de la balance commerciale oblige !

TAPE 1 / La stratgie

18 LE MOCI - N 1957 - 20 fvrier 2014

Le Comit dExpansion Economique du Val dOise(CEEVO), dans le cadre de sa coopration avecltat de lArizona (USA), propose aux entreprisesintresses de participer une mission collective loccasion du salon international aronautique etarospatial MRO (Maintenance Repair Operation)qui se droulera Phoenix en Arizona du 6 au 11avril 2014, afin dorganiser des rencontres daffairesavec les principaux fournisseurs et sous-traitantsaronautiques du monde entier.Forfait comprenant la participation au salon pendantles 3 jours dexposition, lorganisation garantie desix rendez-vous daffaires cibls, de rencontres avec

les acteurs conomiques du secteur aronautiquede ltat dArizona et de visites dentreprises, avecaccompagnement quotidien par lquipe organisa-trice de la mission.

Prix : 850 HT par participant (plusieurs optionspossibles).Tarifs prfrentiels dhbergements sur demande.http://www.usa-key2success.com/MROChef de dlgation Ile de France :

Ceevo (Comit dexpansion conomique du Val-dOise) www.ceevo95.frContact : y.gitton@ceevo95.fr

Exemple de cot dune participation une opration collective : le salon MRO Phoenix 2014

Quant au syndrome interculturel, ne le sous-estimezpas. Ce nest pas aux autres de sadapter aux us etcoutumes franais mais bel et bien vous de manierles pratiques locales avec prudence et dextrit !

Exemple : un Chinois ne vous dira jamais non, il

CHECK-LIST DES QUESTIONS SE POSER AVANT DENVISAGER UN PREMIER CONTACTAVEC UN FOURNISSEUR TRANGER

Quels sont les horaires de travail, de djeuner, quels sont les rituels respecter, quelles sont les rglesde ponctualit ? Quels sont les jours fris, les jours et heures viter pour proposer des rendez-vous ? Quels sont les us et coutumes locaux en matire de salutations, dchange de cartes de visite, decadeaux ? Quels sont les vtements et les couleurs proscrire ? Comment puis-je prodiguer de lintrt mon interlocuteur, quest-ce qui va lintresser, le sduire ? Comment sont rgles les ngociations, combien de rendez-vous faudra-t-il avant darriver un accord,qui seront les dcisionnaires, dans quelle langue aura lieu la ngociation ? Quel degr de confiance vais-je pouvoir accorder ? Quelles sont les informations connatre sur le pays, la culture, la gastronomie, les ftes nationales, la poli-tique ? Quels sont les sujets tabous ne pas aborder ? Comment grer les relations personnelles ? Etc.

vous enverra des signaux que vous devrez dcryp-ter (changement dinterlocuteur par exemple). Ilsera en adaptation permanente, mais ne fera pasforcment de proposition dinnovation. En outre, ilne fera que ce pour quoi il a un intrt (Voirtape 9.)

LE MOCI - N 1957 - 20 fvrier 2014 19

En fonction de vos objectifs, vous allez dterminer leprofil idal de vos fournisseurs par rapport vosattentes sur leurs performances moyen terme.

Au niveau commercial Notorit et rang de lentreprise sur son march Label qualit, homologation Vitrine : Internet, communication Cohrence des produits par rapport votre propregamme Niveau de prix pratiqu, conditions de vente (Inco-terms, partenaires logistiques) Clients actuels (marques, produits) Comptences et exprience du personnel

Au niveau technique Qualit des produits Souplesse de loutil de production Capacit dinnovation Stocks et dlais de fabrication

9/ Utiliser les outils marketing daide la dcisionQuestion cl n 9 : comment slectionner le bon fournisseur ?

Respect des dlais Exprience du service aprs-vente, ractivit Conditions de garantie et dintervention

Au niveau des ressources Indpendance ou appartenance un groupe Rpartition de lactionnariat Type de management, organigramme, niveaux dedcision Stabilit financire de lentreprise Solvabilit ou incidents de paiementTravaille-t-il dj avec des entreprises trangres(langues) Matrise de lexport

Vous avez rencontr plusieurs fournisseurs et ne savezpas avec exactitude quel sera le meilleur partenairepour votre projet ? Faites-vous aider par les outils mar-keting daide la dcision, construisez votre proprematrice en fonction de vos critres de choix.

La socit LMC fabrique des meubles et souhaite importerdes cuirs de Chine. Les fournisseurs potentiels sont nom-breux et elle nest pas certaine de pouvoir faire le bon choix.

Elle a donc list un certain nombre de critres quelle a valo-riss selon limportance laide de coefficients de pondrationafin de pouvoir attribuer une note chaque fournisseur.

La matrice de slection des fournisseurs de lentreprise LMCfait largement apparatre le fournisseur 3 comme tant le meil-

leur partenaire potentiel. LMC peut donc entamer les ngo-ciations (voir tape 4).

Exemple dutilisation des outils du marketing

TABLEAU 6. UTILISATION DES CRITRES DVALUATION DES FOURNISSEURS

Critre Pond . Fourn1 Note Fourn2 Note Fourn3 Note

Solidit financire 2 3 6 2 4 4 8

Notorit 3 4 12 2 6 4 12

Clientle 2 3 6 2 4 4 8

Flexibilit 3 1 3 4 12 5 15

Langues de travail 1 2 2 1 1 3 3

Conditions dachats 2 2 4 4 8 3 6

Exprience de lexport 2 4 8 2 4 4 8

Matrise de la logistique 2 4 8 2 4 4 8

Qualit 3 4 12 3 9 5 15

Conditions de garantie 3 2 6 3 9 3 9

67 61 92

TAPE 1 / La stratgie

20 LE MOCI - N 1957 - 20 fvrier 2014

10/ Rdiger un cahier des charges en intgrant les lments logistiquesQuestion cl n 10 : comment rdiger un cahier des charges ?

Le cahier des charges devra tre rdig avec soin.Plus il sera dtaill, moins il y aura de risque de litigepar la suite. Lacheteur sait exactement ce quil va ache-ter ou faire produire, lui de montrer son expertise travers ce document qui servira galement de basede travail aux reprsentants des organismes decontrle (voir tape 6).

Attention galement laspect douanier qui pourrainfluencer les critres de votre cahier des charges. La

- REPRE -

LES PRINCIPALES RUBRIQUES DUN CAHIER DES CHARGES Caractristiques dtailles du produit ou de lapice produire (taille, matire, dimensions pr-cises, paisseur, coloris, texture, composants, pro-venance) Rglementations applicables et certification(marquage CE, normes particulires) Dlais de fabrication Quantits souhaites et cadence des livraisons Conditions de livraison (Incoterms) Objectifs de prix et conditions de rglement chantillons

LE CONSEIL DE CAROLE`Restez vigilant sur la qualit des livraisons etne baissez pas la garde sur les inspectionsavant expdition. Certains fournisseurs sontexperts dans lamoindrissement de la qualit aufur et mesure des livraisons : exemple sur lesplaques de fonderie cites plus haut :dpaisseur de 5 mm, amincies successivement 4 mm puis 3,5 mm avant que lentrepriseimportatrice ne dcouvre le stratagme de sonfournisseur chinois

matrise et lutilisation du rgime douanier le mieuxadapt sera un des facteurs cls de la russite de votreprojet dachats linternational (voir tapes 3 et 8).

A noter que le formalisme et la rigueur de nos ache-teurs ne sont pas toujours rcompenss Lors dunerecherche de sous-traitant en Chine pour faire raliserdes pices de fonderie, un entrepreneur mexpliquaitque le cahier des charges crit et pourtant traduit enchinois navait jamais t ouvert par lentreprise chi-noise, mais que tous les schmas de fabricationavaient t raliss la craie sur le sol !

Dans un contexte caractris par lexistence de tr-soreries de plus en plus tendues, la tendance vadans le sens de la mise en place de solutions int-gres qui permettent de financer lensemble du cycledexploitation de lentreprise et non plus seulementla Supply Chain. Au financement classique du pro-cessus dimportation (achat, transport, transforma-tion et stockage) peut sajouter celui du processusde commercialisation du produit fini qui va jusqulencaissement de la crance, en France ou ltran-ger. Les deux volets sont intgrs dans une solutionunique qui permet, par exemple, grce laffactu-rage ou la mobilisation de crances de rembourserle financement concd limport (L/C, garanties,

etc.). Cette option prsente un avantage majeur pourlentreprise : outre la simplification des procdurescomptables, celle-ci nest pas oblige de puiserdans sa trsorerie pour faire face une quelconquechance. Le banquier apporte son rseau interna-tional, son savoir-faire financier et sa capacit ras-sembler les outils existants pour proposer unerponse sur-mesure adapte aux besoins et lasituation de lentreprise. Le financement de len-semble du cycle dexploitation permet de simplifier etde fluidifier le circuit physique de la marchandisetout en scurisant les flux financiers. Le chef den-treprise peut alors se concentrer sur lessentiel :gagner de nouveaux contrats.

Avis dexpert HSBC

UNE SOLUTION DAVENIR : FINANCER LA TOTALIT DU CYCLE DEXPLOITATION

LE MOCI - N 1957 - 20 fvrier 2014 21

Les cahiers des charges ayant t remis vos meilleursfournisseurs potentiels, lheure est venue danalyser leurspropositions. L encore, mieux vaut tre rigoureux afin

dviter toute mauvaise surprise Prenons lexemplede notre importateur de pices de fonderie. Nous entirons un tableau danalyse (tableau 7 ci-dessous).

11/ Calculer un cot de revient import prvisionnel

Question cl n 11 : comment calculer mon cot dachat final ?

Attention ! Certains transitaires souvent imposs parles fournisseurs sont experts pour ajouter votre fac-ture des taxes additionnelles non prvues au dpart.Citons pour un conteneur 20 en provenance de Shan-ghai, un total porte porte de 5 400 USD au lieu de 4800 USD budgts par lacheteur Mieux vaut doncbien se renseigner au dpart (voir tapes 5 et 7).Nul besoin de vous recommander de choisir lInco-term avec discernement. Vous importez du matrielsensible : mieux vaut matriser les risques. Le fournis-seur veut vous obliger utiliser sa compagnie maritime

TABLEAU 7 - ANALYSE DES OFFRES

Fourn. 1 Fourn. 2 Fourn. 3

Quantit 10 000 picesPrix de vente unitaire sortie dusine

Montant brut des achats

Frais demballageFrais de chargement ou dempotage en usineFrais de pracheminementFrais de douane exportFrais de mise bordFrais de transport maritimeTaxes et surchargesFrais dassuranceFrais de dchargement au port darriveFrais de post-acheminementFrais de dchargement larriveFrais de douane importDroits et taxes

Achats rendus

Conditions de paiementDlai de livraisonFrais de couverture en devisesFrais de stockage annuels Stock tamponFrais doutillageFrais de mise en production

Cot total

Prix unitaire rendu (en euros)

LE CONSEIL DE CAROLE`Ne partez jamais en ngociation avec des ides prconues sur lamatrise du transport, lIncoterm est bel et bien un lment dengociation du contrat quil faut manier avec dextrit etprcaution !

nationale car il a des intrts non avouables : ne lem-pchez pas de faire vivre son entreprise, mais faites-luiassumer les risques !

TAPE 1 / La stratgie

22 LE MOCI - N 1957 - 20 fvrier 2014

Tout projet de dveloppement, mme le mieux pr-par et le plus savamment men, pourra tre vou lchec si des procdures rgulires de contrle etdvaluation du bien-fond de la dmarche ne sontpas mises en place. Le business plan qui avait tralis en amont devra tre contrl et ajust au fur et mesure de la phase de ralisation (voir tableau 8).

12/ Contrler ses actions grce des outilsde pilotage oprationnels

Question cl n 12 : quels outils de pilotage mettre en place ?

TABLEAU 8 - EXEMPLE DOUTIL DE CHIFFRAGE ET DE SUIVI DES BUDGETS ACHATS

Nature des frais Prvus Raliss

Recherche de fichierstudes de marchDplacementsInterprtesTraductionsIntermdiairesHomologationsInvestissementsMatrielsOutillagesLogistiqueFormationDouanesAssemblage produitsContrle qualitAssurancesGaranties financiresStockageTrsorerieSalaires et chargesCots de fonctionnement

Cot global

- REPRE -EXEMPLE DE LISTE DE CRITRESDVALUATION

Respect du cahier des charges Cots unitaires Qualit de la production Respect des dlais Respect des conditions de livraison Efficacit de la logistique Qualit du relationnel Transparence et remonte dinformation Connaissance du secteur et des concurrentslocaux Proactivit, force de proposition Qualit de lorganisation interne Traitement des litiges Mise en place dun stock local Expertise

Le choix des fournisseurs tant llment cl de la rus-site dun processus dachat linternational, ceux-cidevront tre valus rgulirement afin de vrifier la per-tinence des choix sur la base des questions suivantes : Quel est lobjectif de lvaluation ? A quelle frquence le faire ? Comment valuer ? Sur quels critres ?Objectifs de lvaluation : valuer pour faire voluer Bilan des ralisations Mesurer la qualit relationnelle Mesurer les performances

TABLEAU 9 - EXEMPLE DE RSULTATS DUNE VALUATION FOURNISSEUR

Critres Fournisseur 1 Objectifs

damlioration

Cot dachat 4/5 4/5Respect du cahier 3/5 4/5des chargesQualit 4/5 4,5/5Organisation 2/5 3/5logistiqueRespect des dlais 4/5 4,5/5Relationnel 5/5 5/5

Total 22/40 25/40 soit 11/20 soit 12,5/20

Mesurer les carts Mesurer les points forts et les points faiblesFrquence Au moins ou fois par anComment ? crit, formalis, partag et rdig ensemble, ou sim-ple constat verbal en fonction de linterculturel dupays, de lentreprise ou mme de linterlocuteurL encore, les matrices marketing peuvent vous appor-ter une aide prcieuse dans la visualisation des per-formances de vos fournisseurs (voir tableau 9).

LE MOCI - N 1957 - 20 fvrier 2014 23

LE CONSEIL DE CAROLE`Ne vous mprenez pas, limport comme lexport, le meilleuroutil de contrle restera votre prsence sur place, cest--dire lafrquence et la qualit de vos visites chez vos partenaires.Nhsitez pas vous faire reprsenter par un intermdiaire local de confiance si vous navez pas les moyens dtre physiquementprsent plus souvent. Mme lre de nos outils rvolutionnairesde communication, rien ne remplace encore une rencontre enface face !

CHECK-LIST DES 12 QUESTIONS CLS

Question cl n 1 : quelle est la finalit de len-treprise ? Question cl n 2 : quels sont les risques ? Question cl n 3 : par o commencer ? Question cl n 4 : quelles sont mes ressources ? Question cl n 5 : comment structurer le ser-vice achats international ? Question cl n 6 : quels seront les facteurscls de succs ? Question cl n 7 : o trouver linformation ? Question cl n 8 : comment russir mes ngo-ciations dachats ? Question cl n 9 : comment slectionner lebon fournisseur ? Question cl n 10 : comment rdiger un cahierdes charges ? Question cl n 11 : comment calculer moncot dachat final ? Question cl n 12 : quels outils de pilotagemettre en place ?

Effet miroir oblige, le secret dune collaboration russiersidant dans la satisfaction des deux parties, nhsitezpas vous faire galement valuer par vos fournis-seurs, ce qui permettra peut-tre de rvler des ran-curs non exprimes qui pourraient nuire la qualitdu partenariat et la fidlit de votre fournisseur !

Questionnez-vous et questionnez-le tes-vous suffisamment lcoute de vos fournis-seurs ? tes-vous clair dans vos directives ? Ntes-vous pas trop exigeant dans vos demandes ? Respectez-vous les codes interculturels ? Visitez-vous suffisamment souvent vos fournisseurs ? Respectez-vous vos engagements, vos conditionsde rglements ? Etc.Vous lavez compris, le secret dachats russis lin-ternational rside dans la prparation, lanticipation,le choix des fournisseurs et des intermdiaires, larigueur dans le suivi et le contrle des actions, toutcela au sein dune organisation interne fdre et bienorganise alliant comptence et motivation. Pas facileme direz-vous ? Certes, mais quel challenge !

En vous posant ces douze questions, vous listerezrapidement les forces et les faiblesses de votre entre-prise pour importer. Ces questions constitueront lesfondamentaux, sachant que bien dautres subtilitsrestent dcouvrir dans les tapes suivantes.Quoi quil en soit, ne cdez pas la prcipitation paropportunit, prfrez un projet mrement rflchi quireste souvent gage de russite.Bonne route linternational !

Ouvrages Le management interculturel, Chevrier Sylvie, Editions Que sais-je, juin 2013. Management interculturel, 2e dition, Meier Olivier, Editions Dunod, janvier 2013. Management des achats et de la supply chain, Sauvage Thierry, ditions Vuibert avril 2012. Importer, M. Nguyen-The, 4e dition, Editions dOrganisation, mars 2011.

Sites Internet

www.lemoci.com : sur son site Internet, Le Moci fournit uneliste de sites de rfrence sectoriels par pays et par secteur.Il propose galement ses enqutes et dossiers sur le sujethttp://laborsta.ilo.org : base de donnes sur les statis-tiques du travail dans le mondewww.alibaba.com : place de march sectoriellewww.asianproducts.com : place de march Asie

www.asiansourcing.co.uk : place de march Asiewww.barakkuda.com : moteur de recherche par produits etfournisseurs dans le mondewww.business-in-asia.com : informations culturelles surles pays dAsiewww.executiveplanet.com : pratique des affaires linter-nationalwww.globalsources.com : place de march sectoriellewww.indexmundi.com : statistiques import/exportwww.intercultures.ca : site canadien sur linterculturelwww.procurasia.com : place de march Asiewww.wayp.com : pages jaunes et blanches dans le mondewww.worldbiz.com : mthodes de ngociation dans 80 payswww.worldindustrialreporter.com : place de march sectoriellewww.sourcingparts.com : place de march sectoriellewww.superpages.com : pages jaunes tats-Unis

O trouver de linfo et du conseil

TAPE 2 / Les fondamentaux du sourcing

tape 2Les fondamentauxdu sourcing

24 LE MOCI - N 1957 - 20 fvrier 2014

1/ Les points de dpart dune dmarche de sourcing

Dans cette tape, nous nous attacherons rsoudrela problmatique suivante : par rapport un besoin identifi dans notre entreprise

- REPRE -UNE DFINITION DU SOURCING

Comment peut-on dfinir le sourcing ? En fait, il y a gnralement deux sens dans lespritdu public : le premier est celui utilis par le dpartementdes ressources humaines et qui consiste recher-cher et identifier les candidats dont le profil cor-respond aux critres du recruteur et donc duposte propos ;

lautre sens du mot sourcing est celui le pluscommunment admis, tout au moins dans lemonde des affaires, savoir la recherche de pro-duits ou de services dans le processus du Dpar-tement Achats des entreprises. En gnral, cetterecherche seffectue le plus souvent dans despays qualifis de low cost .

Par Pierre Charmillon

CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS Dfinir votre besoin avec prcision en rdigeant un cahier des charges Slectionner le pays de sourcing dit pays cible Identifier les fournisseurs potentiels dans le pays cible Qualifier le fournisseur rpondant au mieux vos besoins par la comparaison entre vos critres dechoix c'est--dire votre cahier des charges et son offre Sous-traiter la dmarche si besoin des socits spcialises

Le mot sourcing provient du verbe anglais tosource avec une notion dorigine ; le mot franais source renforce cette notion dorigine. Cest ladmarche de sourcing produit dans un cadre profes-sionnel qui nous intresse ici. Dans ce cas, il se posetout dabord la question de la bonne dfinition dubesoin de lentreprise avec des critres pertinents etprcis ainsi que la recherche des pays qui potentielle-ment pourraient fournir les produits/services souhaits.Une fois le pays slectionn, il faut se mettre en qutede trouver le fournisseur le plus performant ou du moinsle plus adapt la demande. Puis vient le stade de sonvaluation et du choix dfinitif de votre futur partenaire.Pourquoi faire du sourcing international ? Voici ci-dessous quelques rponses gnralement admises : Trouver de nouveaux fournisseurs linternational. largir notre panel de fournisseurs pour desproduits stratgiques. Par exemple pour des pro-duits dont la fourniture sur notre march local devientrare ou pour laquelle notre fournisseur est en position

et la recherche de fournisseur tranger, commentpouvons-nous dterminer le pays ainsi que le fournis-seur idal qui y rpondront.

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2/ Le choix du pays pour un sourcing donn

2.1 Critres de choix du pays source

de quasi-monopole alors quils sont indispensables la bonne marche de notre socit : ce phnomnede rarfaction de loffre sest dailleurs acclrdepuis quelques annes en Europe. La croissancetant plus forte dans les pays dits mergents enparticulier en Chine, les grands groupes producteurs,par exemple en produits chimiques, dlaissent deplus en plus le march europen et investissent mas-sivement en dehors de lEurope crant ainsi unepnurie pour leurs clients domestiques. Se procurer des matires premires innovantes

et non encore commercialises dans son propre pays.Ceci vous permettra, soit de prendre de lavance parrapport vos concurrents, soit de contrer des impor-

tations de concurrents sur votre march domestique. Faire baisser les prix de vos achats de manire

significative, soit pour prserver vos marges, soit pourles amliorer ce qui vous permettra dinvestir dansdautres marchs / segments dactivit. Avoir accs de nouvelles technologies de fabri-

cation par lachat de brevets et par le biais de contratde licence (achat de savoir-faire et fabrication locale). Utiliser une production locale afin davoir accs des cots de main-duvre moins importants vousvitant un investissement productif dans votre pays. Amliorer la qualit de vos produits grce desfabrications de meilleur standard que vos fournisseursdomestiques.

Nous supposons, comme il vous a t recommand dansltape 1, que vous avez, au pralable, correctement dfinien interne votre besoin dun produit en termes de : caractristiques techniques ; quantit (mensuelle, trimestrielle, annuelle voire plu-riannuelle) ; niveau de prix atteindre ; dlai et frquence dapprovisionnement ; niveau de qualit souhait (normes, etc.).

Il vous faut maintenant trouver dans quel pays vous devezeffectuer la recherche de fournisseur. En effet, vous nepouvez faire une recherche tous azimuts car cela seraitfastidieux et consommateur de temps et dnergie. Il fautdonc cibler un ou deux pays pour trouver le bon four-nisseur. Pour dterminer les pays (cibles) de sourcing, ladmarche est analogue celle utilise dans la dmarcheexport concernant le choix de pays : il faut trouver lescritres indispensables ce choix.

Ces critres peuvent tre regroups en trois catgo-ries : laccessibilit, le potentiel, la scurit.Laccessibilit

a/ Facteurs physiques Distance du pays source : plus la distance est

importante et plus le cot de transport ainsi que lesdlais dacheminement seront importants. Dans unedmarche de classification des pays potentiels, vouspouvez ce niveau, calculer par exemple le cot dunconteneur complet depuis un des principaux ports du

Quatre ans et demi aprs le lancement du programme de lalibralisation du Renminbi (RMB) engag par les autoritschinoises, nous constatons un rel changement dans les op-rations commerciales entre nos clients et leurs contrepartieschinoises. De plus en plus dimportateurs basculent de lEURou de lUSD au RMB pour rgler leurs fournisseurs chinois carles avantages sont multiples. Dabord, les fournisseurs sontlibrs des dmarches administratives ncessaires pour lob-tention dune couverture de risque de change (souvent pluscontraignante et plus coteuse en Chine continentale !). Lesngociations ralises jusquici ont permis aux importateurs debnficier de rductions de prix pouvant aller jusqu 5 %, lamoyenne tant de 3 %. Enfin, la facturation en RMB a poureffet de renforcer la relation commerciale de lacheteur avec

ses fournisseurs et permet daccder une base dexporta-teurs chinois plus importante. Lusage du RMB est facilit parlattitude des autorits chinoises. La publication de la Circu-laire 168 en juillet dernier par la banque centrale chinoise adavantage simplifi la procdure de rglements internationauxen RMB pour les entreprises chinoises, par rapport lEUR oulUSD. De plus, ce texte a ouvert la possibilit de raliser,dans toutes les provinces chinoises, des prts intra-groupetransfrontires libells en RMB entre la filiale chinoise et lessocits dun mme groupe bases ltranger. Le cheminde la libralisation du RMB ne sarrtera pas l. En effet, lesautorits chinoises ont prvu de faire du RMB une monnaieglobale de rglement, dinvestissement et de rserve dici2018.

Avis dexpert HSBC

LES AUTORITS CHINOISES CONTINUENT FACILITER LUSAGE DU RMB DANS LES TRANSACTIONS INTERNATIONALES.

TAPE 2 / Les fondamentaux du sourcing

pays du sourcing ainsi que le dlai de mer entre ceport et un port franais ou europen de destination. Le climat : un climat tempr favorisera des livrai-sons rgulires et laccs aux fournisseurs potentiels.Un pays inaccessible plusieurs mois de lanne dufait des conditions climatiques est viter moinsdavoir la possibilit dun accs alternatif. Les infrastructures de transport : laccs cer-taines sources peut tre difficile du fait des infrastruc-tures routires, ferroviaires ou ariennes en mauvaistat qui peuvent retarder larrive des commandes dansles ports de chargement. De mme lencombrementportuaire est prendre en compte. Il faut noter que lespays mergents ont souvent des problmes dinfra-structures, leur dveloppement tant trop rapide et lesinvestissements ne suivant pas ce dveloppement. titre dexemple, le Brsil investit actuellement lourde-ment en la matire pour prparer la Coupe du Mondede football de 2014 et les Jeux Olympiques de 2016.

b/ Facteurs conomiques et politiques Devises : la parit entre la monnaie du pays de pro-duction et leuro peut poser problme et ce pour desraisons videntes de cot. Avoir des fournisseurs euro-pens pour une socit comme Airbus et vendre endollars amricains est une problmatique rcurrente.Diverses solutions existent, qui sont voques ltape 4. Stabilit des rgimes : cette notion a toute sonimportance. Nous venons de nous en rendre compteavec le rcent Printemps arabe , avec les pertur-bations que les troubles socio-politiques ont entra-nes sur certains flux daffaires, en particulier avec lesfournisseurs industriels en Tunisie ou en Egypte avecles fournitures dhydrocarbures.

c/ Obstacles tarifaires Droits de douane : ce point est trait de faonexhaustive dans ltape 3 de ce guide mais ce stadedu choix du pays de sourcing, il faut intgrer les droitsde douane inhrents aux produits imports ainsi quetout autre droit, taxes voire frais dhomologation etcertifications ncessaires. Une premire recherchepeut tre faite sur le site des Douanes franaises.

d/ Obstacles non tarifaires ce stade il faut vrifier les rglementations particu-lires mais indispensables (documentations,licences) pour les produits en provenance des paystrangers. Ceci vous permettra de classer les paysen fonction de la difficult dobtention de ces docu-ments.

e/ Facteurs sociaux culturelsNous reparlerons de linterculturalit lorsque nousaborderons la partie ngociation (tape 9), mais ilapparat dores et dj vident dadmettre que, sil ny

a pas de barrires linguistiques, les changes sentrouveront dautant plus facilits et la relation pourradmarrer voire perdurer. Do lide de sourcing dans les pays dAfrique du Nord.

Le potentiel

a/ Donnes conomiquesIl est intressant davoir un nombre limit dindicateursconomiques qui nous permettent de vrifier le dyna-misme du pays, en particulier sa balance commer-ciale, ou encore le ratio exportations/PIB pour appr-cier sa capacit dexportation, facteur favorable notrerecherche.La politique conomique devra tre tudie dans lemme but : le pays est-il un pays ouvert aux investis-sements directs trangers (IDE), investissements pro-ductifs qui pourraient devenir des sources pour nousou, au contraire, ces IDE sont-ils uniquement l poursatisfaire la demande locale ?

b/ Dimension du march des produits recherchsDans votre secteur dactivit, il faut recenser loutilindustriel du pays : quels sont les secteurs principauxou porteurs de lactivit conomique du pays : textile,machines-outils, composants informatiques, servicesDans la mesure du possible, il faut aussi chercher savoir (par divers moyens) si vos principaux concur-rents sapprovisionnent dj dans les pays pr-cibls.Ces informations orienteront votre recherche et consti-tuent un lment important car vous identifierez ainsile savoir-faire industriel spcifique au pays.

La scurit

Lapprciation des risques pays est constitue desanalyses de divers facteurs tels que ceux pris encompte par des assureurs-crdits comme Coface,Euler Hermes ou Credendo (anciennement Ducroire), savoir, par exemple : vulnrabilit de la conjoncture ; risque de crise de liquidit devise ; surendettement extrieur ; fragilit du secteur bancaire ; fragilit politique ; comportement de paiements des entreprises.

titre dexemple, les notes attribues par Coface vontde A1 D, du moins risqu au plus risqu, et cellesattribues par Credendo, de 1 7. partir de ces cri-tres il faut raliser une matrice de dcision, avec ousans pondration de critres, qui nous permettra dechoisir le ou les pays les plus adapts notrerecherche.

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EXEMPLE DUNE MATRICE DE CHOIX PAYS

Pays A Pays B Pays C

Critres Pondration Notes Notes Notes Notes Notes Notes(coeff. de 1 5) de 1 7 pondres de 1 7 pondres de 1 7 pondres

Facteurs physiques 1 4 4 3 3 6 6

Distance 3 3 9 2 6 7 21

Climat 3 5 15 5 15 5 15

Infrastructures 3 7 21 6 18 4 12

Droits de douane 2 3 6 7 14 3 6

Obstacles non tarifaires 1 2 2 4 4 6 6

Facteurs socio-culturels 2 4 8 3 6 4 8

Donnes conomiques 4 5 20 1 4 3 12

Dimensions du march 2 6 12 2 4 5 10

Scurit 3 1 3 3 9 4 12

Score total 100 83 108

2.2. Les sources dinformation

Grce Internet, vous trouverez aisment une sommedinformations importantes sur les produits recher-chs. Nous vous recommandons de ne pas vous contenterde cette source , mais dlargir aussi votrerecherche au moyen dannuaires professionnelscomme le Kompass (www.kompass.com) ou Euro-pages (www.europages.com).Les salons internationaux constituent galement dessources dinformations non ngligeables. Rendez-voussur des salons tels le Midest Paris, o vous trouve-rez des fournisseurs potentiels de divers pays tels quela Chine, la Roumanie ou encore les pays du Maghreb.Pour cette recherche, consultez le site www.event-seye.com (dont Le Moci est partenaire) qui compiletous les salons dans le monde et sur lequel vous pou-vez chercher par type de production. De mme, lenumro spcial du Moci Foires et salonsFrance/monde rpertorie les participations collec-tives franaises, et les agendas du Moci sur Internet(www.lemoci.com) et dans son magazine signalentles rencontres dacheteurs. En ce qui concerne les critres de scurit, reportez-vous au site de Coface ou Credendo, qui sont gra-tuits : www.coface.fr ou www.credimundi.frPour les donnes relatives au potentiel des pays, cesmmes sites vous fourniront des informations de base.Mais noubliez pas les organismes internationaux telsque le Fonds montaire international (FMI,www.imf.org) ou lOrganisation mondiale du com-merce (OMC, www.wto.org).Une autre possibilit consiste vous rapprocher desservices commerciaux des pays selectionns Paris.

Ces services pourront vous fournir des informationssur les productions de leur pays car une de leurs mis-sions est den faire la promotion en France.Pour les produits, vous pourrez aussi rechercher lesstatistiques douanires limportation en Europe ouen France via les statistiques des douanes franaiseset dterminer ainsi les principaux pays exportateursdonc producteurs pour vous. Cette approche seradautant plus pertinente que la nomenclature doua-nire de vos produits sera prcise. Ces statistiquespeuvent tre obtenues via le site officiel du ministrede lEconomie et des finances lekiosque.finance(http://lekiosque.finances.gouv.fr).

LE CONSEIL DE PIERRE`Pourquoi ne pas utiliser galement, au cours de votre tude, lesorganismes normalement destins aider les exportateursfranais et bass ltranger et dont les principaux sontUbifrance (www.ubifrance.fr) avec leur redploiement ltrangerdans les principaux pays ainsi que les Missions conomiquesdevenus Services Economiques dans les pays moins importants.En ce qui concerne les autres rseaux ltranger, nousnommerons les chambres de commerce et dindustrie franaises ltranger (CCIFE, www.uccife.org) et le rseau priv desOprateurs spcialiss du commerce international regroups danslOSCI et comprenant des socits de trading et daccompagnement linternational (www.osci.fr).De mme des informations sur le pays, voire la connaissance dessocits locales, fournisseurs potentiels, peuvent tre obtenuespar le biais des conseillers du commerce extrieur de la Francelocalises dans les pays pr-cibls (www.cnccef.org) qui sontrappelons-le des bnvoles.

TAPE 2 / Les fondamentaux du sourcing

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vous intresser aux places de march lectroniquesqui offrent ce qui est qualifi de-sourcing. Par ce biais,les entreprises ayant envoy leur cahier des chargesprcis ces plateformes Internet telles www.ali-baba.com sont mises en relation avec des fournis-seurs potentiels sur ces mmes plateformes.

Il existe plusieurs types de places de march : les places de march prives qui runissent plu-sieurs fournisseurs et fonctionnent comme des cen-trales dachats en ligne. La plupart dentre elles propo-sent des solutions de-procurement (commande enligne). Cela signifie que, outre le-sourcing, la partieadministrative du traitement de la commande jusquaupaiement est incluse dans les services proposs ; les places de march publiques, communes denombreuses entreprises, telles www.cc-hubwoo.com.Ces places de march sont considres comme hori-zontales , car communes plusieurs secteurs, et ellesnont en gnral quune seule fonction, comme lesachats, mais pour de nombreux secteurs ou produits ; les places de march sectorielles qui sontagences dune manire plus structure. Elles sontappeles verticales , car elles rpondent aux besoinsdun secteur. Exemples : www.texapro.com (pour lesmachines textiles) et www.mfg.com (offres industrielles).

faire une recherche via les sources dcrites au para-graphe prcdent ; utiliser les places de march ; passer par des intermdiaires.

3.1 Les places de march ct des sources dcrites plus haut, larrive desNTIC a grandement facilit la recherche de fournis-seurs. Dans ce sens, des moteurs de recherche telsque Google ou Lycos sont de bons moyens de trouverun fournisseur : ds que celui-ci est identifi, vouspouvez prendre directement contact avec lui via sonsite Internet. Les bases de donnes de fournisseursdaccs chinois ou europens vous donneront aussides informations trs intressantes. Pour une vue plusgnrale sur les approvisionnements, il vous faudra

3/ La recherche des fournisseurs locauxUne fois le pays de sourcing choisi, il vous faut trouverle ou les fournisseurs capables de vous offrir le meil-leur produit correspondant vos attentes. Nous vous proposons trois cls dentre :

- REPRE -QUELQUES BASES DE DONNES

Europennes

www.europages.fr ; www.tremnet.com ; www.kompass.com Amricaine

Brown & Wilson et son fameux Blackbook ofoutsourcing (considr comme une bible dusourcing) : www.brown-wilson.com/ Chinoises

www.alibaba.com ; www.madeinchina.com www.globalsources.comwww.taobao.com - www.asiesourcing.fr

Avant de signer un contrat avec un fournisseur tranger, lache-teur doit sassurer que celui-ci est en mesure de fournir leproduit demand, de respecter les dlais de livraison et dap-pliquer les normes internationales (travail des enfants, respectde lenvironnement, etc.). Do la ncessit de sinformer aupralable sur la notorit et la rputation de ce fournisseur.Lobjectif est de savoir si la socit est connue, si elle a eudes problmes de livraison, les clients avec lesquels elle tra-

vaille dj, etc. La tche nest pas facile, surtout si limportateurne connat pas le pays. Do lintrt dinterroger sur placedes sources dinformation, notamment dautres fournisseurs oudes spcialistes du secteur concern : on peut ainsi croiser lesinformations. La prsence de la banque de lacheteur dans lepays du fournisseur est un atout essentiel : la structure localepeut fournir des informations prcieuses ou orienter lentre-prise vers dautres sources

Avis dexpert HSBC

LE BANQUIER EST UNE SOURCE DINFORMATION EN MATIRE DE NOTORIT ET DE RPUTATION DUN EXPORTATEUR

Ne pas oublier bien sr les douanes des pays expor-tateurs pouvant vous intresser car elles indiquentnon seulement les exportations des produits qui vousintressent en quantit et en valeur, mais galement,

parfois, les noms des exportateurs, cest--dire de vosfournisseurs potentiels. ce stade, la connaissancede la langue du pays peut tre indispensable pour laconsultation des documents.

LE MOCI - N 1957 - 20 fvrier 2014 29

3.2. Les intermdiaires limportationIl se peut que vous ne vous sentiez pas en mesurede mettre en uvre vous-mme le sourcing pourde multiples raisons dordre personnel (manque dedisponibilit, crainte de sengager dans une dmarchepeu familire, etc.) ou encore lies au pays source dont laccs peut vous sembler difficile (barrire lin-guistique, pratiques commerciales diffrentes, etc.).Dans ce cas, une solution soffre vous : celle desous-traiter cette opration des intermdiaires sp-cialiss dans le domaine et qui pourront : rechercher les fournisseurs trangers les plus per-formants et ngocier les contrats de fournitures envotre nom ; valider et auditer de manire rgulire les fournis-seurs retenus ; organiser vos dplacements dans le pays du four-nisseur ; prendre en charge les oprations dimportationdepuis le dpart jusque dans vos stocks ; inspecter ou trouver lorganisme qui inspectera lesmarchandises avant expdition pour sassurer de laqualit.

Si tel est votre choix, de nombreuses possibilits sof-frent vous, mais vous trouverez entre autres, parmices intermdiaires : des agents commerciaux, voire des grossistes/importateurs, chargs de cette recherche et pays lacommission ; des socits daccompagnement linternational(SAI), qui vous feront bnficier de leur connaissancedu tissu manufacturier local et de leur expertise laconduite des ngociations pour trouver les fournis-seurs et ngocier pour vous ;

des socits de ngoce international qui peuventtre spcialises sur des secteurs particuliers ou surdes produits de type commodities : une socitanglaise comme Langley-Smith (www.langley-smith.co.uk) travaille ainsi avec plusieurs fabricantschinois de produits chimiques et offre une vastepalette de produits pour les industriels europens

Ces deux dernires catgories sont regroupes dans une association professionnelle, lOSCI(www.osci.fr).

LE CONSEIL DE PIERRE`Comment trouver ces intermdiaires ? Un des moyens peut tre de contacter lerseau France ddi lexport (par exempleles chambres de commerce et dindustriefranaises dans le pays cibl) ou le rseauUbifrance. Ils vous mettront en contact avecdes socits qui ont cette expertise.

En matire de rglements, les importateurs sontsouvent tents de privilgier le transfert au dtri-ment des instruments classiques notamment la let-tre de crdit (L/C). Ces entreprises se laissent gui-der uniquement par des considrations de cotalors que le choix du mode de rglement doit tenircompte aussi dautres paramtres pour assurer lafluidit de la Supply Chain. Le transfert ne met paslacheteur labri dun problme de liquidit ven-tuel dun fournisseur qui peut le contraindre sus-pendre la livraison dune commande. La L/C, bienque plus onreuse, a le mrite de scuriser lop-ration dimportation et de permettre le financement

du fournisseur qui peut en effet la mobiliser auprsde sa banque ds la confirmation de la commande.Laffacturage invers (reverse factoring ) est par-fois peru comme une alternative. Ce mcanisme,qui permet au fournisseur dobtenir un paiementanticip de ses factures, nintervient cependantquaprs la fabrication et lexpdition de la mar-chandise et constitue donc un mcanisme de finan-cement des seuls dlais de paiement. En dfinitive,il ny a pas de solution standard. Do limportancedu banquier dont la mission est de conseiller len-treprise et dapporter la solution la plus adapte sa situation.

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NE PAS CHOISIR LE MODE DE RGLEMENT UNIQUEMENT EN FONCTION DU COT

TAPE 2 / Les fondamentaux du sourcing

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LE CONSEIL DE PIERRE`Vous tes maintenant en mesure de faire le choix du fournisseur en prenant celui qui obtient le meilleur score. Pour autant, il peuttre judicieux de choisir non pas un, mais deuxfournisseurs dans un mme pays, sils existent.De mme, faire le choix de deux fournisseursdans deux pays diffrents distincts vouspermettra de rpartir les risques. Cest loptionchoisie par de grands groupes en Asie depuisde nombreuses annes.

4/ Lvaluation des fournisseurs

Une fois les fournisseurs potentiels identifis, il fautoprer un choix en fonction de diffrents critres quidoivent tre dfinis par lacheteur. Nous vous don-nons ci-aprs une liste non exhaustive de ces critres : lentreprise elle-mme : date de cration de len-treprise, effectif, chiffre daffaires, situation financire,filiales de vente et organisation commerciale, organi-gramme, actionnariat, etc. Ces lments vous per-mettront de bien comprendre le fonctionnement delentreprise et les circuits internes de dcision ;

sa position sur son march local (leader ou chal-lenger) et export (principaux marchs), son image demarque. Ceci vous permettra de juger de son srieuxet didentifier son cur de mtier et ainsi de voir sonadquation avec votre besoin ;

ses rfrences en matire de marchs dexpor-

tation. Elles vous indiqueront sa capacit livrer dansdes conomies contraintes proches des vtres enparticulier concernant les normes (voir tape 6) ;

ses concurrents, de potentiels fournisseurs pourvous ;

ses moyens de promotion et de communication

pour juger de son dynamisme ;

ses ressources et ses comptences en termes

de R&D. Ce point est essentiel. Votre fournisseurdevra tre en premier lieu capable de comprendrevotre besoin. Aussi, nhsitez pas vrifier ses moyensen termes de R&D notamment en ce qui concerne lematriel et la qualification des techniciens. Pensezaussi vrifier ses outils (PAO, EDI). Evaluez aussisa politique qualit et ses certifications ISO 9001indispensables pour vos productions. Soyez par ail-leurs particulirement vigilant concernant les usinesdont les inscriptions lumineuses sur les btiments van-tent la certification, mais dont la dmarche qualit nersiste pas au premier audit ;

ses moyens de production : capacit de produc-tion, obsolescence des matriels, conditions de travail,propret, modernisation de loutil, etc. De plus, tra-vailler avec un fournisseur qui a lexprience de fabri-cation de produits proches des vtres constituera unavantage non ngligeable pour votre choix ;

le dlai de fabrication, critre en lien direct avec lavrification prcdente, est un lment crucial puisquilfaudra, pour approcher le dlai rel, ajouter au dlai defabrication les temps de transport jusquau port, les

formalits export et le dlai de mer ainsi que ceux lis limportation dans votre pays ;

les emballages proposs. Par-dessus tout, vali-der la capacit du fournisseur vous fournir lembal-lage adquat afin que celui-ci soit totalement en ligneavec votre demande et le plus adapt votre usageou commercialisation future ;

ses fournisseurs. Mme si cela est parfois difficile savoir, il est primordial de connatre les fournisseursde votre fournisseur. Ceci vous permettra dappr-hender la chane dapprovisionnement et les pro-blmes qui peuvent vous impacter.

Enfin, btissez une matrice de choix avec les critres ci-dessus. Vous pondrerez ou non ceux-ci en fonction devos exigences. Votre choix est maintenant fait. vousde lassumer et de vrifier tout au long de lopration desourcing que votre choix sest rvl tre le bon.

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EXEMPLE DE MATRICE DEVALUATION DES FOURNISSEURS

Fournisseur A Fournisseur B Fournisseur C

Critres Pondration Notes Notes Notes Notes Notes Notes(coeff. de 1 3) de 1 7 pondres de 1 7 pondres de 1 7 pondres

LEntreprise

Date de cration 1 2 2 3 3 5 5

Effectif 2 3 6 2 4 4 8

Chiffre dAffaires 3 4 12 5 15 3 9

Professionnalisme /contacts 3 6 18 6 18 7 21

Position sur le march 3 2 6 7 21 6 18

Nombre de pays dexportation 2 3 6 4 8 5 10

Notorit 1 4 4 3 3 4 4

Image de marque 3 1 3 1 3 5 15

Moyens de promotion 1 5 5 2 2 2 2

R+D

Ressources R+D 3 6 18 3 9 1 3

Effectif R+D 2 4 8 3 6 4 8

Obtention des normes ISO 3 4 12 4 12 5 15

Laboratoire de contrle 3 5 15 5 15 7 21

Production

Capacit de fabrication 3 5 15 6 18 6 18

Obsolescence des machines 2 3 6 2 4 3 6

Conditions de travail 1 2 2 7 7 4 4

Dlai de fabrication 3 6 18 5 15 7 21

Dlai de livraison 3 5 15 3 9 6 18

Flexibilit des emballages 3 4 12 2 6 4 12

Fournisseurs

Fiabilit 1 1 1 2 2 3 3

Score Total 184 180 221

TAPE 3 / Matriser son produit

tape 3Matriser son produitEspce, origine, valeur

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1/ De quoi sagit-il ? Lespce tarifaire (le code des marchandises)

En parallle llaboration de sa stratgie et du choixde son fournisseur, il est fondamental de sarrter surle produit que lon veut importer. Le produit est ll-ment cl du processus dimportation par sa cartedidentit douanire car elle vous permettra de tirerparti de votre produit dans votre stratgie.

Ainsi, vous vous assurez de le dclarer correctementet donc vitez un potentiel contentieux douanier, mais,surtout, vous pourrez simuler au mieux son cot.Cette matrise passe par trois questions simples,

- REPRE -LES SOURCES DINFORMATION