Note descriptive du processus d’achat du GHT xx... · Le processus achat démarre avec l’expression fonctionnelle du besoin, exprimé par le prescripteur Achat, pour un segment

Note descriptive du processus d’achat du GHT xx

NOM Fonctions Date Signature

REDACTION xx Responsable méthodes de la

direction des achats

VERIFICATION xx Directeur des Achats

(de l’établissement support du GHT xx)

APPROBATION xx Directeur Général du CHU / CH

(établissement support du GHT xx)

Note descriptive du processus d’achat du GHT

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Version : 1 Date d’application : xx/xx/2017

Sommaire

I- OBJET DE LA NOTE ______________________________________________________________ 2

II- DOMAINE D’APPLICATION & ACTEURS DU PROCESSUS __________________________________ 2

III- DOCUMENTS DE REFERENCES _______________________________________________________ 3

IV- CONTEXTE ET ENJEUX AUTOUR DU PROCESSUS D’ACHAT __________________________________ 3

V- RAPPEL DES MISSIONS DE LA DIRECTION DES ACHATS __________________________________ 4

VI- PRINCIPES GENERAUX DE STRUCTURATION DU PROCESSUS D’ACHAT ________________________ 4

VII- ROLE DES ACTEURS _______________________________________________________________ 10

ANNEXES _______________________________________________________ 1Erreur ! Signet non défini.


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I- OBJET DE LA NOTE L’objet de ce document EST :

- de décrire la logique générale structurant le Processus d’achat du GHT

- de définir en détail les principes du Processus Achat :

o la validation des différentes étapes du Processus,

o les interfaces amont avec les prescripteurs Achats et aval avec les approvisionneurs, gestionnaires du mandatement, service de trésorerie…

- de décrire les missions de l’acheteur et du prescripteur au sein du processus

- d’arbitrer les interfaces entre les directions clientes de la DHA et de situer la DHA dans son rôle du support aux directions exploitantes

- de formaliser les tâches de chaque acteur du processus

L’objet de ce document N’EST PAS :

- une note d’organisation de la Direction de achats - une déclinaison de l’ordonnance et décret « marchés »

II- DOMAINE D’APPLICATION

L’ensemble des domaines d’achats du CHU sont couverts par la présente note.

Une procédure n’est instruite que lorsqu’un budget identifié a été alloué à l’achat.

III- DOMAINE D’APPLICATION

CAM DHA RAO CCTP CCAP PAAT DLRO MAGH2 PSE

Cellule Achats Marchés Direction des achats du GHT Rapport d’analyse des offres Cahier de clauses techniques particulières Cahier des clauses administratives particulières Plan d’Actions Achats de Territoire Date Limite de Remise des Offes Système d’information Marchés Prestation supplémentaire évenutelle


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IV- DOCUMENTS DE REFERENCES

Les documents de références sont l’ensemble des notes s’articulant autour du Processus général d’achat dans l’arborescense documentaire du CHU / CH xx

V- CONTEXTE ET ENJEUX AUTOUR DU PROCESSUS D’ACHAT

A- CONTEXTE

Les établissements de santé évoluent aujourd’hui dans un cadre contraint sur le plan financier.

C’est dans une logique de continuité de service que la Direction des Achats participe à garantir l’optimisation des flux. Cela implique une forte réactivité de la Direction des achats afin de rendre disponible les fournitures et services nécessaires au bon fonctionnement des établissements du GHT xx

C’est également dans une logique financière que la Direction des Achats contribue à optimiser la performance économique aux côtés des directions exploitantes.

Enfin, dans un environnement industriel également de plus en plus contraint, on assiste à une montée des litiges et contentieux relatifs aux procédures d’achat. C’est dans ce contexte juridique que la DHA doit évaluer les risques afin d’éviter les blocages et maintenanir la fluidité du Processus d’achat, en concertation permanente avec les directions exploitantes.

B- ENJEUX


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Si la maturité d’achats du CHU/CH xx (expertise achats et résultats de performance

économique) est avancée sur certains segments, d’autres segments présentent, eux, un potentiel fort pour accroitre la performance globale achats du CHU/CH xx. C’est en structurant ces sujets dès la phase amont du processus achats que le CHU / CH xx pourra profiter du potentiel qui réside dans ces segments.

La direction des achats a partiticipé à la standardisation des modes de fonctionnement mais l’objectif est d’aller plus loin dans la convergence des méthodes de travail, notamment en accompagnant les acteurs dans leur montée en compétance de techniques achats.

La Direction des achats doit répondre de façon réactive au besoin de l’établissement, en limitant les risques juridiques et en garantissant la meilleure performance économique. C’est en se concentrant sur les phases amonts aux procédures d’achats que l’ensemble de ces objectifs peuvent être acquis.

Il s’agit donc ici de structurer formellement le processus d’achat de manière à le rendre lisible à tous les acteurs, et permettre ainsi une plus grande efficacité, à la fois sur le plan de la fluidité/réactivité, que sur le plan de la performance économique.

VI- RAPPEL DES MISSIONS DE LA DIRECTION DES ACHATS

Les missions de la Direction des achats s’articulent autour de trois piliers :

� Jouer pleinement son rôle de support vis-à-vis des pôles clients (exploitants médicaux ou médico-techniques) par la « production » régulière des documents contractuels couvrant les prestations souhaitées (spécifications de qualité, coûts, délais, modalités de mise en œuvre opérationnelle).

� Construire et piloter la performance économique des achats en agissant depuis l’amont sur les stratégies d’achat, jusqu’à l’optimisation des procédures de passation et des contrats captant au mieux le potentiel concurrentiel du marché fournisseurs, sur la poursuite de la professionnalisation des acheteurs mais aussi plus globalement sur la diffusion de la culture achat au sein de l’établissement,

� Veiller à la sécurité juridique des contrats en s’appuyant sur la Cellule des Achats et Marchés (CAM) grâce à une vigilance permanente sur la conformité des actes au cadre réglementaire applicable. La CAM assure régulièrement le contrôle des actes et estime les risques de recours précontentieux et contentieux dont elle tient informés le Directeur des achats et le DG de l’établissement support. Par ailleurs, elle assure une veille sur la jurisprudence et les évolutions des textes réglementaires applicables.

Dans un contexte d’évolution permanente des besoins du CHU dans tous les domaines d’achat mais également du marché fournisseurs, la Direction des Achats mettra à jour régulièrement sa connaissance du marché fournisseurs et de l’évolution de ses offres ; elle veillera donc régulièrement à ajuster ses pratiques dans le cadre d’une démarche de progrès permanent pour s’adapter à l’évolution de son environnement interne et externe au CHU/CH xx, traduit dans le PAA révisé annuellement. VII- PRINCIPES GENERAUX DE STRUCTURATION DU PROCESSUS

D’ACHAT

A- UN ACHAT REUSSI ET PERFORMANT


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Pour réussir un achat, il faut considérer les 4 axes de performance suivants :

- la conformité technique au juste besoin,

- la compatibilité avec les délais requis,

- la conformité juridique

- et la performance économique.

Sur le plan technique, l’acheteur s’appuie sur un référent qui apporte la compétence technique. Il doit guider la démarche pour faire élaborer la définition des justes besoins, en terme fonctionnel et en intégrant les contraintes et opportunités qu’offre le marché fournisseur. Le suivi qualitatif postérieur à la commande est nécessaire pour une évaluation continue des performances des fournisseurs et prestataires

En ce qui concerne les délais, l’acheteur vérifie le bien-fondé « commercial » des exigences exprimées par les prescripteurs, approvisionneurs, gestionnaires de marchés ou utilisateurs. Il négocie les conditions proposées par les fournisseurs pour les amener au plus près des exigences de l’établissement.

La conformité au code des marchés publics est une obligation incontournable mais pas une fin en soi : la seule conformité n’est pas suffisante pour garantir un bon achat, la pleine maîtrise du code permet d’utiliser ou d’imaginer les leviers utiles pour atteindre les objectifs d’achat. Par une fine connaissance du marché fournisseur et notamment le niveau concurrentiel, l’acheteur doit appréhender la procédure la plus adaptée et le type de contrat le plus pertinent. L’acheteur met en œuvre une collaboration étroite avec la cellule des marchés.

La DHA doit estimer de façon pragmatique et à leurs justes niveaux les risques juridiques de nature à annuler les procédures et les marchés. Il s’agit d’identifier et de mettre en œuvre les actions préventives nécessaires en veillant à ce qu’elles soient les plus transparantes possibles vis-à-vis des directions clientes.

Toute autre dimension règlementaire concernant des produits, équipements ou services (Code de la Santé Publiques, normes…) fera l’objet d’une vigilance particulière en étroite liaison avec les prescripteurs d’achats.

La performance économique est fondée sur une connaissance fine du marché fournisseur qui permet d’appréhender le prix et en visant le marché fournisseur pertinent de capter tout son potentiel concurrentiel.

Elle est fondée sur un sourcing complet et sur un choix judicieux en termes de démarche contractuelle et choix de procédure. Le choix des critères doit être objectivé par l’acheteur, en s’appuyant sur les experts pour les définir et pour réaliser l’évaluation des offres. Si la procédure l’autorise, une négociation est incontournable et l’acheteur doit en définir le cadre (objectifs et limites) et l’organiser.

B- DEFINITION DU PROCESSUS D’ACHAT

Le processus achat démarre avec l’expression fonctionnelle du besoin, exprimé par le prescripteur Achat, pour un segment identifié et en amont de la procédure de contractualisation du marché avec le fournisseur et se termine par de mise en œuvre du contrat.


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Trois points clés de validation sont identifiés. Ils servent à fiabiliser la performance économique et limiter les risques juridiques. Les points clés se tiennent en présence de la DHA et des direction prescriptrices clientes. Les décisions sont prises de façàn collégiales.

Le rôle de la DHA est de garantir le processus d’achats. En revanche, lorsqu’il s’agit de dresser des évaluation (techniques, risques…), la DHA ne peut agir seule. Le formalisme et l’organisation des points clés dépendent des enjeux technico-médico-financier. 1° Validation de la Stratégie Achats Montant < 500K€ : validation par circuit de signature. Point clé formel à l’initiative du prescripteur achat ou du responsable de filière suivant le planning de référence (voir annexe I), et les enjeux. Montant < 1M€ : Réunion de validation de la stratégie achats formalisée. Coprésidé par le Directeur des Achats et la Direction exploitante/prescriptrice/client. Validation du document en séance, préenté par l’acheteur. Montant > 1M€ : Commission formelle présidée par le DGA (sauf délégation spécifique) 2° Validation du DCE et décision de publication Montant < 1M€ : aucun formalisme imposé. A l’initiative des prescripteurs. Acteurs : CAM + Acheteur + Homologue prescripteur. Montant > 1M€ : Point clé formel Acteurs : CAM + Responsable de filière + Homologue prescripteur.


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3° Proposition en commission de choix Fréquence : hebdomadaire Objectif : Analyser le RAO sur le plan des risques juridiques inhérent au choix et à la rédaction du RAO ainsi que les risques résiduels générés pendant la procédure de passation. Statuter sur les scénarios identifiés : levée des tranches conditionnelles, retenue des PSE…

Acteurs obligatoires : Cellule Achats-Marchés comme support expert juridique + dresse l’ordre du jour + relevé des conclusions de la commission. Acheteur comme leader de la rédaction du RAO. Il prépare le dossier de commission en 3 exemplaires (RAO, doc. DCE signés et publiés + Etat des gains + Annexes d’analyses financières). Il présente les choix et développe l’argumentaire. Président de commission : il vérifie que le processus d’Achats a été respecté et que le risque résiduel juridique est acceptable pour la DG.

Acteurs souhaitables : Prescripteurs référents. Périmètre d’application : La critère de passage en commission n’est pas le type de procédure. Cela dépent du critère financier (Montant > 200K€) et de la criticité du sujet (Montant < 200K€ mais criticité particulière sur l’exploitation ou enjeux globaux du CHU) Livrables : Validation de la proposition de choix soumise au Pouvoir Adjudicateur ou son représentant & signature en séance du RAO et du bordereau d’envoi au DG.


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C- LOGIQUE D’ENCHAINEMENT DES ACTIVITES OPERATIONNELLES ET

LOGIGRAMME ASSOCIE

Etapes Achats : Etapes Approvisionnement :


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D- PRINCIPES DE VALIDATION DES DOCUMENTS

L’objectif de ce paragraphe est d’identifier :

- les bons acteurs (quel acteur pour quel document ?) - le juste niveau de contrainte du circuit d’approbation (et les supports de validation)

(*) Dans le cas particulier des travaux, d’investissement, la DHA coordonne la rédaction de tous les

documents du DCE.

La Direction technique (PISTE) est contributrice du DCE avec la DHA mais la rédaction directe du CCTP est assurée par le MOE, le RAO est élaboré par le MOE avec une contribution de la DHA et de PISTE.

Le Directeur Général (ou son délégataire) assume la fonction de pouvoir adjudicateur. A ce titre, il signe les documents contractuels formels finaux notifiés : AE, CCTP, CCAP, Annexes. Les documents contractuels doivent être signés uniquement par le pouvoir adjudicateur. .


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VIII- ROLE DES ACTEURS

A- LES ACTEURS DE L’ACTE D’ACHAT

Le processus achat est défini par les 7 étapes que sont la définition des besoins,

l’analyse du marché fournisseur, la définition d’une stratégie d’achat, la consultation, la sélection et le choix du fournisseur, l’exécution du marché et le suivi de la performance fournisseur. Celui-ci sera analysé et optimisé à travers une démarche de progrès permanent (évaluation, retours d’expériences…).

Pour s’assurer de la bonne réalisation des achats dans le cadre de ce processus, l’établissement définit les rôles de chacun des acteurs majeurs ; l’acheteur, l’approvisionneur ou gestionnaire de commande ou gestionnaire de marché, le prescripteur d’achat (qui peut être un prescripteur médical ou pas).

Le rôle d’acheteur est de prendre connaissance des besoins de l’établissement en ressources externes (fournitures, services et travaux) pour mettre en place les marchés avec les fournisseurs. L’acheteur s’appuie sur une équipe pluridisciplinaire pour optimiser les termes de ces accords et s’assure de leur bonne mise en œuvre durant l’exécution.

L’approvisionneur (fournitures) ou le gestionnaire de commandes (services et prestations) ou le gestionnaire de marchés (travaux) est l’acteur majeur de l’exécution du marché. Ils sont rattachés du coté de l’exploitant de manière à optimiser la continuité de service de l’hôpital. Ils rendent compte de l’exécution des marchés (qualité, coût, délai) à l’acheteur.

Le rôle de prescription d’achat est différent de celui de l’acheteur. Nous affirmons le rôle de prescripteur comme expert technique, qui consolide les besoins des utilisateurs divers, et homogénéise une formulation des besoins fonctionnels pour l’établissement sur la base de ses connaissances techniques et des informations ayant trait au marché fournisseur que lui fournit l’acheteur.

L’organisation achat cible pour le CHU de Toulouse doit évoluer pour mettre en place des acheteurs au profil commercial et ajuster pour une meilleure efficacité, les activités d’approvisionnements ou gestion de commande et celles de prescription.

B- LES MISSIONS DE L’ACHETEUR

Les missions de l’acheteur sont multiples :

� Un acheteur doit être à l’interface de toute les informations pertinentes : toutes celles relatives à un projet achat doivent converger dès que possible vers l’acheteur afin qu’il puisse anticiper les actions, prévoir et honorer le délai requis et coordonner les différentes étapes de l’achat.

� L’achat réussi dépend donc fortement du travail d’équipe et requiert des compétences multiples. Les différentes personnes impliquées doivent être identifiées, leurs actions doivent être mises en synergie, plutôt qu’être opposées et une coordination de leurs compétences est nécessaire.

� Pour ce faire, le positionnement des acheteurs dans l’acte d’achat doit être amélioré, leur intervention devant être aussi précoce que possible, l’anticipation du besoin, et sa transcription en juste besoin étant des leviers majeurs de la performance achat. Des méthodes et outils de planification des phases-clés des achats significatifs doivent être définis et mis en place en tant qu’instruments de dialogue entre les acteurs de l’achat et de pilotage des délais de contractualisation.


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� Afin de consolider le rôle des acheteurs, une politique d’achat d’établissement proposée par le Directeur des Achats doit être édictée par la Direction Générale. Celle-ci sera ensuite déclinée par segment d’achat en étroite collaboration entre l’acheteur et le représentant de l’exploitant concerné. La lisibilité des principes de stratégie d’achat et de l’argumentaire associé légitimeront la démarche de l’acheteur qui en assurera la déclinaison fonctionnelle et contractuelle. Une communication sera largement effectuée au sein de l’établissement, particulièrement au sein des pôles exploitants et clients. L’établissement sera en charge de la consolidation des données d’achats communiquées par la Qualité. A nous de définir le référentiel qui permettra une optimisation des résultats. La publication des chiffres se fera sous l’égide de la Direction des Affaires Financières

Les organisations peuvent confier plusieurs types de tâches aux acheteurs. Leur variété contribue à pénaliser la performance de l’acheteur, car très rapidement les tâches à court terme prennent le pas sur celles à long terme. Pour les acheteurs ayant un profil initial à dominante technique, les tâches à forte teneur technique, parfois administrative, prennent le pas sur les tâches commerciales.

C’est pourquoi l’effort de professionnalisation nous conduit à concentrer l’acheteur sur la dimension commerciale par laquelle il apporte la fine connaissance des marchés fournisseurs. D’autre part, l’acheteur doit s’assurer de la bonne conduite de la relation entre l’établissement et son fournisseur de manière à développer la performance collective et contribuer à la meilleure création de valeur.

Cette démarche nous a conduits à faire émerger, à définir les compétences et rôles clés dans la mise en œuvre du processus achats.

C- LES PRINCIPALES INTERFACES DE L’ACHETEUR Nous proposons de rappeler les principales interfaces entre les acheteurs et les autres acteurs du processus achats : Responsable de filière �� Acheteur � Le Directeur et ses responsables de filière définissent les objectifs généraux, la politique achat

institutionnelle (réduction des dépenses, des coûts, délais de livraison courts, développement durable, réduction des stocks…)

� Le responsable de filière communique largement sur cette politique au sein de l’établissement et s’assure que la politique générale Achat de son périmètre connue de tous

� Il s’implique dans l’analyse des grandes masses de dépenses et arbitre l’affectation des moyens

� Il s’implique dans les dossiers les plus stratégiques ou porteurs (équipements lourds, externalisation…) et peut intervenir dans la phase finale de la négociation si nécessaire

� Il donne une orientation à moyen terme et définit les objectifs de l’acheteur � Il conforte l’acheteur dans son rôle (représentation en comité achat, délégation de pouvoir…) � Il valide la stratégie élaborée par l’acheteur Acheteur �� Responsable de filière � L’acheteur soumet la stratégie élaborée à la validation du Responsable de filière. � Il assure un reporting régulier sur ses résultats et leur conformité à la politique générale achat � Il mesure et reporte au Responsable de filière les niveaux de performance économique et

qualitative (prestations) des principaux fournisseurs � Il anticipe les risques et suggère les solutions appropriées (restructurations, capacités de

productions de services…) � Il informe régulièrement sur les projets recensés et en cours � Il établit le plan d’actions chiffré en gain (voir infra calcul des gains)


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Prescripteur d’achats �� Acheteur � Le prescripteur d’achats (demandeur) informe l’acheteur d’un besoin dès que l’opportunité est

validée � Il répond aux recensements des besoins en respectant les délais � Il co-rédige le cahier des charges avec l’acheteur si nécessaire (*) � Il participe avec l’acheteur à l’analyse des offres sur les points de performance technique � Il assure les tests comparés et s’engage sur leur restitution � Il justifie de ses choix techniques auprès de l’acheteur � Il a un devoir d’alerte auprès de l’acheteur : qualitatif, changement de pratiques, …etc. Acheteur �� Prescripteur d’achats � L’acheteur assure un relais permanent de la politique d’achat édictée par le directeur des

achats et son responsable de filière auprès des clients internes � Il assure le recensement des besoins récurrents avec le prescripteur � Il alimente le prescripteur des menaces et opportunités du marché fournisseur lors de

l’élaboration de la stratégie du segment d’achat ou lorsqu’il co-rédige le cahier des charges avec le prescripteur si nécessaire (*)

� Il traduit ou fait traduire le besoin exprimé en fonctionnalités objectives (le juste besoin) � Il propose au prescripteur des remises en question des habitudes de consommation (veille

technique + Échantillonnage + Organisation de tests + Analyses des choix) � Il tient compte des normes techniques en vigueur et s’appuie sur les personnes compétentes

pour s’assurer de leur respect � Il assure de la bonne relation entre les fournisseurs et le prescripteur, il en est le garant � Il mène la négociation avec la participation des experts, en s’appuyant sur leurs compétences

techniques pour rendre légitime et pertinentes ses tractations commerciales (*) Les apports réciproques du prescripteur d’achat et de l’acheteur en matière de rédaction de cahier des charges seront discutés dans le cadre du plan d’action détaillé et prendront en compte les enjeux et dimensions des projets d’achats. La recherche de performance économique et qualitative constituera un critère déterminant dans le choix du scénario retenu. Approvisionneur / gestionnaire de commande / gestionnaire de marchés �� Acheteur � L’approvisionneur veille à l’application des contrats et marchés établis par l’acheteur � Il est informé des stratégies déployées par l’acheteur et veille à leur exécution � Il remonte toute information relative à une non-conformité (prix, technique, logistique, etc…) � Il est en charge de la mise à jour des bases de données (produits, fournisseurs, marchés…)

pendant l’exécution du marché � Il recense et remonte toutes les informations sur la qualité fournisseurs � Il met en œuvre les outils nécessaires au suivi et à l’archivage des informations qualité � Il s’assure d’une communication régulière avec l’acheteur sur les flux de consommations et sur

la mise en œuvre des contrats Acheteur �� Approvisionneur / gestionnaire de commande / gestionnaire de marchés � L’acheteur informe les approvisionneurs sur les stratégies d’achat mises en place � Il communique et forme sur les outils déployés favorisant le respect de ces stratégies (contrats,

tableaux de bord…) � Il fait appliquer les stratégies et les marchés associés, et veille à leur respect � Il assure un support auprès des actions menées par les approvisionneurs, sur leur demande


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� Il leur assure un retour d’information sur le traitement abouti des dossiers litigieux (non-conformité)

� Il pilote la performance des fournisseurs grâce à des revues de marchés avec l’approvisionneur � Il informe l’approvisionneur des évolutions des marchés (avenants, évolution de prix, …etc.) � Il s’assure d’une communication régulière avec l’approvisionneur Acheteur �� Fournisseur � L’acheteur doit être le point central, tant en entrée qu’en sortie, d’une intervention fournisseur � L’acheteur convie ou visite les fournisseurs pour assurer notamment sa mission de veille

technologique � L’acheteur doit réguler les rencontres internes entre les fournisseurs et les professionnels de

l’établissement dont l’objectif doit être technique (médical, logistique, …etc.) � L’acheteur pilote les négociations commerciales. Il doit être connu et identifié comme tel par

les fournisseurs et seul interlocuteur légitime à cet égard � Le fournisseur doit reporter à l’acheteur les projets potentiels décelés (centralisation de

l’information permettant l’anticipation…) � L’organisation achat doit être rendue visible à l’égard des fournisseurs (carte de visite pour les

acheteurs, rencontres externes acheteur / fournisseur, Organigramme achat visible…) Cellule juridique (cellule des marchés) �� Acheteur � La cellule juridique assure la veille juridique relative au code des marchés publics, loi MOP,

textes de référence et jurisprudences associés � Elle forme/informe l’acheteur de toute modification réglementaire en achat public � Elle met à jour le manuel de procédures marchés et les documents types de références � Elle répond aux sollicitations de l’acheteur relatives aux aspects réglementaires � Elle participe à la réflexion en matière de stratégie d’achats sur demande de l’acheteur � Elle sécurise la procédure, conseille, valide le dossier de consultation des entreprises (DCE) � Plus largement, elle assure de manière itérative le contrôle des procédures de marchés, à

chaque étape du processus, en lien avec les responsables de filières et les acheteurs � Elle vient en appui de l’acheteur en cas de litige réglementaire � Elle gère les contentieux et assure la relation avec les conseils juridiques, selon besoin. � Elle anime la Commission des Marchés hebdomadaire, présidée par le Directeur des Achats, en

vue de valider les rapports d’analyse des offres ou d’examiner toute problématiques juridique survenant en amont ou pendant le déroulement du processus d’achats.

� Elle anime actuellement sur les volets juridiques, le Collège des Acheteurs du CHU et la Commission des Experts Juridiques inter-CHU dans le cadre du GCS UNIHA.

� Elle accompagne la démarche de dématérialisation des procédures de marchés en liaison avec le DSIO ; elle a un rôle d’AMOA du SI « dématérialisation des procédures marchés ».

Acheteur �� Cellule juridique (cellule des marchés) � L’acheteur est le premier garant de la conformité juridique de la procédure achat choisie � Il peut solliciter la cellule juridique pour définir la procédure adaptée au besoin, il en est

responsable � Il planifie et informe la cellule juridique du calendrier prévisionnel des procédures à venir � Il sollicite l’expertise de la cellule juridique en cas de besoin, en lui soumettant l’ensemble des

données nécessaires à la compréhension du dossier � Il applique les instructions et règles définies au CHU, participe à la démarche de contrôle

instaurée tout au long du processus d’achats, dans le respect des délégations de signature.

ANNEXE 1 – PLANNING DE REFERENCE (DUREES MINIMALES DE PREPARATION DES PHASES ACHATS)

Type de procédure

Montant du marché

Etude Opportunité analyse détaillée Processus d'exploitation et HA 1 mois 2 mois 2 mois 3 mois 5 mois 5 mois

Elaboration Stratégie Achats 0 mois 1 mois 1,5 mois 1,5 mois 2 mois 3 mois

Sous-total Phase Amont 1 mois 3 mois 3,5 mois 4,5 mois 7 mois 8 mois

Préparation DCE 0,5 mois 0,5 mois 0,75 mois 1,5 mois 2 mois 3 mois

Consultation des entreprises 0,5 mois 1 mois 1,25 mois 1,5 mois 1,5 mois 2 mois

Analyse des Offres 0,25 mois 0,5 mois 1 mois 1,25 mois 1,5 mois 1,5 mois

Sous-total Instruction et conduite de la procédure 1,25 mois 2 mois 3 mois 4,25 mois 5 mois 6,5 mois

Rédaction rapport et passage en Commission de choix 0,25 mois 0,5 mois 0,5 mois 0,75 mois 1 mois 1 mois

Notification du marché 0,5 mois 0,5 mois 0,5 mois 0,5 mois 0,5 mois 0,5 mois

Mise en œuvre du contrat 0 mois 0 mois 0,5 mois 0,5 mois 1 mois 1 mois

Sous-total Phase finale de contractualisation 0,75 mois 1 mois 1,5 mois 1,75 mois 2,5 mois 2,5 mois

Durée totale instruction affaire 3 mois 6 mois 8 mois 10,5 mois 14,5 mois 17 mois

Appel d'Offres

500K€ < M < 1M€

Appel d'Offres

M > 1M€

Appel d'Offres

UNIHA

Procédures

Adaptées

Procédures

Adaptées

< 90K€ 90K€ < M < 200K€

Appel d'Offres

200K€ < M < 500K€

Documents

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