NOUVEAU GUIDE METHODOLOGIQUE DE PLANIFICATION … · Différentes phases de validation des stratégies de développement ..... 16 5. PROCESSUS D’ADOPTION ... OUTILS D’ANALYSE

Guide méthodologique de planification stratégique au Cameroun

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GUIDE METHODOLOGIQUE DE

PLANIFICATION STRATEGIQUE AU

CAMEROUN


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TABLE DES MATIERES

PREMIERE PARTIE : Préliminaires........................................................................................................... 6

PRELEMINAIRES ....................................................................................................................................... 6

1. CONCEPTS ET IMPORTANCE DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT ...................................... 7

1.1. Concepts et cadre théorique ............................................................................................... 7

1.1.1. Aspects définitionnels ................................................................................................. 7

1.1.2. Cadre de référence théorique ..................................................................................... 7

1.2. Importance et cadre d’application des stratégies de développement ............................... 7

1.2.1. Importance des stratégies de développement ........................................................... 7

1.2.2. cadre théorique ........................................................................................................... 8

1.2.3. Cadre normatif du processus de planification stratégique ......................................... 8

2. TYPOLOGIE ET COMPLEMENTARITE DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT ........................... 9

2.1. Typologie des stratégies ...................................................................................................... 9

2.2. Cadre méthodologique ...................................................................................................... 10

DEUXIEME PARTIE : Vue d’ensemble du processus de planification .................................................. 14

3. DESCRIPTION DU PROCESSUS DE PLANIFICATION .............................................................. 15

4. PROCESSUS DE VALIDATION DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT .................................... 16

4.1. Documents principaux à produire ..................................................................................... 16

4.2. Différentes phases de validation des stratégies de développement ................................ 16

5. PROCESSUS D’ADOPTION D’UNE STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT ..................................... 17

6. ROLE SPECIFIQUE DU MINISTRE EN CHARGE DE LA PLANIFICATION .................................... 17

TROISIEME PARTIE : Présentation du contenu des étapes du processus ........................................... 18

7. ETAPE 1 : PREPARATIONN DU PROCESSUS D’ELABORATION D’UNE STRATEGIE .................... 19

7.1. Introduction ....................................................................................................................... 19

7.2. Objectifs ............................................................................................................................. 19

7.3. Déroulement ..................................................................................................................... 19

7.3.1. Déclenchement du processus d’élaboration d’une stratégie ................................... 19

7.3.2. Mise en place du cadre institutionnel ....................................................................... 19

7.3.3. Mobilisation des ressources humaines, matérielles et financières .......................... 21

7.3.4. Organisation du travail, phasage et calendrier d’activités ........................................ 21

7.3.5. Construction de la base d’informations .................................................................... 21

7.4. Résultats et produits attendus .......................................................................................... 22

7.5. Outils à utiliser ................................................................................................................... 22

8. ETAPE 2 : DEFINITION, DELIMITATION ET DESCRIPTION DU DOMAINE................................. 24


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8.1. Introduction ....................................................................................................................... 24

8.2. 0bjectifs ............................................................................................................................. 24

8.3. Déroulement ..................................................................................................................... 24

8.3.1. Définition des concepts clés ...................................................................................... 24

8.3.2. Délimitation du domaine ........................................................................................... 24

8.3.3. Description du domaine ............................................................................................ 26

8.4. Résultats et produits attendus .......................................................................................... 27


9. ETAPE 3 : DIAGNOSTIC DU DOMAINE ............................................................................... 28

9.1. Introduction ....................................................................................................................... 28

9.2. Objectifs ............................................................................................................................. 28

9.3. Déroulement ..................................................................................................................... 29

9.3.1. Identification des problèmes ..................................................................................... 29

9.3.2. Analyse des produits ................................................................................................. 29

9.3.3. Priorisation des problèmes........................................................................................ 30

9.4. Produits et résultats attendus ........................................................................................... 30


10. ETAPE 4 : FORMULATION DES CHOIX STRATEGIQUES ....................................................... 30

10.1. Introduction ................................................................................................................... 30

10.2. Objectifs ......................................................................................................................... 30

10.3. Déroulement ................................................................................................................. 31

10.3.1. La vision commune de développement du domaine ou slogan fédérateur ............. 31

10.3.2. Les grands principes de la politique du domaine ...................................................... 31

10.3.3. Formulation des objectifs .......................................................................................... 31

10.3.4. Détermination des axes stratégiques ........................................................................ 32

10.3.5. Identification des programmes/projets .................................................................... 32

10.3.6. Elaboration du cadre logique de planification stratégique ....................................... 32

10.4. Résultats attendus ......................................................................................................... 33

10.5. Outils à utiliser ............................................................................................................... 33

11. ETAPE 5 : ELABORATION DU PLAN D’ACTIONS PRIORITAIRES ............................................ 34

11.1. Introduction ................................................................................................................... 34

11.2. Objectifs ......................................................................................................................... 34

11.3. Déroulement ................................................................................................................. 34

11.3.1. Priorisation des programmes et projets .................................................................... 34


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11.3.2. Méthodologie d’estimation des coûts....................................................................... 36

11.3.3. Présentation d’un PAP ............................................................................................... 36

11.4. Produits et résultats attendus ....................................................................................... 38


12. ETAPE 6 : DISPOSITIFS DE MISE EN ŒUVRE ET DE SUIVI/EVALUATION DE LA STRATEGIE .... 40

12.1. Introduction ................................................................................................................... 40

12.2. Objectifs ......................................................................................................................... 40

12.3. Déroulement ................................................................................................................. 40

12.3.1. Dispositif de mise en œuvre ...................................................................................... 40

12.3.2. Dispositif de suivi/évaluation de la stratégie ............................................................ 41



13. ETAPE 7 : ELABORATION DU CADRE DE DEPENSES A MOYEN TERME ................................. 44

13.1. Introduction ................................................................................................................... 44

13.2. Objectifs ......................................................................................................................... 44

13.3. Déroulement ................................................................................................................. 45

13.3.1. Mise en place d’une équipe CDMT ministériel ......................................................... 45

13.3.2. Préparation de l’élaboration du CDMT ..................................................................... 45

13.3.3. Recueil des informations sur les limites de ressources à moyen terme ................... 46

13.3.4. Evaluation de la mise en œuvre et les résultats de l’année n-1 et des premiers mois

de l’année n ............................................................................................................................... 46

13.3.5. Estimations des besoins de la période n+1 à n+5 ..................................................... 46

13.3.6. Réparation des ressources prévisibles du ministère sur la période n+1 à n+5 entre

les programmes et projets ........................................................................................................ 47

13.3.7. Rédaction du rapport d’étape de la mise en œuvre de la stratégie ......................... 47

13.3.8. Préparation du budget de Programmes et le PIP ...................................................... 48

13.3.9. Préparation et suivi de la mise en œuvre du CDMT .................................................. 49



14. ETAPE 8 : ADOPTION DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT ............................................. 50

14.1. Introduction ................................................................................................................... 50

14.2. Objectifs ......................................................................................................................... 50

14.3. Déroulement ................................................................................................................. 50

14.3.1. Préparation du projet de déclaration de politique du domaine par le Comité de

pilotage 50


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14.3.2. Transmission des documents dans les services du Premier Ministre ....................... 50

14.3.3. Signature de la déclaration ........................................................................................ 51

14.3.4. Produits et résultats attendus ................................................................................... 51

15. ETAPE 9 : SUIVI DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE ................................................. 52

15.1. Introduction ................................................................................................................... 52

15.2. Objectifs ......................................................................................................................... 52

15.3. Déroulement ................................................................................................................. 52

15.3.1. contenu spécifique au suivi ....................................................................................... 52

15.3.2. Contenu spécifique à l’évaluation ............................................................................. 52

15.3.3. Articulations du suivi/évaluation............................................................................... 54



ANNEXES ............................................................................................................................................... 56

ANNEXE 1 : PLAN INDICATIF D’UN DOCUMENT DE STRATEGIE .................................................. 57

ANNEXE 2 : CADRE DE DESCRIPTION DES SECTEURS ................................................................. 59

ANNEXE 3 : MATRICE FFPM (Forces, Faiblesses, Possibilités, Menaces) ..................................... 61

ANNEXE 4 : ARBRES A PROBLEMES – ARBRES A OBJECTIFS ....................................................... 63

ANNEXE 5 : CADRE LOGIQUE ................................................................................................... 68

ANNEXE 7 : SUIVI-EVALUATION ............................................................................................... 73

ANNEXE 8 : DIAGRAMME DE GANTT ........................................................................................ 75

ANNEXE 9 : OUTILS D’ANALYSE D’UN DOCUMENT DE STRATEGIE ............................................. 76

ANNEXE 10 : FICHE DES PROJETS ............................................................................................. 85

ANNEXE 11 : LEXIQUE DES EXPRESSIONS ET TERMES UTILISES DANS LE GUIDE

METHODOLOGIQUE DE PLANIFICATION STRATEGIQUE ............................................................ 93


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PREMIERE PARTIE

PRELEMINAIRES

Cette partie présente le cadre théorique et normatif de l’exercice de planification. Certains concepts clés sont évoqués ainsi que la typologie des stratégies de développement.


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CONCEPTS ET IMPORTANCE DES STRATEGIES DE DEVELOPPEM ENT

Concepts et cadre théorique

Aspects définitionnels

18. La notion de stratégie se définit comme une série d’actions judicieusement planifiées ayant pour but l’atteinte d’un objectif. Une stratégie de développement se perçoit donc comme l’art de combiner les actions des forces économiques, sociales, politiques et culturelles en vue d’atteindre, à un horizon donné, les objectifs d’amélioration des conditions de vie des populations, que l’on s’est fixé de manière participative.

19. La démarche d’élaboration d’une stratégie de développement consiste ainsi à définir et à déterminer des conditions favorables dans lesquelles seront organisées l’exploitation des ressources et potentialités aussi bien que la combinaison harmonieuse du jeu des différents acteurs aux fins de simuler et de soutenir la croissance économique dans l’intérêt de la satisfaction des besoins des populations.

20. La planification stratégique quant à elle met l’accent sur l’analyse des stratégies (options) possibles à soumettre à la décision des autorités compétentes. La planification stratégique aide ainsi les autorités à choisir la « bonne » stratégie. L’adjectif « bonne » renvoie aux questions d’équilibre entre les ressources disponibles et la stratégie à réaliser, à l’adéquation entre les objectifs poursuivis et les besoins de changeant de l’environnement. Ce processus fait partie intégrante de la planification par objectif. Par abus de langage, la planification stratégique est souvent utilisée pour désigner la planification par objectif.

Cadre de référence théorique

21. Les stratégies de développement s’inscrivent dans la logique de définition et d’orientation des actions qui doivent soutenir la mise en application des politiques gouvernementales. Elles sont de ce fait des outils de décision, de planification, de programmation et de suivi/évaluation par excellence. Leur élaboration obéit à une exigence de rigueur méthodologique.

22. L’élaboration des stratégies de développement s’inscrit dans la même logique que l’élaboration des plans quinquennaux. A la différence des plans quinquennaux, elles ont l’avantage d’être ajustables à tout moment, en fonction de l’évolution des contraintes qui peuvent être politiques, budgétaires ou autres. Cet ajustement s’opère soit en jouant sur la variable temps, soit sur les choix des stratégiques alternatives permettant d’atteindre l’objectif fixé. En fait, l’intérêt de cette méthode de planification est qu’elle s’organise autour d’une constance que représente l’objectif à atteindre.

Importance et cadre d’application des stratégies de développement

Importance des stratégies de développement

23. Les stratégies de développement sont des outils de planification, de programmation et de suivi/évaluation des actions que l’Etat doit réaliser pour relever et soutenir le niveau de croissance économique, ainsi que pour satisfaire les besoins des populations. En tant que telles, les stratégies de développement sont importantes pour :


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- une meilleure lisibilité des priorités sectorielles ; - la participation et la convergence des efforts de tous les acteurs vers les actions susceptibles d’impulser la croissance et réduire la pauvreté ; - une meilleure justification des objectifs, des programmes et des projets sectoriels ainsi que des dépenses publiques consacrées à leur réalisation ; - l’élaboration du programme d’investissement prioritaire (PIP) pluriannuel de l’Etat ; - la préparation de l’élaboration du Budget d’Investissement Public (BIP) ; - la recherche des financements pour les projets de développement ; - la disponibilité d’un ensemble d’informations utiles pour la communauté des investisseurs nationaux et extérieurs ; - la mise en évidence de la contribution des projets envisagés aux objectifs socio- économiques de lutte contre la pauvreté et de bonne gouvernance ; - une meilleure compréhension/lisibilité de l’action des départements ministériels ; - l’élaboration d’une stratégie nationale de développement.

24. Par ailleurs, l’ensemble de toutes les stratégies de développement doit concourir à la réalisation de la politique définie par le Chef de l’Etat et mise en œuvre par le Gouvernement dans tous les domaines, en accord avec les lois votées par l’Assemblée Nationale.

25. Les stratégies s’avèrent donc être des instruments de travail indispensables aussi bien pour le Gouvernement et chaque département ministériel, que pour les partenaires au développement. De ce fait, elles participent à l’atteinte des objectifs de l’harmonisation de l’aide.

Cadre théorique

26. L’environnement actuel est très différent de celui de l’époque des plans quinquennaux : la Société civile et les Organisations Non Gouvernementales (ONG) se sont développées ; l’économie est libéralisée ; l’Etat s’est désengagé des secteurs productifs ; le rôle du secteur privé en tant que moteur de l’économie est de plus en plus affirmé.

27. La prise en compte de cet environnement oblige les services publics à associer le plus étroitement possible tous ces autres partenaires aussi bien à l’atteinte des objectifs de développement à travers le processus d’élaboration des stratégies, qu’à la mise en œuvre et au suivi-évaluation des programmes et projets retenus. Autrement dit, le processus d’élaboration des stratégies de développement doit être mené dans un cadre participatif pour garantir son appropriation par tous les acteurs et les partenaires au développement.

Cadre normatif du processus de planification stratégique

28. Sur le plan normatif, le processus de planification stratégique se décompose en six phases reliées en boucle comme le montre la figure 1 : la préparation du processus et l’élaboration du diagnostic constituent les deux premières phases ; s’en suivent la planification proprement dite à la troisième phase, la programmation et la budgétisation à la quatrième, l’exécution du plan à la cinquième phase. La dernière phase du processus est le suivi/évaluation dont les conclusions permettent de renouveler le processus.

29. La position de chaque phase dans la boucle est capitale pour une bonne mise en œuvre du processus de planification ; en effet, les matériaux indispensables à l’exécution d’une phase donnée sont fournis par la phase précédente.


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Figure 1 : cycle de planification stratégique

TYPOLOGIE ET COMPLEMENTARITE DES STRATEGIES DE DEVE LOPPEMENT

Typologie des stratégies

30. Tout exercice de planification visant la réalisation d’un objectif de croissance économique et d’amélioration des conditions de vie des populations rentre dans le cadre d’une stratégie de développement. Les stratégies de développement peuvent être classées de la manière suivante :

- les stratégies de développement local ; - les stratégies sectorielles et ministérielles ; - les stratégies transversales ; - la stratégie nationale. 31. Les stratégies de développement local sont aussi appelées plan de développement

local. Elles sont élaborées au niveau des régions, des communes ou des villages, etc. L’unité de planification est spatiale au sens de l’aire géographique considérée.

32. Les stratégies sectorielles et ministérielles prennent pour unité de planification les secteurs d’activités. Il s’agit ici des secteurs au sens de la nomenclature fonctionnelle qui partitionne de manière opérationnelle l’ensemble des activités gouvernementales (cf.

1. Préparation du processus de planification stratégique

2. Elaboration du diagnostic

3. Planification

4. Programmation

et budgétisation

6.Suivi-évaluation

5.Exécution du plan


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Annexe 2). Une stratégie sectorielle a pour champ d’intervention un ou plusieurs ministères suivant la nomenclature concernée.

33. Dans la pratique, on fait la distinction entre les stratégies sectorielles et les stratégies ministérielles même si l’échelle de couverture est le seul critère de différentiation ; les stratégies ministérielles portent sur les domaines d’activités plus réduits s’étendant plus souvent aux champs de compétences d’un ministère.

34. Les stratégies transversales portent sur des thématiques se rapportant à un phénomène qui touche plusieurs domaines de développement du pays (ex : gouvernance, genre, croissance, compétitivité, distribution des revenus, etc.). C’est pour cette raison que toute stratégie de développement devrait aborder ces sujets transversaux même si des stratégies spécifiques leur sont consacrées.

35. La stratégie nationale est la synthèse ou la consolidation de toutes les autres stratégies de développement. Les plans nationaux de développement sont des exemples typiques de stratégie nationale dont l’objectif est le développement de l’ensemble du pays.

Remarques :

36. Chaque ministère développe les activités de ses missions avec un certain nombre de partenaires : secteur privée, société civile, partenaires au développement. Une stratégie ministérielle concerne par conséquent l’ensemble de ces partenaires et ne se saurait se cantonner aux seules administrations publiques concernées.

37. Exemples : 1/ La stratégie de la santé concerne le ministère de la santé et traite des services offerts par les centres de santé privés, laïcs et confessionnels ; elle traite de la politique de médicaments, donc intègre les officines pharmaceutiques qui relèvent pour la plupart du secteur privé. Cette stratégie concerne aussi la politique de formation du personnel médical et paramédical quel que soit le type de structure de formation.

38. 2/ La stratégie du Ministère de la Justice doit impliquer la chancellerie, les juridictions, l’administration pénitentiaire et tous les corps parajudiciaires (notaires, avocats, huissiers,…) ; c’est elle qui doit traiter des questions relatives au climat des affaires dans ses aspects liés à la justice.

Cadre méthodologique

39. La résolution d’un problème de développement peut s’aborder d’un point de vue macro (hiérarchie descendante) ou d’un point de vue micro (hiérarchie ascendante). La notion de stratégie proposée ici ne se départit pas de ce principe.


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40. Une stratégie de développement représente le cadre de conciliation où s’équilibrent les démarches stratégiques prises du point de vue macro et du point de vue micro. La figure 2 représente cette situation. Les aspects macros peuvent par exemple être les discours programmes des hommes politiques, les textes gouvernementaux, les grandes orientaux socio-économiques, les objectifs de cadrage macro-économique, les engagements internationaux pris par l’Etat. Dans ce cas, la méthode « Top down » consiste à décliner ces objectifs et orientations macro en stratégies désagrégées.

41. Les aspects micros représentent le dispositif institutionnel et organisationnel de fonctionnement du secteur, les problèmes des acteurs et plus spécifiquement des préoccupations des populations à la base. Dans ce cadre, la méthode dite « Button up » consiste à agréger ces aspects micro en scénarii globaux.

Figure 2 : Schématisation des deux approches méthodologiques

Equilibre

42. Ce schéma illustre l’idée qu’une stratégie de développement doit se situer à l’équilibre entre les préoccupations provenant du niveau macro et celles exprimées au niveau micro.

43. Le débat d’antériorité et de priorité entre les stratégies sectorielles et ministérielles ne se pose donc plus au vu de ce cadre méthodologique. Du reste l’une ou l’autre approche (de la stratégie sectorielle vers les ministères, des stratégies ministérielles vers le secteur) présente des arguments pertinents en sa faveur. Si dans un secteur, les différents ministères disposent déjà de stratégies, il devient aisé de les agréger en une stratégie sectorielle, en veillant sur les éléments de cohérence et de complémentarité et éventuellement, revisiter les stratégies ministérielles pour de possibles ajustements. Si par contre, on dispose déjà d’une stratégie sectorielle, il devient aisé pour chaque ministère intervenant dans le secteur d’en extraire les composantes qui relèvent de son domaine de compétence, d’en faire un large développement et d’assurer la mise en œuvre ainsi que le suivi-évaluation des programmes/projets y afférents. On notera en définitive que si l’approche sectorielle une meilleure cohérence et une intégration sectorielle, elle nécessite néanmoins d’être appropriée et partagée par les ministères pour garantir sa mise

Approche Macro (Top-down)

Approche Micro (Button-up)

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT


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en œuvre. L’élaboration d’une stratégie ministérielle est de la responsabilité structure administrative précise ; elle est subordonnée au découpage ministériel et peut donc nécessiter d’être révisée à chaque réorganisation du Gouvernement.

44. Les différentes stratégies de développement doivent être cohérentes entre elles dans ce sens que les éléments du contenu des unes peuvent servir à alimenter le contenu des autres. On distingue la cohérence intra sectorielles (cohérence des stratégies ministérielles d’un même secteur), la cohérence intersectorielle (cohérence de deux stratégies sectorielles) et la cohérence verticale (cohérence des différentes stratégies avec la stratégie nationale). Il est important de relever que les stratégies de niveau inférieur sont mises en œuvre pour réaliser les objectifs de la stratégie nationale. La figure 3 illustre la manière dont les stratégies s’articulent entre elles tout en mettant en exergue le niveau de leur élaboration.


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Figure 3 : Articulation des différentes stratégies de développement

ra6 ------------------------------------------------------------------------------------- MACRO

------------------------------------

MICRO

Stratégie Nationale

Stratégies sectorielles

Stratégies ministérielles

CONSOLIDATION

Secteur 1 Secteur 2 Secteur n Communes, Régions

Min 1 Min 2 Min 3 Min 3 Min m Comité de développement

Société civile

Stratégies des collectivités territoriales décentralisées


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DEUXIEME PARTIE

VUE D’ENSEMBLE DU PROCESSUS DE PLANIFICATION

Les stratégies de développement s’élaborent selon une approche participative qui prend en compte la contribution de toutes les parties prenantes du domaine et sous la coordination du ministère en charge de la planification. La vue d’ensemble du processus d’élaboration des stratégies de développement décrit sommairement l’ensemble du processus.

Pour des raisons didactiques, le processus est présenté sous forme d’étapes, en conformité avec le cycle de planification stratégique présenté dans la partie précédente ; chacune est articulée autour d’un plan standard comportant au moins les points suivants : (i) introduction, (ii) objectifs, (iii) déroulement, (iv) produits et résultats attendus, (v) outils à utiliser.

Le processus comporte aussi des phases de validation des documents produits et s’achève par la présentation de quelques éléments pratiques permettant la mise en œuvre et le suivi/évaluation de la stratégie élaborée. De plus, le processus prévoit que les documents produits soient transmis aux partenaires impliquées pour analyse avant les différentes validations.

Ce processus s’applique aussi bien pour élaborer les stratégies sectorielles, ministérielles que transversales. Le terme « domaine » sera utilisé pour désigner le « secteur », « ministère », « ou thème concerné par une stratégie transversale » en cas de généralités, les spécificités devant être précisées si nécessaires.


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DESCRIPTION DU PROCESSUS DE PLANIFICATION

Figure 4 : Etapes du processus d’élaboration, de mise en œuvre et de suivi-évaluation des stratégies

45. La figure 4 décrit le processus développé qui comprend les neuf étapes suivantes :

- la première étape est consacrée à la préparation du processus d’élaboration du document de stratégie ; - la deuxième étape porte sur la définition, la délimitation et la description du domaine ; - la troisième étape traite du diagnostic du domaine ; - la quatrième étape concerne la formulation des choix stratégiques (objectifs, axes stratégiques, programmes et projets) ; - la cinquième étape consiste à élaborer le Plan d’Actions Prioritaires ; - la sixième étape traite de l’élaboration des dispositifs de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation de la stratégie ; - la septième étape porte sur l’élaboration du Cadre de Dépenses à Moyen Terme et concerne essentiellement les stratégies ministérielles ; - la huitième étape est consacrée à l’adoption du document de stratégie ; - le guide se termine par l’étape ultime (neuvième étape) relative à la mise en œuvre et au suivi/évaluation de la stratégie ; l’évaluation prépare l’actualisation de la stratégie.

46. Dans la pratique, l’élaboration des étapes intermédiaires est à la fois séquentielle et itérative.

3. Diagnostic

4.Formulation des choix stratégiques

5. Elaboration du Plan d’Actions Prioritaires

6. Dispositifs de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation

7. Elaboration du CDMT ministériel

8. Adoption du document de stratégie

9. Mise en œuvre et Suivi-évaluation

1. Préparation du processus de planification

2. Définition et description


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PROCESSUS DE VALIDATION DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT

47. L’élaboration d’un document de stratégie donne lieu à la production de documents qui font l’objet de validation internes et externes au comité de pilotage mis en place pour l’élaborer. Les principaux documents sont obtenus en consolidant et en synthétisant les produits d’étapes.

Documents principaux à produire

48. Les documents principaux attendus sont :

- le Document 1 « Etats des lieux et diagnostic du domaine » obtenu à l’issue de l’étape 3 qui traite du diagnostic du domaine : il synthétise les produits des étapes 2 et 3 et comprend donc la définition, la délimitation, la description et le diagnostic du domaine ;

- le Document 2 « Stratégie du domaine » produit à l’étape 4 consigne les objectifs à atteindre, les axes stratégiques, les programmes et projets à mettre en œuvre ;

- le Document 3 « Plan d’Actions Prioritaires et Dispositif de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation de la stratégie » produit à l’issue des étapes 5 et 6 ;

- le projet de Déclaration de politique du domaine élaboré à l’étape 8 et relatif à l’adoption de la stratégie.

49. Le Document de stratégie du domaine consolide et synthétise les documents 1, 2 et 3 obtenus à l’issue de six premières étapes.

Différentes phases de validation des stratégies de développement

50. Elles correspondent aux validations des trois premiers documents produits. Chaque phase de validation se déroule en deux étapes : une validation d’abord interne au comité de pilotage d’élaboration de la stratégie du domaine, suivie d’une validation externe.

51. La validation interne est technique et vise à s’assurer de la cohérence interne, de la pertinence des contenus des principaux documents et de l’exhaustivité de la couverture du domaine.

52. La validation externe est faite par le comité de pilotage élargi aux principaux acteurs du domaine, qui n’en font pas parti. Il s’agit ici de s’assurer que les différents partenaires partagent les analyses et les solutions proposées pour résoudre les problèmes identifiés. La validation externe du Document 3 équivaut en même temps à la validation de l’ensemble de la stratégie c’est-à-dire de la validation du « Document de stratégie du domaine ».

53. Les trois validations internes sont obligatoires alors que pour des raisons de calendrier ou de coûts, la validation externe du second document peut être jumelée avec celle du troisième document.


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PROCESSUS D’ADOPTION D’UNE STRATEGIE DE DEVELOPPEME NT

54. Le processus d’adoption de la stratégie commence après la validation participative du Document 3 « Plan d’Actions Prioritaires et Dispositif de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation de la stratégie du domaine »

55. Au terme de cette validation, un projet de déclaration de politique du domaine qui fait la synthèse des grandes délibérations relatives au domaine est préparé par le Comité de pilotage. Le ministre tête de file de l’élaboration de la stratégie transmet ce projet de déclaration de politique, ainsi que la stratégie finalisée et ses annexes (cf. Annexe 1) au ministère en charge de la planification. Ce dernier diligente à son tour le dossier dans les services du Premier Ministre, pour saisir le Comité Interministériel de supervision de la mise en œuvre du DSRP qui donne son avis sur le document de stratégie.

56. L’adoption est matérialisée par la signature de la déclaration de politique du domaine par le Premier Ministre, Chef du gouvernement après avis du Comité Interministériel.

ROLE SPECIFIQUE DU MINISTRE EN CHARGE DE LA PLANIFI CATION

57. Le ministère tête de file de l’élaboration d’une stratégie transmet chaque document principal produit à l’ensemble des partenaires impliqués dans le processus de validation. Le ministère en charge de la planification, qui fait parti du comité de pilotage et de sa cellule technique, analyse de façon spécifique le document ; cette analyse menée par une équipe ad hoc constituée à cet effet, est basée sur la grille d’évaluation d’un document de stratégie, qui recherche l’exhaustivité, la cohérence et la pertinence de son contenu (cf. Annexe 9).

58. Au terme de l’analyse, le groupe ad hoc produit un rapport d’analyse avec des recommandations concrètes qui est mis à la disposition du comité de pilotage. Après chaque atelier de validation, la cellule technique avec l’appui éventuel du consultant doit veiller à la prise en compte de tous les amendements, observations, remarques et recommandations pertinentes ; à cet effet les représentants du ministère en charge de la planification et du ministère tête de file de l’élaboration de la stratégie ont une responsabilité particulière et doivent se concerter.

59. Le document est relu et consolidé par les services techniques du ministère tête de file du domaine concerné et du ministère en charge de la planification. Le quitus est alors donné par le ministère en charge de la planification au Comité de pilotage pour la poursuite du processus d’élaboration de la stratégie.


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TROISIEME PARTIE

PRESENTATION DU CONTENU DES ETAPES DU PROCESSUS


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ETAPE 1 : PREPARATIONN DU PROCESSUS D’ELABORATION D ’UNE STRATEGIE

Introduction

60. L’étape de préparation est déterminante dans le processus d’élaboration d’une stratégie de développement. Elle permet de fixer le cadre dans lequel ce processus va se dérouler, en identifiant les intervenants et en finissant leurs rôles. Elle permet également de mobiliser les ressources nécessaires et d’organiser le travail pour la réalisation de ce projet.

Objectifs

61. Cette étape vise à : - mettre en place un cadre institutionnel et organisationnel de l’élaboration de la stratégie ; - mobiliser les ressources pour la mise en œuvre du processus ; - consolider la base d’informations.

Déroulement

62. La préparation du processus d’élaboration d’une stratégie de développement comporte cinq phases : (i) déclenchement du processus, (ii) mise en place du cadre institutionnel, (iii) mobilisation des ressources humaines, matérielles et financières, (iv) organisation du travail, phasage et calendrier d’activités, (v) constitution de la base d’informations.

Déclenchement du processus d’élaboration d’une stratégie

63. Le déclenchement du processus est l’activité première qui formalise le projet d’élaboration d’un document de stratégie de développement. Celle-ci est effectué par le commanditaire du projet à savoir la Présidence de la République (dans le cas d’une stratégie nationale), le Premier Ministère ou le ministère en charge de la planification (pour une stratégie sectorielle ou transversale), le ministère tête de file (pour une stratégie ministérielle), le conseil de la collectivité territoriale décentralisée (pour une stratégie locale).

64. Le déclenchement du processus est par ailleurs le lieu de l’identification des sources de financement, de l’équipe d’encadrement, d’orientation des travaux et de l’élaboration éventuelle d’un cadre de partenariat entre les parties prenantes au processus. Dans un tel cadre, les intervenants dans le processus seront clairement identifiés, et leurs responsabilités définies. Par exemple, les représentants du ministère en charge de la planification auront entre autres missions de vulgariser la méthodologique d’élaboration des stratégies et de veiller à une bonne maîtrise de celle-ci par l’équipe de rédaction de la stratégie.

Mise en place du cadre institutionnel

65. Le cadre institutionnel d’élaboration d’une stratégie de développement est un texte juridique qui crée, organise et définit le fonctionnement des différents organes d’élaboration de la stratégie. Ces organes sont les suivants : - le comité de pilotage ; - la cellule technique.


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Le Comité de pilotage 66. Constitué d’un président, d’un ou de plusieurs vice-président (s), des rapporteurs et de

plusieurs autres membres, cet organe est garant du succès de l’exercice d’élaboration de la stratégie. Les principales attributions du comité de pilotage sont de :

- veiller à l’adoption d’un calendrier de travail et à son strict respect ; - constituer les équipes techniques ; - procéder au recrutement éventuel du (des) consultant (s) ; - mettre la documentation nécessaire à la disposition des équipes techniques ainsi que

ceux des consultants ; - fixer les lignes directrices, superviser et coordonner les travaux des équipes techniques ainsi que ceux des consultants ; - examiner et sanctionner les rapports d’étapes ; - préparer et veiller au bon déroulement des séminaires et ateliers prévus ; - veiller à la production par le (s) consultant (s) des documents prévus par le (s) cahier (s)

de charges ; - veiller à la validation du document de stratégie et à son adoption par le Gouvernement. 67. Outre les administrations centrales fortement impliquées au sein de cette équipe, il est

stratégique que le secteur privé, la société civile et même des groupes marginaux soient autant que possible représentés au sein de ce comité. Quant à l’intervention des partenaires au développement dans ce comité de pilotage, elle devrait prendre en compte :

- leur secteur d’intervention ; - le niveau d’intervention ; - la volonté politique et stratégique d’intégration de certains aspects du secteur

d’intervention des partenaires (exemple : si la volonté stratégique du ministère est le renforcement des capacités, il peut requérir l’intervention du PNUD).

La cellule technique 68. Encore appelée cellule opérationnelle ou cellule technique partenariale, la cellule

technique est la cheville ouvrière de l’exercice d’élaboration d’une stratégie de développement. Elle est constituée d’un coordonnateur, des rapporteurs et des membres. Ses responsabilités sont notamment de :

- exécuter les directives/orientations du comité de pilotage et élaborer les propositions y relatives ; - conduire les études et activités techniques concourant à la réalisation du document de

stratégie ; - assurer un suivi de proximité des tâches confiées au (x) consultant (s) ; - assurer le secrétariat du Comité de pilotage ; le rapporteur principal du Comité est

d’office le coordonnateur de la cellule technique. 69. Le comité de pilotage peut s’adjoindre les services d’un (des), facilitateur(s) ou des

personnes-ressources qui sont directement placés sous l’autorité de cet organe. Ces


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derniers sont tenus de travailler très étroitement avec la cellule technique. Ils ont pour charge de réaliser les tâches à eux confiées dans le respect des délais et du canevas fixé par le comité de pilotage.

70. La constitution de pilotage et de la cellule technique ne doit pas conduire à des structures pléthoriques et peu opérationnelles. Des équipes restreintes et efficientes donneraient lieu à une meilleure organisation et coordination des activités d’élaboration de la stratégie.

Mobilisation des ressources humaines, matérielles et financières

71. L’élaboration d’une stratégie étant un exercice laborieux et coûteux, il est important que la structure ayant la maîtrise d’ouvrage évalue à priori les besoins tant humains, financiers que matériels et procède à la mobilisation des ressources aussi bien internes qu’externes. Cet exercice a l’avantage de bien cadrer les activités pertinente à dérouler tout au long du processus, de ne pas interrompre le travail du (des) consultant (s), facilitateur(s) ou personne(s) ressource(s) du fait du règlement tardif de leurs factures et de soutenir les primes de session des membres des organes d’élaboration de la stratégie.

72. La mobilisation des ressources financières est l’opération la plus délicate car elle conditionne en grande partie le succès de l’exercice d’élaboration de la stratégie. Ces ressources peuvent provenir des fonds propres ou des potentiels partenaires intéressés ou concernés par certains aspects dont va traiter la stratégie. Il est donc judicieux que le comité de pilotage ait en son sein des représentants des partenaires au développement afin de faciliter le plaidoyer pour l’acquisition d’autres ressources financières, et même matérielles et humaines.

Organisation du travail, phasage et calendrier d’activités

73. Il est question dans cette section de :

- recenser toutes les activités à mener ; - élaborer le calendrier d’activités ; - préparer les termes de référence de recrutement du (des) consultants (s), facilitateur(s)

ou personne(s) ressource(s) si nécessaire ; - établir le plan de travail (liste des activités planifiées, leur date d’exécution, les

ressources nécessaires et les personnes chargées de leur exécution). Le partage d’informations sera continuel durant la période allant du lancement des travaux à l’adoption de la stratégie par le Gouvernement.

74. Pour un meilleur suivi des activités programmées et une gestion efficiente des contraintes et de temps et des ressources (financières, matérielles et humaines), il est souhaitable de développer au sein de la cellule technique un diagramme de GANTT (cf. Annexe 8).

75. Il est fortement recommandé d’organiser après l’installation des membres du comité de pilotage et de la cellule opérationnelle un séminaire d’imprégnation de ceux-ci sur la méthodologie d’élaboration des stratégies.

Construction de la base d’informations

76. La construction de la base d’informations est une activité indispensable de l’étape de préparation du processus. Elle facilite l’exercice d’encadrement du processus et fournit la


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matière pour un bon établissement de l’état des lieux et le diagnostic du domaine. La construction de la base d’informations consiste par conséquent à :

- rassembler la documentation (rapports d’études, articles produits par les universitaires ou certains organismes, les documents antérieurs des stratégies, etc.) ;

- rassembler les statistiques nécessaires ; - mener éventuellement les études de base ; - identifier éventuellement les personnes ressources, les facilitateurs ; - organiser des enquêtes voir des consultations participatives nécessaires. Résultats et produits attendus

77. Les principaux résultats et produits attendus à l’étape sont les suivants : - le cadre institutionnel est créé, constaté et mis en place ; - la base d’informations est disponible ; - une fiche de synthèse de la documentation existante est élaborée ; - le plan de travail est élaboré et mis à la disposition des membres du comité de pilotage ; - le diagramme de GANTT est produit.

Outils à utiliser

78. Les outils à utiliser sont : - le plan de travail ; - le digramme de GANTT.


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Encadré 1 : Schéma standard de la composition d’un comité de pilotage et de sa cellule technique

Constitution d’un comité de pilotage pour une stratégie ministérielle

Le comité est généralement constitué par une décision du ministre concerné. Un schéma standard de cette décision de composition d’un comité de pilotage est le suivant :

Président : le Secrétaire Général du Ministère concerné Vice Président : l’Inspecteur Général Rapporteur : le Directeur en charge des Etudes et de la Planification Membres :

- les Directeurs et assimilés du Ministre ; - deux (02) représentants su Ministère en charge de la planification ; - un (01) représentant du Ministère en charge des finances ; - un (01) représentant de chaque ministère partenaire ; - des représentants des organismes sous tutelle ; - des représentants du secteur privé ; - des représentants des partenaires au développement intervenant dans le secteur ; - des représentants de la société civile intervenant dans le secteur (organisations socioprofessionnelles, ONG,

organisations confessionnelles…).

Constitution de la cellule technique

La cellule est créée par la même décision qui crée le comité. Elle peut être composée comme suit :

Coordonnateur : le Directeur en charge des Etudes et de la planification. Membres : - des représentants des services techniques du ministère ; - des représentants des organismes non étatiques ; - deux (02) représentants du Ministère en charge de la planification. Le secrétariat de la Cellule technique est assuré par la structure en charge de la planification du Ministère concerné.


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ETAPE 2 : DEFINITION, DELIMITATION ET DESCRIPTION D U DOMAINE

Introduction

79. Cette étape marque le début proprement dit du processus d’élaboration de la stratégie. Elle permet de définir, de circonscrire le domaine, d’identifier toutes ses composantes ainsi que les intervenants. Cette étape permet également de ressortir les caractéristiques du domaine, c’est-à-dire, ses traits dominants, son caractère distinctif et ses particularités. Elle conditionne par ailleurs la bonne réalisation des étapes suivantes dans la mesure où elle définit le cadre de référence du diagnostic et de formulation des choix stratégiques.

0bjectifs

80. Cette étape vise les principaux objectifs suivants : - définir les concepts clés du domaine ; - délimiter de façon précise le domaine ; - décrire de manière exhaustive le domaine.

Déroulement

81. L’étape se déroule en trois principales phases : définition, délimitation et description.

Définition des concepts clés

82. La formulation du domaine comporte un certain nombre de concepts clés qui nécessite d’être bien compris. Il s’agit d’évoquer quelques aspects essentiels et d’énoncer le contenu qui est donné aux concepts utilisés dans la stratégie. Cette énonciation doit s’appuyer sur des définitions de référence. De plus, la définition doit appréhender le domaine dans sa globalité et devra le situer par rapport aux autres secteurs d’activités. 83. Par exemple, le concept « industrie » dans l’encyclopédie universelle est définie comme l’ensemble des activités humaines tournées vers la production de biens et de services. L’industrie sous-entend une certaine division du travail, contrairement à l’artisanat où la même personne assure théoriquement l’ensemble des processus : étude, fabrication, commercialisation, gestion.

Délimitation du domaine

84. La délimitation d’un domaine consiste à le circonscrire, à identifier ses différentes composantes, ainsi que les principaux intervenants.

a) circonscrire le domaine

85. Circonscrire le domaine consiste à spécifier le champ d’actions couvert par le domaine. Il peut s’appuyer aussi sur sa production finale.

Exemples : 1/ Le secteur de l’éducation regroupe les activités qui sont du domaine de la connaissance : tous les types d’enseignement (primaire, secondaire, supérieur et professionnel) y compris les activités hors niveau (alphabétisation, SAR/SAM) et la recherche.

2/ Le secteur social au Cameroun regroupe les activités de promotion du bien-être individuel et collectif des populations à travers : (i) l’amélioration de l’accès aux services sociaux de base et de qualité, (ii) la justice sociale, (iii) la protection sociale et la solidarité nationale, et (iv) la participation à la vie sociale.


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b) Identification des composantes

86. Une composante représente une « unité » définie d’activités homogènes du domaine selon la nature de l’activité, des biens produits, etc. On distingue en général les composantes verticales et les composantes horizontales ou transversales. Il s’agit doc ici de faire l’inventaire de toutes les composantes verticales et horizontales.

87. Une composante est dite verticale lorsqu’elle regroupe en général au sein d’un domaine, les activités successives ou complémentaires nécessaires à la production d’une catégorie homogène de biens ou de services finaux attendus.

88. Une composante est dite transversale lorsqu’elle est commune à plusieurs composantes verticales. En général, certains volets transversaux semblent importants dans l’ensemble des domaines. Il s’agit notamment de : infrastructures, ressources humaines, gouvernance, secteur privé. Pour éviter les répétitions, les questions transversales doivent être abordées en une fois pour l’ensemble des composantes verticales.

Exemples :

1/ La stratégie des BTP comporte deux composantes verticales (routes, construction) et trois composantes transversales (secteur privé, gouvernance, ressources humaines). 2/ Quant au secteur social, il est constitué des sous-domaines suivants : protection sociale des populations, (ii) protection civile et la solidarité nationale, (iii) éducation sociale, (v) satisfaction des besoins essentiels et (vi) emploi. 3/ S’agissant du secteur de l’éducation et compte tenu de ses particularités, l’équipe d’élaboration de cette stratégie a retenu comme sous-domaines les différents types d’enseignement et pour chaque type d’enseignement, les composantes transversales : (i) accès et parcours scolaire, (ii) efficacité interne, (iii) efficacité externe, (iv) financement, (v) gestion et gouvernance.


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Encadré 2 : comment obtenir le cadre de description du domaine

Figure 5 : Schéma illustrant le cadre de description d’un domaine

C) identification des intervenants

89. L’identification des intervenants consiste à recenser les acteurs étatiques, non étatiques et les partenaires au développement qui interviennent dans le domaine.

Exemple : Dans le sous-secteur de l’industrie et service, on peut sans être exhaustif citer :

- comme acteurs étatiques : le MINIMIDT, le MINEE, le MINPMEESA, le MINCOMMERCE, le MINRESI, le Secrétariat Permanent du Programme de Reconversion de la filière banane plantain (PREBAP), la chambre de Commerce, d’Industrie, des Mines et de l’Artisanat du Cameroun (CCIMA), la Société Nationale d’Industrie (SNI), etc. - comme acteurs non étatiques : le SYNDUSTRICAM, le GICAM, l’ANESCAM, la Fédération Nationale des Associations des PME (FENAP), - comme partenaires au développement : l’ONUDI, l’OAPI, l’Agence Française de Développement (AFD), etc.

Description du domaine

90. La description du domaine consiste à mettre en exergue ses traits dominants, ses caractères distinctifs et ses particularités. Elle se fait de manière globale pour l’ensemble du domaine, puis de façon spécifique pour chaque composante identifiée. La description débouche sur un bilan du domaine qui présente la situation actuelle du domaine.

91. Au niveau global, il s’agit de présenter :

- les grands objectifs jusqu’ici par le domaine et communs à l’ensemble des composantes ;

Il est conseillé d’éviter de se référer uniquement à l’organigramme pour une structure publique ou parapublique, car l’organigramme occulte très souvent les activités mises en œuvre par d’autres organismes partenaires en collaboration avec ladite structure.

Ainsi, il est conseillé de partir des missions des différents acteurs du domaine. Pour cela, il est nécessaire d’identifier tous les organismes publics, privés, partenaires au développement, et de la société civile, etc. qui concourent à l’atteinte des objectifs dudit domaine. Ceci permettra d’aboutir à certains regroupements d’unités plus ou moins homogènes relatives à un aspect des attributions du domaine que l’on peut nommer des « sous-domaine ».

A son tour, chaque sous-domaine sera disséqué suivant certains critères notamment d’homogénéité dans la réalisation d’une activité précise, selon le caractère transversale de l’activité dans le domaine ou le sous-domaine. Cette opération permettra de définir les unités d’analyse que l’on peut appeler aussi « composantes » (composante, composantes transversales pour celles dont les activités couvrent le domaine ou le sous-domaine entièrement).

c= composante /unités d’analyse

DOMAINE D’ETUDE

Sous- Domaine X

Sous- Domaine n-1

Sous- Domaine n

Sous- Domaine 2

Sous- Domaine 1

C1 C0 C1 Cx C0 C Cx Cr C1 Ct C1 Cx Ck


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- les grandes données économiques, financières et sociales chiffrées du domaine (part dans le PIB, contribution à la création d’emplois, etc.) - éventuellement un schéma global de représentation du domaine ; - décrire le dispositif institutionnel de l’Etat : organisme du ou des ministères clés et des

structures publiques intervenant dans le domaine, mise en évidence des responsabilités de ces services par rapport au descriptif du domaine ;

- l’environnement national et international du domaine. 92. Au niveau de chaque composante, il s’agit de :

- recenser différents indicateurs clés pour apprécier et suivre la composante : les indicateurs permettant de comprendre et suivre le domaine ou la composante doivent couvrir toute la démarche de production des biens et services caractérisant le domaine, jusqu’aux destinataires finaux. Ces indicateurs permettront lors du diagnostic de repérer les endroits du domaine pouvant nécessiter des besoins de renforcement, et d’assurer leur suivi ;

- décrire la demande potentielle des utilisateurs finaux, la nature des services ou biens attendus, les caractéristiques quantitatives et qualitatives, le degré de satisfaction de cette demande ou de ces besoins, leur situation et leurs attentes, etc. ;

- présenter l’offre de biens et services : il est important autant que faire se peut, d’utiliser des indicateurs appropriés pour caractériser les secteurs (cf. Annexe 6) ;

- décrire les étapes du processus d’offre, leurs fonctions et leurs relations, jusqu’à l’offre finale. Certaines composantes ou étapes de production vont avoir une succession verticale (de l’amont du domaine : approvisionnement du domaine des intrants, à son aval : produits, services). D’autres en revanche auront un caractère plutôt transversal.

Exemples : 1/ Dans des secteurs où la production semble qualitative, comme la justice, on peut aussi bien caractériser le service par des volumes : nombre de dossiers en instance dans les tribunaux, nombre de dossiers traités par an, par juge, par avocat, etc.

2/ Dans le secteur de l’éducation et de l’enseignement, les élèves formés constituent l’offre du secteur : le nombre d’élèves quittant le secteur au niveau du brevet, du BAC, des diplômes supérieurs ou professionnels est un indicateur d’offre. Les niveaux intermédiaires sont plutôt des moyens, sauf si des sorties importantes sont constatées à certains niveaux ; dans ce cas le niveau concerné devient un niveau final.

Résultats et produits attendus

- les notions clés du domaine sont définies ; - le domaine est délimité et ses composantes sont identifiées ; - le domaine est décrit et caractérisé ; - le bilan du domaine est établi. Outils à utiliser

- les organigrammes des ministères ; - les accords et conventions nationaux et internationaux ; - la documentation portant sur le domaine.


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Encadré 3 : Quelques éléments à mettre en évidence dans la description du domaine

ETAPE 3 : DIAGNOSTIC DU DOMAINE

Introduction

93. Le diagnostic est une étape déterminante dans le processus d’élaboration d’une stratégie de développement. Il se base sur la délimitation et la description faite à l’étape précédente pour dégager les problèmes du domaine et les analyser. Le diagnostic met en évidence les forces, les faiblesses, les possibilités (opportunités) et les menaces liés au domaine. Il s’agit ici d’analyser le bilan global du domaine et de dégager les éléments de perspective pour une bonne formulation des choix stratégiques.

Objectifs

94. L’étape du diagnostic vise à :

- relever les principaux problèmes qui entravent le développement du domaine et analyser leurs causes, ainsi que leurs effets ;

- analyser les forces et faiblesses, les opportunités et menaces du domaine ; - comprendre le processus qui a permis d’aboutir à la situation actuelle mise en exergue

par l’étape précédente.

La description du domaine ou de ses composantes doit prendre en compte les aspects économiques, financiers, sociaux, spatiaux et les paramètres de l’environnement national et international.

Aspects économiques et sociaux : mettre en évidence les principaux indicateurs et financiers disponibles caractérisant le domaine : budgets publics de fonctionnement et d’investissement, investissements privés, contribution au PIB pour les activités à caractère commercial, poids des financements bancaires, impacts économiques du domaine ; dimension économique et financière du domaine, son positionnement par rapport aux autres domaines nationaux et par rapport aux grands indicateurs d’ensemble.

Aspects sociaux du domaine : (typologie des bénéficiaires, indicateurs sociaux ; établir ici une classification, une typologie des bénéficiaires et pour chaque catégorie les différentes offres et effets sociaux dont ils sont destinataires. Montrer également l’effet sur l’emploi et les revenus des différentes composantes du domaine.

Aspects spatiaux : indicateurs spatialisés, répartition géographique des infrastructures, des moyens, des services publics, des opérateurs privés, etc.

Environnement national : orientations nationales générales s’appliquant au domaine (degré de priorité accordé à ce secteur, degré de privatisation attendu, contraintes budgétaires, contraintes de prix, degré de dépendance extérieure accepté, etc.), paramètres nationaux intervenant sur le bon fonctionnement du secteur, interrelations avec d’autres domaines, etc. ; poids relatif du domaine dans l’ensemble des domaines nationaux . Il est aussi recommandé de rechercher les interrelations éventuelles avec d’autres domaines et des partenaires à associer éventuellement pour la définition et la mise en œuvre de la stratégie.

Positionnement du domaine dans l’environnement mondial : données sur l’environnement extérieur : (positionnement par rapport à des références extérieures, modèles de références à suivre ou ne pas suivre, paramètres extérieurs fondamentaux jouant sur le domaine, opportunités et contraintes mondiales, sous-régionales, etc.) ; données sur les appuis extérieurs privés ou de partenaires au développement à ce domaine : financement extérieur , ONG internationales, coopérations publiques ou privées, formations, etc.


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Déroulement

95. Le diagnostic d’un domaine est l’identification de ces problèmes et l’analyse de leurs

causes et effets. Les informations relatives aux données statistiques sur le domaine et ses composantes, aux diverses études déjà réalisées sur certains aspects du domaine, aux politiques et programmes d’actions mis en œuvre, aux objectifs qui avaient été fixés dans le domaine et aux résultats atteints constituent une base solide pour le diagnostic.

96. La démarche consiste à effectuer le diagnostic de chaque unité d’analyse ou composante du domaine, puis consolider les diagnostics élémentaires pour obtenir les diagnostics des sous-domaines, et enfin le diagnostic du domaine

Identification des problèmes

97. La matrice FFPM (cf. Annexe 3) est un outil qui dans le cadre d’une démarche de planification participative, permet aux différents acteurs du domaine de passer en revue les points forts et les points faibles, mais aussi les possibilités et les menaces du domaine. Il s’agit aussi de voir comment ces différents éléments ont évolué (par exemple au plan spatial et temporel). Elle peut aider à appréhender plus facilement des problèmes complexes pour résoudre le plus aisément possible.

98. Dans la matrice FFPM, les problèmes peuvent être identifiés à partir des faiblesses. Ils résultent en général des comparaisons des écarts de résultats à plusieurs niveaux : objectifs attendus/atteints, besoins/réponses, offre/demande, comparaison avec les autres pays, etc. et peuvent provenir de l’organisation, du fonctionnement, du financement, des infrastructures, des ressources humaines, de la réglementation, de l’environnement du domaine etc.

Analyse des produits

99. L’analyse d’un problème consiste à rechercher ses causes, délimiter le champ de manifestation du problème, recenser toutes les conséquences possibles. L’arbre à problèmes est un outil utilisé pour analyser un problème (cf. Annexe 4). C’est une représentation sous forme de diagramme, des relations de causes à effets des états négatifs (problèmes) d’une situation existante. La cause interne au domaine est une faiblesse tandis que la cause externe constitue une menace. Il faut donc s’attaquer aux causes des problèmes. Pour illustrer la nécessité de s’attaquer aux causes et non directement aux problèmes, on peut s’appuyer sur le cas d’un arbre : « pour tuer l’arbre, la meilleure façon est de tuer ses racines de manière à l’empêcher définitivement de repousser ».

100. L’analyse des problèmes doit déboucher sur un commentaire des arbres à problèmes. Il est recommandé d’identifier un seul problème central par unité d’analyse.

101. Le diagnostic consiste à récapituler les principaux problèmes identifiés avec si possible une indication sur leur ampleur. Les problèmes doivent être présentés dans un tableau sous forme d’une liste donnant pour chacun ses différentes causes.


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Encadré 4 : Constitution des groupes thématiques

Priorisation des problèmes

102. Les problèmes sont classés en fonction des critères précis et selon une certaine démarche. Ils peuvent l’être en fonction des critères tels que : l’urgence, l’actualité, l’intensité, la profondeur, la gravité, l’ampleur. Une cartographie des problèmes et des possibilités peut aussi permettre de déterminer les priorités géographiques d’intervention.

Produits et résultats attendus

103. Le rapport d’analyse des problèmes est produit et disponible. Ce rapport devra présenter les principaux problèmes du domaine, leurs causes et effets, ainsi que les principales forces, opportunités et menaces du domaine.

104. C’est aussi à l’issue de l’étape 2 que le document « Etat des lieux et diagnostic du domaine » est produit.

Outils à utiliser

- Matrices Forces, Faiblesses, Possibilités, Menaces (FFPM) ; - Arbres à problèmes ; - Grille de priorisation des problèmes. ETAPE 4 : FORMULATION DES CHOIX STRATEGIQUES

Introduction

105. Dans les deux étapes précédentes, le Guide a proposé une procédure et des outils pour aider à définir, décrire et établir le diagnostic du domaine. Il s’agissait de bien le comprendre sous tous ses aspects (produits, problèmes, forces, faiblesses, possibilités, menaces,…).

106. L’étape de formulation des chois stratégiques est celle qui apporte des solutions précises aux problèmes majeurs décelés au diagnostic. Ces choix sont tributaires de la vision de développement de la nation et des grands principes de la politique qui prévaut dans le domaine.

107. Cette étape s’appuie sur un diagnostic qui a déjà fait l’objet de validation participative (Supra partie 2 : Vue d’ensemble du processus).

Objectifs

Le Président du comité de pilotage sur proposition du Coordonnateur de la cellule opérationnelle peut constituer les groupes thématiques, en vue d’approfondir les diagnostics thématiques. Les travaux de chaque groupe doivent être animés par un facilitateur ayant une bonne maîtrise des outils de planification. De préférence, un cadre du ministère tête de file de la stratégie devra rapporter les travaux de groupe.

Les membres d’un groupe thématique proviennent des structurer dont les principaux champs d’interventions portent sur le thème ou sont des personnes-ressources choisies pour leur compétence.


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108. L’étape de formulation des choix stratégiques vise à :

- formuler les objectifs stratégiques ; - déterminer les axes stratégiques ; - identifier les programmes et projets. Déroulement

109. Les principales articulations de la formulation des choix stratégiques sont les suivantes :

- formulation ou rappel de la vision de développement du domaine ; - rappel des grands principes de la politique du domaine ; - formulation des objectifs ; - détermination des axes stratégiques ; - identification des programmes et projets ; - élaboration du cadre logique de planification.

La vision commune de développement du domaine ou slogan fédérateur

110. La vision de développement du domaine peut se définir comme le futur que l’on désire atteindre dans le domaine sur une longue période (10 à 15 ans). C’est un rêve dont la réalisation dépend de la situation passée, des stratégies présentes et futures.

111. Les stratégies sont le lieu par essence de développement des mécanismes de court et moyen termes devant concourir à l’atteinte des objectifs de long terme voulus par la vision du domaine.

112. Si elle n’existe pas encore, la formulation d’une vision commune et consensuelle de développement du domaine doit précéder la détermination des stratégies. Il faut s’assurer que celle-ci cadre bien avec l’état des lieux et le diagnostic du domaine et les orientations de développement fixées par l’Etat (discours du Chef de l’Etat, engagement de la Nation vis-à-vis des institutions nationales, DSRP, etc.).

Les grands principes de la politique du domaine

113. Les grands principes de la politique du domaine sont des orientations fixées par l’Etat dans le domaine. Pour les domaines qui disposent déjà d’une orientation politique, il faut la rappeler ainsi que les objectifs et priorités de politique à prendre en compte lors de l’élaboration de la stratégie de développement. Lorsqu’ils existent, ces grands principes de politique font référence tout comme la vision de développement aux discours du Chef de l’Etat, aux engagements de la Nation vis-à-vis des institutions internationales, ou bien aux documents de référence nationale.

Formulation des objectifs

114. Il existe plusieurs niveaux d’objectifs. La spécification de ceux-ci découle de l’analyse des problèmes. L’arbre à problèmes met en évidence le problème central, ses causes (immédiates, sous-jacentes et fondamentales) et ses effets (immédiats et ultimes). La transposition (ou positivation) de l’arbre à problèmes permet d’obtenir l’arbre à objectifs (cf. Annexe 4). On distinguera les objectifs spécifiques et généraux/globaux.


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Détermination des axes stratégiques

115. Les axes stratégiques découlent des objectifs globaux de développement et constituent les principaux ensembles dans lesquels vont s’inscrire les actions à mener dans le domaine pour la période de planification considérée. Ils découlent théoriquement de la résolution de l’ensemble des préoccupations identifiées au cours de l’étape du diagnostic.

116. A partir de l’arbre à objectif, il est possible de dégager les stratégies à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs. Les moyens concourant à un même objectif spécifique sont regroupés dans des sous-ensembles appelés « stratégies ».

117. L’analyse des stratégies sert à décider des objectifs (spécifiques et généraux) qu’il convient d’inclure ou d’exclure. Outre l’examen de la logique, l’analyse des stratégies étudie aussi la faisabilité des différentes interventions.

118. En fonction du champ couvert ou du volume des travaux, les stratégies peuvent constituer une intervention à l’échelle du projet ou du programme consistant en un certain nombre de projets.

Identification des programmes/projets

119. Un projet est un ensemble cohérent d’activités à réaliser dans un intervalle de temps précis en vue d’atteindre un objectif spécifique. Un programme est un ensemble de projets.

120. A chaque objectif stratégique, correspond un cadre logique de planification. L’emboîtement et la confrontation des différents cadres, croisés avec les analyses des populations cibles et des priorités géographiques, etc. vont permettre d’identifier et de définir les programmes et projets.

Elaboration du cadre logique de planification stratégique

121. Pour chacun des objectifs stratégiques identifiés, il faut élaborer un cadre logique de planification (cf. Annexe 5). C’est une démarche systématique qui permet d’arriver à une formulation précise (selon le principe de l’emboîtage des cadres logiques) et une compréhension uniforme d’une stratégie de développement. Le cadre logique permet d’une part de définir les objectifs macro économique, sectoriels ou sous sectoriels ainsi que les indicateurs de mesure d’effets et d’analyse des impacts d’une stratégie. D’autre part, il vise à garantir la pertinence/cohérence de ces objectifs (objectif global, objectif spécifique, résultats).


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122. Le cadre logique de planification stratégique se présente sous le format suivant :

Tableau 1 : Format du cadre logique de planification stratégique

Hiérarchie des objectifs Indicateur Objectivement Vérifiables (IOV)

Moyens de vérifications

(MDV)

Hypothèses/

risques

Finalité de la stratégie

(objectifs macro économiques)

Objectifs stratégiques

(objectifs du domaine)

Objectifs stratégiques de la stratégie

Résultats de la stratégie

Résultats attendus

123. A l’issue de l’étape 4, le document principal 2, « Stratégie du domaine » qui consigne les objectifs à atteindre, les axes stratégiques et les programmes et projets à mettre en œuvre est produit. Ce document contient aussi un slogan fédérateur du domaine ainsi qu’il rappelle les grands principes de la politique du domaine.

Outils à utiliser

- arbres à objectifs ; - cadre logique de planification stratégique. Encadré 5 : Caractéristiques d’un projet bien formulé

Un projet bien formulé est caractérisé par :

- un intitulé clair et précis ; - des objectifs clairement visés ; - une période de réalisation bien déterminée ; - un coût estimatif de réalisation ; - des sources de financement identifiées ; - une structure gestionnaire ayant un cahier de charges bien défini - des bénéficiaires bien déterminés - un site de réalisation bien ciblé ; - une description claire ; - des résultats attendus bien précisés ; - des indicateurs objectivement vérifiables déterminés.


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ETAPE 5 : ELABORATION DU PLAN D’ACTIONS PRIORITAIRE S

Introduction

124. Après l’élaboration du cadre logique de planification stratégique ayant conduit à l’identification des programmes à l’étape précédente, celle-ci permet de passer au cadre opérationnel de programmation. Le PAP est en effet une matrice qui définit de manière plus détaillé les programmes et les projets à réaliser en priorité dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie de développement.

125. L’élaboration du PAP est un exercice permettant d’optimiser la réalisation des objectifs de la stratégie en tenant compte des contraintes liées aux ressources financières, humaines et matérielles. Toutefois, il a intérêt de rendre les programmes et projets disponibles pour une inscription dans les différents cadres budgétaires qui existent (BIP, PIP, CDMT, les guichets de financement mis en place par les différents partenaires au développement).

126. Cette étape s’appuie sur un document de stratégies qui a déjà fait l’objet de validation participative (Supra partie 2 : Vue d’ensemble du processus).

Objectifs

127. Le plan d’actions prioritaires vise à :

- prioriser les programmes et projets ; - évaluer les coûts des programmes et projets prioritaires ; - présenter le chronogramme quinquennal de mise en œuvre du PAP ; - évaluer ex ante les effets attendus de la mise en œuvre satisfaisante du PAP. Déroulement

128. L’élaboration du PAP est un exercice qui comporte une série d’opérations séquentielles qui s’articulent de la manière suivante :

- priorisation et choix des programmes à retenir pour l’élaboration du PAP ; - identification et priorisation éventuelle des composantes ou projets rattachés à chaque

programme prioritaire ; - présentation des différents acteurs et partenaires techniques et financiers du programme ; - évaluation des coûts de chaque projet et la consolidation de ces coûts au niveau des

programmes ; - préparation de la fiche signalétique de chaque programme et de chaque projet ou

composante du programme ; - préparation du cadre de dépenses pluriannuelles prioritaires ; - évaluation à priori des effets attendus de la mise en œuvre de la stratégie.

Priorisation des programmes et projets

129. Il est important de prioriser les programmes et projets pour se donner une hiérarchie des urgences. Il existe plusieurs critères de priorisation des programmes et projets. Ces critères s’appuient soit sur les problèmes auxquels les programmes s’attaquent, soit sur la qualité des


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programmes. Sans être exhaustif, les critères utilisés sont : l’ampleur, la gravité, l’efficience présumée, la concordance et la pertinence.

130. L’ampleur du problème est basée sur une idée de l’étendue du problème en termes d’importance démographique et/ou géographique. La gravité du problème repose sur l’idée de la profondeur du problème en termes d’incidence pour les populations concernées ou pour la société en général. Quant à l’efficience présumée du projet, elle traduit sa capacité à atteindre l’objectif aux moindres coûts. S’agissant de la pertinence, elle capte la cohérence du programme proposé avec les priorités de la stratégie nationale de développement.

131. A la priorisation, il est recommandé l’utilisation de deux tableaux : le premier relatif à la cotation et le second récapitule les résultats du précédent tableau. La cotation permet une analyse objective aboutissant au classement par points

Exemple : pour cinq critères retenus, on affecte 4 points à chaque critère, il convient de retenir à ce stade comme programmes prioritaires ceux qui totalisent une note supérieure ou égale à 15/20.

Tableau 2 : Matrice de cotation des programmes du domaine

N° Programmes proposés

Critère 1 Critère 2 Critère 3 Critère 4 Critère 5 Total des scores

Rang

1

2

3

4

.

.

n

Tableau 3 : Fiche récapitulative du PAP du domaine d’étude/Programmes retenus

Programmes Sous-programme Projets Composantes ou activités

pro

gra

mm

e n

° 1

1. 1.1 1

n

1. n 1

n

n1 1. 1

n

n. 1


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n P

rog

ram

me

n°

n

1 1. 1

2

n

n. 1

2

n

nm 1. 1

n

132. Comme son nom l’indique, ce tableau récapitule et présente les résultats du premier tableau. Il classe chaque programme/projet prioritaire ainsi que ses composantes conformément à son score.

Méthodologie d’estimation des coûts

133. L’estimation ou le chiffrage d’un PAP c’est-à-dire la déclinaison des projets/composantes en activités évaluées financièrement et programmées dans le temps, doit s’effectuer sur la base des prix de référence en vigueur. Il est en outre recommandé d’intégrer le taux annuel d’inflation estimé en cohérence avec les hypothèses retenues dans l’élaboration du BIP de l’exercice en cours. Les références pour l’estimation des coûts sont entre autres :

- le document de préparation du Programme d’Investissement Prioritaire (PIP) ; - le décret N° 2000/693/PM du 13 septembre 2000 fixant le régime de déplacement des

agents publics civils et les modalités de prise en charge des frais y afférents ; - l’arrêté fixant les prix et tarifs de référence des équipements, fournitures de bureaux,

travaux et services divers liés aux administrations publiques et parapubliques (Mercuriale des prix) ;

- les estimations du programme de coopération entre le Cameroun et certaines institutions internationales ainsi que celle de l’équipe de chiffrage.

Présentation d’un PAP

134. Le PAP est pluriannuel et doit s’étendre sur une période quinquennale. Il est composé de fiches signalétiques et des tableaux de synthèse. La fiche signalétique doit comporter les informations nécessaires pour caractériser le programme ou le projet. Les rubriques sont préconisées dans l’encadré 6.


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Encadré 6 : Modèle de fiche signalétique d’un programme

Intitulé :

Objectifs :

- Objectifs généraux

- Objectifs spécifiques

Description :

Résultats attendus :

Structures/organismes de coordination institutionnelle et opérationnelle de la mise en œuvre :

- Coordination générale - Coordination technique - Exécution Calendrier prévisionnel : Partenaires : Sources de Financement : Indicateurs de performance : Sources de vérification : Coût estimatif :

Etudes préalables :

Conditions critiques :


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Tableau 4 : Modèle de cadre de dépenses pluriannuelles prioritaires

Programmes

Sous- progr

Projets composantes Total Financement Observations

1 2 3 4 5 RI/O RI/S

(PPTE,C2D)

R/E

Pro

gra

mm

e n

°1

Total du programme n°1

Pro

gra

mm

e n

°n

Total du programme n°n

Total des programmes

NB : RI/O = ressources internes ordinaires de l’Etat ; RI/S = ressources internes spéciales de l’Etat ; R/E = ressources extérieures ; Produits et résultats attendus

135. Les principaux résultats se présentent comme suit :

- une banque de programme et projets (BPJ) est disponible ; - les programmes et projets sont priorisés ;


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- un cadre de dépenses pluriannuelles prioritaires ; - les programmes et projets prioritaires sont présentés dans un chronogramme quinquennal ; - les intervenants et leurs niveaux d’interventions sont explicités.

Outils à utiliser

136. La confection du PAP s’appuie sur les outils suivants :

- la matrice de présentation du cadre de dépense pluriannuelle ; - la matrice de cotation de programmes.


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ETAPE 6 : DISPOSITIFS DE MISE EN ŒUVRE ET DE SUIVI/ EVALUATION DE LA STRATEGIE

Introduction

137. L’étape précédente sur l’élaboration du PAP a permis d’identifier pour chaque programme, les intervenants ainsi que leur niveau d’intervention dans sa mise en œuvre. Cette étape permet d’avoir une vue d’ensemble sur les intervenants dans la mise en œuvre de la stratégie. En outre, elle présente la mise en place d’un dispositif de suivi/évaluation de la mise en œuvre de la stratégie.

Objectifs

138. Cette étape poursuit comme objectifs de :

- présenter les intervenants dans la mise en œuvre de la stratégie ; - préciser leur niveau de responsabilité ; - proposer un schéma du dispositif de la mise en œuvre ; - proposer un dispositif opérationnel de suivi/évaluation de la stratégie. Déroulement

Dispositif de mise en œuvre

139. L’élaboration du dispositif de mise en œuvre de la stratégie se déroule séquentiellement comme suit :

- identifier à partir du PAP, les différents intervenants (administrations publiques et parapubliques, secteur privé, partenaires au développement, société civile, populations à la base, etc.) de la mise en œuvre de la stratégie ;

- préciser le rôle, les responsabilités et le niveau d’intervention de chacun des acteurs identifiés ;

- élaborer un schéma du dispositif de mise en œuvre de la stratégie. Exemple de niveaux d’interventions :

� Niveau orientation de politique : le Premier Ministre comme instance exécutive décisionnelle principale ; l’Assemblée Nationale comme instance législative ;

� Niveau technique de coordination générale : dans le cas d’une stratégie sectorielle, (i) le ministère en charge de la planification pour la mobilisation des ressources financières et de la supervision administrative et financière et (ii) le ministère tête de file pour la supervision technique ;

� Niveau des instances de tutelles techniques et opérationnelles spécifiques, intégrant, outre les ministères et structures techniques du domaine concerné, l’ensemble des ministères ayant une composante dans le domaine et les partenaires au développement, l’association des « Communes et Villes Unies du Cameroun » et les organisations représentatives de la société civile ;

� Niveau de l’exécution de la coordination des activités de la stratégie avec une cellule nationale de coordination travaillant avec les services centraux des ministères


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impliqués, les directions des organisations de la société civile, les délégations des partenaires au développement et les maires et responsables des collectivités impliqués dans la mise à disposition de services de proximité pour les populations.

Dispositif de suivi/évaluation de la stratégie

140. Le dispositif de suivi/évaluation est un mécanisme destiné à fournir aux décideurs et aux bénéficiaires, des données précises et synthétiques pour vérifier si l’exécution d’une stratégie de développement se déroule comme prévu, pour procéder à des réajustements immédiats si nécessaires et pour apprécier les effets des activités réalisés.

141. Le dispositif de suivi/évaluation comprend :

- un cadre institutionnel de suivi/évaluation de la stratégie de développement intégrant les préoccupations de tous les intervenants du domaine. Il se fait à travers la mise en place d’un Comité de pilotage du suivi/évaluation de la stratégie ;

- un système d’informations pour le suivi/évaluation de la stratégie. a) cadre institutionnel de suivi/évaluation de la mise en œuvre de la stratégie 142. La mise en place du cadre institutionnel de suivi/évaluation de la mise en œuvre de la

stratégie passe par les séquentialités suivantes : - identifier à partir du PAP, les principaux intervenants pouvant assurer le suivi/évaluation

de la stratégie. Le PAP permettant de recenser les structures maîtres d’ouvrage, principaux maîtres d’œuvre, populations cibles, les structures du secteur privé, de la société civile et des partenaires au développement ;

- repérer ces intervenants par zone de réalisation des programmes et projets contenus dans le PAP ;

- préciser les rôles/responsabilités de chaque intervenant ; - créer un Comité de pilotage pour le suivi/évaluation de la stratégie de développement intégrant les préoccupations de tous les intervenants du domaine. 143. Il s’agit ici de suivre et évaluer de manière continue et périodique, l’état de réalisation

des activités prévues dans le Plan d’Actions Ministériel (PAM), le Cadre de Dépenses à Moyen terme Ministériel ainsi que les autres programmes et projets de la stratégie non exécutés par le ministère d’une part, et d’autre part, le niveau/degré d’atteinte des objectifs définis, à travers la mesure des effets de la mise en œuvre des différents programmes et projets retenus. A ce titre, le Comité est chargé de mettre en place des mécanismes permettant de :

- définir et élaborer les critères d’évaluation ;

- assurer le suivi et l’évaluation continue des activités et des ressources, ainsi que des hypothèses de réalisation ;

- rédiger les termes de références pour l’élaboration d’un système d’informations pour le suivi et l’évaluation de la stratégie de développement ; - vérifier la réalisation des objectifs de la stratégie ; - mesurer les effets sur les cibles ; - évaluer l’impact économique, social et environnemental de la mise en œuvre de la stratégie ;


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b) Système d’informations de suivi/évaluation de la stratégie

144. Une fois que le Comité est mis en place, ce dernier à travers ses organes techniques va s’atteler à élaborer les termes de référence relatifs à la mise en place d’un système d’informations pour le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre de la stratégie de développement élaborée. Les étapes d’élaboration de ce système d’informations sont développées en Annexe 7.


145. Les produits et résultats suivants sont attendus :

- l’ensemble des intervenants dans la mise en œuvre de la stratégie, ainsi que leurs rôles, responsabilités et niveaux d’intervention est identifiée ; - un schéma du dispositif de mise en œuvre est élaboré ; - le cadre institutionnel de suivi-évaluation est mis en place et fonctionnel ; - un système de collecte, de traitement et de diffusion de l’information relatif à la mise en œuvre de la stratégie est mis en place et fonctionnel. Outils à utiliser

Les principaux outils à utiliser ici sont :

- les outils juridiques, qui sont soit légaux ou réglementaires (lois, décrets, arrêtés, décisions, circulaires, etc.), soit conventionnels (conventions et contrats, cahiers de charges, etc.) - les termes de références, cahiers de charges pour l’élaboration d’un système

d’informations pour la mise en œuvre et le suivi/évaluation. Il y sera spécifié les différents indicateurs nécessaires, qui devront être définis de façon opérationnelle et pouvant être collectés sans ambiguïté. De plus, ces indicateurs doivent être basés sur des données accessibles et devront spécifier : (i) les acteurs ciblés, (ii) la quantité, (iii) la qualité, (iv) la date, et (v) le lieu ;

- les Plans d’Actions Ministériels ; - les rapports d’étape de la mise en œuvre de la stratégie.


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Encadré 7 : Exemple de composition d’un Comité de pilotage en charge du suivi/évaluation d’une stratégie sectorielle et ministérielle

1. Cas d’une stratégie sectorielle

- au niveau national et central, le ministère en charge de la planification coordonne toutes les activités de suivi/évaluation des stratégies. Le Comité est en outre constitué des administrations sectorielles concernées, des partenaires au développement, du secteur privé et de la société civile éventuellement. Chaque ministère disposant d’une stratégie dispose d’un Comité ministériel qui assure la mise en œuvre de cette stratégie et joue le rôle du point focal du Comité de la stratégie sectorielle.

- au niveau provincial, le délégué du MINPLAPDAT coordonne dans le cadre de la Commission provinciale de suivi participatif de la mise en œuvre du DSRP, les activités de la mise en œuvre de la stratégie sectorielle qui concourent d’ailleurs aux mêmes objectifs. Cette coordination est organisée dans le cadre des cellules sectorielles de la Commission provinciale. Les délégués provinciaux concernés s’appuient sur leurs collaborateurs pour suivre les programmes et projets sur le terrain. Périodiquement, chaque Cellule sectorielle provinciale qui peut suivre plusieurs stratégies sectorielles assure l’évaluation participative des différents projets avec les représentants des ONG, des partenaires au développement et des populations bénéficiaires, des élus locaux et du secteur privé.

2. Cas d’une stratégie ministérielle - au niveau de la coordination centrale, le Comité est piloté par le ministère concerné, ou encore ministère tête de

file avec l’appui technique du ministère en charge de la planification. Les autres ministères impliqués doivent avoir des points focaux autour de leur représentant au Comité.

- au niveau opérationnel décentralisé, le délégué provincial du ministère concerné et ses collaborateurs (y compris les délégués départementaux) suivent l’exécution des projets et rendent compte au service central compétent. Périodiquement, une évaluation participative de la mise en œuvre de ces projets est réalisée avec la contribution des élus locaux, des représentants des ONG, des partenaires au développement et de la société civile.

NB : 1/ Il est important de bien spécifier les acteurs ou les groupes d’acteurs du Comité, ainsi que leurs différents rôles. En

outre, pour une meilleure circulation de l’information et des besoins de mémoire, chaque structure doit avoir des membres au niveau décisionnel et au niveau opérationnel.

2/ Le comité peut comprendre des organes annexes tels que des cellules techniques spécifiques.


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ETAPE 7 : ELABORATION DU CADRE DE DEPENSES A MOYEN TERME

Introduction

146. L’étape 5 précédente sur l’élaboration des PAP a permis de mettre en place une banque de projets (BPJ) pour le ministère participant à la mise en œuvre de la stratégie. L’étape six a quant à elle aidé à développer un dispositif de suivi-évaluation de la mise en œuvre de la stratégie. Cette étape est celle qui vise à permettre d’être au plus près des conditions de la mise en œuvre de la stratégie, en permettant d’intégrer dans le processus les contraintes de ressources du moment et d’élaborer un cadre de dépenses à moyen terme (CDMT) et un budget de programme (BPJ) soutenables, et en cohérence avec les objectifs poursuivis par la stratégie. Cette étape est celle qui vise à permettre d’être au plus près des conditions de la mise en œuvre de la stratégie, en permettant d’intégrer dans le processus les contraintes de ressources du moment et d’élaborer un cadre de dépenses à moyen termes (CDMT) et un budget de programme (BP) soutenables, en cohérence avec les objectifs poursuivis par la stratégie.

147. Le CDMT est un instrument de programmation pluriannuelle de dépenses publiques qui permet d’une part de mettre en adéquation les ressources financières disponibles et les objectifs fixés dans le cadre des politiques globales et sectorielles, et d’autre part d’orienter la gestion publique vers la recherche de l’efficacité et des résultats à travers des indicateurs bien définis. Le CDMT est de ce fait un instrument efficace d’exécution de la stratégie et le cadre de référence pour la préparation du budget annuel et du PIP.

148. On distingue le CDMT central, élaboré conjointement par le ministère en charge de la planification et le ministère en charge des finances, du CDMT ministériel, réalisé par le département ministériel mettant en œuvre la stratégie.

149. Le CDMT central identifie les ressources à moyen terme de l’Etat (ressources internes dérivées de la croissance et de la politique fiscale, ressources PPTE, C2D, ressources externes, etc.) qui concourent au financement du Tableau des Opérations financières de l’Etat (TOFE) , et détermine pour chaque ministère et institution les ressources nécessaires à moyen terme pour le fonctionnement et l’investissement en fonction de leurs besoins respectifs, mais aussi des priorités affichées par le gouvernement et la disponibilité des crédits budgétaires.

150. Quant au CDMT ministériel, il tient compte des indications des ressources communiquées par le CDMT central et propose une ventilation à moyen terme des ressources entre les programmes, les projets et les activités en précisant la nature économique, la fonction et la source de financement. Cette allocation intra ministérielle tient compte des priorités des programmes et projets dans la stratégie ministérielle.

Objectifs

151. Cette étape va permettre au ministère de :

- préparer un CDMT ministériel soutenable sur cinq années ; - élaborer un budget de programmes pour le ministère.


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Déroulement

152. L’élaboration du CDMT ministériel se fait à travers les étapes ci-après :

- mise en place d’une équipe CDMT ministériel ; - réalisation d’activités préparatoires ;

- recueil des informations sur les limites des ressources à moyen terme ; - évaluation de la mise en œuvre du Plan d’Actions Ministériel ; - estimation des besoins en ressources du CDMT ministériel ; - répartition des ressources du ministère entre les projets et les activités ; - rédaction du Rapport d’étape de la mise en œuvre de la stratégie ; - préparation du budget de Programmes annuels ; - préparation et suivi de la mise en œuvre du CDMT. 153. Cette étape fait appel à des outils de suivi, lesquels sont davantage développés à

l’étape neuf.

Mise en place d’une équipe CDMT ministériel

154. L’élaboration du CDMT ministériel doit être assurée par une équipe technique mise en place par le Comité de Suivi-Evaluation de la mise en œuvre de la Stratégie. Elle comprend (i) les cadres issus des cellules ministérielles de programmation et du budget qui disposent des informations techniques et économiques nécessaires à la réalisation du CDMT ; (ii) des responsables ayant une bonne connaissance de la stratégie, (ii) des responsables du ministère en charge de la planification et de la programmation qui ont une bonne connaissance de la méthodologie des CDMT. L’équipe doit aussi être renforcée en y affectant des personnes ayant des compétences spécifiques et une bonne dose de motivation.

Préparation de l’élaboration du CDMT

155. La préparation du processus CDMT ministériel de la période n+1 à n+5 démarre au lendemain de la promulgation, à la fin de l’année n-1, de la Loi des finances de l’année n.

156. Dans le principe, les données de l’année n du CDMT ministériel de la période n à n+4 sont utilisées dans la préparation du budget ministériel de l’année n, en ce qui concerne le budget de fonctionnement et le BIP. Des écarts peuvent apparaître entre les besoins exprimés par le CDMT et la Loi des finances en raison des arbitrages opérés lors des conférences budgétaires. L’équipe CDMT aura donc pour première tâches de :

- rendre cohérent l’année n du CDMT de la période n à n+4 avec la Loi des finances ; - ajuster au besoin le Plan d’Actions Ministériel (PAM) de l’année n. 157. Deux produits sont donc attendus à l’issue de cette phase préparatoire :

- un CDMT ministériel de la période n à n+4, cohérent à son année n à la Loi des finances ;

- un PAM ajusté. 158. Au cours de l’année n, l’équipe CDMT aura pour missions, de suivre la mise en œuvre

du PAM ajusté de l’année n, en se servant des indicateurs de résultats arrêtés, et d’élaborer


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le prochain CDMT, celui de la période n+1 à n+5. S’agissant de cette dernière mission, elle sera réalisée à travers les étapes suivantes.

Recueil des informations sur les limites de ressources à moyen terme

159. Le CDMT central est réalisé et mis régulièrement à la disposition des ministères suivant une périodicité bien établie. Le CDMT central définit un cadre pluriannuel de ressources stables et réalistes et détermine pour chaque ministère et institution, une enveloppe financière prévisible sur une période de cinq ans pour permettre d’élaborer des stratégies et des programmes soutenables. L’enveloppe ministérielle projetée tient compte des financements de toutes origines. Elle est fournie en distinguant les ressources internes ordinaires, les ressources internes spéciales (PPTE, C2D) et les ressources extérieures.

160. Le système d’allocation des ressources à moyen terme est cohérent avec les priorités sectorielles et intersectorielles du Gouvernement et est déterminé par le degré de cohérence entre les objectifs stratégiques et la programmation, ainsi que du niveau de lisibilité que le CDMT ministériel offre des actions à moyen terme du ministère. L’allocation des ressources tient aussi compte des performances budgétaires passées

Evaluation de la mise en œuvre et les résultats de l’année n-1 et des premiers mois de l’année n

161. L’équipe CDMT sera amenée à proposer au cours de l’année n plusieurs CDMT pour tenir compte aussi bien des mises à jour opérées sur le CDMT central, que des résultats qui remontent progressivement du suivi de la mise en œuvre en cours des programmes et projets. Les CDMT ministériels produits devront également tenir compte de l’évaluation de l’exécution physique et financière de la mise en œuvre de l’années n-1 (contenue dans le rapport de mise en œuvre de la stratégie de l’année n-1) et des mois déjà courus dans l’année n, ce qui concerne les volets de fonctionnement que d’investissement. Il s’agit : (i) d’évaluer le niveau de réalisation physique et financière pour l’année n-1 et pour l’année n par rapport à ve qui était visé, (ii) de dégager les insuffisances et les contraintes externes constatées lors de l’exécution, et (iii) de proposer des mesures correctrices nécessaires lors de l’élaboration du CDMT de la période n+1 à n+5.

162. L’évaluation, qui s’appuiera fortement sur les indicateurs de résultats du PAM, sera détaillée par programme, par projet et également par source de financement.

Estimations des besoins de la période n+1 à n+5

163. Les besoins en ressources pour la période n+1 à n+5 tiennent compte : (i) du PAP de la même période qu’il faudra au préalable (ré) définir en tenant compte des résultats précédents de l’évaluation de la mise en œuvre ; et (ii) des disponibilités de ressources communiquées par le CDMT central. Ce dernier point est essentiel pour donner au CDMT ministériel un caractère réaliste parce que finançable. Le CDMT ministériel dont une fonction est d’aider à la préparation du budget de programmes se doit de ne regrouper que les programmes et projets susceptibles d’être financés sur la période de référence.

164. Les besoins exprimés doivent prendre en compte les charges de fonctionnement courant et les coûts des programmes et projets d’investissement. Un accent particulier doit être mis sur l’évaluation des charges récurrentes, des conséquences financières des mesures nouvelles, et sur la prise en compte des fonds de contrepartie.


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165. L’estimation des besoins ne doit pas simplement résulter d’un accroissement monotone des ressources passées, mais au contraire résulter d’une analyse sérieuse des données en présence. Par exemple, la projection des salaires doit prendre en compte la structure démographique des personnels, les implications des mesures de reclassement et d’avancement, etc. Les charges locatives doivent s’appuyer sur l’évolution du patrimoine et activités, tâches, et ensuite d’identifier le coût de chaque composante. Le coût du projet est alors obtenu par agrégation des coûts des différentes composantes. On peut aussi recourir à la méthode des coûts unitaires pour l’identification des coûts ; mais cette méthode n’est fiable que si les coûts unitaires sont proches de la réalité. En tout état de cause, il est conseillé d’utiliser une approche participative et toutes les données sur les coûts connus (h/mois d’expertise, coût d’un séminaire /personne, coût moyen d’une étude de faisabilité, etc.).

Réparation des ressources prévisibles du ministère sur la période n+1 à n+5 entre les programmes et projets

166. Les ressources allouées au ministère par le CDMT central sont à repartir entre les programmes et projets en deux temps. Dans un premier temps, les besoins suivants seront couverts :

- charges de fonctionnement général des services administratifs et des structures de production des services publics (écoles, centre de santé, transferts courants, etc.) ;

- les charges récurrentes générées par les projets qui s’achèveront au cours de la période ; - les coûts des projets qui démarreront au cours de la période et dont le financement est

acquis ; - les contreparties des projets qui démarreront au cours de la période. 167. Cette première étape d’allocation est essentielle pour la réalisation des objectifs fixés

dans les stratégies sectorielles. Elle vise en effet à s’assurer que les charges récurrentes générées par les projets et programmes d’investissement seront financées, de même à veiller qu’il y aura continuité dans l’exécution des projets et programmes en cours. Enfin en dégageant de façon spécifique les fonds de contrepartie pour les programmes financés sur ressources extérieures, l’on accroît les possibilités de bénéficier de ces ressources.

168. Dans le second temps, le solde entre la ressource globale et le total de la première allocation est déterminé et alloué à des nouveaux projets. A ce niveau intervient l’arbitrage interne où le ministère choisit dans sa banque de projets (BPJ), et dans l’ordre de priorité établie, ceux des projets qu’il souhaite exécuter au cours de la période du CDMT ;

169. Il est possible de faire apparaître un besoin de financements en choisissant un nombre de nouveaux projets dont les besoins totaux excèdent le solde précédent. Cependant ce besoin de financements doit être réaliste parce que susceptible d’être couvert.

170. Le produit attendu à l’issue de cette opération est le CDMT ministériel n+1, n+5.

Rédaction du rapport d’étape de la mise en œuvre de la stratégie

171. Ce rapport rassemble les principaux résultats des étapes précédentes. C’est une pièce maîtresse du dispositif du suivi du PAM et de la stratégie. Il consiste à : (i) analyser l’exécution du budget et faire une brève revue des dépenses dans le ministère ; (ii) analyser les réalisations et leurs effets sur les publics cibles ; (iii) réviser les programmes prioritaires


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des stratégies et prépare le PAM de l’année suivante ; (iv) réviser le CDMT ministériel et préparer le budget de programmes (BP) du ministère pour l’année suivante.

172. Ce rapport, produit annuellement par chaque ministère, sert comme pièce maîtresse dans la préparation des conférences budgétaires et la revue des stratégies sectorielles et leurs besoins de financement. Il sert également de base pour la revue financière du secteur (revue des dépenses, exécution du budget, etc.). Ce rapport sert également de document de base pour la préparation du rapport d’étape de la mise en œuvre du DSRP.

Encadré 8 : Plan indicatif d’un rapport de mise en œuvre de la stratégie

Préparation du budget de Programmes et le PIP

173. Le budget de Programmes annuel, basé sur la proposition de la première année du CDMT, est préparé et soumis au ministère en charge des finances pour regroupement (Loi des Finances) et présentation à l’Assemblée Nationale pour adoption.

174. Le PIP du ministère, volet investissement du CDMT ministériel, est extrait et soumis au ministère en charge de la Programmation pour regroupement (PIP consolidé) et présentation à l’Assemblée Nationale pour adoption.

Ministère (Nom du ministère) : Revue du Programme d’Action Prioritaire pour la mise en œuvre de la stratégie et du DSRP, période n+1 à n+5

I. Revue du Programme d’Actions Prioritaire A.Objectifs et acquis de la stratégie (cf. tableau des indicateurs, y.c DSRP, OMD) B.Revue des programmes prioritaires : (i) ce qu’on a programmé de faire ; (ii) ce qui a été accompli ; (iii)

impacts observés ; (iv) révisions/ajustements pour le futur ; C.Revue des dépenses et de l’exécution du budget D.Autres problèmes transversaux dans la mise en œuvre du PAM E. Récapitulatif : Programme d’Action Prioritaire (PAP) de n+1 à n+5 F. Plan d’Action Ministériel pour l’année n+1 : (i) les priorités ; (ii) le chronogramme des actions ; (iii) les

indicateurs de résultats

II. Révision du Cadre de Dépenses à Moyen Terme du Ministère A.Révision du CDMT pour la période n+1 à n+5 : Programmes de Dépenses Publiques, dont Fonctionnement

(PDF) et Investissement (PIP) B.Mise à jour de la Banque de Projets (BPJ) du ministère C.Budget de Programmes (BP) prévisionnel pour l’année n+1 : BP_n et BP_n+1 : besoins, dotations sur la

base des enveloppes communiqués par le CDMT central III.Annexes

A. Plan d’Action Ministériel (PAM) : n et n+1 B. CDMT révisé : n+1 à n+5 (tableaux de synthèse : PDP, dont PDF et PIP C. Tableau d’indicateurs de suivi D. Banque de Projets (BPJ) du ministère, dont projets en exécution et projets programmés pour n+1


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Préparation et suivi de la mise en œuvre du CDMT

175. Elle consiste d’abord en la mise à jour des dépenses existantes (année budgétaire et période du CDMT) au fur et à mesure des besoins en fonction des changements de politique ou des paramètres clés (inflation, allocation du CDMT central).

176. Elle consiste aussi à s’assurer de la bonne cohérence entre le CDMT de la période n+1 à n+5, le Plan d’Action Ministériel de l’année n+1 et le budget de Programme de l’année n+1.

177. Il s’agit enfin de se servir des indicateurs du Plan d’Action Ministériel pour suivre la mise en œuvre et recueillir en temps réel des informations sur le déroulement de l’exécution des projets. Ces données seront utiles pour l’évaluation de l’exécution physique et financière du CDMT.


178. Au sortir de cette étape, les produits suivants sont attendus :

- une équipe de CDMT ministériel n+1, n+5 est mise en place et dotée de moyens de travail ;

- le rapport de mise en œuvre de la stratégie année n-1 ; - le projet de rapport d’étape de la mise en œuvre de la stratégie au cours de l’année n est

disponible ; - le CDMT ministériel de la période n+1, n+5 est élaboré ; - un projet de budget de Programmes de l’année n+1 basé sur le CDMT ministériel de la

période n+1, n+5 est disponible ; - un projet de PIP ministériel n+1, n+5 basé sur le CDMT ministériel n+1, n+5 est préparé ; - le PAM de l’année n+1 est élaboré. Outils à utiliser

179. Il peut être utile de faire usage d’une application informatique simple conçue sous un tableur.


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ETAPE 8 : ADOPTION DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT

Introduction

180. L’adoption d’une stratégie est l’acte par lequel le Gouvernement rend officiel les objectifs qu’il souhaite atteindre dans un domaine ainsi que les moyens (stratégies, programmes et projets, indicateurs de référence…) pour les réaliser. Il clôture le processus d’élaboration d’un document de stratégie. Cette adoption légitime dès lors sa mise en œuvre. Une fois adopté par le Gouvernement, le document de stratégie devient un document de référence nationale qui encadrera désormais à moyen terme les interventions de toute la communauté nationale et les partenaires au développement dans le domaine concerné.

Objectifs

181. L’étape d’adoption de la stratégie vise à :

- préparer un projet de déclaration de politique du domaine ; - faire adopter la stratégie par le Premier Ministre. Déroulement

182. Le processus d’adoption de la stratégie commence après la phase de validation du PAP

incluant le dispositif de mise en œuvre et du suivi et évaluation.

183. Il comprend :

- la préparation du projet de déclaration de politique du domaine par le Comité de pilotage de l’élaboration de la stratégie ;

- la transmission des documents dans les services du Premier Ministre ; - la signature de la déclaration.

Préparation du projet de déclaration de politique du domaine par le Comité de pilotage

184. Une déclaration de politique indique la politique du Gouvernement dans un domaine

donné. C’est une forme de synthèse du document de stratégie. Elle peut être structurée en six titres principaux : (i) Fondements et principes ; (ii) Etat des lieux et diagnostic du domaine ; (iii) Enjeux et défis ; (iv) But et objectifs ; (V) Orientations stratégiques ; (vi) Dispositifs de mise en œuvre et de suivi-évaluation. Ces titres sont précédés d’un préambule au bas duquel sera apposée la signature du Premier Ministre.

Transmission des documents dans les services du Premier Ministre

185. Le projet de déclaration élaboré, ainsi que la stratégie validée et ses annexes sont acheminées au ministère en charge de la planification pour approbation et transmission au Comité interministériel de supervision de la mise en œuvre du DSRP. Ce comité donne son avis sur le projet de déclaration de politique du domaine et soumet le projet dans les Services du Premier Ministre pour adoption.


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Signature de la déclaration

186. Le Premier Ministre, Chef de Gouvernement, signe la déclaration de politique du domaine, ayant reçu le visa du Comité interministériel, sanctionnant ainsi l’adoption de la stratégie.


187. A l’issue de cette étape :

- un projet de déclaration de politique du domaine est élaboré et soumis à la signature du Premier Ministre ;

- la déclaration de politique du domaine est signée par le Premier Ministre, Chef du Gouvernement.


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ETAPE 9 : SUIVI DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE

Introduction

188. La présente étape suppose que les dispositifs de mise en œuvre et de suivi/évaluation ont été élaborés et mis en place, et aussi que la stratégie a commencé à être mise en œuvre. Ainsi, le déclenchement du processus de suivi/évaluation est indispensable pour un meilleur suivi permanent et une évaluation à terme de ladite stratégie.

Objectifs

189. Cette étape va permettre à la structure ayant élaborée la stratégie de : - suivre de manière continue et permanente la mise en œuvre de la stratégie ; - évaluer sur des intervalles de temps réguliers la mise en œuvre de la stratégie. Déroulement

190. Le suivi-évaluation d’une stratégie de développement se traduit par le fonctionnement effectif d’un système d’informations destinées à fournir aux décideurs des données précises et synthétiques pour : (i) vérifier si l’exécution d’une stratégie se déroule comme prévu, (ii) procéder à des réajustements immédiats si nécessaires et, (iii) apprécier les effets des activités réalisées.

Contenu spécifique au suivi

191. Le suivi est l’examen et l’observation continue ou périodiques exercés à chaque étape du déroulement d’une activité, afin de s’assurer que le calendrier des travaux, l’obtention des produits espérés et que les autres actions nécessaires se poursuivent conformément au plan d’opérations. Il peut être interne et/ou externe. L’organe délibérant en tant que maître d’ouvrage, est responsable du suivi.

192. Le suivi est participatif. En effet, les activités de suivi sont relatives aux informations liées à l’exécution du plan d’actions prioritaires de la stratégie élaborée. Les principales activités de suivi se répartissent comme suit :

- l’établissement d’un document de suivi, conçu par les acteurs/responsables du suivi avec l’appui technique de l’équipe ayant élaboré la stratégie, précisant la méthodologie, les outils et les tableaux de bord des indicateurs qui seront utilisés dans le processus de suivi participatif de la mise en œuvre de la stratégie de développement. Ce document qui sera annexé aux conventions et contrats dans le cadre de la mise en œuvre des différents projets, comprendra entre autres, les indicateurs de suivi retenus par toutes les parties prenantes, le chronogramme et les acteurs de cette activité ;

- l’adoption et diffusion du document de suivi ; - le recueil et l’analyse des informations du terrain.

Contenu spécifique à l’évaluation

193. L’évaluation est une appréciation périodique d’un projet/programme en termes d’efficacité, d’efficience, de viabilité, et de pertinence dans les objectifs fixés dans la stratégie de développement. C’est un processus qui vise à améliorer les activités en cours et


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à aider les acteurs du projet dans leurs activités futures de planification, de programmation et de prise de décisions.

194. L’évaluation peut être considérée comme une photographie de l’exécution du projet à un moment donné de son exécution. Elle se réalisera à des périodes prédéterminées et doit se faire en liaison avec toutes les parties prenantes.

195. En fonction du moment de réalisation, on distingue plusieurs types d’évaluation :

- l’évaluation ex-ante qui est utilisée par certains organismes pour désigner l’étude de faisabilité d’un projet ou d’un programme d’une stratégie ;

- l’évaluation à mi-parcours qui permet de suivre et éventuellement de réorienter la mise en œuvre en cours d’une stratégie de développement ;

- l’évaluation finale qui prend place à la fin de la mise en œuvre d’une action/programme/stratégie etc. et permet d’en observer les effets à moyen ou long terme (impacts).

196. Selon le mode de réalisation de l’évaluation, on distingue :

- l’évaluation externe qui implique un recours à des consultants extérieurs, ce qui favorise un regard neutre et neuf. Elle est très souvent indispensable compte tenu des enjeux financiers, stratégiques et opérationnels ;

- l’auto-évaluation qui est réalisée par une ou plusieurs personnes directement impliquées dans l’activité à évaluer ;

- l’évaluation interne : à ce niveau, l’évaluation est initiée et effectuée par la structure responsable de la conduite de l’action.

197. L’évaluation permet d’apprécier les effets globaux de la mise en œuvre d’une stratégie

de développement et de juger de leur impact. Des critères sont donc établis pour procéder à l’évaluation.

198. Un critère est le point de vue/angle selon lequel on porte une appréciation. Une évaluation porte généralement sur les six (6) critères suivants :

- la pertinence : caractère d’un projet répondant aux attentes de tout ou partie des acteurs concernés. La pertinence examine le bien-fondé de l’action au regard des objectifs et enjeux déterminés au départ ;

- la cohérence : caractère d’un projet dont les moyens sont adéquats à l’objectif et compatibles entre eux ;

- l’efficacité : caractère d’une action de développement produisant les résultats ou effets attendus ;

- l’efficience : caractère d’un projet dont les résultats ou effets obtenus sont à la mesure des moyens mis en œuvre ;

- l’impact : ensemble des effets, positifs ou négatifs, primaires ou secondaires, généré par l’action e développement, directement ou non, intentionnellement ou non ;

- la durabilité : caractère d’un projet engendrant des activités ou une structure capable de « vivre » et se développer.

199. L’évaluation de l’étape relative à la mise en œuvre peut se réaliser de façon périodique

par les bénéficiaires à travers des outils tels que le SEPO (Succès-Echecs-Potentialités-Obstacles) (cf. ; Annexe 7).


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Articulations du suivi/évaluation

200. Les activités de suivi et évaluation sont spécifiques et assez liées. Elles ont des démarches de conception similaires et simultanées moyennant les particularités de leurs contenus. En effet, les résultats de l’un doivent être un input pour l’autre, afin de garantir une cohérence, un succès et une bonne réalisation à cette opération de suivi et évaluation d’un projet.

201. Ainsi, la méthodologie de conception du système d’informations permettant le suivi et l’évaluation de la stratégie se présente sous la forme séquentielle et ordonnée suivante :

202. Phase 1 : Analyse du cadre logique de la stratégie : elle permet de mieux formuler et établir les relations entre objectifs globaux et spécifiques, effets et réalisation, afin de faciliter son suivi et son évaluation ultérieure. Par ailleurs, c’est l’étape de définition et d’affinement des indicateurs qui seront suivis et évalués.

203. Phase 2 : Analyse des besoins d’informations : les besoins pour le système de suivi et évaluation varient en fonction de la nature, de la taille et des buts du projet/programme/stratégie, des structures d’organisation, des groupes de participants et des institutions impliquées, ainsi que des besoins spécifiques de la direction du projet/programme /stratégie, des partenaires et des donateurs. Ils peuvent être les suivants :

- clarifier les objectifs du projet/programme/stratégie et en estimer la pertinence ; - évaluer les progrès qui pourraient être réalisés en direction de la réalisation des

objectifs ; - dégager les probables impacts du projet/programme/stratégie ; - constater l’efficacité de l’utilisation des ressources ; - retenir les leçons tirées d’approches particulières ; - revoir la conception des activités courantes ; - évaluer la durabilité, etc. 204. Phase 3 : Collecte des données : elle s’appuie sur deux types de sources selon qu’il

s’agisse des données relatives aux moyens mis en œuvre et les réalisations (sources internes), ou que celle-ci portent sur les effets et impacts du projet/programme/stratégie (sources externes).

205. Phase 4 : Traitement des données : les données collectées font l’objet de traitement pour être mieux présentées et en assurer une meilleure compréhension aussi bien par les initiés que par les profanes. Ce traitement peut conduire à des statistiques plus élaborés, des graphiques sous forme cartographique.

206. Phase 5 : Diffusion de l’information : ici, il convient d’identifier et de caractérise au préalable, les destinataires et de concevoir les supports de diffusion adaptés. Au niveau des supports, nous pouvons citer : (i) les tableaux de bord (données chiffrées, données synthétiques régulièrement mises à jour) ; (ii) les rapports (documents explicatifs périodiques) ; (iii) audiovisuel (diaporama et autres supports audio-visuels (photos, vidéo)), etc.

207. Ces cinq (5) phases sont mieux détaillées en dix (10) étapes successives dans l’Annexe 7. Il est important de rappeler que les structures opérationnelles représentent le niveau primaire de suivi-évaluation. Le système d’informations mis en place doit être tel qu’il assure une remontée efficace de l’information.


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208. Les principaux résultats attendus du suivi-évaluation d’une stratégie de développement sont :

- le suivi permanent et l’évaluation périodique de toutes les phases du processus de mise en œuvre de la stratégie ;

- la correction à temps des dysfonctionnements et la redéfinition des stratégies. Outils à utiliser

209. Les principaux outils en matière de suivi participatif sont :

- le cahier de suivi des activités ; - les tableaux de bord des indicateurs de suivi ; - les enquêtes ; - les réunions périodiques ; - les rapports d’avancement de la mise en œuvre ; - les échéanciers ; - le cadre logique ; - l’échelle d’appropriation, etc. 210. Les outils pouvant être utilisés dans le cadre d’une évaluation participative sont :

- calendrier annuel des activités par projet (issu de la micro planification au niveau de chaque acteur d’exécution) ;

- plan synoptique de suivi/évaluation (format standard) indiquant : Objectifs – résultats attendus – indicateurs – niveau de base – niveau cible ; études à mener ou à consulter pour obtenir les informations nécessaires au suivi/évaluation, réunions/revues envisagées, rythme et période des réunions/revues ; principales échéances ou engagements nationaux ou internationaux qui interpellent/concernent la stratégie ;

- rapports/comptes rendus des réunions et revues présentés suivant un canevas standard défini par les responsables du suivi/évaluation de la mise en œuvre ;

- les canevas de rapport d’activité par acteur d’activité par acteur d’exécution ; - les focus groupes ou groupes thématiques ; - réunions périodiques des parties prenantes à divers niveaux ; - visites de terrain et contrôle des réalisations ; - revues semestrielles, annuelles, ou à mi-parcours de la mise en œuvre de la stratégie ; - le cadre logique ; - le SEPO, etc.

211. Ces outils devraient être conçus après l’élaboration des différents programmes et projets retenus de la stratégie de développement considérée.


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ANNEXES


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ANNEXE 1 : PLAN INDICATIF D’UN DOCUMENT DE STRATEGI E

INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE : DELIMITATION ET DESCRIPTION DU DOMAINE

1. Description du domaine � Caractérisation du domaine � Missions des intervenants du domaine � Présentation analysée des données macroéconomiques sociales et culturelles du domaine � Acteurs : Présenter les organismes/institutions partenaires � Présenter éventuellement un schéma de fonctionnement du domaine

2. Description du domaine par composante

Composante 1 du domaine : � Inventaire des productions ou offres de biens ou de services � Principales étapes intermédiaires de production des biens et services de la composante, les différents

intervenants à chaque niveau du processus � Aspects économiques et financiers de la composante � Aspects sociaux de la composante � Aspects spatiaux de la composante � Environnement national � Positionnement de la composante dans l’environnement national � Description du dispositif institutionnel de l’Etat dans le domaine

NB : de la composante 2 à la composante n du domaine, développer les mêmes aspects que ceux de la composante 1 du domaine.

DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC DU DOMAINE PAR COMPOSA NTE

� Rappel historique des politiques antérieures � Diagnostic des résultats de la composante � Diagnostic et mise en évidence des causes d’écarts � Opportunités et perspectives � Récapitulatif et synthèse

TROISIEME PARTIE : FORMULATION DES CHOIX STRATEGIQU ES (OBJECTIFS, AXES STRATEGIQUES, PROGRAMMES/PROJETS)

ASPECTS TRANSVERSAUX

� Grands principes, objectifs et priorités de politique nationale � Grands principes de la politique du domaine � Analyse des arbres à objectifs � Formulation des objectifs sectoriels et axes stratégiques � Identification des programmes/projets � Récapitulatif des objectifs – Hiérarchisation � Cartographie des objectifs sectoriels

STRATEGIE PAR COMPOSANTE

� Formulation ou rappel de la vision de développement du domaine � Rappel des grands principes de la politique du domaine � Formulation des objectifs � Détermination des axes stratégiques � Identification des programmes et projets � Elaboration du cadre logique de planification


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QUATRIEME PARTIE : PLAN D’ACTIONS PRIORITAIRE (PAP)

� Priorisation et choix des programmes à retenir pour l’élaboration du PAP � Identification et priorisation éventuelle des composantes ou projets attachés à chaque programme

prioritaire � Evaluation des coûts de chaque projet et la consolidation de ces coûts au niveau des programmes � Préparation de la fiche signalétique de chaque programme et de chaque projet ou composante du

programme � Préparation du cadre de dépenses pluriannuelles prioritaires

CINQUIEME PARTIE : DISPOSITIF DE MISE EN ŒUVRE ET D E SUIVI/EVALUATION DE LA STRATEGIE

1. Dispositif de mise en œuvre

� Identification des différents intervenants de la mise en œuvre de la stratégie � Attribution des rôles, responsabilités et niveau d’intervention des acteurs � Elaboration d’un schéma du dispositif de mise en œuvre de la stratégie

2. Dispositif de suivi/évaluation de la mise en œuvre de la stratégie � Elaboration d’un cadre institutionnel de suivi/évaluation de la stratégie � Elaboration d’un système d’informations pour le suivi/évaluation de la stratégie

ANNEXES

� Arbres à problèmes � Arbres à objectifs � CDMT � Tableaux des indicateurs � Intervenants associés � Documents utilisés � Liste des statistiques utilisées � Points restant à approfondir � Etc.


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ANNEXE 2 : CADRE DE DESCRIPTION DES SECTEURS

Le Décret n° 2003/011/PM du 09 janvier 2003 portant nomenclature budgétaire de l’Etat a classé les fonctions de l’Etat en neuf secteurs d’activités dénommés et un secteur non classé. Les fonctions principales d’un département ministériel permettent de se classer dans un secteur, voire plus d’un secteur.

Un secteur d’activités désigne un grand domaine d’activités cohérentes de l’administration, identifiées et définies à partir des besoins collectifs et fondamentaux.

N° Secteur Structures étatiques responsables des sous-secteurs Sigles

1

Souveraineté

Ministère de la Justice MINJUSTICE

Ministère des Relations Extérieures MINREX

Contrôle Supérieur de l’Etat CONSUPE

2

Défense et Sécurité Ministère de la Défense MINDEF

Délégation Générale à la Sureté Nationale DGSN

3

Administration générale et financière

Ministère de l’Economie et des Finances MINEFI

Ministère de l’Administration Territoriale et de la Décentralisation

MINATD

Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative

MINFOPRA

Ministère de la Planification, de la Programmation du Développement et de l’Aménagement du Territoire

MINPLAPDAT

4

Enseignement, Formation et Recherche

Ministère de l’Eduction de Base MINEDUB

Ministère des Enseignements Secondaires MINESEC

Ministère de l’Enseignement Supérieur MINESUP

Ministère de la Recherche Scientifique et de l’Innovation MINRESI

5

Communication, Culture, Loisirs et Sport

Ministère de la Culture MINCULT

Ministère de la Jeunesse MINJEUN

Ministère des Sports et de l’Education Physique MINSEP

Ministère de la Communication MINCOM

6 Santé Ministère de la Santé MINSANTE

7

Affaires Sociales

Ministère des Affaires Sociales MINAS

Ministère du Travail et de la Sécurité Sociale MINTSS

Ministère de la Promotion de la Femme et de la Famille MINPROFF

Ministère de l’Emploi et de la Formation Professionnelle MINEFOP


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8

Infrastructures

Ministère du Développement Urbain et de l’Habitat MINDUH

Ministère des Domaines et des Affaires Foncières MINDAF

Ministère de l’Energie et de l’Eau MINEE

Ministère des Travaux Publics MINTP

Ministère des Postes et Télécommunication MINPOSTEL

Ministère des Transports MINT

9

Production et Commerce

Sous secteur Développement Rural

Ministère de l’Agriculture et du Développement Rural MINADER

Ministère de l’Environnement et de la Protection de la Nature

MINEP

Ministère des Forêts et de la Faune MINFOF

Ministère de l’Elevage, Pêche et Industries Animales MINEPIA

Sous secteur Industries et Services

Ministère du Commerce MINCOMMERCE

Ministère de l’Industrie, Mines et du Développement Technologique

MINIMIDT

Ministère des Petites Moyennes Entreprises, de l’Economie sociale et de l’Artisanat

MINPMEESA

Ministère du Tourisme MINTOUR


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ANNEXE 3 : MATRICE FFPM (Forces, Faiblesses, Possibilités, Menaces)

La matrice FFPM est un outil adaptable et flexible, qui permet d’enregistre les divers points de vue et qui oriente les participants d’un atelier vers un consensus. Cette méthode est utile pour susciter la contribution de nombreuses personnes, les aider à réfléchir aux solutions et aux difficultés éventuelles, par exemple, dans le cadre d’un processus de planification stratégique. Elle permet de passer en revue les points forts et les points faibles, mais aussi les possibilités et les menaces concernant un domaine, et de les transformer en processus de réflexion constructif. Elle peut aider à appréhender plus facilement des problèmes complexes pour les résoudre le plus rapidement possible. C’est un point de départ utile pour une autoévaluation participative et collective.

Une analyse FFPM peut être effectuée en groupe restreint ou dans le cadre d’un atelier ; elle peut aussi servir à faire la synthèse d’autres informations.

La forme d’une matrice FFPM est la suivante :

Forces (aspects internes du domaine) Faiblesses (aspects internes du domaine)

- les aspects qui fonctionnent bien dans le domaine

- les aspects dont les acteurs du domaine sont fiers d’en parler

- les aspects internes qui n’ont pas si bien marché

Possibilités Menaces

- facteurs externes qui ont une influence positive sur le domaine

- les idées sur la manière de surmonter les points faibles et de tirer parti des points forts

- facteurs externes qui ont une influence négative sur le domaine

- les facteurs externes qui limitent ou mettent en danger les diverses possibilités d’évolution

Exemple : Matrice FFPM pour une composante « Genre et développement »

Forces (aspects internes du domaine) Faiblesses (aspects internes du domaine)

- Dynamisme économique de la femme dans le secteur agricole

- Bon niveau de scolarisation de la jeune fille

- Dynamisme de la jeunesse agricole dans le secteur des vivriers et des maraîchers

- Pesanteurs socioculturelles limitant la contribution de la femme au développement local et son épanouissement personnel

- Pauvreté extrême observée chez certains jeunes en milieu rural

- Taux d’abandon des études secondaires élevés

- Faible proportion de femmes occupées par des emplois non agricoles

Possibilités Menaces


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- Prise en compte spécifique des droits de femme dans les questions de développement

- Mise en place du fonds national de solidarité à créer des emplois pour les jeunes


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ANNEXE 4 : ARBRES A PROBLEMES – ARBRES A OBJECTIFS

4.1 Arbre à problèmes

Un arbre à problèmes est une représentation sous forme de diagramme, des relations de cause à effet des états négatifs (ou problème) s’une situation existante. La construction d’un arbre à problèmes passe donc par une analyse des problèmes. Celle-ci est un exercice qui vise à dégager les différents problèmes ainsi que les causes et les effets du domaine. L’analyse des problèmes peut s’appuyer entre autre sur la matrice FFPM.

Les questions essentielles auxquelles doit répondre une analyse du problème sont les suivantes :

- Quel est le principal problème de développement que doit résoudre la stratégie dans une unité d’analyse ? - Quelles en sont les causes profondes ? - Quelles en sont les conséquences ?

L’exercice de construction de l’arbre à problèmes est préconisé dans le cadre d’un atelier participatif. La technique utilisée est celle du brainstorming qui permet de déceler des problèmes. Ensuite un problème est sélectionné comme point de départ et un deuxième lié au premier, puis :

- si le problème est une cause, il est classé au niveau inférieur ; - s’il s’agit d’un effet, il est rangé au niveau supérieur ; - si ce n’est ni une cause, ni un effet, il est classé au même niveau.

Pour découvrir les causes des problèmes, il faut approfondir, pas à pas. Une fois établie la cause immédiate d’un problème, il faut continuer à se demander : « pourquoi ? » et poursuivre les investigations en profondeur jusqu’à ce que tout l’enchainement des causes ait été établi.

- le premier « pourquoi ? » s’applique aux facteurs immédiats qui contribuent à créer le problème. Il s’agit là du niveau des « causes immédiates », celui où les problèmes sont les plus visibles ; - l’étape suivante consiste à redescendre d’un niveau pour découvrir les causes de ces « causes immédiates ». Ce niveau est celui des « causes intermédiaires » ; - ce qui produit les « causes intermédiaires » est de nature fondamentales, car proche des questions essentielles qui se posent au domaine d’étude. Ces causes fondamentales (ou structurelles) manifestent la nature des forces qui sont à l’œuvre dans le domaine.

Une fois cette hiérarchie achevée, il convient de sélectionner un problème central, reconnu comme tel par les différentes parties prenantes. Les problèmes situés au niveau immédiat tendent à être ceux qu’il est nécessaire de traiter à court terme ; les problèmes identifiés au niveau sous-jacent peuvent être traités à moyen terme, alors que ceux qui apparaissent au niveau fondamental seront traités à long terme.


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Figure 6 : Modèle conceptuel d’arbres à problèmes

Exemple : Dégradation de l’eau

Effets ultimes

Effet immédiat 2 Effet immédiat 1

Cause immédiate Cause immédiate Cause immédiate

Cause sous-jacente Cause sous-jacente

Cause fondamentale Cause fondamentale

Problème Central

Conditions de vie des populations dégradées

Atteinte à la biodiversité

Développement des maladies hydriques

Diminution du stock et des prises de poissons

Appauvrissement de la vie aquatique

Qualité de l’eau de la rivière dégradée

Usage excessif d’engrais et pesticides

Rejets d’effluents ménagers et industriels non traités

Manque de connaissance des agriculteurs

Forte subventions sur engrais/pestici

Manque d’incitations antipollution des effluents

Capacité de traitements des effluents

Effets à LT

Effets immédiats

Problème central

Causes immédiates

Causes sous jacentes

Causes fondamentales

Réglementations inadaptées


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4.2 Arbres à objectifs

L’analyse des problèmes présente les aspects négatifs d’une situation existante, tandis que l’analyse des objectifs traite des aspects positifs d’une situation souhaitée pour l’avenir ; ce qui implique une reformulation des problèmes en objectifs. Les causes deviennent les moyens négatifs les fins. Les objectifs doivent être clairs, réalistes et mesurables. L’analyse des objectifs doit permettre de dégager les objectifs globaux, les objectifs stratégiques (sectoriels) et spécifiques ainsi que les résultats à atteindre.

La construction de l’arbre à objectifs s’appuie sur l’arbre à problèmes. Il existe plusieurs niveaux d’objectifs. La spécification de ceux-ci découle de l’analyse des problèmes. L’arbre à problème met en évidence le problème central, ses causes (immédiates, sous-jacentes et fondamentales) et se effets (immédiats et ultimes). La transposition (ou positivation) de l’arbre à problèmes permet d’obtenir l’arbre à objectifs avec les correspondances théoriques suivantes :

ARBRE A PROBLEMES ARBRE A OBJECTIFS

Effet ultime …………………………………… Objectif de long terme (finalité) Effets immédiats…………………………………..Objectifs globaux Problème central…………………………………..Objectifs stratégiques Causes immédiates..……………………………….Objectifs spécifiques Causes sous-jacentes…………………………….. Objectifs opérationnels (résultats de niveau 1) Causes fondamentales …………………………… Extrants (résultats de niveau 2)


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Figure7 : Modèle conceptuel d’arbres à objectifs

Stratégie 1 Stratégie 2

Objectif global Objectif global Objectif global

Objectif stratégique

Objectif spécifique 1 Objectif

spécifique 2

Résultat 2.1 Résultat 2.2

Résultat 1.2 Résultat 1.1

Résultat 2.1.2

Résultat 2.1.2


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Exemple : Arbre à objectifs « qualité de l’eau améliorée »

4.3 Analyse des stratégies

A partir de l’arbre à objectif, il est possible de dégager les stratégies à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs. Les moyens concourant à un même objectif spécifique sont regroupés dans des sous-ensembles appelés stratégies.

L’analyse des stratégies sert à décider des objectifs (spécifiques et globaux) qu’il convient d’inclure ou d’exclure. Outre l’examen de la logique, l’analyse des stratégies étudie aussi la faisabilité des différentes interventions.

En fonction du champ ouvert ou du volume des travaux, les stratégies peuvent constituer une intervention à l’échelle du projet ou d’un programme consistant en un certain nombre de projets.

FINS

MOYENS

Conditions de vie des populations améliorées

Conservation de la biodiversité

Réduction de l’incidence des maladies hydriques

Accroissement du stock et prises de poisson

Retour de la vie aquatique

Qualité de l’eau améliorée

Usage adéquat des engrais et pesticides

Réduction des rejets d’effluents ménagers et industries non traités

Réduction des subventions sur les engrais/pesticides

Incitations aux pratiques antipollution sur les effluents

Amélioration des réglementations

Augmentation des capacités de traitements des effluents

Niveau de connaissances des agriculteurs accru

Objectifs globaux

Objectifs de LT

Objectif

Objectifs spécifiques

Résultats


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ANNEXE 5 : CADRE LOGIQUE

Le cadre logique est un schéma conceptuel qui permet d’arriver à une formulation précise et une compréhension uniforme d’un programme/projet ou d’une stratégie de développement. Il combine deux approches complémentaires : une approche systémique par le choix de ses éléments et l’importance accordée à la cohérence de leurs relations ; et une approche prospective car il cherche à prévoir et à gérer les incertitudes de l’environnement.

Le cadre logique a été élaboré en 1969 par des spécialistes de Pratical Conceps Inc. (PCI) aux Etats Unis pour la compte de l’agence américaine d’aide internationale (USAID).

L’élaboration des stratégies de développement, réalisé dans une approche systémique, utilise largement le cadre logique, tant pour les étapes (diagnostic-objectifs-stratégies) que pour la déclinaison en programmes et projets.

Le cadre logique s’utilise donc à deux niveaux à savoir :

- la planification stratégique ; - la planification opérationnelle.

5.1 En Planification stratégique

Le cadre logique de planification stratégique permet d’une part de définir les objectifs macro-économiques, sectoriels ou sous sectoriels ainsi que les indicateurs de mesure d’effets et d’analyse des impacts d’une stratégie. D’autre part, il vise à garantir la pertinence/cohérence de ces objectifs (objectif global, objectif spécifique, résultats).

La logique est descendante et se résume à :

- prendre la bonne décision au regard d’une vision, d’une orientation à moyen ou long terme (formulation de finalité) ; - décliner la vision en un ensemble d’objectifs de moyens termes (objectifs stratégiques) ; - identifier les programmes/projets (objectifs spécifiques) ; - déterminer les actions et activités (résultats).

Le cadre logique en planification stratégique se présente sous le format suivant :

Hiérarchie des objectifs Indicateur Objectivement Vérifiables (IOV)

Moyens de Vérifications (MDV)

Hypothèses/risques

Finalité

(objectifs macro économiques)


(objectifs du domaine)


Résultats

5.2 En planification opérationnelle

Hiérarchie des objectifs

Finalité



Résultats


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La planification opérationnelle se fait au moment où l’on identifie les résultats précis recherchés à court terme. Elle s’intéresse donc plus précisément aux projets et aux activités du projet. Il faut s’assurer d’une part d’atteindre le niveau de détail utile et nécessaire à la production ou la réalisation du produit ou service concerné par le projet ; et d’autre part qu’une tâche est exécutée dans les meilleures conditions.

Le cadre logique en planification opérationnelle (niveau programme, projet) vise à garantir la faisabilité et la viabilité des projets, activités et actions programmés. Il expose la logique d’intervention du projet et décrit les hypothèses et les risques qui sous tendent cette logique. La hiérarchie des objectifs dans ce cas de figure est ascendante :

- commencer par le premier niveau d’objectifs qui est un ensemble d’activités à mener pour atteindre un résultats précis : les ressources (financières, matérielles et financières), moyens et réalisations pour la mise en œuvre de ces activités doivent également être explicités ; - analyser le second niveau qui est les objectifs concrets à produire (les résultats) et qui sont indispensables pour passer au niveau supérieur ; - les résultats produits doivent concourir à l’atteinte du troisième niveau à savoir l’objectif spécifique (ou objectif du projet) ; - l’objectif du projet doit contribuer à l’atteinte du dernier niveau qui est l’objectif de long terme (ou finalité). La matrice du cadre logique en planification opérationnelle se présente sous le format suivant : Niveau descriptif du projet

Indicateur Objectivement Vérifiables (IOV)

(Ils décrivent précisément les critères de réussite du projet et permettent de contrôler l’évolution du projet)

Moyens de Vérifications (MDV)

(sources d’informations qui permettent de contrôler les IOV)

Hypothèses/risques

(conditions critiques/faiblesses réelles ou potentielles du projet)

finalité

(Résultats combinés des effets du projet sur le long terme)

Objectif spécifique (raison principale qui motive le projet et pour laquelle on veut produire les résultats)

Extrants

(ensemble des résultats concrets à produire pour atteindre le but)

Intrants

(ensemble des moyens, ressources à mettre en

Hiérarchie des objectifs

Finalité = Objectif général

But = Objectif spécifique

Extrants = Résultats

Intrants = (Activités, Moyens, coûts, etc.)


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œuvre pour produire les extrants)

Le cadre logique en planification opérationnelle allie une logique verticale et une logique horizontale.

La logique verticale vise la compréhension du projet :

- identifie ce que le projet a l’intention de faire et d’atteindre ; - clarifie les relations de causes à effets (moyens et fins) ; - précise les conditions importantes et les risques.

Les deux colonnes du milieu permettent d’assurer le suivi et l’évaluation du projet par l’identification d’indicateurs et de moyens d’accéder à des sources d’informations. La logique de ces colonnes est la logique horizontale.

La logique horizontale structure la gestion du projet :

- précise les indicateurs qui permettent de mesurer le progrès ; - identifie les sources et les moyens qui permettront à ces indicateurs d’être vérifiés. Suivant ces deux logiques, les éléments de la matrice sont analysés dans l’ordre suivant :

- (1) première colonne ; - (2) quatrième colonne ; - (3) deuxième colonne ; - (4) troisième colonne ; a) première colonne = colonne des objectifs

Les objectifs sélectionnés pour être inclus dans le projet sont reportés dans la première colonne du cadre logique et font apparaître la logique d’intervention du projet. A ce stade, il est important de s’assurer que les niveaux des objectifs sont concrets.

L’objectif spécifique et les résultats d’un projet de développement découlent du document de stratégie correspondant.

Exemples :

But

Se maintenir en vie Assurer la promotion des enfants

Objectif spécifique

Satisfaire sa soif Avoir une école dans le village

Résultats/Réalisations

Boire une quantité suffisante d’eau Construire un bâtiment

Ressources/activités/intrants - avoir de l’eau Faire des briques avec un moule


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- avoir un contenant

b) Quatrième colonne = les hypothèses

Il n’est pas possible d’envisager un projet isolé, puisque tous les projets sont influencés d’une façon ou d’une autre par des facteurs tels que l’environnement, la démographie, les institutions, les politiques, le climat… puisque la plupart de ces facteurs ne sont pas susceptibles d’être contrôlés par le projet, il faut faire certaines hypothèses ou suppositions qui sont des conditions nécessaires pour que la logique du projet soit valide. L’enchainement logique de l’analyse peut alors être suivant :

Si les hypothèses concernant les activités à exécuter s’avèrent justes, on accède au niveau supérieur, celui des résultats anticipés. De même, si les hypothèses aux résultats s’avèrent vraies, l’objectif spécifique sera alors réalisé. Enfin, si les hypothèses correspondant à l’objectif spécifique sont correctes, alors le but final sera atteint. Quant aux hypothèses qui correspondent au but, leur réalisation maintiendra le but à long terme.

Description Hypothèses

(3)

Alors

A

(1)

B

(2)

Si Et

c) Deuxième colonne = Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV)

Une question essentielle se pose à ce niveau : Comment sait-on si on a accédé au niveau supérieur ou non ? Pour répondre à cette question, l’approche du cadre logique se sert d’indicateurs objectivement vérifiables (IOV) pour décrire un résultat, un objectif spécifique ou un but en terme effectivement mesurable. Le contrôle de la viabilité des objectifs et le système de suivi du projet reposent sur la définition des IOV, ils doivent être SMART. Ils sont ainsi des critères de suivi et d’évaluation.

d) Troisième colonne = Sources (Moyens) de vérification

Pour servir des indicateurs, il faut identifier une source d’informations qui vérifie chacun et les moyens de collecte. Dans la matrice du cadre logique, cette colonne s’appelle les Moyens de vérification (MDVs). Ceux-ci doivent identifier :

- quelles sont les informations à rassembler ; - sous quelle forme ? ; - qui va les collecter ? ; - avec quelle périodicité ?


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Les MDVs ont pour rôle de confirmer le réalisme des indicateurs choisis et facilitent l’évaluation du projet en définissant à l’avance comment ces critères de succès seront vérifiés. Le travail et le coût de la collecte des informations que le projet doit fournir devront faire l’objet d’une évaluation et les moyens appropriés devront être prévus.


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ANNEXE 7 : SUIVI-EVALUATION

7.1 Démarche méthodologique pour l’utilisation de l’outil SEPO

Il existe plusieurs outils de suivi-évaluation. L’outil SEPO en est un. Il s »apparent à l’outil FFPM (Forces, Faiblesses, Potentialités, Menaces) présenté à l’annexe 4.

La démarche méthodique de l’outil SEPO est présentée ci-après :

Cet outil d’évaluation est très facile à utiliser par tous les types d’utilisateurs. Il est en outre très approprié pour une évaluation participative.

Son utilisation passe par les étapes suivantes :

Etape 1 : Identifier la période de l’évaluation à partir de la date de mise en œuvre du projet/programme/stratégie. Exemple 2 ans, 3 ans, 5 ans etc.)

Etape 2 : Sélectionner les variables devant faire l’objet de l’évaluation

Etape 3 : Identifier l’état de ces variables sélectionnées au début de la mise en œuvre du projet/programme/stratégie.

Etape 4 : Enumérer les informations suivantes au cours de la période de mise en œuvre du projet/programme/stratégie :

- lister tous les succès (améliorations) dans l’environnement de la mise en œuvre du projet/programme/stratégie ; - lister de même les échecs ; - lister les potentialités ; - lister les obstacles à la bonne réalisation des activités.

Etape 5 : construire le diagramme suivant :

Succès Potentialités

Echecs (faiblesses) Obstacles

Etape 6 : Analyse du diagramme

Cette analyse est relative à une tentative d’explication des succès obtenus en fonction des obstacles et potentialités au cours de la période considérée, mais aussi des échecs en fonction des potentialités et obstacles. Cette analyse permettra de comprendre l’origine de certains succès en vue d’une probable réplication ailleurs ; de même, l’origine de certains échecs, pour réajuster les méthodes de mise en œuvre pour la suite du processus.


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7.2 Démarche détaillée pour concevoir un Système de Suivi & Evaluation

Etape 1 : Clarifier les objectifs Analyser le cadre logique

- objectifs - Activités - Effets/impacts -hypothèses - indicateurs

Etape 2 : Définir la structure de gestion du projet/programme/stratégie - Déterminer pour chaque action, le responsable - Clarifier les relations entre les intervenants

Etape 3 : Recenser les sources d’information disponibles - A l’intérieur du projet - A l’extérieur du projet

Etape 4 : Identifier les utilisateurs et leurs besoins - Identifier les utilisateurs - recenser leurs besoins

Etape 5 : Analyser le système d’informations - Qui peut fournir quelle information ? - Qui détient des informations - Qui a droit d’accès à quelle information ?

Etape 6 : Définir les informations nécessaires - Identifier pour chaque centre de décision les besoins en informations

Etape 7 : Définir le mode de collecte et de traitement - Identifier la source - Fixer la responsabilité - Définir la forme de présentation

Etape 8 : Définir le flux d’informations - Définir le circuit de distribution des informations - Définir la période et la périodicité

Etape 9 : Préparer le système de Suivi & Evaluation

- Identifier les tâches du suivi&Evaluation - Définir les ressources nécessaires - Définir les responsabilités - Choisir la structure organisationnelle

Etape 10 : Mettre en œuvre le système - Tester le dispositif - Identifier les goulots d’étranglement - corriger et adapter le système au contexte du projet


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ANNEXE 8 : DIAGRAMME DE GANTT

Micro projet : Aménagement d’une retenue d’eau

Calendrier

Tâches

Avril Mai Juin Juillet Août

3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Implantation guide

Creusement tranché d’ancrage

Extraction pierres

Chargement et transport pierres

Transport gabions et matériel

Préparation des gabions sur place

Installation et chargement des gabions

Construction du déversoir en béton

Finition, protection ouvrages

Repli chantier


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ANNEXE 9 : OUTILS D’ANALYSE D’UN DOCUMENT DE STRATE GIE

L’analyse d’un document de stratégie est réalisée par le ministère en charge de la planification à partir de deux outils :

- la grille d’évaluation de la cohérence et de la pertinence ; - la fiche simplifiée d’évaluation de la cohérence.


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aluation de la cohérence.

Quelle est la finalité de la grille d’analyse ?

Produire le rapport d’analyse d’un document de stratégie soumis au Ministère en charge de la planification pour examen

Que doit permettre la grille d’analyse ?

- Vérifier la conformité du document par rapport à la méthodologie en vigueur - Vérifier la cohérence interne du document (s’assurer que les éléments du cadre logique apparaissent explicitement) - Vérifier la cohérence et l’harmonie du document de stratégie avec les documents de référence nationaux et internationaux (DSRP, OMD, PNG, PNP, et les autres stratégies de développement) - Vérifier la pertinence du document par rapport aux objectifs et missions gouvernementales du domaine - Analyser la pertinence des choix stratégiques proposés par rapport aux orientations prospectives en matière de développement économique


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GRILLE D’ANALYSE D’UN DOCUMENT DE STRATEGIE

Intitulé du domaine :

1. Vérification de la conformité du document de stratégie par rapport à la méthodologie en vigueur

Rubriques/désignation Observations Enrichissements/propositions de solution

Procédure et respect du plan type

Première partie : Préparation procédures mises en œuvre pour l’élaboration de la stratégie

Elaboration du protocole de collaboration

Mise en place du cadre institutionnel (comité de pilotage, cellule technique)

Deuxième partie : Délimitation et description du domaine

Délimitation

Description du domaine

Description du domaine par composantes

Inventaires des productions ou offre en aval des biens et services

Principales composantes intermédiaires ou étapes

Aspects économiques et financiers du sous domaine

Aspect sociaux du domaine

Aspects spatiaux du domaine

Environnement national

Positionnement du domaine

Description du dispositif institutionnel de l’Etat

Troisième partie : Le diagnostic du domaine par sous domaine et par volet transversal

Rappel des principes des politiques antérieures

Diagnostic des résultats du domaine


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Inventaire des statistiques existantes

Mise en évidence des causes d’écarts

Opportunités et perspectives

Récapitulatif et synthèse

Cartographie des problèmes à résoudre et des opportunités

Quatrième partie : Stratégie (objectifs, priorités, moyens)

1. Grands principes, objectifs et priorité de la politique nationale

Vision du domaine

Grands principes de la politique du domaine

Objectifs sectoriels et grands résultats attendus

Récapitulatif des objectifs et priorités

Cartographie des objectifs et des priorités

2. Stratégie par sous domaine et volet transversal

A. Les objectifs de la stratégie

Objectifs des sous domaines et résultats à atteindre en priorité

Cartographie des objectifs et priorités

Programmation dans le temps des objectifs

B. Les moyens

Les programmes d’actions par objectif

Comparaison situation actuelle et visée

Responsabilités

Définition des priorités

Responsabilités

Synthèse

C. La stratégie publique

Organisation et répartition des responsabilités


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Présentation des programmes et sous programmes d’actions publics

Programmation des études de faisabilité et d’évaluation des actions

Plan d’actions prioritaires

D. Conditions de réussite et facteurs de risque du plan d’action

3. Tableaux de synthèse

Cinquième partie : Cohérence intra sectorielle et intersectorielle

Sixième partie : Dispositif de mise en œuvre et de suivi/ évaluation de la stratégie

Septième partie : Effets de la stratégie

Annexes


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2. vérification de la cohérence interne du document


Les éléments du cadre logique apparaissent-ils explicitement de manière à rendre lisible et visible le domaine ? (un fil conducteur est-il perceptible ?)

Les éléments du cadre logique sont-ils en parfaite articulation ?

3. Vérification de la cohérence et l’harmonie avec les documents de référence nationaux et internationaux (DSRP, OMD, PNG, PNP, les autres stratégies de développement, etc.)


Les prescriptions des documents de références sont-elles déclinées dans le document de stratégie examiné ? (diagnostic, objectifs, axes stratégiques, programmes/projets et dispositif opérationnel de mise en œuvre et de suivi/évaluation)

En quoi le document de stratégie examiné contribue-t-il à enrichir les documents de référence ?

Y a-t-il des contradictions entre le document examiné et les documents de référence aux niveaux du diagnostic, des objectifs, des axes stratégiques, des programmes/projets et du dispositif opérationnel de mise en œuvre et de suivi/évaluation ?

Le cadre de référence normatif du domaine est-il conforme ou en harmonie avec les références internationales ?

4. Vérification de la pertinence du rapport aux objectifs et missions gouvernementaux du domaine.


Est-ce que l’approche analytique qui a servi à élaborer le document se fonde sur les missions et objectifs du Gouvernement ? (Analyse déductive à partir des champs en rapport avec les missions)

En quoi le document de stratégie examiné contribue-t-il à enrichir les missions gouvernementales du domaine ? (Apport


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d’éléments nouveaux structurants et/ou meilleure déclinaison des options existantes)?

Y a-t-il des contradictions/antagonismes entre le document examiné et les objectifs et missions gouvernementales du domaine ?

5. Analyse de la pertinence des choix stratégiques proposées par rapport aux orientations prospectives en matière de développement social et économique


La vision de développement du domaine est-elle pertinente ?

Le document prend-t-il en compte les externalités ? (implication des autres domaines)

Les choix stratégiques retenus ne nuisent-ils pas à d’autres domaines ?

Y a-t-il adéquation entre l’horizon d’exécution du document de stratégie et celui du DSRP et des OMD ? (En référence aux indicateurs)

Est-ce que les axes stratégiques retenus sont effectivement un ensemble de moyens pour atteindre les objectifs identifiés ?

Y a-t-il une priorisation dans les choix stratégiques retenus ?

Les choix stratégiques sont-ils en articulation avec le cadre de dépenses à moyen terme ?

Effets sur le développement national

a) Effets sur l’environnement

b) Effets sur la réduction de la pauvreté

c) Effets sur le développement social et culturel

d) Effets sur la croissance de l’économie

e) Effets sur l’emploi

f) Effets sur l’égalité et l’équité entre les sexes

Les choix stratégiques sont-ils réalistes et réalisables dans le temps et les conditions indiqués ?


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Les objectifs et stratégiques sont-ils bien formulés ?

L’exhaustivité de toutes les parties est-elle assurée ? (Description du domaine, diagnostic, objectif, etc.)


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FICHE D’EVALUATION DE LA COHERANCE D’UNE STRATEGIE

Il s’agit d’une fiche de présentation synoptique du contenu de la stratégie. Elle met en exergue la cohérence entre les objectifs et les programmes avec le diagnostic établi d’une part, et permet de faire le lien entre les axes stratégiques et le cadre de programmation d’autre part.

PHASE 1.

DESCRIPTION ET DIAGNOSTIC

Présentation du Secteur

Description du secteur

Problème principal Objectifs Axe stratégique Principaux résultats attendus

PHASE 2. STRATEGIES PHASE 3. PLAN D’ACTIONS PRIORITAIRES (en millions d e F CFA) Observations

Axes Programme priorisé

Composantes/projets Exercice 2006

Exercice 2007

Exercice 2008

Exercice 2009

Exercice 2010

Financement

Internes Externes


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ANNEXE 10 : FICHE DES PROJETS


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FICHE 1 : FICHE DE PROJET D’INVESTISSEMENT PUBLIC

Intitulé du projet : 0- BENEFICIAIRE 1- RESPONSABLE Responsable du projet : contacts (tél ; cel ; E-mail)

Rédacteur de la fiche : contacts (tél ; cel ; E-mail)

Date d’élaboration de la fiche/___/___/___/___/___/___/___/___/

2. IDENTIFICATION DU PROJET

Section (ou Ministère)………………………………………………………………………………………___/___/ RECAPITULATIF DES COUTS (Remplissage automatique)

Niveau d’exécution

Etat de préparation : idée de projet /___/ En préparation /___/ En cours /___/

Nombre de phase : /___/___/

Numéro de la phase:/___/___/ Coût total (en millions de F CFA)

Date de démarrage:/___/___/___/___/___/___/___/___/ Demande de financement (2006) :

Durée du projet : /___/___/ans CLASSIFICATION (Réservé à la DPPS)

Zone d’exécution : Régions ……………………………………………………………… code du projet/__/__/__/__/__/__/__/__/__/ Départements…………………………………………………………. Année de base de la programmation:/__/__/__/__/ Arrondissement……………………………………………………….. Type de projet : /__/__/ Hors Cameroun………………………………………………………… Secteur : /__/

Milieu d’exécution 1- Rural 2- Urbain Sous secteur:/__/__/ Zone d’intervention Impact socio-économique : /__/__/ Ordre de priorité du Ministère : /__/__/


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FICHE 2 : FICHE DE DESCRIPTION D’UN PROJET

SECTION (OU MINISTERE) : _________________________________________________

INTITULE DU PROJET :____________________________________________

Durée du projet Début du projet Fin du projet Contexte et justification :

Caractéristique du secteur :

Problèmes à résoudre par le projet :

Objectifs généraux du projet :

-

-

Axes prioritaires :

Stratégies sectorielles :

Composante du projet Objectifs spécifiques Résultats Activités Bénéficiaires

Direct Indirect


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Maître d’ouvrage :

Maître d’œuvre :


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FICHE 3 : EVALUATION PHYSICO-FINANCIERE DU PROJET

MINLAPDAT

Programme Sous-programme Projet Objectif projet

EVALUATION FINANCIERE

N°

Activités

Nature

économique

Destination

Libellé de l’unité physique

Coût unitaire

Montant total activité

Montant utilisé depuis début projet

Montant utilisé au cours de la période quinquennale précédente (n-5, n-1)

Total avant

Programmation quinquennale pendant la période en cours (n, n+4)

Total pendant

Montant après

n-5 n-4 n-3 n-2 n-1 n n+1 n+2 n+3 n+4

Mtt Mtt Mtt Mtt Mtt Mtt Mtt Mtt Mtt Mtt

TOTAL PROJET


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EVALUATION PHYSIQUE DU PROJET

Programme Sous-programme Projet Objectif projet

EVALUATION PHYSIQUE

N°

Activités

Nature

économique

Destination

Libellé de l’unité physique

Coût unitaire

Quantité total activité

Quantité réalisée depuis début projet

Quantité réalisée au cours de la période quinquennale précédente (n-5, n-1)

Total avant

Programmation quinquennale pendant la période en cours (n, n+4)

Total pendant

Quantité après

n-5 n-4 n-3 n-2 n-1 n n+1 n+2 n+3 n+4

Mtt Mtt Mtt Mtt Mtt Mtt Mtt Mtt Mtt Mtt


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FICHE 4 : MONTAGE INSTITUIONNEL ET FINANCIER D’UN P ROJET

Tableau 1 : Montage financier

Sources de financement Total financement

Montant avant n

Répartition des coûts (en milliers de F CFA) Montant après n+4

n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5

Etudes

Investissements

Fonctionnement

Charges récurrentes

TOTAL

Tableau2 : Plan de financement

Sources de financement Total financement

Montant avant n


n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5

Ressources internes

Fonds propre de l’Etat

Fonds PPTE

Fonds C2D

TOTAL RI


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Ressources externes

Subventions

prêts

TOTAL RE

TOTAL

Tableau 3 : Contribution de l’Etat

Libellé Total financement

Montant avant n


n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5

Contributions directes

Droits et taxes

Expropriations

Nature

TOTAL

Tableau 4 : Etat de financement (F CFA)

Financement acquis

Financement à rechercher


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ANNEXE 11 : LEXIQUE DES EXPRESSIONS ET TERMES UTILI SES DANS LE GUIDE METHODOLOGIQUE DE PLANIFICATION STRATEGIQUE

Le présent lexique propose quelques termes usuels en matière de planification du développement assortis de leur compréhension au sens du ministère en charge de la planification. Il s’articule en quatre parties suivant la démarche de planification de développement : la première est une introduction qui définit les termes génériques. La seconde concerne les termes relatifs au diagnostic. La troisième, ceux relatifs à la formulation des choix stratégiques, et la dernière décrit ceux relatifs aux programmes, projets et mécanismes de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation.

Termes génériques

Expression/ Termes Significations

Développement Le développement peut s’entendre comme tout changement en vue du mieux-être. Au plan historique, le développement était initialement exprimé en terme de croissance du revenu national. Par la suite cette définition a évolué, prenant en compte les aspects de distribution de revenu et les changements au niveau des ménages et de l’individu.

Développement durable Aujourd’hui, la préoccupation de bien-être s’étend aux générations futures, d’où la notion de développement durable. Le développement durable est le développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. En d’autres termes les modes de production et de consommation doivent respecter l’environnement humain ou naturel, et permettre à tous les habitants de la terre de satisfaire leurs besoins fondamentaux : se nourrir, se loger, se vêtir, s’instruire, travailler et vivre dans un environnement sain.

Développement participatif Au plan dynamique, le développement participatif est le processus par lequel les populations bénéficiaires sont encadrées en vue d’élaborer, mettre en œuvre, suivre et évaluer leurs propres programmes/projets.

Développement local Le développement local c’est le fait d’élaborer et de mettre en œuvre les stratégies concertées pour le développement intégré du territoire. C’est une démarche qui pousse chaque citoyen d’un territoire à devenir un acteur engagé de son avenir.

Vision de développement Une vision peut se définir comme le futur souhaité d’un pays ou d’un secteur, basé sur un certain nombre d’hypothèses. La vision à long terme représente ce que les camerounais et leur dirigeant souhaitent pour leur pays pour la prochaine génération, c’est-à-dire sur une période de 30 ans. Il s’agit donc d’imaginer et de circonscrire dans un cadre, les aspirations profondes des camerounais, chiffrées aux plans global et sectoriel. Il est le socle des choix de politique de développement, qui tiennent compte des potentiels du pays, des besoins des populations, des options du Gouvernement pour satisfaire ces besoins, de l’environnement international, de la place du secteur privé, de la contribution des organisations de la société civile et de la coopération entre le Cameroun et ses partenaires au développement.

Court terme Période suffisamment longue pour que les projets puissent atteindre les résultats/produits attendus (atteinte des objectifs opérationnels) : (entre 0 et 5 ans)

Moyen terme Période suffisamment longue pour que les projets/programmes et les mesures de politique puissent produire les résultats escomptés (atteinte des objectifs spécifiques) : (entre 5 et 15 ans)

Long terme Période suffisamment longue pour que les politiques et programmes puissent produire des effets (impacts) : > 15 ans

Plan quinquennal Un plan quinquennal est une déclinaison des objectifs globaux de la vision en objectifs quinquennaux assorties des stratégies, programmes et projets permettant de les atteindre dans l’intervalle de temps quinquennal considéré.

Une fois les objectifs globaux de la vision retenue, leur découpage en objectifs décennaux s’accompagne de la définition des contributions sectorielles à la


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réalisation de ces derniers. La déclinaison des objectifs décennaux en plans quinquennaux de développement s’effectue à travers les stratégies sectorielles et locales de développement et les schémas d’aménagement du territoire.

Planification Dans sa définition générale, la planification consiste, à partir des problèmes identifiés, des orientations politiques, et des opportunités, à se fixer en fonction des moyens/ressources mobilisables, des objectifs à atteindre, et élaborer un cadre d’action globale. Par rapport à l’Etat, on distingue trois niveaux de planification : la planification stratégique qui situe au niveau politique ; la planification structurelle qui se situe au niveau de la programmation ; la planification opérationnelle qui se situe au niveau des projets (elle prend en compte les ressources humaines, les activités, les coûts et l’organisation de la mise en œuvre)

Planification Un processus qui consiste à : (i) définir une vision du développement national à du développement long terme sur une période d’environ 30 ans ; (ii) décliner cette vision en objectifs

décennaux, puis en plans quinquennaux de développement socio-économique, environnemental, technologique et culture ; (iii) assurer le suivi de la mise en œuvre, l’évaluation et l’actualisation de la vison du développement national à long terme et des plans de développement à moyen terme, afin de garantir la progression effective vers l’atteinte des objectifs décennaux et quinquennaux.

Planification par objectifs La planification par objectifs est un processus qui consiste, à partir de l’identification et de l’analyse des problèmes, à déterminer des objectifs que l’on décline par la suite en stratégies, programmes et projets. Cela s’appelle « par objectifs » parce que chaque objectif majeur/global, correspond en amont un problème central, et en aval un axe stratégique comprenant une stratégie et des programmes/projets.

Planification stratégique L’idée de planification stratégique met l’accent sur l’analyse des stratégies (options) possibles à soumettre à la décision des autorités compétentes. La planification stratégique aide ainsi les autorités à choisir la « bonne » stratégie. L’adjectif « bonne » renvoie aux questions d’équilibre entre les ressources disponibles et la stratégie à réaliser, à l’adéquation entre les objectifs poursuivis aux besoins changeant de l’environnement. Ce processus fait partie intégrante de la planification par objectif. Par abus de langage, la planification stratégique est souvent utilisée pour désigner la planification par objectif.

Planification axée La planification axée sur les résultats est une avancée par rapport à la planification sur les résultats par objectif. Etant donné la difficulté de définir des objectifs SMART, l’efficacité

de programmes/projets issus de la planification par objectifs s »avère difficile à évaluer. De cette difficulté est née la nécessité de remplacer les objectifs par les résultats qu’ils visent, afin de permettre un meilleur suivi/évaluation ; d’où la planification axée sur les résultats.

La planification axée sur les résultats découle de la notion de gestion axée sur les résultats, i-e une gestion centrée sur l’obtention des prédéfinis au niveau du pays. Ce type de gestion est sensée accroître l’efficacité des programmes et améliorer la responsabilisation dans l’exécution des programmes/projets

Planification participative L’idée de partage du pouvoir décisionnel de l’Etat avec tous les acteurs du

développement en vue d’une meilleure appropriation locale des décisions est la base de l’approche participative du développement. D’après la Banque Mondiale l’on pourrait retenir la définition que « la participation est un processus à travers lequel les différentes parties prenantes (les acteurs) influencent et contrôlent les initiatives de développement, les décisions et ressources qui les affectent »

Planification structurelle Elle cherche à assurer un agencement rationnel des moyens et des ressources dans le but de bien faire réaliser un projet. Elle s’intéresse : (i) à l’agencement de l’ensemble technique et humain dont on dispose pour atteindre les objectifs ; et (ii) aux problèmes d’acquisition, de combinaison et de développement des ressources pour assurer la réussite du projet.

Planification opérationnelle Elle permet la mise en œuvre d’une stratégie de développement, à travers les projets qui en découlent. Elle s’intéresse aux aspects de forme et de détail


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concernant chacun desdits projets : ( i) la définition des objectifs opérationnels et l’élaboration de leurs critères d’évaluation ; (ii) la détermination des différentes activités et opérations à mener ; (iii) l’établissement des calendriers d’activités définissant l’enchaînement logique des opérations ainsi que leur durée d’exécution ; (iv) l’affectation de ressources nécessaires à la réalisation des activités/opérations ; (v) le suivi et l’évaluation continue des activités et des ressources, ainsi que des hypothèses de réalisation ; et (vi) la définition des responsabilités en termes de réalisation des activités/opérations.

Chaîne PPBS La chaîne PPBS décrit le circuit de la dépense, depuis sa nécessité (étape planification- diagnostique) à son efficacité/efficience (suivi/évaluation) en passant par la Programmation définition des choix stratégiques pour résoudre les problèmes identifiés (objectifs, budgétisation-suivi) axes stratégiques, programmes d’action et projets chiffrés), la programmation

(CDMT) et la budgétisation. Secteur Un « secteur » correspond à un domaine homogène d’intervention de l’Etat. Un ou

plusieurs Départements ministériels peuvent intervenir dans un même secteur. Un même département peut intervenir dans plusieurs secteurs. Tout projet ou programme d’Investissements Publics de l’Etat est obligatoirement rattaché à un secteur. Un sous-secteur est une partie homogène du secteur.

Composante d’un C’est un domaine du secteur caractérisé par la production d’un ensemble plus ou secteur moins homogène de produits.

Filière d’un produit Chaîne d’activités très fortement reliées entre elles par des relations de clients à fournisseurs, pour le produit concerné

Diagnostic d’un secteur Le diagnostic est une technique d’origine médicale qui permet à partir des symptômes et des analyses, de retrouver les causes d’un mal et conseiller une thérapeutique. C’est aussi l’interpellation de l’ensemble des relevés (bilan) des indicateurs vitaux. Parallèlement, établir le diagnostic d’un secteur consiste à identifier ses problèmes, les analyser en vue de ressortir les problèmes majeurs/centraux ainsi que leurs causes et leurs effets. En conséquence, un bon diagnostic débouche nécessairement sur la construction d’arbres à problème (un arbre à problème pour chaque problème central identifié).

Analyse des problèmes Analyser un problème c’est généralement en rechercher les causes, délimiter le champ de manifestation du problème, recenser toutes les conséquences possibles et préconiser toutes les solutions possibles.

Causes des problèmes Les causes sont des facteurs explicatifs d’un problème. Les causes elles-mêmes sont souvent reliées entre elles par la logique cause-effet. Dans ce cas, l’on s’attend à l’élaboration d’une hiérarchie de causes :

Exemple : 1/ Causes immédiates causes sous-jacentes causes structurelles

2/ Problèmes spécifiques causes immédiates causes sous-jacentes

Dans l’exemple 2 un problème central (majeur) peut être expliqué (causé) par un problème spécifique.

Arbre à problèmes Un arbre à problème est une représentation sous forme de diagramme, des relations cause à effet des états négatifs d’une situation existante. A chaque problème central correspond un seul arbre. Et dans cet arbre, les causes se situent en dessous du problème central, et les effets au dessus.

Bilan d’un secteur Comme en médecine, le bilan est un relevé des paramètres/indicateurs « vitaux » du secteur analysé. Il permet d’établir un diagnostic objectif (chiffré) dudit secteur.

Bilan-diagnostic (d’un Le bilan-diagnostic est la présentation simultanée : du bilan (relevé des indicateurs « vitaux ») du secteur ; des analyses permettant de déduire un diagnostic de ce bilan ; et, du diagnostic (liste des problèmes majeurs identifiés avec si possible une indication de leur ampleur) résultant des analyses. En général le terme « diagnostic » s’emploie pour dire « bilan-diagnostic ».

Indicateur Un indicateur est une variable quantitative ou qualitative permettant d’évaluer et d’apprécier le niveau, l’ampleur ou le changement d’une situation ou l’état d’un phénomène. Un indicateur doit être objectivement vérifiable (IOV). On distingue en général quatre types d’indicateurs : les indicateurs d’intrant, les indicateurs d’extrants (ou de produit) les indicateurs de résultat et les indicateurs d’impact.


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Cadre institutionnel Ensemble des dispositions institutionnelles, juridiques et/ou réglementaires associées à l’objet considéré (projet, programme, secteur, etc.) Ceci comprend les engagements internationaux, les lois, et textes qui régissent ledit objet. Les mécanismes de travail (comités, cadres de concertation partenariale, etc.) peuvent y être inclus.

Objectif Un objectif est un énoncé écrit décrivant selon le cas l’effet ou le résultat que l’on veut atteindre.

Les objectifs stratégiques (ou globaux) traduisent les effets (résultats) que l’on veut atteindre à moyen ou long termes.

Les objectifs spécifiques (ou tactiques) décrivent les résultats ou produits intermédiaires dont la réalisation conduits à celle des objectifs stratégiques.

Les objectifs opérationnels ou des activités, se rapportent au processus devant aboutir à l’atteinte des objectifs spécifiques.

Les objectifs doivent être formulés de façon SMART (S=spécifique ; A=accessible (réalisable) ; R=réaliste ; T=limité dans le temps (une date butoir)

Arbres à objectifs Un arbre à objectif est une représentation sous forme de diagramme des relations moyens – fins des interventions du projet proposé, planifié de manière logique sur la base de l’analyse des problèmes. L’arbre à objectifs se déduit de l’arbre des problèmes en inversant les énoncés des problèmes, soit en supposant les problèmes résolus.

Axe stratégique objectif dont l’intitulé a un caractère général, qui est difficilement quantifiable et regroupe en fait un ensemble d’objectifs qui eux, sont plus facilement repérables et traduisibles en programme d’actions. Un axe stratégique correspond en général à un domaine d’activité qui par rapport à l’arbre à problème correspond à la résolution d’un problème spécifique, cause du problème central identifié.

Exemples : amélioration des revenus en milieu rural ; amélioration de l’accès

aux services de santé. Si l’on veut réaliser de tels axes, il va falloir dans un premier temps les traduire en objectifs plus précis : pour les revenus, créer une typologie des populations concernées, définir le niveau actuel de revenus, indiquer la progression attendue, identifier leurs sources actuelles de revenus, identifier les sources de revenus complémentaires. Alors, on pourra définir des programmes d’actions adaptés à chaque objectif et indiquer précisément les effets de ces actions sur les niveaux de revenus mesurés, par catégorie de populations. Pour l’accès aux services de santé, si cela consiste à réduire ou subventionner le coût des soins ou médicaments, la même précision dans la définition des objectifs devra être recherchée, afin d’être sûr de mettre en œuvre des actions réellement ciblées vers ces objectifs.

Stratégie Une stratégie est un énoncé des voies par lesquels les objectifs sont atteints. Exemple : pour l’objectif « assurer l’approvisionnement durable du village

« V » en eau potables, les stratégies (qui se complètent) pourraient être : la réalisation des puits et des forages ; l’organisation de la communauté en vue de la gestion des ouvrages ; le renforcement des capacités locales en vue de la maintenance des ouvrages ; la communication en vue de promouvoir l’appropriation du projet par les

populations locales, etc. Dans la logique de mise en œuvre d’un projet, la relation entre activités,

moyens, résultats, objectifs s’établi de la manière suivante : Grâce aux moyens, on réalise des activités ; grâce aux activités on obtient des résultats ; par le biais des résultats on atteint des objectifs spécifiques ; et à travers les objectifs spécifiques on contribue aux objectifs globaux ou objectifs de développement.

Mesure d’accompagnement On entend par « mesure d’accompagnement » tout acte ou décision de nature législative, réglementaire ou administrative susceptible de favoriser la réalisation d’un Investissement Public (projet) et/ou d’en accroître l’impact, la viabilité ou la durabilité.

Cadre de Dépenses à Moyen Terme central


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(CDMT) Le CDMT central identifie les ressources à moyen terme de l’Etat (ressources internes dérivées de la croissance et de la politique fiscale, ressources PPTE, C2D, ressources externes, etc.) qui concourent à financer le Tableau des Opérations Financières de l’Etat (TOFE), et détermine pour chaque ministère et institution les ressources nécessaires à moyen terme pour le fonctionnement et l’investissement en fonction de leurs besoins respectifs, mais aussi des priorités affichées par le gouvernement et la disponibilité des crédits budgétaires.

Le Cadre de Dépenses à Moyen Terme (CDMT) est un instrument d’allocation

de ressources aux différents secteurs d’intervention de l’Etat, compatible avec le cadrage budgétaire et représentant un ensemble de priorités du pays à moyen terme. Il est à la fois global ou sectoriel, et permet notamment : (i) de concilier stratégies, politiques et budgets par l’arbitrage de l’élément coût ;(ii) de gérer efficacement les contraintes de ressources ; (iii) d’associer fonctionnement et investissement ; (iv) de dépasser la vision du budget comme un instrument de financement et en faire un outil de politique économique ; (v) de faciliter la recherche de financements en rapport avec les besoins ciblés.

CDMT ministériels Le CDMT ministériel tient compte des indications des ressources communiquées par le CDMT central et propose une ventilation à moyen terme des ressources entre les programmes, les projets et les activités en précisant la nature économique, la fonction et la source de financement. Cette allocation intra ministérielle tient compte des priorités des programmes et projets dans la stratégie du ministère.

Les CDMT ministériels sont des outils d’arbitrage des priorités dans le secteur

et de lisibilité des articulations intersectorielles. Le coût d’une stratégie s’assimile à celui de l’ensemble de ses projets et programmes. Avant la phase de synthèse qui inclut le difficile exercice d’arbitrage, son élaboration se soucie beaucoup plus des priorités.

Budget d’Investissement C’est généralement la tranche annuelle du programme d’investissement public. Il devrait inclure tous les projets, quels que soient leurs financements (interne, externe, dons ou prêts)

Budget de Portion du budget global affectée autres que celle d’investissement (ex : charges de fonctionnement personnel, charges locatives, matériel et fournitures, charges diverses : bail, eau,

électricité, téléphone, internet, etc. Budget (annuel) Le budget est une prévision (sur une année), des dépenses ainsi que des sources de

financement devant couvrir ces dépenses. En d’autres termes, le budget précise une période budgétaire, l’origine des ressources et leur emploi.

Coûts récurrents Les « coûts récurrents » désignent les charges permanentes qui doivent être inscrites au Budget de l’Etat pour assurer le fonctionnement régulier et la conservation d’un investissement achevé et mis en fonctionnement régulier. Ils comprennent l’ensemble des dépenses de personnel, de fonctionnement et d’entretien nécessaires au bon fonctionnement de l’investissement. Lorsqu’un Projet ou Programme d’investissements publics fait l’objet d’une inscription dans une loi Triennale de programmation des investissements publics, le ministre chargé de la programmation des investissements publics est tenu d’en communiquer les coûts récurrents au ministre chargé du Budget.

Effet Ce terme s’utilise pour désigner un impact, une conséquence ou résultat à long terme sur les populations cibles et sur l’environnement.

Résultat est un changement descriptible au mesurable amené par une relation de cause à effet (moyens à fins)

Suivi (monitoring) Activité qui à fournir et utiliser les informations permettant à la direction du projet /programme de juger de l’évolution, de l’exécution et de prendre à temps les décisions qui s’imposent. Autrement dit le suivi consiste à faire le point, à observer le cap, et à procéder à d’éventuelles corrections. Elle est une activité interne au projet/programme.

Evaluation L’évaluation est une appréciation périodique d’un projet programme en terme d’efficacité, d’efficience, d’impact, de viabilité, et de pertinence dans les objectifs fixés. Elle se fait généralement comme analyse indépendante portant sur le contexte, les objectifs, les résultats, les activités et les moyens déployés en vue de


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tirer les leçons susceptibles d’orienter la prise de décision. En plus elle est un exercice limité dans le temps (période), qui vise à apprécier systématiquement et objectivement, l’efficacité, la pertinence et l’impact des interventions dues au programme, projet etc. en cours ou achevé.

Mécanisme de suivi et Ce mécanisme décrit le dispositif administratif, réglementaire et partenarial, ainsi que les indicateurs et instruments préparés en vue d’assurer le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre de la stratégie et des programmes/projets. (cf. suivi et évaluation

Tableau de bord Tableau synoptique des principaux indicateurs, engagements, échéances et évènements permettant le suivi des projets/programmes.