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Codev-Action 20 mai 2020Nathalie Lafranchise, Ph. D.Josiane Parnet, DESS.Nathalie Sabourin, M.Sc., CRHA.Maxime Paquet, Ph. D.
Objectifs du webinaire
Comprendre la philosophie, les principes et une méthodologie qui guident les actions, dans une approche appréciative et une approche positive.
Partager des réflexions quant aux applications possibles en contexte d’animation et d’accompagnement d’un groupe de codéveloppement professionnel (GCP).
Connaître des avantages de ces approches.
Prendre en compte les limites de ces approches pour assurer le succès des GCP.
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Nous voulons mieux vous connaître!
Dans le chat :
Qu’est-ce que l’expression « approches appréciative et positive »
inspire en vous ?3
Sondage
▪ À quel point intégrez-vous l’approche appréciative et l’approche positive dans votre pratique du GCP ?
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Quel est l’intérêt?
▪ Pourquoi s’intéresser aux approches appréciative et positive en contextes de GCP ?
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1. Comprendre la philosophie, les principes et une méthodologie qui guident les actionsLes approches appréciative et positive
Bushe (2001a, 2001b, 2007) Bushe et Kassam (2005); Bushe et Pitman (1991); Cooperrider et Srivasta (1987); Cooperrider et Whitney (2005); Élie (2011); Frederickson (2001, 2006); Frederickson et Losada (2005)
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L’approche appréciative
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Philosophie Prémisses
MéthodologiesQuestions génératives
“« Les individus et les organisations s’épanouissent lorsque les gens voient ce qu’il y a de meilleur en eux, lorsqu’ils partagent leurs rêves et leurs préoccupations de façon positive et lorsqu’ils rassemblent leurs voix dans une même direction pour créer, non seulement de nouveaux mondes, mais de meilleurs mondes ».
Cooperrider, Whitney et Stavros (2008)
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Bushe et Kassam (2005); Cooperrider et Whitney (2005); Cooperrider, Whitney et Stavros (2008)
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Prémisses de l’approche appréciative
Dans chaque organisation, quelque chose fonctionne bien
Les gens, individuellement et collectivement, ont des forces à révéler
On affronte l’avenir plus confiants si on apporte un fragment de notre passé
Il importe de valoriser les différences
Ce sur quoi nous portons notre attention devient notre réalité
Le langage crée notre réalité
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Bushe (2007); Cooperrider et al. (2008); Élie (2011)
Faire vivre des émotions positives
Flexibilité/ouverture Créativité Intégration
Pensée efficiente Perception Résilience
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Bushe (2007); Frederickson (2006)
😉 😂 😋
😋 😉 😂
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Approche
de résolution de problème▪Problème
▪Erreurs
▪Faiblesse, inefficacité
▪Difficulté, pression,
▪ Impuissante
▪Rupture, crise,
▪Perte de sens
▪ Inconnu
▪« J’aurais aimé, voulu que… »
Langage, attention et réalité perçue
Approches appréciative
et positive▪ Occasion d’apprentissage
▪ Opportunité
▪ Force, capacité
▪ Défis, découverte
▪ Pouvoir
▪ Transition, transformation
▪ Besoin émergent
▪ Nouvelles possibilités
▪ « Je rêve de…» 11
Bushe (2007); Frederickson (2006)
Questions génératives ou puissantes
▪ Personnelles, touchent la personne
▪ Explicites, précises et simples
▪ Authentiques, innocentes, inconditionnelles et bienveillantes
▪ Significative et font écho (résonnent)
▪ Surprenantes, inattendues
▪ Ouvertes : elles ouvrent sur de nouvelles perspectives, de nouvelles réalités.
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Bushe (2007); Cooperrider et Whitney (2005); Clutterbuck (2014)
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Approche
de résolution de problème▪Quel est le problème?
▪Qu’est-ce qui ne fonctionne pas?
▪Quelles sont les conséquences?
▪Pourquoi est-ce si difficile de résoudre les problèmes?
▪Pourquoi est-ce qu’on fait toujours des erreurs?
▪Pourquoi est-ce que ces problèmes sont toujours récurrents?
Formulation des questions
Approches appréciative
et positive
Exercice en duo
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Approche
de résolution de problème▪ Quel est le problème?
▪ Qu’est-ce qui ne fonctionne pas?
▪ Quelles sont les conséquences?
▪Pourquoi est-ce si difficile de résoudre les problèmes?
▪Pourquoi est-ce qu’on fait toujours des erreurs?
▪Pourquoi est-ce que ces problèmes sont toujours récurrents?
Formulation des questions (suite)
Approches appréciative
et positive▪ Quelles sont les opportunités?
▪ Qu’est-ce qui va bien et que nous souhaitons maintenir?
▪ Quelles sont les possibilités que nous n’avons pas encore imaginées?
▪ Si on se projette dans 12 mois, comment la situation aura-t-elle changé?
▪ Quel changement peut avoir le plus grand impact?
▪ Qu’est-ce qui peut débuter une mise en mouvement?
▪ Quelles sont les ressources et forces dont nous disposons? 14
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Méthodologie: les 4D
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Bushe (2007); Cooperrider et al. (2008); Élie (2011); Van der Haar et Hosking (2004)
(1) Découverte (2) Désir
(3) Design(4) Destin
Définition du projet et du thème
2. Connaître les avantages de ces approches
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Révèlent et renforce les forces, la confiance en soi, le pouvoir d’agir
« J’avais l’impression d’avoir eu une animation fragile, peu en maîtrise du processus.[…] »
« Les commentaires [de l’accompagnatrice] ont nuancé cette perception et renforcent ma confiance. Elle m’a reflété une bonne maîtrise de techniques d’animation et une meilleure maîtrise du processus que je croyais. »
Approches combinées: appréciative et positive
Stimulent intellectuellement et émotionnellement
« J’ai ressenti de la satisfaction compte tenu des rétroactions positives. »
« […] le fait d’avoir du soutien par des outils m’a permis de questionner davantage, de poser des questions puissantes et de créer certains déséquilibres qui ont amené d’autres réflexions. » 17
Approches combinées (suite)
Suscitent engagement, action, essai et adoption de nouveaux comportements
« J’ai l’intention de prendre en compte toutes les rétroactions de ma coach et d’essayer de trouver des moyens de m’améliorer en lien avec ces rétroactions. »
Créent de l’intimité interpersonnelle: confiance, collaboration, coopération…
« En relisant la rétroaction de […] cela me fait vivre une fierté pour l’équipe. »
Facilitent des changements: culture org., transformations collectives, innovations
18Bushe (2007); Élie (2011); Lafranchise et Paquet (2020); Lafranchise, Paquet, Gagné et Cadec (2019); Paquet, Lafranchise, Gagné et Cadec (2017); Van der Haar et Hosking (2004); Watkins et Mohr (2001); Whitney (1998)
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3. Partager des réflexions quant aux applications possibles en contexte d’animation et d’accompagnement d’un GCP
Atelier interactif-réflexif
Comment susciter de la générativité dans nos séances de GCP, à chacune des sept étapes?
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Consignes
En sous-groupe, identifiez une personne qui rapportera vos idées en plénière
Répondez à la question posée et inscrivez toutes vos idées dans le « Chat », en indiquant l’étape correspondante
Sauvegardez vos réponses
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Nos résultatsEt quelques compléments.
Lancement, étape 0 et prise de contact
LancementCréer un « pacte » d’engagement de groupe à poser des actions.
Établir des normes groupales, une visée commune et avancer selon la maturité du groupe.
Se donner une question centrale (objectif de groupe) = créer le sens.
Étape 0 Inciter à révéler les découvertes et les désirs sur la fiche de préparation.
Aider la personne cliente à clarifier ce qui est à changer, à transformer, à rêver.
Prise de contactProposer un brise glace visant à susciter un climat groupal positif.
Inviter les personnes participantes à se poser les questions suivantes :
▪ Qu’est-ce que je souhaite apprendre de cette situation?
▪ Au cours de ce processus? Au cours de la séance ?
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Bushe (2007); Van der Haar et Hosking (2004)
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Étape 1 à 3: découvertes et désirs
Étapes 1 et 2Exprimer et faire ressortir ses découverte et ses désirs.
Étape 2Poser des questions génératives.
Étape 3aExprimer les images et les idées qui émergent en lien avec le récit (métaphore, image, couleur, photo langage...), sans diagnostiquer.
Refléter et reformuler le souhait de la personne cliente.
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Étape 3bFormuler la demande sous la forme d’une question.
Exprimer sa demande en tenant compte de ses désirs.
Étapes 4 à 7 et bilans: partage, design et destin
Étape 4Partager des idées, des histoires significatives de succès, des bons coups.
Offrir des idées « surprenantes » ou « provoquantes ».
Valoriser la diversité des idées.
Étape 5, 6 et 7Tous les membres du groupe, l’animateur y compris, se commettent quant aux actions qu’ils et elles d’engagent à poser d’ici la prochaine séance de GCP, ainsi qu’à leur progression (esprit de transformation). Il en va de même pour leurs appréciations et apprentissages.
Bilans (mi-parcours et fin)
Célébrer nos petites victoires, nos apprentissages, le chemin parcouru !
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Bushe (2007); Sabourin et Lefebvre (2017)
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4. Prendre en compte les limites de ces approchesPour assurer le succès des GCP
▪ La qualité des questions génératives a plus d’impact.
▪ Prendre en compte toutes les émotions.
▪ Le changement ne se crée pas sans une certaine sagesse, des compétences, la légitimité et la passion du facilitateur et des participants.
Limites reliées à la méthode et aux personnes
▪ Adopter une posture de facilitateur, non pas d’expert.
▪ Exercer un leadership d’accompagnement cohérent et efficace : inventer un modèle gagnant suscitant un état émotionnel agréable.
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La méthode, le positif et les histoires ne garantissent pas le succès!
Bushe (2007); Bushe et Kassam (2005); Élie (2011); Lafranchise, Lafortune et Rousseau (2014); Paul (2016)
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▪ Politique organisationnelle.
▪ Contexte organisationnel, climat de tension, culture de compétition.
▪ Consultation VS co-construction.
▪ Qualité de la communication organisationnelle soutenant le GCP.
▪ Milieu hautement hiérarchisé, style de leadership autoritaire.
▪ Absence de ressources ou de mécanismes pour maintenir le changement.
Limites reliées à l’organisation
Questions à poser (étapes 2 et 5)
Qu'est-ce que ton leader (patron, supérieur) accepterait que tu fasses?
Jusqu'où as-tu de la liberté d'action?
Quelle est ta zone de pouvoir?
Comment réagirait ton patron si tu agissais ainsi ? Si tu posais telle action ?
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Bushe (2007); Bushe et Kassam (2005); Collerette, Lauzier et Schneider (2013); Élie (2011); Landry (2007)
Limites de posture et dans la communication
▪ Un excès d’emphase sur le positif.
▪ L’absence de prise en compte du contexte de la séance.
▪ La confusion des postures/rôles des personnes participantes.
▪ L’inadaptation au degré de maturité du groupe.
▪ Des circonstances particulières individuelles ou groupales.
▪ Un changement majeur en phase d’éveil.
▪ Une réponse à l’objection avec un renforcement positif.
▪ Supprimer l’existence d’une dissidence groupale, augmenter l’énergie résiduelle du groupe.
Solutions : savoir pratiquer l’appréciation de l’ombre et promouvoir la puissance générative. 28
Bushe (2007); Johnson (2003); St-Arnaud (2008)
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Conclusion
▪ Philosophie, des principes et méthodologies▪ État d’esprit ouvert, positif, créatif▪ Tourné vers le futur, mais s’appuie sur le passé
▪ Langage et attention = réalité▪ Interactions et diversité▪ Générativité▪ Des avantages et des limites
▪ Des applications diverses29
Pour aller plus loin…
Dans le chat :
Qu’aimeriez vous approfondir davantage dans une prochaine activité? Sous quel format?
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Merci de votre participation!
Des questions?
www.codev-action.com
Références
Bushe, G.R. (2001a) Five theories of change embedded in appreciative inquiry. Dans D. Cooperrider, P. Sorenson, D. Whitney et T. Yeager (dir), Appreciative inquiry: an emerging direction for organization Development (p. 117-127). Champaign, IL: Stipes.
Bushe, G.R. (2001b) Clear Leadership. Palo Alto, CA: Davies-Black.
Bushe, G. R. (2007). Appreciative inquiry is not (just) about the positive. The Organization Development Practitioner, 39 (4), 30-35.
Bushe, G.R. et Kassam, A.F. (2005). When is appreciative inquiry transformational? A meta-case analysis. The Journal of Applied Behavioral Science, 41(2), 161-181.
Bushe, G.R. et Pitman, T. (1991) Appreciative process: A method for transformational change. OD Practitioner, 23(3), 1-4.
Clutterbuck, D. (2014, 27 novembre). Powerful questions with Professor David Cluttebuck. [vidéo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=QXU-tAkz_TY
Collerette, P., Lauzier, M. et Schneider, R. (2013). Le pilotage du changement (2e éd.). Québec: Presses de l’Université du Québec.
Cooperrider, D. L., Whitney, D. et Stavros, J. M. (2008). Appreciative inquiry handbook: for leaders of change (2. ed). Brunswick, Ohio : Crown Custom
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Références (suite)
Cooperrider, D. L. et Srivastva, S. (1987). Appreciative inquiry in organizational life. Dans W. A. Pasmoreet R. W. Woodman (eds.), Research in Organizational Change and Development, Vol. 1 (p. 129-169). Greenwich, CT: JAI Press.
Cooperrider, D. L. et Srivastva, S. (1987). Appreciative inquiry in organizational life. Dans W. A. Pasmoreet R. W. Woodman (dir.), Research in Organizational Change and Development, Vol. 1 (p. 129-169). Greenwich, CT: JAI Press.
Cooperrider, D. L. et Whitney, D. (2005). A positive revolution in change : Appreciative inquiry. San Francisco : Berett-Koehler Publishers
Élie, P.-C. (2011). La démarche appréciative : une innovation pour dynamiser l’organisation. Organisations et territoires, 20(1), 25-30.
Fredrickson, B. L. (2006). The broaden-and-build theory of positive emotions. Dans M. Csikszentmihalyi et I. S. Csikszentmihalyi (dir.), A life worth living: Contributions to positive psychology (p. 85-103). NY: Oxford University Press.
Fredrickson, B. L. (2001) The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist, 56(3), 218-226.
Frederickson, B. L. et Losada, M. L. (2005). Positive affect and the complex dynamics of human flourishing. American Behavioral Scientist, 60(7), 678-686.
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Références (suite)
Johnson, P. (2013) Transcending the polarity of light and shadow in appreciative inquiry: An appreciative exploration of practice. Dans D. L Cooperrider, D. P. Zandee, L. N. Godwin, M. Avital et B. Boland (dir.), Organizational Generativity: The appreciative inquiry summit and a scholarship transformation. Advances in Appreciative Inquiry, Volume 4 (p.189-207). Bingley: Emerald.
Lafranchise, N. et Paquet, M. (2020). Accompagner des animateurs de groupes de codéveloppement professionnel, dans des milieux de la santé au Québec, dans une visée d’optimisation du rôle. Dans M. Saint-Jean et V. Leblanc (dir.), Formation des professionnels de santé, partenariat-patient. Vers une perspective humaniste (p. 123-147.). Paris : L’Harmattan.
Lafranchise, N., Paquet, M., Gagné, M.-J. et Cadec, K. (2019). Accompagner les animateurs pour optimiser les groupes de codéveloppement. Dans F. Vandercleyen, M.-J. Dumoulin et J. Desjardins (dir.), Former à l'accompagnement de stagiaires par le codéveloppement professionnel : conditions, défis et perspectives (p. 155-182). Québec : Presses de l’Université du Québec.
Lafranchise, N., Lafortune, L. et Rousseau, N. (2014). Accompagner un changement en insertion professionnelle : la prise en compte des émotions et le développement de la compétence émotionnelle, Revue Les Dossiers des Sciences de l’Éducation, 31, 117-140.
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Références (suite)
Paquet, M., Lafranchise, N., Gagné, M.-J. et Cadec, K. (2017). La rétroaction : une manière de développer une posture et un leadership d’accompagnement chez des personnes animatrices de groupes de codéveloppement. Dans M. Saint-Jean, N. Lafranchise, C. Lepage et L. Lafortune (dir.), Regards croisés sur la rétroaction et le débriefing : accompagner, former et professionaliser (p. 57-76). Québec : Presses de l’Université du Québec.
Paul, M. (2016). La démarche d’accompagnement. Repères méthodologiques et ressources théoriques. Louvain-la-Neuve : De Boeck Supérieur.
Sabourin, N. et Lefebvre, F. (2017). Collaborer et agir: mieux et autrement : guide pratique pour implanter des groupes de codéveloppement professionnel. Montréal : Éditions Sabourin Lefebvre
St-Arnaud, Y. (2008). Les petits groupes : participation et animation (3e éd.). Québec : Gaëtan Morin.
Van der Haar, D. et Hosking, D. M. (2004). Evaluating appreciative inquiry: A relational constructionist perspective. Human Relations, 57(8), 1017-1036.
Watkins, J. M. et Mohr, B.J. (2001). Appreciative inquiry: Change at the speed of imagination. San Francisco, CA: Jossey-Bass/Pfeiffer.
Whitney, D. (1998). Let’s change the subject and change our organization: An appreciative inquiry approach to organization change. Career Development International, 3(7), 314–319.
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