PARLER DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX aux acteurs clés de … · 2019. 5. 17. · Guide aruentaire RPS 2019 PRSANSE PAYS DE LA LOIRE Guide aruentaire RPS 2019 PRSANSE PAYS DE LA LOIRE

PARLER DES RISQUES PSYCHOSOCIAUXaux acteurs clés de l’entreprise

GUIDE ARGUMENTAIRE Professionnels des SSTI

Guide argumentaire RPS 2019 - PRÉSANSE PAYS DE LA LOIRE Guide argumentaire RPS 2019 - PRÉSANSE PAYS DE LA LOIRE2

Introduction & Finalité du document p. 3

Liste des contributeurs p. 4

Comment utiliser ce guide ? p. 5

Quelques techniques de communication utile p. 64 techniques de baseLa communication non violente p. 9Formuler une critique constructive ou une opportunité d’amélioration en 7 points p. 10

Prérequis pour utiliser les fiches p. 11Risques psychosociaux p. 116 facteurs de RPS p. 11Les différents niveaux de prévention p. 11L’échelle des comportements en prévention des RPS p. 12

Définitions p. 13 Burn-out p. 13 Discrimination p. 13 Harcèlement moral p. 13 Harcèlement sexuel et agissements sexistes p. 14 Implicationautravail p. 14 ManagementdeladiversitéouManagementintergénérationnel p. 14 Mise au placard p. 14 Motivation p. 15 Ostracisme p. 15 Performance p. 16 Qualitédevieautravail p. 17 Stérétotypes p. 17 Stressetseseffets p. 18 Violences p. 19

Fiches de « situations-types » : FicheN°1:«Stéréotypessurlesrelationsprofessionnelles intergénérationsethommes-femmes» p.19 FicheN°2:«Déni-défaussefaceauxRPS» p.23 FicheN°3:«Ladifficultéàaccepter» p.27 FicheN°4:«Caneconcernepasl’entreprise,c’estlavieprivée» p.30 FicheN°5:«Fragilitéindividuelle» p.34 FicheN°6:«Recherchedeboucémissaire» p.38

Bibliographie p. 42

SOMMAIRE

Guide argumentaire RPS 2019 - PRÉSANSE PAYS DE LA LOIRE Guide argumentaire RPS 2019 - PRÉSANSE PAYS DE LA LOIRE 3

Ceguideest lefruitd’untravaild’élaborationd’ungroupepluridisciplinairerégionalexistantdepuis2015.Plusieursaxesdetravailmenésparsesmembresontpermisdedévelopperuneculturecommunedepréventiondes risques psychosociaux (RPS) et de renforcer les capacités d’actions des professionnels desservicesdesantéautravailinterentreprises(SSTI)dePrésansePays-de-la-Loire.

Legroupearéalisé:• unétatdeslieuxdespratiquesdepréventiondesRPSdanslesSSTIPDL(2015);• undispositifdeformationdédiéàlaconnaissanceetàlapréventiondecerisque(2015-2016)puisl’animationdesessionsdeformationspourlesprofessionnelsdesSSTIdepuis2016;• undiaporamadesensibilisationauxRPSàdestinationdesacteursdel’entreprise(2017)misàdispositiondespersonnesformées;• etceguideargumentaire(2018-2019).

LeprésentdocumentviseàrépondreauxattentesdesdifférentsmétiersprésentsdanslesSSTIsurlamanièrelaplusadaptéed’aborderlesRPSaveclesacteursdel’entreprise.

Eneffet, l’activitéde«préventeurs»estcaractériséeparunegrandevariabilitédesituationsdetravailetd’acteurs.C’estpourquoi,àtraversunesériede«situations-types»,cetoutiltented’apporterdesélémentsdelangageetdecompréhensionsurlathématiquedesRPSàmobiliserdanslessituationssuivantes:

• Echangesavecl’employeur,DRH,IRP,salariés;• Echangesavecle(s)manager(s)deproximité;• CHSCT/CSE;• Actionsdepréventionenentreprise;• …

CeguideesttéléchargeabledanssonintégralitésurlesitedePrésansePaysdelaLoire:https://www.sante-travail-pdl.com

Cedocumentaégalementvocationàévoluergrâceàvosretours.Mercidevotrecontribution:[email protected]

INTRODUCTION & FINALITÉ


Nom des différents contributeurs à cette publication :

DrFrançoiseAYMA,MédecinCoordinateur,RESTEV

DrFaitenAZZABI,Médecindutravail,SMIA MmeBéatriceBELLIOT,Ergonome,GIST

MonsieurGaëtanBIGNON,Chargédecommunication,SANTEAUTRAVAIL72

DrChristineBIZOUARNE,Médecindutravail,STCS

MmeClaudineBRINDEJONC,Infirmièresantétravail,SATM

MmeNatashaCOLEY,Chargéedecommunication,GIST

DrMichelDUVAL,Médecindutravail,STCS

M.EricIBINGA,Hygiénisteindustriel,GIST

MmeSabineLEBERCHE,Ergonome,SATM

MmeMagaliMANZANO,Psychologuedutravail,SANTEAUTRAVAIL72

DrEdithMARTIN-LAURENT,Médecindutravail,SMIA

MmeIsabelleMARY-CHERAY,PsychosociologueetResponsabledesConseillersenPrévention,SMIA

MmeMarie-LaurePANTECOUTEAU,Infirmièresantétravail,SMIE

DrSophiePIZZALLA,Médecindutravail,GIST

MmeChristellePOPLUMONT,Chargéedecommunication,SANTEAUTRAVAIL72()

DrCatherineQUINCE,Médecindutravail,SATM

DrClaireSPIESSER,Médecindutravail,SMIA


COMMENT UTILISER CE GUIDE ?

Afindetirerlameilleureexpériencedeceguide,nousvousconseillons…delelirecommevousenavezenvie!(dudébutàlafin,delafinaudébut,parétapes,parfiches,etc.):

► Sivousêtesunlecteurpressé:imprimezlafiche«situation-type»quivousintéresseetlespartiesprérequisetdéfinitions

► Sivousavezunpeuplusdetemps:lisezl’intégralitéduguidepourvousl’approprier

► Sivousvoulezêtreunexpertdusujet:lisezl’intégralitéduguidepourvousl’approprieretinventezvospropresargumentairesquipourrontêtrepubliésdanslaprochaineéditionduguide(si vousvoulezbienlespartageravecnous…)

Lesastérisquesrenvoientsystématiquementàunedéfinitionquevoustrouverezdansleguide.

► Leconseildugroupepourenrichirvotrepratique:consultezrégulièrementceguide!


LES QUATRE TECHNIQUES DE BASE1. Interroger2. Écouter3. Prendre la parole4. Reformuler

QUELQUES TECHNIQUES DE COMMUNICATION UTILES

Poserdesquestions,c’estpourdespersonneseninteractiondecommunicationunemanièredeseconnaître,d’explorerunesituation,d’obtenirdesinformations,d’approfondircertainspoints,deseprépareràagir.Différents typesdequestionspeuventdonnerà la communication sonefficacité. Lesquestions sontpertinentessiellessontadaptéesàlasituationd’échangeetsiellespermettentderecueillirl’informationattendueauprèsdel’interlocuteur.

Les questions fermées sont utilisées pour obtenir des informations Cesontdesquestionsdélimitéesquiimpliquentdesréponsesprécisesquipermettentdefaireletourd’unsujetouderecueilliràsonproposlesinformationsessentielles.Parexemple:Quoi:Dequois’agit-il?Qui:Dequiest-ilquestion?Exemple :Etes-vouslibrejeudimatin?Réponse:oui/non.Etes-vousd’accordaveclapropositionquejeviensdevousprésenter?L’interlocuteurestamenéàdonneruneréponsedugenreOUIouNON,qu’ilargumenterapeut-être.

Les questions ciblées (faits) Cesontdesquestionsfermées.Quand:Àquelleépoquecelaa-t-ileulieu?Où:Àquelendroitl’événement a-t-il eu lieu ? Pourquoi : Quelles sont les causes du déclenchement du phénomène ?Comment:Dequellemanièreleschosessesont-ellesdéroulées?

Les questions à choix multiples L’éventailproposéestpluslarge,cesontlesquestionsposéesdanslessondagesparexemple.

Les questions ouvertes incitent à la réflexion et à la mobilisation des idées sur un thème Ellescouvrentl’ensembledusujet.Laréponseesttotalementlibre.Cesontdesquestionsquiobligentl’interlocuteuràréfléchir.Ellesl’obligentàs’engagerpersonnellement.Ellesentraînentparfoisdesdigressionsoudesblocages.Exemple : Que pensez-vous de cette proposition ? Unequestionouvertenecontientjamaissapropreréponseetlaisselapossibilitéàl’interlocuteurd’exprimerréellementsonopinionetsafaçondevoir.Poserdesquestionsouvertes,c’estfavoriserdeséchangessurunproblème,unsujetou l’expressiond’unsentimentoud’unpointdevue.

1. Interroger


Savez-vous toujours écouter correctement ? Écoutervotreinterlocuteur,celaparaitsimple.Maisenfait,quesignifieréellementécouter? Écouter c’est d’abord se taire. Cela peut paraître évident, mais combien de fois lors d’unediscussion,deuxpersonnesparlent-ellesenmêmetemps?

Combiendefoisl’uned’ellesestcoupée,interrompuedanssasuited’idéesetmêmecontréeparl’expressiond’uneopinion,pardesconclusionshâtivesoudesargumentsagressifs? Écoutercen’estpasseulementsetaire,combiendefoisavez-vousconstatéquevotreinterlocuteurn’avaitpasentenduunseulmotdevotreexposé?Nevousest-ilpasarrivésouventd’agirdemême?D’avoirlatêteailleurs?Depenseràcequevousalliezrépondre?Enunmot,denepasécouter?

Sil’écouteestlatechniquedecommunicationlaplusévidenteetlaplusefficace,c’estégalementcellequiestlaplusmalutilisée.Lanon-écouteestsouventàlabasedesmalentendusetdesconflitsdelaviedel’entreprise.

Àlongterme,l’écouteestaussiunmoyendemettreenplaceunerelationetunclimatsatisfaisantentre des personnes ou des groupes.On se trompeprofondément si on pense que l’écoute est unactepassif.Lesmotsquevousentendeznesetransformentpasenidéeseteninformationssansquevous ayez à intervenir. Et puisque vouspassez les trois quartsde votre tempsdansdes activitésdecommunicationoraleavecd’autrespersonnes,autantfairequecetempssoitleplusrentablepossible.

2. Écouter

CE QU’IL FAUT FAIRE :

• Laisserparler l’interlocuteur sans lui couper laparole, identifier lespoints importants, lesargumentsdudiscoursdel’autre,resterattentifauton,auxgestes,auxmimiques,àtoutcequirévèlelessentiments.

• Seconcentrersurcequeditceluiquiparlesanspenseràcequevousallezdire«siseulementilveutbiens’arrêter»,prendredutempspourbienenregistreretpenseràcequiestdit.

• Seconcentrersurlecontenudumessageetlesidéesimportantessansselaisserabsorberpardesfaitsisolésafind’obteniruneidéegénéraleetglobaledecequevousentendez.

• Laisseruntempsderéponsepermettantd’évalueravantd’agir (réactiondifférée),écouteravantdejugeroud’intervenir,laisserlesidéesneuvesetdifférentesvousatteindre.


Prendrelaparolepourexprimersonpointdevueousessentiments,c’estdéveloppersaspontanéité,cequiimplique:

• Unélanet/ou• Uneacquisitionculturelleet/ou• Uneréponsenouvelleetadéquateàunesituationnouvelle

L’expression libre favorise une diminution de l’anxiété personnelle et participe à l’évolution de ladynamiqued’ungroupe.Leslimitesdelaprisedeparolepeuventêtre:

• Cequevousditesn’estpasquecequevousavezexpérimenté;• Cequiestentendun’estpascequevousavezdit;• Cequiestinterprétén’estpascequiestentendu;

3. Prendre la parole

Quand et pourquoi utiliser la reformulation ? Lareformulationestuneinterventionoralequiviseàredireavecd’autresmotsd’unemanièreplusconciseouplusexplicitecequivientd’êtreexpriméparunepersonne.

Reformulercen’estpasrépétermaisredireavecd’autresmotscequel’interlocuteuradit.

Lareformulationestuninstrumentdel’écoute.Ellesertàaméliorerl’écoute,àencouragerlaparoledechacun,àlamettreenvaleur.Ellesertaussiàvérifier,àrectifieravecnuance,àdédramatisercequiaétéprononcé.

4. Reformuler


ÉlaboréeparlepsychologueMarshallRosenberg(2016),laCommunication Non-Violente (CNV) est un concept reposant sur la bienveillance et l’empathie. C’est unmoyende communicationen4étapesfondéessurl’écouteetl’expressiondesbesoins,quipermettentàchaqueindividudemaintenirundialogueouvertdansuncontextepersonnelouprofessionnel.

Conçue en 4 étapes connues sous l’acronyme OSBD :

Observation :Lapremièreétapeconsisteàobserveretdécrireunesituationdemanièreobjectiveetsansjugement.Ainsi,l’observateurnedirapas«tuesenretard»mais«nousavionsrendez-vousà13h,ilest13h30».Unetelleformulationéviteàl’autreinterlocuteurdesesentiragressé.

Sentiment :Ladeuxièmeétapeestcentréesurlessentiments:ils’agitdeformulercequel’onressentvéritablementfaceàunesituation.

Besoin :Vientensuitel’expressiondubesointelquelasécurité,l’intimité,ladistraction,lereposou encorel’autonomie.PourMarshallRosenberg,lesbesoinssontuniverselsàtouslesêtres humains.Cepointcommunpermetunemeilleurecompréhensionetacceptationdel’autre.L’enjeuesticid’identifierlebesoincachéderrièrelesentiment.

Demande :Enfin, ladernièreétapeproposede formuleruneactionconcrète,précise, réalisableet satisfaisanttoutes les parties. Le dialogue, maintenu ainsi ouvert, favorise la coopération pour apporter unesolution.

La Communication Non-Violente : une approche en 4 temps


1. NE JAMAIS FAIREdereprochesenpublic. Attendred’êtreseulaveclapersonneconcernée;ainsielleneperdpaslafaceetsonegoest sauvegardé.

2. EXPRIMER lacritiquequandonestcalme. Avecdelacolère,l’autrenégligelecontenudumessageetneretientquel’agressivité.

3.FORMULER unseulreprocheàlafois. Nepasdresseruninventairedetoutcequinousdérange.

4. ETRE BREF,précis,ferme,courtois,sansagressivité. Moinslacritiqueestgénérale,moinselleprêteauxmalentendus.

5. RECHERCHERledialogue,écouteretreconnaîtrelepointdevuedel’autre. Exprimerànouveaulenôtre(jecomprends…mais…).

6. NE PAS CHERCHERàl’emporteràn’importequelprix. Laisserletempsàl’autrederéfléchirpourrépondre. Reporterladiscussionaulendemainaprèsavoirditcequ’onavaitàdire (àconditiondelafaire).

7. INSISTERsurl’intérêtd’avoirpudiscuterensembleduproblème. Soulignerleseffetspositifsd’unesolutionetleseffetsnégatifsd’uneimpasse.

Formuler une critique constructive ou une opportunité d’améliorations en 7 points


Risques Psychosociaux (RPS)

LesRPSsontdes«risquespourlasantémentale,physiqueetsociale,engendrésparlesconditionsd’emploi,lesfacteursorganisationnelsetrelationnelssusceptiblesd’interagiraveclefonctionnementmental»(Gollac&Bodier,2011).L’expressiondesRPSpeutreposersurl’usagedetermesdifférents,évoquantdescontextesvariésdetravailetconduisantàdesformesdiversesdemalêtre.Maisilesttoujoursquestion:dutravail,desescontraintesetduvécudessituationsprofessionnelles.

Six facteurs de RPS (Collège expertise, 2011)

Lesrisquespsychosociauxpeuventtrouverleuroriginedans:• desexigencesliéesautravail:intensité,complexitéetcontraintedetemps…;• des exigences émotionnelles : être confronté à la souffrance d’autrui, réguler les tensions avec lepublic,devoircachersesémotions…;• l’autonomiedansletravail:excèsouinsuffisancedemargesdemanœuvre…;• lesrapportssociauxautravail:absencedereconnaissance*,qualitédesrelationsdégradées,difficultésd’intégration,absencedecoopérationetdeconfiance…;• lesconflitsdevaleur:devoirfairedeschosesquel’ondésapprouve,qualitéempêchée…;• l’insécuritédelasituationdetravail:changementsorganisationnels,précaritédel’emploi…

Les différents niveaux de prévention des RPS

PRÉ-REQUIS

Prévention primairePrévention secondaire

PRÉVENIRou ANTICIPER RÉDUIRE

ou CORRIGER RÉPARERou PRENDRE EN CHARGE

Chercher à combattre le danger à la source

Chercher à développer des ressources psychosociales au sein de l’entreprise

Prévention durable

Atténuer les e�ets d’une situation de travail connue comme délétère

Renforcer la « résistance » des salariés (au stress*, aux violences*, etc.)

Prévention ponctuelle, e�cace à court terme uniquement

Prendre en charge les salariés en sou�rance

ou « victime » d’un événe-ment traumatique

Empêcher la désinsertion socioprofessionnelle

Réagir à l’urgence des situations

Prévention tertiaire


Points de repères comportementaux en prévention des RPS

IMAG

INER

AN

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SE JU

STIF

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ACC

USE

R

NIE

R

IGN

ORE

R

Comportements orientés solutions

Inventer des solutions

Prévention primaire,

secondaire et tertiaire.

Identi�er les causes et les

conséquencesPrévention primaire ou secondaire.

Remédier de façon

provisoire au problème

Prévention tertiaire ou secondaire.

Accepter sa part de

responsabilité dans ce qui

arrive.

Puiser dans ses

ressources pour ne pas

assumer (�che ).

Attaquer, dénoncer

(�ches --).

Refuser de voir la réalité

(�ches -).

Ne pas avoir conscience du

problème (�che ).

Comportements orientés problèmes

Techniques de communication (p. 6 à p. 8)

Communication non violente (p. 9)

Formuler une critique constructive ou une opportunité d’améliorations en 7 points (p. 10)

Méthode DESC (p. 35)

InspirédeGalaxieConseil.


Burn-outLeburn-out est unprocessus de dégradation du rapport de l’individu à son travail. Il se traduit par un épuisement émotionnel, physique et psychiquequirésulted’uninvestissementprolongédansdessituationsdetravailexigeantessur leplanémotionnel. Ils’installe en 3 phases progressives,mêmes’ilpeutdonnerl’impressiondesurvenird’uncoup

• Phase1:périodedesuractivité/surenchèreautravail:• Phase2:fatigueintense,ennui,tristesse,sentimentdedévalorisation,pertedel’estimedesoi• Phase3:effondrementphysiqueetpsychologique

Discrimination Ausensjuridique,unepersonneouungroupeestvictimedediscriminations’ilsubituntraitementdéfavorableouinégalcomparéàd’autrespersonnesoud’autressituations.Cetraitementdéfavorablesefondesurundescritèresinterditsparlaloi:

Cetraitementdéfavorableintervientdansundomainespécifiéparlaloi,telsque:l’accèsàl’emploi,l’accèsaulogement,l’éducation(conditionsd’inscription,d’admission,d’évaluation)oulafournituredebiensetservices(accèsàunediscothèque,àunrestaurant,àunbâtimentpublic,souscriptiond’uncrédit...).

Ladiscriminationestillégaleetsanctionnéedanstouteslessituationsprévuesparlaloi.

Ilexistedeuxformesdediscrimination:• directe:lorsqu’elleestnettementvisible,voireaffichéeourevendiquée;• indirecte:quanddesmesuresapparemmentneutresdéfavorisent,defait,defaçonimportante,une

catégoriedepersonnes.

(Source : Loi n° 2008-496 du 27 mai 2008 modifiée par la loi n° 2016-1547 du 18 novembre 2016- art.86)

Harcèlement moral L’article L.1152-1 CT donne une définition légale du harcèlementmoral: «Aucun salarié ne doit subir d’agissements répétésdeharcèlementmoralquiontpour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travailsusceptibledeporteratteinteàsesdroitsetàsadignité,d’altérer sa santé physique ou mentaleoudecompromettresonavenirprofessionnel…».

DÉFINITIONS

23 critères discriminatoiresSource : Article 225-1 du code pénal - modifié par la loi n°2017-86 du 27 janvier 2017 relative à l’égalité citoyenne

originesexesituationdefamillegrossesseapparencephysique

vulnérabilitéparticulièrerésultantd’unesituationéconomiqueapparenteouconnuedesonauteur

patronymelieuderésidenceétatdesantéperted’autonomiehandicap

caractéristiquesgénétiquesmœursorientationsexuelleidentitédegenreâge

opinionpolitiqueactivitéssyndicalescapacitéàs’exprimerdansunelangueautrequelefrançais

appartenanceounon-appartenance,vraieousupposée,àuneethnie,uneNation,uneprétenduerace ouunereligiondéterminée


Harcèlement sexuel et agissements sexistes LeHarcèlementsexuelestdéfinidansl’articleL.1153-1ducodedutravail,endeuxcatégories:

1. «Aucunsalariénedoitsubirdesfaits[…]assimilésauharcèlementsexuel,consistantentouteformedepressiongrave,mêmenonrépétée,exercéedanslebutréelouapparentd’obtenirunactedenaturesexuelle,quecelui-cisoitrecherchéauprofitdel’auteurdesfaitsouauprofitd’untiers».2. « Aucun salarié ne doit subir des faits […] de harcèlement sexuel, constitué par des propos oucomportementsàconnotationsexuellerépétésquisoitportentatteinteàsadignitéenraisonde leurcaractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ouoffensante».

L’article20delaloin°2015-994du17août2015relativeaudialoguesocialetàl’emploiainséréunnouvelarticleL.1142-2-1dans lecodedutravailrelatifà l’interdictionetout«agissementsexiste».Cettedisposition issuede la loi n°2008-496du 27mai 2008portant diverses dispositions d’adaptation au droitcommunautairedansledomainedelaluttecontrelesdiscriminationsquiinterdit«toutagissementliéàunmotifdediscrimination».

L’agissementsexisteestdéfinidansl’articleL.1142-2-1ducodedutravail:«Nulnedoit subird’agissementsexiste,définicommetoutagissement liéausexed’unepersonne,ayantpourobjetoupoureffetdeporteratteinteàsadignitéoudecréerunenvironnement intimidant,hostile,dégradant,humiliantouoffensant».

Depuisle01erjanvier2019,laloisurlalibertédechoisirsonavenirprofessionnel,prévoitl’obligationdenommerdeuxréférent-e-sharcèlementsexueletagissementssexistes:

• Un-eréférent-eauseinduCSE(entreprisesdeplusde50salarié-e-s)• Un-eréférent-eemployeur(entreprisesdeplusde250salarié-e-s)

Implication au travail Surleplanprofessionnel,l’implicationd’unsalariéestl’investissementdesonénergieàaccomplirsestâchespouraboutiràl’objectiffixé.Celui-cis’engagedoncdansl’action,danslarelationetdansl’atteintedurésultat.C’estlamiseenactesdesmotivations.

Lamotivationestliéeausalariéquichercheàsatisfairesesbesoins,enrevanche,l’implicationconcernel’attachementdusalariéàsonentreprise.

Management de la diversité ou management intergénérationnel Il se définit comme« l’art de faire vivre et travailler efficacement ensembledes collaborateurs degénérationsdifférentesencapitalisantsurleursdifférencesetsurcequilesrelie».CRDLAEnvironnement,2014.

SelonBarthetFalcoz(2009),lemanagementdeladiversitécorrespondàl’«ensembledespolitiques,dispositifsetacteursquirelèventdefaçonimpliciteouexplicitedelaluttecontrelesdiscriminationsetdela recherched’égalité des chances pour tous au sein des entreprises ouorganisationsdans l’intentiondepromouvoirlareconnaissancedesdifférencescommeunerichessepourchacunetpourl’organisation».Lemanagementintergénérationnelpassedoncparlefaitdefavorisercoopérationentregénérationsetd’adapterl’organisationauxdifférentesgénérationspourquechacunpuisses’ydévelopperets’yépanouir.

Mise au placard Iln’existepasdedéfinitionlégaledela«Miseauplacard»d’unsalarié. La«Miseauplacard»sematérialisesouventparl’accumulationdedifférentssignesd’ostracisationqu’ilfautsavoirdétecter,parmilesquels:

• Onvousretirevotretéléphoneouvotreordinateurprofessionnel;• Vous n’êtes pas convié aux réunions importantes ou, lorsque vous y participez, on ignore voscontributions;


• Vousnerecevezplusd’e-mailsnid’appelsdevoscollèguesousupérieursetn’êtespasencopiedese-mailsimportants;• Onvousretiredesprocessusdedécision;• Votresupérieurneprendplusletempsdevousvoiretrencontrevoscollaborateurssansquevousensoyezinformé;• Onnevousproposeaucunemissionoubiendesmissionssansenjeu;onvousretirevosfonctionssansvousenproposerd’autres,etc.

Quelles sont les obligations de l’employeur quant au salarié ? L’employeur est d’abord tenu d’obligations relatives à la fonction du salarié. En effet, en vertu duprincipedeforceobligatoiredescontrats(art.1194duCodecivil),ildoitfournirausalariélesmissionsprévuesaucontratdetravail. Enoutre,ilestdejurisprudenceconstantequelesmodificationsdesconditionsessentiellesducontratdetravail,etnotammentdecellestouchantauxmissionsdusalarié,doiventêtreexpressémentapprouvéesparcelui-cietprendrelaformed’unavenantaucontratdetravail. Enfin,l’employeuresttenuàuneobligationdesécuritéderésultatenverssessalariés(art.L.4121-1duCodedutravail).Acetitre,ilestnotammentobligédemettreenœuvretouteslesmesuresvisantàprévenirdessituationsdeharcèlementmoral.

Comment qualifier juridiquement une « Mise au placard » ? En jurisprudence, la diminution,modification ou suppression desmissions du salarié s’analyse enunemodificationde son contrat de travail (Cass. soc., 6 avr. 2011, n°09-66.818). En effet, lesmissions etresponsabilitéssontdesconditionsessentiellesducontratdetravail.Àcetitre,ellesnepeuventêtremodifiéessansl’autorisationdusalarié.

La«miseauplacard»dusalariépeutégalement,selonlescas,êtrequalifiéedeharcèlementmoral.Leharcèlementmoralestdéfini à l’article L.1152-1duCodedu travail commeune situationcaractériséepardesagissements répétésayantpourobjetoupoureffetunedégradationdes conditionsde travail dusalarié,susceptibledeporteratteinteàsesdroitsetàsadignité,d’altérersasantéphysiqueoumentale,oudecompromettresonavenirprofessionnel.Ainsi,silesalariéapportedespreuvessuffisantesdeladégradationdesesconditionsdetravailetde l’atteinteàsesdroits,àsadignitéouàsasantéquienontdécoulé,sonexclusionpourraêtrequalifiéedeharcèlementmoral(Cass.soc.,6juil.2010,n°09-42.557).

Motivation SelonlestravauxsurlamotivationautravaildePatriceRoussel,chercheurenressourceshumaines,ils’agitdel’ensembledesfacteursinternes(besoins,pulsions,traitsdepersonnalité)et/ouexternes(situation,environnement de travail, nature de l’activité, mode de management) produisant le déclenchement, ladirection,l’intensité,lapersistanceducomportementd’unindividupouratteindreunobjectifoupourréaliserune activité ; c’est la combinaisondes raisons conscientesounon, collectives et individuellesqui incitentl’individuàagirauseind’uneéquipe.

Leniveaudemotivationestvariableàlafois,entreindividusetchezunemêmepersonne,enintensitéetdansladurée,enfonctiondescyclesdevie.Quelquesexemplesdefacteursdemotivation:sensdutravail,conditionsdetravail,relationsdansletravail,statut,reconnaissance,l’intérêtdutravail,rémunération…

Ostracisme Vientdugrec«ostrakon»;voteparlequell’assembléedescitoyensvotaitlebannissementdelacitéd’unindividupendant10ans.

Ils’agitdelamanièredontunindividuvaêtremisàl’écartd’ungroupe,lerejetsocial.Lesgenssontindifférentsauxsalutationsd’unepersonneouunepersonneestexcluedesinvitationsoul’onremarquequelesautressetaisentquandellesejointàlaconversation.Cephénomènepeutdéclencherduturn-over.


Lerejetsocialpeutinfluersurl’émotion,lacognitionetmêmelasantéphysique(sommeiletsystèmeimmunitaire). Il augmente la colère, l’anxiété, la dépression, la jalousie, la tristesse et réduit aussi lesperformancessurdestâchesintellectuellesdifficiles.Leshumainsontunbesoinfondamentald’appartenance.Tout commenous avons besoin de nourriture et d’eaupour vivre, nous avons également des besoins enmatièrede relationspositives et durables. Enutilisant une IRM,des chercheurs ontmis en évidencequedansuncasderejetsocial,deuxzonesducerveauassociéesàladouleurphysiqueréagissent.Enréalité,ladouleurphysiqueadeuxaspects:l’expériencesensorielledeladouleuretsonaspectémotionnel,danslequelvotrecerceaudécideàquelpointladouleurestpénible.Lecerveautraitelesdouleursphysiquesetmentalespresquedelamêmefaçon,c’est-à-direenlibérantunanalgésiquenaturel,l’endorphine.Sesentiracceptédupointdevuesocialestdoncnonseulementnécessaire,maisaussivital.

Performance En sciences de gestion, la performance peut se définir comme : « la réalisation des objectifsorganisationnels,quellequesoitlanatureetlavariétédesesobjectifs.Cetteréalisationpeutsecomprendreausensstrict(résultats,aboutissement)ouausenslargeduprocessusquimèneauxrésultats(actions)pourunindividuet/ouuneorganisation»(Bourguignon,2002).Enpratiquepourl’entreprise,lanotiondeperformanceestgénéralementassociéeàunrésultat(coût,qualité,délais)ouàunrapportrésultat/ressources(exemple:rendementoutauxderendement,tauxdeproductivitéoudiversratiosd’efficience).Selon Annick Bourguignon, la performance globale comprend l’efficacité, la pertinence et l’efficience. Parconséquent,elleneselimitepasàlaseulepriseencomptedesrésultats… Laperformanceglobaled’uneentreprisesemesureàpartirdecritèresàlafoiséconomiques,sociaux,opérationnelsetenvironnementaux,ets’attacheàrépondreauxattentesdel’ensembledespartiesprenantes(actionnaires,clients,salariés,fournisseurs,acteursdelasociétécivile…).

RESSOURCESHumaines, techniques et organisa�onnelles

OBJECTIFSDéfini�on en quan�té, qualité, etc.

RESULTATSRespect des objec�fs

en op�misant l’usage des ressources

EfficienceConsommation maîtrisée des ressources

pour des résultats cohérents avec les objectifs

PertinenceCorrespondance entreles ressources et les objectifs

EfficacitéNiveau d’adéquation entre objectifs

et résultats

PERFORMANCE

PERFORMANCE ÉCONOMIQUEC’est la capacité à dégager des béné�ces de l’activité.

Béné�ces nécessaires pour investir, maintenir la capacité productive et innover

PERFORMANCE SOCIALEC’est la réunion des conditions d’un travail facteur de santé et synonyme d’épanouissement. La qualité de vie

au travail y occupe une place essentielle.

PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE &

ENVIRONNEMENTALEC’est la qualité de production des

biens et/ou des services au quotidien. Elle repose sur la capacité à à produire en quantité, qualité, coût, délai...pour

satisfaire le client �nal et autres parties prenantes.

PERFORMANCEGLOBABLE


RESSOURCESHumaines, techniques et organisa�onnelles

OBJECTIFSDéfini�on en quan�té, qualité, etc.

RESULTATSRespect des objec�fs

en op�misant l’usage des ressources

EfficienceConsommation maîtrisée des ressources

pour des résultats cohérents avec les objectifs

PertinenceCorrespondance entreles ressources et les objectifs

EfficacitéNiveau d’adéquation entre objectifs

et résultats

PERFORMANCE

PERFORMANCE ÉCONOMIQUEC’est la capacité à dégager des béné�ces de l’activité.

Béné�ces nécessaires pour investir, maintenir la capacité productive et innover

PERFORMANCE SOCIALEC’est la réunion des conditions d’un travail facteur de santé et synonyme d’épanouissement. La qualité de vie

au travail y occupe une place essentielle.

PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE &

ENVIRONNEMENTALEC’est la qualité de production des

biens et/ou des services au quotidien. Elle repose sur la capacité à à produire en quantité, qualité, coût, délai...pour

satisfaire le client �nal et autres parties prenantes.

PERFORMANCEGLOBABLE

Prenons l’exemple d’une situation de travail

L’objectifestde faire100pièces,vous serez efficace si le résultatobtenuest100pièces (cela ne nous apprend rien sur la qualité des pièces ou sur la manière dont les opérateurs s’y sont pris pour faire les pièces…)

S’ilvousfautfaire125piècespourenobtenir100bonnes…alors vous n’êtes pas efficient!Sivousn’enfaitesque90,vousn’êtesniefficace,niefficient.

S’il l’on vousdonneun seul opérateur au lieudes 4 nécessaires pour produire 100pièces, lesmoyensn’étantpasadaptésauxobjectifs, lapertinencede la réalisationne serapas forcémentau rendez-vous(sens,qualité,délai,coût,matière).

Qualité de vie au travail Selonl’ANI(AccordNationalInterprofessionnel)de2013,ils’agitde:«unsentimentdebien-êtreautravailperçucollectivementet individuellementquienglobe l’ambiance, laculturede l’entreprise, l’intérêtdutravail,lesconditionsdetravail,lesentimentd’implication,ledegréd’autonomieetderesponsabilisation,l’égalité,undroitàl’erreuraccordéàchacun,unereconnaissanceetunevalorisationdutravaileffectué».Les6facteursdéterminants,selonl’ANACT,sont:

• Lesrelationssocialesetdetravail;• Lecontenudutravail;• L’environnementphysiquedetravail;• L’organisationdutravail;• Laréalisationetledéveloppementprofessionnel;• Laconciliationvieprofessionnelleetvieprivée.

AgirsurlesRPS,c’estfavoriserledéveloppementdelaQVT.

Reconnaissance au travail Ils’agitde ladémonstrationsansambiguïtédufaitquenosréalisations,nospratiquesdetravailetnotrepersonnesoientappréciéesàleurjustevaleur.Cependantlareconnaissanceestmultidimensionnellecarelleestàfois:individuelleetcollective,quotidienneetritualisée;elleconcerneautantlapersonnequeletravail,etpeutêtrefinancièreousymbolique.Lapratiquedelareconnaissancedoitprendreencomptetoutescesdimensions.C’estd’ailleursunecomposantedelaqualitédevieautravail(QVT).


« SITUATION-TYPE » N°1STÉRÉOTYPES SUR LES RELATIONS PROFESSIONNELLES

INTERGÉNÉRATIONS ET HOMMES-FEMMESPourquoicebesoindereconnaissanceautravail? Le travail est le lieu de la quête centrale de l’identité, de la création de sens et de la réalisationpersonnelle(Brun,Dugas,2002).

Stéréotypes Leterme«stéréotype»provientdel’artdel’imprimerie.Ilvientdugrec«stereos»,solide,etde«tupos»,empreinteetdésigneuneplaqued’imprimeriecouléedansunmoule.Commecetteplaqueestenmétal,ilestdifficiledelachangerlorsqu’elleestmoulée.Cetteplaqueproduitlamêmeimpression,lamêmeimage,unerépétitionduphénomèneidentiqueàlui-même.

Stallybrass donne une signification sociale au stéréotype, d’une « sur-simplification » de l’imagementaledequelquescatégoriesdepersonnes,institutionsouévénements,quiestpartagéedanssestraitsessentielsparungrandnombredegens.Cescatégoriespeuventêtrelarges(lesjuifs,lesgentils,lesblancs,lesnoirs,lessocialistes,lesroyalistes….).Cesstéréotypessontplusoumoinsaccompagnésdepréjugés.Allport(1958)définitunstéréotypecomme«unecroyanceexagéréeassociéeàunecatégorie».

PourLeyensetal.(1996),c’est«unensembledecroyancespartagéesàproposdescaractéristiquespersonnelles,généralementdestraitsdepersonnalité,maisaussidescomportementspropresàungroupedepersonnes».Cesstéréotypessontdes généralisationsabusivesetdesraccourcisdepensées pouvantentrainerdeseffetsnéfastesvoirepervers. Ilspeuventêtre responsablesd’unehomogénéisationetd’unedépersonnalisationdetouslesmembresd’ungroupe.

Stress et ses effets Un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a descontraintesqueluiimposesonenvironnementetlaperceptionqu’elleadesespropresressourcespouryfaireface.L’individuestcapabledegérerlapressionàcourttermemaisiléprouvedegrandesdifficultésfaceàuneexpositionprolongéeourépétéeàdespressionsintenses.(AccordNationalInterprofessionnel(ANI)stressautravail–juillet2008).

Bienqueleprocessusd’évaluationdescontraintesetdesressourcessoitd’ordrepsychologique,leseffetsdustressnesontpasuniquementdenaturepsychologique.Ilsaffectentégalement:lasantéphysique,lebien-être,laproductivitédelapersonnequiyestsoumis.

Violences Laviolenceautravailseproduitlorsqu’unouplusieurssalariéssontagressésdansdescirconstancesliées au travail. Elle va dumanque de respect à lamanifestation de la volonté de nuire, de détruire, del’incivilitéàl’agressionphysique.Laviolenceautravailpeutprendrelaformed’agressionverbale,d’agressioncomportementale,notammentsexiste,d’agressionphysique,…(AccordNationalInterprofessionnel(ANI)surlesviolencesetleharcèlement–mars2010).

Ilexiste2typesdeviolences:• laviolenceautravailinternequisemanifesteentrelestravailleurs,ycomprislepersonneld’encadrement;• laviolenceautravailexternequis’exprimeentre lestravailleurs(et lepersonneld’encadrement)ettoutepersonneprésentesurlelieudetravail(ycomprislesclients).


Au travail, chacund’entrenouspeut trèsviteêtre taxéde«vieux»avec toutes les taresquecelaprésuppose:facultésd’adaptationetcapacitéscognitivesréduites,problèmesdesanté,lenteur…Maisêtrejeune entraîne aussi son lot de stéréotypes* :manque d’expérience et de discipline, arrogance,moindrefidélitéàl’employeur,etc1.

Leprocessusdevieillissementautravailestsouventmalperçuoumalcompris.Notrerapportàl’âgeetnotrerapportautravailévoluentenfonctiondescyclesdevie,cequinécessitedemettreendiscussioncesstéréotypes*pouréviterlesconflitsentrepersonnes.Cesdifférencesdecaractéristiquesentregénérationssontfortementinduitesparlesempreintessociétales,dessystèmesdevaleursliésauxévénementsetchangementssociétauxmarquantsauxquelsaétéexposéechacunedesgénérations.Cesdifférentesempreintessociétalespeuventcoexisterauseind’unemêmeorganisationd’où l’importancedumanagementde ladiversité*oumanagementintergénérationnel*.

Aucunedecesgénérationsn’estmeilleurequ’uneautredansl’absoluetchacunedeleurscaractéristiquespeutavoirunaspectpositifounégatifselonlecontextedonné.Enrevanche,uneétudeIBMde2015,montreque lescomportementsautravailet lesaspirationsnesontpassidifférentesentre lesvieuxet les jeunessalariés.Enfait,chaquegénérationvitavecsontempsetdanssonépoque.Aujourd’hui,faceautravail,chacunchercheunpeulamêmechose,àsavoirunemissionépanouissantedansunebonneambiancedetravail.

1SPAASetVANDENBROUCKE,2012.Tropjeune–Tropvieux:Stéréotypesetpréjugésrelatifsàl’âgeautravail.IpsosBelgium.

DÉFINITION

« SITUATION-TYPE » N°1STÉRÉOTYPES SUR LES RELATIONS PROFESSIONNELLES

INTERGÉNÉRATIONS ET HOMMES-FEMMES

« Les jeunes ne savent plus travailler, ils sont moins impliqués et ont moins de conscience professionnelle que leurs aînés »

« Les jeunes, ils croient tout savoir »

« Les anciens, avec la nouvelle technologie, ils sont vraiment perdus »

« Les anciens, ils croient que l’on va obéir à des ordres qui n’ont pas de sens pour nous »

« Les femmes sont plus souvent absentes, on peut pas compter sur elles »

« En tant qu’homme, quand j’ai voulu prendre un congé parental, on m’a regardé de travers »


Argumentaire autour du management de la diversité* ou management intergénérationnel*

Toutl’enjeuestdefairecomprendreànosinterlocuteursqu’ils’agitderéduirelechocdesgénérationsetdetirerprofitdesdifférences.Eneffet,cesdernièrespeuventdevenirdepuissantsatoutsetdesleviersdecomplémentaritésauserviced’uneefficacitéaccrue.

Le management de la diversité* ou management intergénérationnel* n’a pas vocation à amenerunegénérationàseconformeràuneautre.L’objectifdecetypedemanagementestd’identifierlesapportsmutuelsentrelesdifférentesgénérations(entendez«systèmesdepensées»)envuedelesmettreauserviced’unbutcommun.

L’approche intergénérationnelle questionne toutes les pratiques RH (recrutement, intégration,fidélisation,évaluation,formation,mobilité,gestiondecarrière,management).C’estpourquoi,ilestimportantdefaireensortequel’âgenesoitenaucuncasunfacteurdiscriminantnotammentpourfaciliterlesprocessusd’intégrationdenouveauxarrivantsoupourpréparerlarelèvemanagériale.

C’estbienlaconnaissancedutravailetdesaréalisationquiferaletraitd’unionentrelesdifférentesgénérationsautravail.

Quelquesexemplesdepréconisationspouvantêtreabordéesavecunemployeur,unDRHoudesIRP:• Mettre en place un véritable processus d’accueil des nouveaux arrivants et un parcoursd’accompagnementprogressifauseindel’entreprise;• Instaurer des espaces/temps de travaux communs et participatifs intergénérationnels, favoriser letravailenmodeprojet;• Privilégier des organisations internes plus transversales que hiérarchiques (des organigrammesdavantagefonctionnelsquehiérarchiques)–prenantappuisurdesvaleursdesens,liberté,autonomieetconfiance;• Impliquerlessalariésdanslaviedel’organisationafindelesresponsabiliser: >Intégrerouassociercesnouveauxdanslesinstancesdécisionnelles(àminimaàtitred’observateur)

Argumentaire sur les différences générationnelles (générations X, Y, Z…)

Danslalittératuremanagériale,ilexisteraitdesgénérations(X,Y,Zouprochainementalpha)clairementséparéesparlesattitudesetl’ethosprofessionneldesesmembres(CramptonetHodge,2009,Friedrichetal.,2011,Delmas,2014,Meyronin,2015).

Lesgrandesdifférencesentrelesgénérations,quelquesoitlepaysenvisagé,concernententreautrel’équilibreentreletravailetlesautresdomainesdelavie,lesensdutravail,lesrôlesfamiliaux,lesnouvellesformesd’organisationdutravail,laprécarisationdurapportsalarialetl’érosiondumodèledel’emploiàvie,lescompétencesdansledomainedesTIC.

Lesjeunesdemoinsde30ansaccordentaumoinsautantd’importanceautravailqueleursainés,maisilssedistinguentparl’intensitédeleursattentesconcernantlesensdutravail,lalibertéetl’autonomie.Toutenayantuneapprochepolycentriquedel’existence.

Or, plusieurs enquêtesmontrentque l’âgene façonnepasen soi l’engagementdespersonnes, lespossibilités réelles qui s’offrent aux individus de pouvoir trouver un emploi satisfaisant sont également à

ARGUMENTAIRES


prendre en compte2. Ainsi,touteslesgénérationsattachentdel’importanceaubesoind’êtrereconnudansletravail.Lesattentes

à l’égard de l’entreprisemontrent également une grande convergence entre les générations, telle que lagarantiedel’emploi.

Argumentaire sur le rapport au travail

Lesjeunesetlesâgéssedisentconfrontésàunproblèmeidentique:lemanquedereconnaissanceautravail*.Lesjeunessesententsous-évaluésauregarddeleureffortdeformationetlesplusâgéssesententsous-évaluésauregardde leurexpérience;d’unemanièregénérale,c’est lestatutde l’expériencedans lemondedutravailquisembleremisenquestion.Lavaleurdel’expérienceadiminuécesdernièresannées,àlafoissuiteàdeschangementsobjectifs(technologiquesentreautre)maisaussientantquevaleurensoiet,aujourd’hui,l’innovation(associéeàlajeunesse)supplantelavaleurdel’expérience(associéeàl’avancéeenâge).

Argumentaire sur le rapport aux technologies de l’information et de la communication (TIC)

Les aptitudes et les attitudes différentes enmatière de TIC sont souvent le premier élément quiapparaîtquanddesquestionssontposéesàproposdesgénérations.Ilesttoutefoisintéressantderemarquerqueseulementdeuxgroupesd’âgeabordentlaquestiondesaptitudesàtravailleravecdesTIC:lesmoinsde30ansetlesplusde50ans.

Lesjeunestravailleursseperçoivent,etsontperçusparlestravailleursplusâgés,commeétantpluscompétents tandis que les travailleurs plus âgés se perçoivent, et sont décrits par les jeunes travailleurs,commemoinscompétentsetréticentsenmatièredeTIC(MédaetVendramin,2010).

Le fait d’utiliserounon internet après50ansest fortement lié aumilieu socioprofessionnel et auniveaud’études.

Unehaussedel’utilisationd’internetdanstouteslesgénérationsestconstatéeentre2008et20153.

Argumentaire sur les genres au travail (homme – femme)

Ilyauneplusgrandevolontéchezlesjeuneshommes,parcomparaisonavecleurshomologuesplusâgés, de limiter l’impactdu travail avec l’arrivéed’unenfant. Il s’agit d’un refusde reproduireunmodèleparental centré exclusivement sur le travail. Le genre reste une variable pertinente pour comprendre leschangementsgénérationnels,avecencorollairedeschangementsdanslaculturefamilialeetuneimportancecroissantedel’enjeudeconciliationtravail/famille,tantpourleshommesquepourlesfemmes.

Certainsjeuneshommeschoisissentleurtravailenfonctiondeleurintérêtetdeleurpassionetpourcertainesjeunesfemmesletravailnereprésenteplusàluiseuluninstrumentd’émancipation(contrairementauxgénérationsprécédentes).Letravaildevientalorsdeplusenplusunélémentessentielsurlequelellesconstruisent leur identité sociale et à partir duquel elles obtiennent des satisfactions et des gratificationspersonnelles.Ellesont,àprésentdesniveauxélevésd’éducationsouventsupérieursàlamoyennedeceuxdeshommesde leurgénération.Uncertainnombred’entreellessont trèsmotivéesàs’engagerdansdescarrières.

Les femmes et les hommes sont exposés à des contraintes de travail différentes, compte tenu

2Larevuedesconditionsdetravail–JUIN2015/Déconstruirel’approcheparlesgénérations:commentletravailfaçonnelespar-coursprofessionnelsdessalariés(page9-10)parOlivierMériaux,DirecteurtechniqueetscientifiqueAnact,etThierryRousseau,chargédemissionAnact3L’accèsdesseniorsauxtechnologiesdel’informationetdelacommunication(TIC):versuneplusgrandedémocratisationSourceINSEE:Enquête«TICménages»,2015


• Unegénérationn’estpasseulementungrouped’âge,c’estunecohortequiportelesmarquesdesmutationsculturelles,économiques,sociales,technologiquesvoirehistoriquesdesontemps;

• Lerapportautravail,lesdésirsdesunsetdesautressontsemblablesquellequesoitlagénération.Chacunsouhaitedelareconnaissance*,lesunssurleurformation,lesautressurleurexpérience.

• TouteslesgénérationsutilisentdeplusenpluslesTIC.Cependant,lesjeunessontplusàl’aiseetlesplusâgéssontplusréticentsfaceauxnouvellestechnologies.

• Lesfemmessontdavantageexposéesauxrisquespsychosociauxmalgrédesévolutionssociétalestendantàharmoniserlesconditionsdetravailetlessalairesentrehommesetfemmes.

notamment :

• de la ségrégation des emplois,avecd’uncôtédesmétiersàprédominanceféminine(sages-femmes,aides-soignantes, infirmières, etc.) et de l’autre, des métiers à prédominance masculine (agents dubâtiment,militaires,etc.);• de parcours professionnels différentspourlesfemmesetpourleshommes;• des expositions différentes aux risquesetàlapénibilitéautravail;• d’un cumul différencié des charges professionnelles et familiales en lienavecdescontraintesdetempsdetravaildifférentespourlesfemmesetpourleshommes;• d’une invisibilité des risques et violences*plusmarquéepourlessecteursàprédominanceféminine;• des pratiques RH (critèresd’ancienneté,dedisponibilité,etc.)quifreinentlesparcours.

Enconséquence,cesdifférencesdeconditionsdetravailontunimpactsurlasantéautravaildesfemmesquisontalorsplusexposéesauxtroublesmusculosquelettiques(TMS),auxrisquespsychosociaux(RPS),etàl’usureprofessionnelle.Ellesontégalementunimpactsurl’activitédel’entreprise:plusd’absentéisme(arrêtsdetravail),deturn-over,baissedeperformance*,etc.

DenombreusesétudescommelesenquêtesSumer(DARES,2012)etSIP(Wolff&al,2015)révèlent

quelesfemmessontsurexposéesauxrisquespsychosociaux.Ilexisteaussiundéficitdereconnaissance*del’expositionàlatensionautravailplusélevépourlesfemmesquepourleshommes.Cequifaitlaplusgrandedifférenceentrelesfemmesetleshommesc’estlemoindreniveaud’autonomiedontdisposentlesfemmesdans leurs emplois.

SYNTHÈSE EN 4 POINTS


Ledéni estunmodededéfense consistantenun refusde reconnaître la réalitéd’uneperceptionoud’unesituation ; cequipeutamenerunepersonneàvouloir sedéfaired’unproblèmeouàvouloir sedéchargerd’uneresponsabilité(défausse).Ils’agitd’unesituation-typeclassiquecarlesrisquespsychosociauxsontperçuscommedifficilesàcomprendreetàaborder.Toutefois,cesrisquesprofessionnelssontàévaluercommetouslesautresrisquesprofessionnels(ArticleL.4121-1àL.4121-2).Cependant,ilestnécessairedefaireœuvredepédagogieauprèsdenosinterlocuteurspouraborderleschosesendouceuretlesameneràagirenprévention.

« SITUATION-TYPE » N°2DÉNI / DÉFAUSSE FACE AUX RPS

« Les risques psychosociaux, il n’y en a pas dans mon entreprise ! »

« Les RPS, c’est une mode : dans quelques temps, ça passera ! »

« Les RPS, ne pas en parler, évite les problèmes »

« Un peu de stress, ça ne fait pas de mal »

« Le bon stress, ça aide à être performant »

DÉFINITION

ARGUMENTAIRESSUR LA FORME

Recentrerledébat:lerôledesservicesdesantéautravailestdeconseillerlechefd’entreprise,lessalariés,lesreprésentantsdupersonnelenmatièredeprévention.Nepaschercherà«convaincre»àtoutprixmaisplutôtàcomprendrecequifaitquenotreinterlocuteurpensecela:

Qu’est-ce qui vous fait dire ça ?•Luiexpliquersimplementdequoionparleetdéfiniravecluilesdifférentstermes:risquespsychosociaux,harcèlement,violence,malêtre,épuisementprofessionnel,stress…maisaussiqualitédevieautravail,épanouissementprofessionnel…•L’importantpourunemployeurestdeprendreconnaissancedesdifficultésexpriméesparlessalariésdansleurssituationsdetravail.

Avez-vous réalisé l’évaluation des risques au sein de l’entreprise (DUER) y compris des RPS ? •Lecodedutravailobligel’employeuràévaluerl’ensembledesrisquesauxquelssontsoumislessalariésetàprendrelesmesuresnécessairespourpréserverleursantéphysiqueetmentale(articlesL.4121-1etL.4121-2).•LesRPSdoiventêtretraitéscommetous lesautresrisquesprofessionnels.Onpeutobserverque la


jurisprudence va vers une obligation de sécurité de résultat et pas uniquement demoyens, pouvantestimerlesmesuresinsuffisantes,surlesrisquespsychosociaux.

Si oui, comment avez-vous mené cette évaluation ? • Seul,viasonexpert-comptable,enyassociantsescollaborateursetlesIRP,etc.• Questionnercequiaétémisenplacepourexpliquerqu’iln’yaitpasdeRPSdansl’entreprise(carcelapeutêtrelecas)

Si non, il faut repérer avec lui quels sont les enjeux, les craintes, les inquiétudes vis-à-vis des RPS et préciser l’aide possible que le service de santé au travail peut apporter.

SUR LE FOND

Argumentaire autour du « bon stress » et de la performance*

Lestress*estun termequipeutavoirdessignificationsvariées pour lesdifférents intervenants :ilne fautpasconfondrestressavecmotivation*et implication*. Iln’yanibonnimauvaisstress,maisunphénomèned’adaptationrendunécessairepar l’environnement. Il ya lestressaigu (ponctuel)et lestresschronique(quiduredansletemps).

Cedernierestàévitercarilauncoûtpourl’organisme(surrégime).Lestresschroniquepeutentraînerunépuisementprofessionnel(burn-out)*,deladémotivationetdudésengagementvoiredesdémissions…

Lestressaaussiuncoûtpourl’entreprise.L’absentéisme, les journéesnon travailléespourAccidentsduTravail (AT),MaladiesProfessionnelles (MP),accidentsdusauxTrajets(TR)etlarotationdupersonnelentraînentdespertestrèssignificativesdevaleurajoutée.Lesmauvaisesorganisationsdutravailsontainsilapremièrecausededégradationdelacompétitivitédesentreprisesdusecteurprivé(18,3millionsdesalariés),bienavantlescoûtssalariauxetchargessociales4.

La non disponibilité du collaborateur (absence ou présence qui n’est pas centrée sur lesmissionshabituelles)peutsetraduirepardes:

• Sursalaires(salairespayésàlapersonneabsenteparl’entrepriseavantlapriseenchargeparunemutuelle;unnouvelembauchéfaitdestravauxd’unniveauinférieuràsonniveaudequalification);• Surtemps (temps supplémentaire passé par le remplaçant pour prendre en charge le travail de lapersonneabsente;tempspasséàformerlesnouveauxembauchés);• Surconsommations(recoursauxintérimaires;lesrecrutementsmanquentd’efficacitéetlesrecoursauxmissionsderecrutementexternesontnombreux);• Nonproductions (le travailest laisséen suspensdans l’attentedu retourde lapersonneabsente ;tempsimproductifliésàl’effetd’apprentissage).

Celanefaitdoncpasl’économiedecomprendreetd’analyserlasituationdetravail,pouridentifiercequifavoriseleressentidustressauseindel’entreprise.Ilpeutêtreintéressantderechercherledéséquilibreentrelesexigencesdelasituationdetravailetlesressourcesàdispositionpouryfairefaceindividuellementetcollectivement.

Argumentaire autour de la réalité des RPS dans les entreprises

LesRPSsontuneréalitédanstouslestypesd’entreprise,enFranceetdanslerestedumonde.

Onpeutnoterunlienentrel’apparitiondecesrisquesetl’absentéisme-présentéisme,letauxélevéderotationdupersonnel,lenon-respectdeshorairesoudesexigencesdequalité,desproblèmesdediscipline,

4 MozartConsultingetGroupeAPICIL-IndicedeBien-EtreauTravail«regardsd’experts»,2017.


laréductiondelaproductivité,desaccidentsdetravailetdesincidents,lanon-qualité(augmentationdesrebutsetdesmalfaçons,etc.),unedégradationduclimatsocial,desatteintesàl’imagedel’entreprise…

EnEurope,lechiffreleplusrécentparmilesdonnéessynthétiséesparl’Agenceeuropéennepourlasécuritéetlasantéautravail(EU-OSHA)datede2013:ilestimelecoûtdesdépressionsduesautravailà617milliardsd’eurosparan,soitquatrefoislebudgetdel’UnionEuropéenne(151milliardsd’eurosen2014).

L’étude,portéeparleprojeteuropéenMatrix,inclutplusieursélémentsexpliquantcetotalélevé:• Leprésentéismeetl’absentéisme,quicoûtent272milliardsd’euroschaqueannée;• Lapertedeproductivité(242milliardsd’euros);• Lesfraisdesanté(63milliardsd’euros);• Etlesallocationspourinaptitudes(39milliardsd’euros).

Argumentaire autour de l’évolution des RPS dans les entreprises au cours des années

Le suivi statistique national des conditions de travail et de l’exposition des salariés aux risquesprofessionnelsmontre que les facteurs de risques psychosociaux liés au travail se sont accrus depuis lesannées1990.Cetteévolutionestliéeàdeschangementsorganisationnelsetàdestendanceséconomiquesetfinancièresassezstructurelles.Ainsi,lepourcentagedesalariéssoumisàaumoinstroiscontraintesderythmedetravailpassede6%à35%entre1984et2013.

Lepourcentagedesalariésconcernésparletravailinterrompupassede48%à64%entre1991et2013.Lescomportementshostilessubisautravailconcernentdavantagedesalariésen2010qu’en2003(22%contre17%).D’ailleurs,leschangementsorganisationnelsdansletravailaugmententde1,5laprobabilitédesubiroudedéclareraumoinsuncomportementhostile(DARES,2017).

Argumentaire de l’importance de communiquer autour des RPS

En tant qu’employeur :Ilestindispensabled’enparler.L’individupeutensouffrirmaisaussil’entreprise.Ilest,donc,importantquelechefd’entreprises’approprielesujet.PouvoirétudierlessituationsdeRPS,c’estprévenir lesconséquencesdumalêtreautravail.L’évaluationdesrisquesdanslecadredelarédactiondudocumentuniqueestl’undesoutilspourlesabordersereinement.L’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail a évalué les conséquences positives despolitiques de prévention. Elle estime que, en fonction des différentes enquêtes nationales étudiées, investir 1 € dans la prévention et la sensibilisation génère un bénéfice net de plus de 13 €.

En tant que salarié(e) : vousavezuneobligationdesécurité(ArticleL.4122-1duCodeduTravail).Lameilleureprotectionestdeparleràunepersonneenquivousavezconfiance,quecelle-cisoitinterneouexterneàl’entreprise.Attendren’estjamaislabonnesolutioncarleproblèmerisqued’empireretd’avoirunimpactplusoumoinsgravesurvotresanté.


• Pourbiensecomprendre,ilfautdéfinirlasignificationdestermesquiregroupentlesRPS.

• NierlesRPS,c’estmettreenpérillasantédessalariésmaisaussicelledel’entreprise.

• L’évaluationdesrisquesprofessionnelsestuneobligationréglementairequivaaiderl’entrepriseàaborderlesRPSens’intéressantauxsituationsdetravailetnonauxcasindividuels.

• L’étudedesRPSdoitêtreeffectuéedefaçoncollectivesousladirectionduchefd’entreprise.



Ils’agitd’unesituation-typeenlienavecl’alerteoularemontéed’informationsprovenantdel’équipepluridisciplinairesurl’existenced’éventuelsrisquespsychosociauxdansl’entreprise.Cesélémentssontperçuscommenégatifsparnosinterlocuteurssanspourautantêtre«dramatiques».

L’objectifdel’échangeesticid’initierunpartagesurlacompréhensiondel’étatdeslieux,permettantl’émergenceoularencontredesdiversindicateurssanté-travaildansl’entreprise.

L’enjeuestdebasculerd’unesituationd’alerteàuneactionpérenneenpréventionayantdesrésultatsconcretssurlasantédessalariés.

« SITUATION-TYPE » N°3LA DIFFICULTÉ À ACCEPTER

« Vous ne voyez que le négatif et vous n’abordez que ce qui ne va pas »

« Vous ne voyez que les salariés qui vont mal »

« Je connais mes obligations et je sais comment gérer mon entreprise /ces situations »

« Ce que vous me dites là c’est bien, mais j’ai actuellement d’autres priorités ou d’autres soucis à régler »

« Les salariés, ils se plaignent et ils sont écoutés oui et moi, personne ne s’occupe de moi »

DÉFINTION

ARGUMENTAIRESSUR LA FORME

Commencerpar«valoriser»notreinterlocuteuret/oulasituationdel’entreprise(pointerlesdémarchespositivesmenéesenpréventionsurd’autres risques,enmaintiendans l’emploi…)pour faireémergerunecommunicationouverteetempêcheruneposturedéfensive.

Ensuite,ilpeutêtreintéressantdequestionnerlasantéfinancièredel’entrepriseetéventuellementcelledudirigeant,pourmoduleretnuancerlesinformationsàapporter(capacitéàentendreoupasquecelavamaldansl’entreprise):

• Est-cequel’entrepriseseportebien?• Est-cequelesrésultatsdel’entreprisesontbons?• Est-cequel’entrepriseaperduunouplusieursclients?• Est-cequ’ilyaeudesmodificationsàlatêtedel’entrepriseet/oudesréorganisations?

Est-cequecesélémentsoupartiedecesélémentsontétécommuniquésauseindel’entrepriseetcomment?


SUR LE FOND

Argumentaire sur les liens entre santé de l’entreprise et des salariés

Moinsilyadesituationsdesouffrancedansl’entreprise,mieuxelleseportera!Eneffet,ilpeutyavoirpeudesalariésquivontmal,pourautantilfauts’enoccuperpouréviterlamultiplicationdescas.Unsalariéquivamalestpotentiellementunsalariéabsentoumoinsperformant.Quelquesoitlecontexteéconomiquedel’entreprise,ilestimportantdepréserverlasantéetlacapacitéd’agirdessalariéscarils’agitdelaprincipaleressource-richessedel’entreprise.L’Agenceeuropéennepourlasécuritéetlasantéautravail(EU-OSHA)aévalué lesconséquencespositivesdespolitiquesdeprévention.Eneffet, investir1€dans lapréventionetlasensibilisationgénèreunretoursurinvestissementenpréventionpouvantallerjusqu’à13€debénéficenet.

Lemanagementaunrôlecrucialdanslapréventionetsamiseenœuvre(communication,soutien,confiance,reconnaissance*,écoute,leadership,participationauxdécisions),etunemployeurproactifsurlesujetauraunrôleprotecteurvis-à-visdesessalariés.Destravauxensciencesdegestion(Detchessahar,2011)confirment la dimension essentielle de la qualité dumanagement dans le développement de la santé autravail.

Argumentaire sur l’état des lieux dans le cadre d’une démarche de prévention

MenerunedémarchesurlesRPSpermetaussidemettreenévidencecequifonctionnebienetdelepartagerdansl’entreprise.Ilestdoncimportantderecenserl’existantetd’évaluerlesréponsesapportéesjusque-làauxsituationsdesouffrance.

Rappeleràvotreinterlocuteurquelepositifetlenégatifvontdepairdansunesituationdetravail.Parconséquent,ilestutiledes’intéresserauxdeuxaspectsensituationdetravailenexplorantparexemple:

• Lesfacteursdeprotectionetlesressourcesprésentsensituationdetravail(Cf.6facteursdeRPS);• Oulespistesd’actionencours(DUERPouPland’actionsspécifiques);• Oulesactionsdéjàmenées.

Argumentaire sur les éléments à prendre en compte pour agir

Certains salariés peuvent jouer un rôle important dans la mise en évidence de problématiquesexistantesdans l’entreprise,celarenvoieà lanotiondesalarié«sentinelle».Cedernierestengénéral, lepremierà signalerdesmodifications importantesde l’organisationdu travail, avecun retentissementplusoumoins important sur sa santé. Pour illustrer cette idée, il est possible de convoquer l’imagedu canariutilisédanslesminesdecharbonau19èmesiècle.Trèssensibleauxémanationsdegaztoxiques,impossibleàdétecterpourleshommesnebénéficiantpasdeséquipementsmodernes,lepetitoiseaujauneservaitd’outilderéférence.Ainsi,lorsqu’ilmourraitous’évanouissait,lesmineurssedépêchaientdesortirdelamine,afind’éviteruneexplosionouuneintoxicationimminente.

Autrementdit,aucuneformed’alertenedoitêtreécartéedansl’entreprise,mêmesicelle-cisemblene concerner qu’un faible nombre de salariés. Il est important de garder à l’esprit et de rappeler à nosinterlocuteursquelapréventionestpourtouslessalariés,quelquesoitleurrôle,leurmétier,leurancienneté,etc.(obligationd’évaluationdesrisquesetobligationd’unepréventionglobaleauseindel’entreprise).

Ilpeutêtre intéressantd’amenernos interlocuteursàdéfinirdes indicateursutilespouranalyser lasituationde travail et comprendre cequi a changédans l’organisationdu travail (parexemple :nouveaux


logicielsinformatiques,arrivéed’unnouveauresponsable,augmentationdelachargedetravail,changementde réglementations, rigidificationdesprocédures, déménagement, absencede formationoud’accueil desnouveauxarrivants…).Unefoiscesdonnéesmobilisées,destransformationspourrontavoirlieu.

• Valoriserl’entreprisepourfaireémergerunecommunicationouverte(étatdesantédel’entre-prise,modificationsdesorganisations,informationauxsalariés…)etmettreenvaleurcequifonc-tionnebienpourledévelopperauseindel’organisation;

• Lemanagementaunrôleessentielpourcréerlesconditionsfavorablesauxéchangessurletravailréel;

• Etrevigilantàtouteformed’alertedansl’entreprisemêmesicelaneconcernequ’unpetitnombredesalariés(salariésentinelle)afindebasculerd’unesituationd’alerteàuneactionpérenneenprévention;

• Investirdanslaprévention,c’estrentableetcelagénèremêmeunretoursurinvestissement!



« SITUATION-TYPE » N°4ÇA NE CONCERNE PAS L’ENTREPRISE, C’EST LA VIE PRIVÉE

Certains événements de vie relèvent effectivement de la vie privée (divorce, enfant ou prochemalade…),pourtantleseffetspeuventsemanifesterensituationdetravail.L’individuest«un»etilentredansl’entrepriseavectouteslesdimensionsdesapersonnalité…C’estd’ailleursdeplusenplussouventcequerecherchel’entrepriseavecdescompétencesdesavoir-être!

Ilfautsansdouteserésoudreàadmettrel’impossibilitédeséparerlestress*d’origineprofessionnelleet celui d’origine non professionnelle. D’autant qu’une vie de travail stressante vient souvent, en retour,perturbergravementlaviefamiliale,lesommeil…

Certes,l’employeurn’apasàs’immiscerdanslavieprivéedessalariés,enrevanches’ilobservequelesrésultatsdutravailsemodifientouquel’ambianceautravailsedégrade,ilpeutorienterlesalariéversdespartenairesextérieurs(servicedesantéautravail,assistantesociale…)etdévelopperdesdispositifsspécifiquespoursessalariés.

ARGUMENTAIRES

Toutd’abord,ilestutiledepartirdupointdevuedenotreinterlocuteuretl’interrogersurlesélémentsquipeuventounonimpacterl’entrepriseetsurcequiluipermetdel’affirmer.Ensuite,ilestpossibledemettreenévidencequel’entrepriseaintérêtà:

• travaillerlaquestiondelapréventiondesrisquespsychosociaux(argumentéconomique);• sepréoccuperdeseffetsdelaviepersonnellesurl’entreprise:repérercequiestdéjàmisenplacepourlesminorer/identifierdesindicateursd’alerte;• prendreencomptelaconciliationentrelavieprofessionnelleetlaviepersonnelle.

Argumentaire économique

Onpourraitdireque laperformance*socialesematérialisepar l’engagementdessalariésdès lorsquel’entrepriseinvestitenmatièredesantéetdebien-êtreautravail.Unsalariépeutêtretrèscompétent,cependant,

DÉFINITION

« C’est la crise »

« Il ou elle est en plein divorce, donc ce n’est pas l’organisation du travail »

« Les problèmes de garde d’enfant ou de transport, c’est pas notre problème »

« Les problèmes personnels doivent rester à la porte de l’entreprise ou au vestiaire »


s’iln’estpasenbonnesantéous’iln’estpassatisfaitdesesconditionsdetravail,ilnesemobiliserapasdanslesprojetsdel’entreprise.Lessalariésquiviennentsereinsautravail,sontplusperformantsetmoinsabsents(MozartConsultingetAPICIL-IndicedeBienEtreauTravail,2017).

Parailleurs,l’Agenceeuropéennepourlasécuritéetlasantéautravailaévaluélesconséquencespositivesdespolitiquesdeprévention.Elleestimeque,enfonctiondesdifférentesenquêtesnationalesétudiées,investir1eurodanslapréventionetlasensibilisationgénèreunbénéficenetdeplusde13€.

Coût de la prévention des risques psychosociaux au travail : 1 € en prévention = 13 € de bénéfice

Les bénéfices économiques ne sont pas les seuls observables. D’autres effets seront bénéfiques pourl’entreprisepareffetdomino.Celaconcernelebien-êtrepersonneldessalariés:unemeilleurequalitédevieengénéralinfluesurlesconditionsphysiquesetpsychosociales.L’entreprisebénéficieégalementdel’améliorationdesamarquepersonnelle,cequipeutluiattirerplusdeclientsetplusdecandidatsqualifiéspoursesrecrutements.

L’entreprisepeutégalementchoisird’accompagnersessalariésàtraiterlesproblèmeshorstravailpourqu’ilssoientplusperformants.Celapeutêtreparexempledecontribueràlacréationd’unegarderied’enfantsdansl’entrepriseouencommunavecd’autresentreprisesdelazoned’activité,d’organiseruneconcertationaveclessociétésdetransportsencommunpourmieuxdesservirl’entreprise,defavoriserleco-voiturage(…).

Argumentaire pour repérer les ressources ou les indicateurs d’alerte pour l’entreprise

L’entreprisepeutavoirdéjàmisenplaceuncertainnombred’actionsquipermetdeprendreencomptecessituationspersonnelles.Ainsi,silesconditionsdel’intégrationdansl’entreprisefavorisentdesrelationsinterpersonnellespositives,ilestfortprobablequelespréoccupationspersonnellesdessalariésserontgéréesparl’encadrementdeproximité,lescollèguesdetravail,sansinconvénientpourl’organisation.Silesressourcespsychosocialessemblentpeuprésentesoupeuopérantes,ilpeutêtreutiled’interrogernotreinterlocuteursurlesrépercussionsdesproblèmesindividuelssurl’entrepriseets’ilarepérédesindicateursquisesontdégradés.S’iln’enévoquepas,ilestpossibledeleguidersurdesindicateurs,telsque:accidentsdu travail (AT), turn-over (TO),absentéisme (Cf. INRS–ED6012«Dépister les risquespsychosociaux.Desindicateurspourvousguider»).

Argumentaire sur la conciliation vie professionnelle et vie personnelle

En 2050, un tiers de la population aura plus de 60 ans, 16 % plus de 75 ans. Cette évolutiondémographiques’accompagneenoutred’unallongementde laduréedetravail.Latendanceobservéevadoncsepoursuivreetdeplusenplusdesalariésvontdevenirdesaidants(Recorbetetal.,2014).

Dansun contexte d’objectifs deperformance* et de rentabilité, les entreprises doivent désormaisaccompagner leurs salariés lorsqu’ils s’inscrivent de façon durable ou ponctuelle dans des situationspersonnellesdevulnérabilitédufaitd’unprocheensituationdehandicapoudépendant.Lapriseencomptedesconséquencesdelaviepersonnelledecessalariésapparaîtcommeunenjeuéconomiqueetcommeunenjeudepréventiondesrisquespsychosociaux(Gollac&Bodier,2011)etdedéveloppementdelaqualitédevieautravail*(ANI,2013).

Unenécessaireflexibilitédansl’organisationdutravaildessalariésaidants Articulersavieprofessionnelleavecsavieprivéeestpour lessalariésaidantscertespossiblemaissouventdifficile:lebaromètre«santéetbien-êtredessalariés,performance*desentreprises»réaliséparMalakoff-Médéricen2014indiqueque34%dessalariésfrançaisrencontrentdesdifficultésàconcilierlesdeuxcarnombredecessalariésdoiventassumerdansunemêmejournéeunedoubleactivité:sontravailets’occuperdesonproche.Aussi,selonl’enquêteBVA«LesaidantsfamiliauxenFrance»réaliséeen2010,pourunsalariéaidantsurdeux,unaménagement–flexibilitédeshoraires,réductiondesontempsdetravail,


télétravail,congétemporaire…-estnécessaireaucoursdesavieprofessionnelle.Sanscesaménagements–etparfoismalgrécesaménagements–l’absentéismeestfréquent.Enmoyenne,onestimeà16joursd’absencepar an par salarié aidant (soit environ 350 millions d’euros par an pour les entreprises françaises). Lesconséquencesdecessituationssontnombreuses:stress*,baissedelaconcentration,fatigue…sontautantdesignesd’unépuisement.Silapersonneneparlepasdesasituationàsonemployeurousil’entrepriseneproposeaucunaménagementparcrainted’empiétersurlasphèreprivéedesescollaborateurs,lasituationdelapersonneaidantepeuts’aggraver,enpremierlieusonétatdesanté.

CertainesdispositionsduCodeduTravailsontdoncimportantesàconnaître:lescongésréservésauxsalariésaidants.Lestroistypesdecongésci-dessousnepeuventêtrerefusésoureportésparl’employeur.

Le congé de solidarité familiale

Pour qui ?Accordéàunsalariépours’occuperd’unprocheenfindevie,cecongéestdedroit,sansconditiond’ancienneté.

De quelle durée ?D’uneduréede3moisrenouvelableunefoissurunepériodeallantjusqu’à6mois,lecongépeutêtreprissousformedetempspartielsoufractionnés.

Quel type de rémunération ?Durantladuréeducongé,lesalarién’estpasrémunéréparsonemployeurmaisperçoituneallocationjournalièred’accompagnement d’un proche enfindevieverséeparlaCPAM.L’aidantdoitêtreunmembredela famille et l’accompagnement doitsefaireàdomicile.Laduréemaximaledecetteallocationestde21jours.

Le congé de soutien familial devenu en 2015 Le congé de proche aidant

Pour qui ?Instaurépourassisterunprochetrèsdépendantdufaitd’unhandicapoudesonavancéeenâge,lecongédesoutienfamilialestproposéàtoutsalariéayantuneanciennetéd’aumoins2ansdans l’entreprise.

De quelle durée ?Cecongéestd’uneduréede3moisrenouvelable,danslalimited’uneduréed’unansurl’ensembledelacarrièreprofessionnelledusalarié.Lecongépourraêtrefractionnéetlesalariépourratransformerlecongéenpériodedetravailàtempspartielavecl’accorddesonemployeur.

Quel type de rémunération ?Aucunerémunérationdel’entreprisen’estaccordéeausalariédurantcecongé,saufdispositionconventionnelleparticulière.

Le congé de présence parentale

Pour qui ?Cecongépermettantd’assisterunenfantdemoinsde20ansgravementmaladeouhandicapéetnécessitantuneprésencesoutenue,estdestinéàtouslessalariéssansconditiond’ancienneté.

De quelle durée ?Lesalariéaidantdisposed’uncapitalde310joursouvrésmaximumprissurunepériodede3anspourunmêmeenfant.

Quel type de rémunération ?Pourchaquejourdecongépris,lesalariéperçoituneAllocationJournalièredePrésenceParentale(AJPP)verséeparlaCaissed’AllocationsFamiliales.Perçuesousconditions,celleallocationpeutêtreattribuéepourunepériodemaximalede3ans.Lemontantdel’allocationvarieselonlasituationfamiliale.


Deplus, laLoidu9mai2014autoriseunsalarié,avec l’accordde l’employeurprivéoupublic,à«renonceranonymementetsanscontrepartie»àdesjoursderepos(congépayés,RTT,joursderécupération)auprofitd’unautresalariédel’entrepriseetparentd’unenfantdemoinsde20ansporteurd’unhandicap,d’unemaladieouvictimed’ungraveaccident.

Le cadre légal n’autorisant le don de jours qu’au bénéfice d’enfants gravement dépendants, lesentreprises peuvent mettre en œuvre ce dispositif pour d’autres catégories de personnes dépendantesaidées.

SYNTHÈSE EN 4 POINTS• Lapersonneestuntoutetpourfonctionnerauquotidiennouspuisonsdesressourcesdansnosdiversessphèresdevie(travail,famille,social).

• Certains événements de vie peuvent engendrer un stress* chronique et l’apparition de signesd’épuisement.

• Lesressourcespsychosocialesexistantesdansl’entreprise(solidarité,bonneentente)sontunvraipluspourconciliersereinementvieprofessionnelleetvieprivée.

• L’entreprise peut prendre appui sur des dispositions du Code du Travail concernant les congésréservésauxsalariésaidantspourrépondreàsonobligationdesécuritéetderésultat


« SITUATION-TYPE » N°5FRAGILITÉ INDIVIDUELLE

Les RPS : fragilité individuelle ?Touteslespersonnes,quellequesoitleurpersonnalitéouleurhistoire,peuventêtreexposéesauxRPSetensouffrir.Cesontbiensouventdes salariésexpérimentés,descadresimpliquésquiexprimeront lespremiersunmalêtredansuneorganisationtropperturbée.Dansbeaucoupdecas,lesRPSsemanifestentdemanièrecollectiveettouchentdessecteursdel’entreprise,descatégoriesprofessionnellesquiontdesvaleursetdescaractéristiquescommunesdetravail.C’estdanscettevoiequ’ilconvientderechercher lescausesdesRPSet lespistesdesolutions.Cequin’empêchepasdeprendreenconsidérationlessituationsindividuellesdepersonnesparticulièrementendifficultéencomplémentd’uneactioncollectivedeprévention.Source :

www.travail-emploi.gouv.fr/sante-au-travail/prevention-des-risques/risques-psychosociaux/petites-entreprises/article/pourquoi-suis-je-concerne

Cela pose donc la question suivante : La « vulnérabilité » ou « la fragilité » des salariés est-elle la cause ou l’objet du risque ?

Lestress*n’estpasforcémentdûàdesproblèmespersonnelsouà l’expressiond’unefragilité.Desconditionsdetravaildégradéespeuventaussiêtreàl’originedesdifficultésrencontrées.D’oùlanécessitédequestionnerletravail:prescriptions,délais,charge…

• TouteslespersonnespeuventêtreexposéesauxRPS:quelquesoitleurrôle,leurmétier,leurplacedansl’organisation;• Ilpeutaussiyavoirdesproblèmespersonnelsquis’invitentdansletravail…maisiln’yapasqueça…desproblèmesprofessionnelspeuventaussiêtreramenésàlamaison–TOUTESTLIÉ!• Tousleshumainssontfragilesparnature,enrevanchelessalariéstrèsengagésdansleurtravailpeuventsouffrirenpremier,ils’agitde«salariéssentinelles»;• Toujoursrecentrersurletravail:c’estCAPITAL;• Importanceducivisme:«Bonjour-Aurevoir….».

ARGUMENTAIRES

« Ce sont des problèmes individuels et familiaux, un coaching ou le yoga permettent d’agir sur les RPS »

« Les femmes sont plus fragiles, elles pleurent pour un rien »

« On ne peut rien lui dire, ils sont tous dépressifs dans sa famille »

« Il ne comprend plus rien, il n’a pas su s’adapter»

« Y a qu’à embaucher un Chief Happiness Officer – CHO - (responsable du bonheur) »

DÉFINITION


Argumentaire sur la formulation de remarques à un collaborateur

Il est toujours possible de dire des choses sur le travail (sur la forme et sur le fond), à conditionde respecter certaines règles d’échanges (Cf. « Formuler une critique constructive ou une opportunitéd’améliorationsen7points»–page10deceguide)

Surlaforme:Onpeutdireauxsalariéscequinevapas,maislamanièredeledireesttrèsimportante.Réfléchir aucommentdire,quandetoù,etdansquelles circonstances (éviterde le fairedevantdestiersinternesouexternesàl’entrepriseparexemple).Toutcomme,ilestimportantdesavoirreconnaîtreletravailréaliséenfélicitantlespersonnesconcernéesenchoisissantlemomentopportunetlamodalitéadaptée. Surlefond:Chacund’entrenouspeutfairedeserreurs.Unemployeurestlégitimeàpointerdeserreursauprèsdusalariédanslaréalisationdutravail(parrapportàl’attendu).Toutéchangeayantunevocationà«resituer»lesattendusdutravailpeutgénérerdescrainteschezlesalarié,maisnedoitpasêtreévitépourautant.Ilestessentieldecomprendrecequisepassedansletravail,sansapriori,pourpermettreunéchangeconstructif.Laméthode«DESC»peutêtremobiliséepourcetéchange.

Méthode « DESC »

Décrire les faits et uniquement les faits

Enoncer les sentiments ressentis

Solution – trouver une solution commune

Consolider cette solution par une règle à définir

Argumentaire autour des femmes Contrairementàl’idéereçue,denombreuxtravauxscientifiquesontmontréquelesfemmessontplusrésistantesàladouleurqueleshommes!Enrevanche,ellesexprimentplusfacilementleursémotionsqueleshommes.Letravailpeutnousmettreàmalquenoussoyonsunhommeouunefemme.

Les femmesne sont pasplus fragilesmais leurs situationsprofessionnelles témoignentd’uneplusgrandeprécarité.Ellessontfréquemmentobligéesd’accepterdespostesmoinsrémunérateursetdestatutsocioprofessionnel moindre.

Leur expérience professionnelle est moins valorisée du fait d’absences ou de congés (maternité,parental).Ellestravaillentàtempspartiel4foisplussouventqueleshommes(parchoixouparobligation).EllesoccupentplutôtdespostesenCDDouen intérim.Mais les inégalitéshommes-femmestendentàseréduire5.

5GOUT,Priscilla.Leschiffresdel’inégalitéhommes-femmesen2018.CIDJ–DARES–INSEE,Mars2018.


Argumentaire autour de la dépression

Ladépressionestunemaladierépondantàdescritèresbienprécisetàundiagnostic(Cf.plaquetteINPES« Ladépression, en savoirpluspouren sortir»). Lamaladien’empêchepasde travailler. Le travailpermetdes’épanouiretdetrouverunéquilibreentreviepersonnelleetvieprofessionnelle.Celui-cidevraitêtreporteurdeplaisiretdebien-être.

Argumentaire autour de la compétence

Dans le cadre d’une personne présentant une certaine ancienneté :

• Depuisquandest-cequecettepersonneestlà?• Ya-t-ileudeschangementsauseindevotreorganisation (logiciel,outils,process)etcomment lespersonnesont-ellesétéaccompagnées?

Iln’yad’unemanièregénéralepasderésistanceauchangement,enrevanchechacunn’apprendpasàlamêmevitesseetnes’appropriepasleschangementsdelamêmemanière.Cequinécessitequel’encadrementprenneletempsd’expliquer(etpasqu’unefois!)lestransformationsdutravailauxquelleslessalariéssontconfrontés.

Dans le cadre d’une création de poste ou d’un recrutement récent :

Quelquesquestionspeuventpermettred’éclairervotreinterlocuteursurcettedimension:• Avez-vousdéfiniunprofildeposteetunprocessusderecrutement?• Avez-vousdéfinidesattendusspécifiquesparrapportàceposte?

Unnouvelarrivantdansuneorganisationestun«mini»bouleversement.Cependant,un«œilneuf»peutêtrel’occasionpourl’entreprisededemanderun«rapportd’étonnement»àcesalariépourpartagerlespratiquesprofessionnelles.Onnestigmatisepaslapersonneetonl’interrogesurlafaçondontelleaétéaccueillie.

• Sivousl’avezembauchéc’estquevousaviezsentiqu’ilcorrespondaitàceposte,qu’est–cequiachangédepuis?• Commentluiat’onexpliquéletravail?• Etluiavez-vousdonnélesmoyensetlaformationnécessairespourqu’ilpuisseremplirsonposte?

Argumentaire autour du Chief Happiness Officer (CHO) ou « Responsable du Bonheur »

LeCHOapourobjectifdecréerdesconditionsdanslesquelleslessalariésvonttrouverdubien-être,aumieuxduplaisirouencoredubonheur!Samissionestd’optimiserleparcoursindividuel,defavoriserunecohésiond’équipe (coaching,activités ludiques,…). Ilestpossibledetrouver lesdénominationssuivantes :DirecteurGénéralduBonheurouMonsieur/MadameBonheur.

Lebien-êtreestundespremiers facteursde laperformance* individuelleetcollective.Desétudes(HarvardetMIT)montrentqu’unsalariéheureuxest2foismoinsmalade,6foismoinsabsentouencore9foisplusloyal.

Pour certains le CHO est une clé efficace pour répondre aux problématiques demanagement, demotivation*etd’engagementdessalariés.

Ilpeutêtreimportantdequestionnerlesmoyensquiluisontallouéspourréalisersamissionainsiquelesmargesdemanœuvresdontildispose…S’agit-ild’unpostestratégiqueauseindel’entrepriseoud’uneaction«poudreauxyeux»?


• Toutepersonnequellequ’ellesoitpeutêtreexposéeàdessituationsdeRPS;

• Laplupartdutemps lesRPSsemanifestentdemanièrecollectiveettouchentdessecteursdel’entreprise(services,unités)oudescatégoriesprofessionnellesquiontdesvaleursetuneculturecommunedetravail;

• Lessalariéstrèsengagésdansleurtravailpeuventsouffrirenpremier;

• Desconditionsdetravaildégradéespeuventêtreàl’originedesdifficultésrencontréesd’oùl’importancederecentrerlesdiscussionssurletravailréel.



« SITUATION-TYPE » N°6RECHERCHE DE BOUC-ÉMISSAIRE

Le processus de « bouc émissaire » est une situation d’exclusion ou de cristallisation d’un groupevis-à-visd’unepersonnemarginalisée,miseaubandugroupe,de l’équipesousdifférentsprétextes.Cettedynamiquerelationnellepathogènen’estpasliéeauhasard,ilyadanscephénomèneunepartd’agissementsconscients et inconscients.

Plusieursfacteurssontàl’originedecephénomène,sansquecesélémentssoientforcémentévoquésoutangiblespourlespersonnesconcernées:descaractéristiquesphysiques,comportementales(…)et/oudesenjeuxliésautravail(placedechacundanslegroupe,reconnaissance*,légitimité,pouvoir,leadership,etc.).

Ainsi,lapersonne«boucémissarisée»occupeunefonctionsocialeparticulièredansungroupecarilpermetdenepasinterrogercequiposeproblèmeenréalité.Cettepersonneauraégalementcommefonctiondefaciliterlacohésiondugroupequipourraainsijustifiercertainsagissementsviolents.

Celaexpliquecommentcertainessituationsdeharcèlement*«transversal»émergentdanslecadredutravail.Danscecasdesplaintesdesouffranceautravailpeuventémergerpourlespersonnes«victimes»commepourles«agresseurs».D’oùlanécessitédecomprendreetd’analyserlasituationàtraversl’organisationdutravailetsesempêchements

SUR LA FORME Ilsembleimportantdefaireprendreconscienceànosinterlocuteursdelasituationetdesonéventuellegravitéetdesliensavecletravail.Pourcela,quelquesquestionssontàposerpouréclaircirlasituation.

•Quelleestl’activitédel’équipe?Est-cequetouslesmembresontlamêmeactivité?•Est-cequedeschangements(depersonnes,delieu,demissions,deprocess…)onteulieudansl’équipe?

DÉFINITION

ARGUMENTAIRES

« Ça n’arrive qu’à ceux qui le cherche ou qui savent pas se défendre »

« C’est toujours à cause de lui /d’elle qu’on avance pas »

« Les gens s’entendent bien quand il/elle est pas là »

« Il fonctionne pas comme nous et donc il n’a pas sa place ici »

« Ils veulent pas de moi parce que je suis différent ou parce que je ne fais pas comme eux »


•Ya-t-ildesdésaccordspossiblessurlesmanièresdetravailler?Cesdésaccordsfont-ilsl’objetd’échanges?•L’encadrement a-t-il déjà eu une action particulière vis-à-vis de cette équipe (accompagnement,recadrage,formation,etc.)?

SUR LE FOND Argumentaire à mobiliser si des personnes sont déjà en souffrance : Sic’estlapremièrefoisquel’entrepriserencontrecetypedesituation,l’enjeupourlepréventeurseradefairecomprendreànotreinterlocuteurquecequicompteestd’éviterlarépétitionetl’emballementduphénomène.

L’enjeu sera d’alerter l’encadrement et/ou l’employeur pour que l’analyse de la situationde travailpuisseêtremenée.Eneffet,desagissements(violences*verbaleset/ouphysiques)pathogènes,àl’encontred’une ou de plusieurs personnes, non régulés par l’encadrement, donnent un sentiment d’impunité trèsjouissifpourlesagresseurs.C’estpourquoi,uneréponseadaptéedoitêtreapportéeparl’encadrementdanslesmeilleursdélais.

Dansunpremiertemps,ilpeutêtrequestionderappelerlesrèglesdu«bien-vivre»et«bien-travaillerensemble».Sicelanesuffitpas,l’employeurseratenudemettreenplaceuneenquêteauseindel’entreprisepouryvoirplusclairsur leprocessusencours.L’appuiduCHSCT/CSEoudesDéléguésduPersonnelpeuts’avérerimportantpourconstruirelesconditionsd’expressionetderecueildelaparoledesunsetdesautres.Unepremièrepisted’actionpeutdéjàconsisteràséparerlespersonnespourlesprotégeretlesécarterdugroupe pathogène.

Demême,l’appuiduservicedesantéautravailpeutêtresollicitépourpouvoircomprendreaveceuxlesliensentreletravailetlasantédespersonnesconcernéesetenvisagerdemodifiercequiestàl’originedecettesituation.

Argumentaire à mobiliser en cas de restrictions d’aptitude

Les restrictions d’aptitude doivent être expliquées et accompagnées au sein de l’entreprise pourqu’ellespuissentêtremisesenœuvresereinement :organisationdesrythmes,compositiondeséquipes…L’enjeuestd’éviterqu’unepersonneseretrouveàpartouendifficultéparrapportàsescollèguesdans lecadredesonretourautravailoudesonmaintienenactivité.Ilestégalementimportantderappelerquelesrestrictionsvisentàsoutenirlapersonnedanssacapacitéàfaireletravail.C’estpourquoi,lesinformationssuivantesdevraientfairel’objetd’unéchangeentrelemédecindutravailetl’employeursurlesconditionsdemiseenœuvreconcrètes:

• Expliquer ce qui devrait être fait et pour quoi (modifications, répartition différente, rotations depostes…)–Cf.préconisationsdumédecindutravail• Anticiperleseffetsdecertainschangementsdansl’organisation• Vigilancesurlarépartitiondelachargedetravail

Argumentaire à mobiliser en cas de changements organisationnels

UnepublicationrécentedelaDARES(2017)nousindiqueque4salariéssur10ontétéconcernésparleschangementsorganisationnelsen2013.Ils’agitdoncd’unphénomèned’ampleur.Denombreuxtravauxmettentenévidenceleslienspotentielsentrechangementsorganisationnelsetphénomènedeboucémissaire.Pour Daniel Faulx et Pascal Detroz (2009, p.159), plusieurs facteurs de risque sont repérés au niveau


organisationnelcommepouvantjouerunrôledansceprocessus:« la surchargede travail, les tâchesàcomplexitéélevéeavecpeudecontrôle sur le temps (Vartia,1996),lamonotonie, lemanquedeclartédesobjectifs (Zapf,1996), l’obligationdecoopération (Vartia,1996)etlemanqued’autonomie (Zapf& Leymann, 1996).D’autres facteurs de risques socio-organisationnels sontconnus:lemanqued’informations,lemanquedepossibilitésdediscuterdestâchesetobjectifs,lemanquedesoutiendescollèguesouencoreunmauvaisclimatsocial(Hoel&Salin,2003;Leymann,1996b;Vartia,1996;Zapf,Knorz,&Kulla,1996).Enoutre,leschangementsintervenantdanslecontextedelaglobalisationéconomiquetellesque les restructurations, les réductionsdepersonnelou lescompressionsdescoûtsdeproductionconstituenteuxaussiunenvironnementpropiceauphénomènedeboucémissaire.Enfin,plusieursauteursestimentquelaculturedel’organisation(Crawford,1997;Hoel&Salin,2003)ainsiquelespratiquesetlaculturemanagériale(Ashforth,1997;Crawford,1997;Hoel,Rayner,&Cooper,1999;Leymann,1996a;Resch&Schubinski,1996)jouentunrôleimportantparrapportàcetteproblématique.»

Dans le cadre de l’accompagnement au changement, un travail peut s’engager autour de scénariid’organisation permettant d’éviter par exemple des postes en doublon, des disparitions brutales del’organigrammequipeuventengendrerdesmisesauplacard*.

Argumentaire à mobiliser en cas de fortes tensions au sein d’équipes (perte de cohésion) Leboucémissairesesitueeneffetdansuneposition intermédiaireentre l’individuelet legroupal,du faitdesapositionspécifique,singulière.Progressivement,vaapparaître lafigureduboucémissaireendiminuantaussi les tensions internesdifficilementsupportables.Lesujetprisdanscetteprécaritévavenirportertoutlenégatifdugroupeetainsidevenirboucémissaire.

Lesvictimesetlestémoinsgardentgénéralementlesilencemalgrélaloienleurfaveur.Cesilenceestobservéaussibienchezlavictimequechezlestémoinsdesagissements.Unepremièreexplicationestliéeauxémotions(Desrumaux,NtsameSimaetLeroy-Frémont,2012).Ilexisteuneréellepeurpourlavictimedesubird’autresagissementsetunepeurpourlestémoinsd’êtreprispourcibleetdefairel’objet,àleurtour,deharcèlement*.Cettepeurpeutentraînerunecertaine lâchetéde l’entourageprofessionnel, lâcheté setraduisantpardesréactionsderetraitetdesilence.Ilestimportantderappelerànosinterlocuteursl’importancedenepass’isolerdanscetypedesituationetdechercherrapidementdusoutienauseindel’entrepriseouàl’extérieur(servicedesantéautravail,médecingénéraliste…).

Argumentaire à mobiliser pour l’accueil d’un nouvel arrivant

Lephénomènedeboucémissairedonnenaissanceàunensemblederèglesdéfinissantlespratiquesinterditesetcellesobligatoires.Leturn-overquiduresurunposteenparticulierdevientdoncunindicateurd’alertepourl’entreprisesurd’éventuelsdysfonctionnementsà l’œuvre,commeparexemplelesdifficultésd’uneéquipeàintégrerunnouveaucollègue.

Lessituationsd’accueildenouveauxarrivantspeuventdoncserévélercritiques.Quelquesétudesmontrentqueleharcèlement*estfavorisépardesnormesdegroupesfortes,unedynamiquedegroupemarquéeparlemanquedesolidarité,unémiettementdelaresponsabilitéentrelesmembresetlaprésencedephénomènesdetype«boucémissaire»(Cox&Leather,1994;Drida,Engel,&Litzenberger1999;Olweus,2003).

Pourrecruteretfidéliserlessalariésdesfacteursfavorisantexistent,envoiciquelques-uns:Uneimageemployeurpositive;unmanagementintergénérationnel*;lareconnaissance*;lerôledumanager;laqualitédevieautravail*etlarémunération.



• Lasélectiond’unboucémissaireestunprocessussocialcomplexemaisbienréelquisefondedans laplupartdescassurunedifférenceperçue(physique,culturelle,éthique,etc.)ouuneantipathiebaséesurdespréjugés;

• Lephénomènepeutémergerpourdesraisonsdepouvoir,deplace,delégitimité,dereconnais-sance*ouàl’occasiondecrisesimportantesdansl’organisation(changementsorganisationnels,déménagements,conflits…);

• Leprocessusduredufaitdemécanismesémotionnelsetpsychosociauxspécifiques(rapportdedomination–rapportdesoumission;effetpygmalion–admiration;peur…);

• Malgrélaviolenceduphénomène,ils’agitd’unprocessusréversible-àcondition-d’anticiperetd’accompagnerleschangementsorganisationnels,d’êtrevigilantlorsd’intégrationdenouveauxarrivants,derégulerauplustôtlessituationsdeconflitsetdefaireappelàuntiersextérieur.


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NOTES PERSONNELLES

Ce que je retiens, ce qui me vient (idées, intuitions, astuces …), les questions que je me pose

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GUIDE ARGUMENTAIRE RPS 2019 - PROFESSIONNELS DES SSTI « Parler des risques psychosociaux aux acteurs clés de l’entreprise »

Édition:PrésansePaysdelaLoire

1èreédition:Avril2019Conception:GroupedetravailRPSPrésansePaysdelaLoire

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