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Les 20 principaux piges des projets

Les connatre pour mieux les prvenir

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V2 01/14

Les 20 principaux piges

.......................................................................AXE 1 ORGANISATION DU PROJET 4

........................................................1 Le problme est mal dfini et mal dlimit. 4

...............................................................2 Les excutifs refusent de voir la ralit 4

3 Les plannings sont raliss la petite semaine, sans impliquer les acteurs de ........................................................................................................................terrain 5

4 Les plannings sont trop rigides et imposent des coupes franches improvises.................................................................................................................................... 7

...........5 Les estimations la bonne franquette deviennent les objectifs tenir 7

.........................................................................6 Les budgets sont trop verrouills 9

........................................7 Le projet n'est pas en phase avec les budgets allous 9

.........................................................................AXE 2 COOPERATION ETENDUE 10

...........8 Les responsabilits sont trop mal dfinies ou changent constamment 10

.......................................9 Les quipes ne sont qu'un ensemble d'individualits 10

.............10 Les acteurs du projet sont dplacs et raffects tort et travers 11

............................11 Un manque de participation des autres parties prenantes 11

12 L'absence de vritable communication entre les excutants et les managers ..................................................................................................................du projet 12

..............................................................AXE 3 ASSISTANCE A LANTICIPATION 13

.....................13 Les enjeux mal prciss voluent et bouleversent les priorits 13

........................................14 Les ressources sont inappropries ou mal utilises 15

...................................15 Les excutants ont perdu de vue les objectifs initiaux 15

.........................................................16 L'instrument de mesure est inadquat... 16

17 Le balisage du projet ne permet pas une apprciation concrte de ........................................................................................................l'avancement... 16

..............................................................................................AXE 4 INTEGRATION 17

18 Les aspects techniques du projet sont privilgis aux dpens des besoins .............................................................................................................fonctionnels 17

19 Le chef de projet cherche reproduire ce quil fait habituellement aux .........................................................dpens des besoins propres de lentreprise. 17

20 Le budget initial ne tient pas suffisamment compte des besoins propres de ............................................................................................................lintgration. 18

Alain Fernandez Tous droits rservs 2 of 21

Les causes dchecs ont la fcheuse manie de se rpter et de se reproduire aux travers des projets. Une des toutes premires prcautions dusage sera de prendre connaissance des piges les plus courants reconnus ce jour afin de les prvenir ou, en tout cas, dtre mieux prpar les contrer. Il sagit l des fondements dune vritable analyse du risque.La frquence de survenance ntant pas un critre, elles sont toutes aussi nfastes, les principaux piges sont prsents ci-aprs selon un classement catgoriel en 4 axes dintervention.

AXE 1 ORGANISATION DU PROJET

AXE 2 COOPERATION ETENDUE

AXE 3 ASSISTANCE A LANTICIPATION

AXE 4 INTEGRATION


AXE 1ORGANISATION DU PROJET

1 Le problme est mal dfini et mal dlimit.

Dfinir le problme, sa porte et son primtre n'est pas qu'une simple formalit. Trop souvent, bien que l'tude des besoins semble avoir t effectue dans les rgles et que le cahier des charges soit tabli, le projet reste mal dfini. En fait, personne ne s'est rellement investi, et chacun voit seulement ce qu'il veut voir. Les questions dlicates restent en suspens. Pas de chance ! C'est justement celles-l qu'il fallait poser avant de commencer...

2 Les excutifs refusent de voir la ralit

Plutt que de s'investir au cur du projet et essayer de comprendre les subtilits des solutions proposes, les excutifs prfrent se rfugier dans une forme archaque de la dlgation : "Vous avez carte blanche". Sous entendu : "A vous de deviner ce qui pourrait me faire plaisir... Mais gare vous si je suis du !". Impliquer les excutifs ne doit pas rester une vaine parole.


3 Les plannings sont raliss la petite semaine, sans

impliquer les acteurs de terrain

Lorsque le ou les chefs de projet se sentent suffisamment comptents pour valuer la difficult de chacune des tapes en termes d'enchanement et de dure, sans faire appel aux acteurs en charge de la ralisation, le planning a toutes les chances d'tre rvis, corrig, adapt, remani consquemment brve chance pour le plus grand mal du projet.


1re loi de Parkinson :" Toute tche finira par utiliser la totalit du temps qui lui est allou"


4 Les plannings sont trop rigides et imposent des coupes

franches improvises

La prcision des plannings et la rigueur de l'application ( tout est prvu, il n'y a plus qu' suivre...) sont une cause d'effets pervers imprvisibles. Plus un planning est rigide, plus il est difficile de le modifier et de l'adapter aux besoins du terrain en cours de ralisation. Lorsque la ralit montre le bout de son nez et met mal les prvisions les plus fiables, il ne reste plus qu' couper chaud. Ce n'est jamais la meilleure solution pour le bon achvement du projet.

5 Les estimations la bonne franquette deviennent les

objectifs tenir

Il n'y a rien de plus difficile que d'estimer la charge en termes de dure, de consommation de ressources et plus gnralement de cots d'une tche effectuer. Mais tudier le problme, envisager un maximum de conjectures, questionner des interlocuteurs susceptibles d'clairer son propre point de vue, tout cela prend du temps. Cependant, les estimations la louche ("on verra bien et on s'arrangera") une fois crites deviennent les objectifs tenir...


3me loi de Golub :" Un projet mal planifi prend 3 fois plus

de temps que prvu. Lorsqu'il est bien planifi, il ne prend que deux fois plus de

temps."


6 Les budgets sont trop verrouills

Le superflu est essentiel.Pourquoi toujours jouer la carte de l'conomie en rduisant le confort des acteurs de terrain ? Ce qui, depuis son bureau de manager, peut sembler comme des dtails superflus est pourtant essentiel pour celui qui est sur le terrain, pris par les difficults quotidiennes et la merci du stress. Comme disait Jean Yanne lors dune interview de Jacques Chancel, entre un film russi et un un film rat, il n'y a pas grand chose, juste quelques milliers d'Euros. Les quelques milliers d'Euros qui permettent d'acheter de bons sandwichs et de loger plus confortablement les quipes techniques. Ce sont malheureusement ces quelques milliers d'Euros qui seront sacrifis.

7 Le projet n'est pas en phase avec les budgets allous

Aprs des rductions budgtaires inopportunes, le projet initial n'est plus ralisable. Le manager de projet tout comme l'quipe de ralisation et les futurs utilisateurs, doit alors prendre le temps d'oublier les ambitions d'origine pour redessiner le projet selon le budget disponible. Sans cette tape de remise en phase, le rve est en trop grand dcalage davec le possible . Cest une cause majeure d'checs.


AXE 2 COOPERATION ETENDUE

8 Les responsabilits sont trop mal dfinies ou changent

constamment

Pourquoi dfinir prcisment les responsabilits ? Chacun connat son rle et, en vrai professionnel, s'investira comme il faut. C'est vrai. En tout cas lorsque tout va bien et que l'urgence nest pas devenu la principale contrainte. A ce stade du projet, il est primordial de savoir qui fait quoi.

9 Les quipes ne sont qu'un ensemble d'individualits

Un groupe non form n'est qu'un ensemble d'individus travaillant un mme projet et dans le mme lieu. Ce mode de fonctionnement est contre-productif. Au cur d'un groupe non form, si ce n'est le conflit, c'est en tout cas le consensus mou qui en rgle le fonctionnement. Il ne faut pas attendre d'ides originales, ni d'initiatives et encore moins d'engagement.


10 Les acteurs du projet sont dplacs et raffects tort et

travers

Lorsque la gestion de l'entreprise se rsume grer l'urgence, les priorits changent au gr du vent et des exigences des clients. Un changement d'affectation est toujours dstabilisant. Il faut un temps pour regretter la position prcdente, trouver ses repres, faire son trou et commencer produire. De mme, renforcer les quipes pour rduire un retard peut tre, par effet pervers et paradoxal, totalement contre-productif.

11 Un manque de participation des autres parties prenantes

Le projet n'a pas pour finalit de demeurer dans un laboratoire. Le systme conu devra terme rencontrer ses utilisateurs afin de remplir sa fonction de cration de valeurs. Lorsque les acteurs externes sont tenus distance, c'est tre fort ambitieux que d'esprer un accueil naturellement favorable.


12 L'absence de vritable communication entre les

excutants et les managers du projet

Lorsque le manager agit en vritable chef et se contente de dlivrer ordres et consignes et n'attend en retour que des rsultats, il ne faut pas tre surpris si le projet drive sans prvenir. Il faut au contraire identifier et inciter les acteurs de terrain communiquer leurs doutes et incertitudes.


AXE 3ASSISTANCE A LANTICIPATION

13 Les enjeux mal prciss voluent et bouleversent les

priorits

Il n'est pas toujours vident de dfinir des objectifs prcis et immuables tout au long du projet. Lorsque ce dernier est d'une certaine ampleur, il existe de multiples raisons pour rajuster les objectifs en fonction de l'volution des enjeux. Par voie de consquence, les priorits vont changer. Mais lorsque les priorits changent trop souvent, lorsque les acteurs en charge de la ralisation passent leur temps abandonner des tches dj commences pour une nouvelle, la dmobilisation n'est pas loin. Personne n'aime voir son travail relgu au rebut. Il est important dassurer un suivi prcis des enjeux afin dviter larbitraire.


1re loi de Golub :"Laisser les objectifs dans le flou est

particulirement pratiquepour viter l'embarras de l'estimation des

cots correspondants"


14 Les ressources sont inappropries ou mal utilises

"Nous, on fait avec ce que l'on a !" On ne peut pas tout improviser. Si les ressources ne sont pas disponibles, si les profils requis ne sont pas prsents, mme avec la meilleure volont, il ne sera pas possible de mener le projet son terme. La gestion de laffectation des ressources par anticipation est indispensable.

15 Les excutants ont perdu de vue les objectifs initiaux

Dans le feu de l'action, notamment dans le cadre de projets technologiques, les acteurs de terrain perdent irrmdiablement de vue les objectifs initiaux, aussi prcisment dfinis et prsents fussent-ils. Les contraintes techniques occuperont leur temps et leur esprit 120%. Il faudrait tre un doux rveur pour les imaginer lever les yeux du guidon et lorgner vers les enjeux!


16 L'instrument de mesure est inadquat...

Qui serait capable de conduire sur une route de montagne en gardant le regard braqu sur la jauge du rservoir et sur le totaliseur kilomtrique ? Pas vous ? Alors pourquoi limiter le tableau de bord de pilotage aux seules informations de consommation de ressources et dlais ?

17 Le balisage du projet ne permet pas une apprciation

concrte de l'avancement...

Lorsque le projet est consquent et commence partir dans tous les sens, il nest pas facile didentifier clairement le franchissement des jalons prdfinis senss apporter une mesure prcise de lavancement. Il est bien prfrable de dfinir les grands projets comme une somme de plus petits projets et de livrer rgulirement des modules oprationnels apprciables autant par les utilisateurs que par les chargs de la ralisation. Leffort de dcoupage (la lotification) dun grand projet en modules livrables est consquent mais cest la seule faon den suivre le droulement et de le rorienter le cas chant.


AXE 4 INTEGRATION

18 Les aspects techniques du projet sont privilgis aux

dpens des besoins fonctionnels

Le chef de projet dorigine technique privilgie naturellement les aspects techniques du projet. A sa dcharge, il est vrai que la mise en uvre des technologies est une question sacrment complexe et accapare un temps maximum. Mais il est aussi victime des travers de son mtier et il ne voit les aspects fonctionnels quau travers de son prisme technique. Pour prendre en compte les besoins rels de lentreprise et replacer la technologie dans son rle de solution , il est primordial de doubler le chef de projet technique dun responsable de lentreprise cliente connaissant parfaitement les attentes de cette dernire et reconnu des utilisateurs.

19 Le chef de projet cherche reproduire ce quil fait habituellement aux dpens des besoins propres de

lentreprise.

Lorsque dans le cas le plus courant, le chef de projet dorigine technique est extrieur lentreprise, son objectif est clair : rpondre aux cahiers des charges tout en conomisant ses moyens. Cest ce que son employeur attend de lui. Pour cela, il va chercher rpter ce quil connat et ce quil sait faire en dlaissant les spcificits de lentreprise. Pourtant, ce nest pas cela quattend lentreprise client. Si elle a lanc ce nouveau projet, cest bien pour amliorer sa comptitivit en sappuyant sur ses ressources et spcificits


20 Le budget initial ne tient pas suffisamment compte des

besoins propres de lintgration.

Si la question de laccompagnement est bien devenue un thme part entire de la gestion de projet, il est rare quelle soit considre sa juste valeur lors de l laboration des budgets. Des postes comme la formation des utilisateurs, sans parler du cot des efforts de communication, sont pour le moins luds. Et ne parlons pas de lapprciation des consquences et des impacts indirects du projet. Il est indispensable de considrer le projet dans sa dimension globale de changement lors des tapes pralables pour viter au maximum les dconvenues.


Connatre cette liste est une condition ncessaire mais non suffisante pour russir les projets. En fait cest un vritable tat

desprit que le manager doit adopter en se plaant dans une dynamique qualit et en faisant jouer son bon sens naturel.

Le livre de rfrence suivant prsente les 12 facteurs cls de succs dune conduite de projet russi :

Eyrolles 240 pages 20,90 5me Edition

http://www.piloter.org/projet/


Les nouveaux tableaux de bord des managers

Le projet dcisionnel en totalit6me dition 2013

Fiche dtaille, extraits

Lessentiel du tableau de bord, Concevoir le tableau de bord de pilotage avec Microsoft Excel

4me dition 2013 Fiche dtaille, extraits

Le chef de projet efficace 12 bonnes pratiques pour un

management humain5 me dition 2013

Fiche dtaille, extraits

Le bon usage des technologies expliqu au manager

Les technologies de linformation expliques en terme dusage Fiche dtaille, extraits


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