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PLAN DEDÉVELOPPEMENT

MANAGÉRIAL

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ÉDITORIAL Pour un management au service des transformations et du développement durable des ressources humaines.

Parmi les quelques 76 000 agents de nos ministères en administration centrale, dans les services déconcentrés et chez les opérateurs, environ 13 000 exercent des fonctions de management « hiérarchique », en tant que cadres de proximité, intermédiaires, supérieurs et dirigeants, sans compter les fonctions de management « de projet », en plein développement. Ces managers sont en première ligne pour accompagner les mutations, obtenir des résultats tangibles, piloter l’adéquation permanente des priorités d’action avec les moyens dévolus, tout en cherchant à répondre aux attentes des agents en termes de qualité de vie au travail.

En complémentarité avec d’autres actions interministérielles, l’ambition de ce plan vise l’appropriation par tous des enjeux managériaux, le soutien et le partage des diverses initiatives au niveau national comme au niveau local. Il s’agit ainsi de : 1 développer une culture managériale

commune 2 consolider les compétences managériales

tout au long du parcours professionnel 3 renforcer les outils et dispositifs de soutien

quotidien aux managers 4 conforter l’impulsion donnée par les

cadres dirigeants à la dynamique managériale.

ENSEMBLE POUR UN MANAGEMENT HUMAIN, ENGAGÉ ET INSPIRANT

Une identité originale et forte de notre pôle ministériel sera ainsi demain une culture managériale inspirante et facteur de cohésion, partagée par le collectif des managers. En effet, nos collaborateurs attendent du sens, du pilotage, de la confiance et de l’écoute.

Ainsi, fonder notre démarche managériale autour de repères communs permettra de mieux porter ensemble les politiques publiques de nos ministères et de susciter l’envie de co-construction.

Un espace intranet spécifiquement dédié au management permettra à la fois de découvrir et partager les bonnes pratiques mais aussi de conforter, par la force de cette intelligence collective, l’engagement et la motivation des managers dans la durée.

PROGRESSER

Pour donner à tous le moyen d’évoluer, seront proposées, voire dans certains cas systématisées, des formations au management aux moments-clés du parcours professionnel, avec une attention particulière aux primo-encadrants car « on ne naît pas manager, on le devient ». Les responsabilités managériales étant de plus en plus exigeantes, se former au fil des années et de ses fonctions constitue un gage de professionnalisme et d’adaptation. La formation, c’est aussi l’ouverture, la curiosité, comme par exemple la participation à des colloques permettant une prise de recul. Des accompagnements individuels et collectifs pour mieux piloter et développer nos politiques publiques, via la « Fabrique à projets » par exemple, sont également des dispositifs qui peuvent permettre de se former autrement.

À chacun d’être acteur de son propre chemin.

ÊTRE ACCOMPAGNÉ

L’accès aux dispositifs et outils de soutien pour les managers confrontés à des situations complexes ou difficiles sera facilité notamment grâce au renforcement du conseil à l’agent et des actions de prévention. Une « hot line managériale » sera expérimentée, à l’appui des dispositifs de coaching individuels ou collectifs ainsi que des groupes de co-développement entre pairs qui se diffusent de plus en plus avec succès.

IMPULSER LA DYNAMIQUE AU NIVEAU DIRIGEANT

Enfin, une attention particulière sera portée sur l’encadrement dirigeant dont le rôle et les responsabilités sont essentiels pour permettre au collectif d’être co-constructeur des changements et pour créer les conditions de leur acceptation et de leur réalisation. L’identification de viviers diversifiés susceptibles de devenir cadre dirigeant et leur accompagnement avant et après la prise de leurs fonctions seront renforcés, grâce à la synergie créée entre la DRH, le SPES et la Délégation cadres dirigeants. Des parcours managériaux rénovés seront également mis

en place pour les nouveaux cadres dirigeants.

La mise en œuvre opérationnelle de ce plan sera suivie attentivement à ma demande par la DRH, en lien étroit avec les autres acteurs concernés. Elle devra respecter les principes du protocole négocié en 2019 sur l’égalité entre les femmes et les hommes et lutter contre toute discrimination.

S’IMPLIQUER

Les actions proposées ne sont naturellement pas exhaustives et seront enrichies par les actions qui se déploient à l’initiative du terrain. Elles visent simplement mais résolument à tracer de nouveaux jalons, à outiller et à entraîner une dynamique de transformation managériale, pour répondre aux aspirations des managers et de leurs équipes.

Ce sont les managers de nos ministères, hiérarchiques ou « de projet » qui assureront le succès de cette dynamique sur le terrain. Mon vœu est que chacun s’en saisisse et qu’ensemble, nous trouvions les voies et moyens de répondre de mieux en mieux à leurs attentes.

Régine ENGSTRÖM

Secrétaire générale

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SOMMAIRE

ÉDITORIAL ........................................................................................................................... 1

GLOSSAIRE /ACRONYMES ................................................................................................ 4

1er AXE : DÉVELOPPER UNE CULTURE MANAGÉRIALE COMMUNE .............................. 5

Action 1 : partager, diffuser et faire vivre des « Repères managériaux »........................... 5

Action 2 : disposer d’un espace ressources « management » sur l’intranet ................................. 5

2eAXE : CONSOLIDER LES COMPÉTENCES MANAGÉRIALES TOUT AU LONG DU PARCOURS PROFESSIONNEL ............................................................................................. 6

Action 3 : organiser des formations relatives au management aux moments-clés du parcours professionnel ....................................................................................................... 6

Action 4 : veiller à une progression régulière des managers .............................................. 7

Action 5 : adapter les dispositifs de développement des compétences à l’évolution des besoins * ............................................................................................................................ 7

Action 6 : professionnaliser le fonctionnement en mode projet ........................................... 8

3e AXE : RENFORCER LES DISPOSITIFS DE SOUTIEN AUX MANAGERS ........................... 9

Action 7 : compléter, articuler, rendre lisible l’offre de service personnalisée ..................... 9

Action 8 : favoriser les échanges entre managers .............................................................10

4e AXE : CONFORTER L’IMPULSION DES CADRES DIRIGEANTS À LA DYNAMIQUE MANAGÉRIALE ....................................................................................................................11

Action 9 : mieux identifier et accompagner vers le premier emploi de cadre dirigeant .......11

Action 10 : renforcer l’accompagnement de « prise du 1er poste » de cadre dirigeant .......12

Action 11 : animer le réseau des cadres dirigeants ministériels ........................................12

QUELQUES EXEMPLES DE DEMARCHES MANAGERIALES ENGAGEES PAR LES SERVICES(*) .....................................................................................................................13

GLOSSAIRE /ACRONYMES Terminologie spécifique :

Codev : codéveloppement professionnel et managérial (démarche d’origine canadienne fondée sur l’échange de pratiques, l’entraide et l’intelligence collective)

CREP : compte-rendu d’entretien professionnel

ITAC : la communauté ITAC (Individus en Transition Accompagnés dans une Communauté) est une communauté collaborative constituée d’agents ayant

effectué une mobilité hors ministère et d’acteurs de l’accompagnement des agents et des carrières aux MTES-MCTRCT

FOAD : formation ouverte à distance

Acronymes de services/métiers :

CEDIP : centre d’évaluation, d’innovation et de documentation pédagogiques (rattaché à la DRH/D/CMVRH)

CGEDD : Conseil Général de l’Environnement et du Développement Durable

CMVRH : centre ministériel de valorisation des ressources humaines (rattaché à la DRH)

DCoACh : Délégation au Coaching et à l’Accompagnement du Changement – rattachée au SPES

DDT : direction départementale des territoires

DelCD : délégation aux cadres dirigeants

DICOM : direction de la communication

DIR : direction interdépartementale des routes

DIRM : direction inter-régionale de la mer

DREAL : direction régionale de l’environnement, de l’aménagement et du logement

DRH : direction des ressources humaines

FORCQ : sous-direction Formation-Compétences-Qualifications

IGRH : inspecteur ou ingénieur général des ressources humaines

HFED : Haut(e) fonctionnaire à l’Égalité et à la Diversité

Ifore : Institut de Formation de l’Environnement

Service D : service Développement professionnel et conditions de travail (de la DRH)

SPES : service pilotage et évolution des service

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1er AXE : DÉVELOPPER UNE CULTURE MANAGÉRIALE COMMUNE Disposer d’une culture managériale commune nécessite de partager au sein du collectif des managers du pôle ministériel un socle de « bonnes pratiques ». Aller plus loin implique de communiquer sur les démarches managériales innovantes, pour valoriser les initiatives et permettre à chacun de s’en inspirer.

Action 1 : partager, diffuser et faire vivre des « Repères managériaux » Enjeux • S’interroger sur nos pratiques et définir un essentiel qui nous ressemble et nous rassemble. • Respecter les personnes dans leur diversité et au sein des équipes. • Améliorer notre capacité à communiquer sur le sens. • Professionnaliser notre management résolument.

Modalités • Co-construire des « Repères managériaux » ; • Proposer une animation qui « fasse vivre » les Repères managériaux. • Mettre en œuvre les actions d’amélioration continue liées à l’obtention du « label

Égalité/diversité » et au protocole égalité femme/homme.

Échéance 2019 et consolidation de la démarche en 2020.

Pilote SPES/DCoACh, en lien avec l’équipe projet associant DRH (service D, HFED), DelCD, CGEDD, services.

Action 2 : disposer d’un espace ressources « management » sur l’intranet Enjeux

• Mieux partager et mettre en valeur des outils et expériences innovantes développées au sein et en dehors des ministères, et contribuer ainsi à conforter nos capacités de mobilisation personnelles et collectives.

• Fournir une visibilité globale sur l’ensemble des ressources en formation au management.

Modalités • Mise en place d’un espace ressources « management » capitalisant les bonnes pratiques

vécues, les expérimentations, les outils (« fiches réflexes », outils pédagogiques – guides de l’encadrant, vidéos – etc).

• Lien d’accès aux ressources de formation au management (portail « Oups », formations interministérielles). Animation par DRH.

Échéance Été 2019 pour l’espace intranet et diffusion d’un guide de l’encadrant (administration centrale et déclinaison services déconcentrés courant 2019) ; 2nd semestre 2019, lien vers l’offre « formations au management ».

Pilote DRH (service D-CMVRH/CEDIP). Animation d’un groupe projet (SPES, DelCD, HFED, DREAL, DDT avec l’appui de la DICOM) pour recenser les ressources utiles, définir la structuration de l’espace, ses modalités d’animation et d’enrichissement.

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2e AXE : CONSOLIDER LES COMPÉTENCES MANAGÉRIALES TOUT AU LONG DU PARCOURS PROFESSIONNEL La formation professionnelle est un enjeu prioritaire pour progresser. C’est un vecteur de mise en œuvre du changement et d’accompagnement des agents dans leur parcours professionnel. Les compétences managériales se développent de différentes manières, notamment grâce à des parcours professionnels privilégiant des postes diversifiés. En parallèle, les apports théoriques demeurent essentiels : le management « s’apprend ». Chaque manager, encadrant ou chef de projet, primo-encadrant ou chevronné, doit pouvoir bénéficier, dans un continuum formation initiale et formation continue, d’une offre de développement de ses compétences managériales accessible.

Action 3 : organiser des formations relatives au management aux moments-clés du parcours professionnel

Enjeux • Communiquer à chaque manager, en fonction des moments-clés de son parcours

professionnel et de ses responsabilités, des référentiels de savoirs être / savoirs faire détaillés en matière de management (notamment savoir recruter, évaluer, maitrise émotionnelle et prévention des risques psycho-sociaux...) ;

• Viser une formation systématique des « primo-encadrants » et de ceux accédant à des fonctions à forte responsabilité (cf. aussi action 10 du plan).

Modalités • Définition d’un « socle commun » de modules d’initiation au management dans les

différentes formations initiales des écoles formant les agents des MTES-MCTRCT ; • Suivi d’un parcours de formation sur les « fondamentaux du management » pour tout

« primo-encadrant ». Durée de ce parcours adaptable en fonction des modules suivis en formation initiale.

Échéance 2019 : constitution d’un vivier interne de formateurs au management ; 2020 : expérimentation sur un périmètre à définir de la formation systématique des primo-encadrants.

Pilote DRH (FORCQ-CMVRH), en lien avec DelCD, SPES/DCoACh.

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Action 4 : veiller à une progression régulière des managers

Enjeux Entretenir et développer les compétences managériales sur la durée en relation avec les besoins identifiés dans le cadre de l’entretien annuel de formation des managers et en cohérence avec l’évaluation professionnelle.

Modalités • Identification imposée d’au minimum une action annuelle de développement des

compétences managériales par manager (de nombreuses formations de perfectionnement sont possibles, par exemple sur l’animation du collectif, la communication, les conditions de travail …) et suivi ;

• Dématérialisation du CREP facilitant l’expression et le suivi des besoins en formation managériale ;

• Amélioration de la lisibilité et de la diffusion des offres de formation au management dans le catalogue en ligne de la DRH.

Échéance 2019 : participation à au moins une action de renforcement des compétences managériales prescrite par la note de gestion lançant la campagne d’entretiens professionnels et de formation au titre de 2018 ;

1er semestre 2019 : expérimentation d’une dématérialisation du CREP par la DRH (libérant du temps « qualitatif ») et 2020/2021 : généralisation par étapes ;

2019 : travail sur la lisibilité de l’offre dédiée au management dans le portail « Oups ».

Pilote DRH (FORCQ-CMVRH, en lien avec le service chargé de la campagne d’entretiens professionnels et de formation).

Action 5 : adapter les dispositifs de développement des compétences à l’évolution des besoins * * accompagnement des transformations, numérique, diversité et lutte contre les discriminations, gestion du

temps, conditions de travail ...

Enjeux Être en mesure de s’adapter rapidement à l’évolution des besoins des managers.

Modalités • Identifier 1 ou 2 thématiques annuelles et mettre en œuvre un dispositif de formation « ad

hoc » permettant de toucher un large public (Exemples : être sponsor d’un projet numérique ; piloter son activité en relation avec les élus locaux, des chefs d’entreprises ; formation à la prévention et à la lutte contre les violences sexuelles et sexistes, etc.) ;

• Proposition d’actions de sensibilisation sur des thématiques managériales via des dispositifs tels que des tables rondes, séminaires thématiques, modules vidéo, FOAD...

Échéance 2019 : identification des thématiques prioritaires et élaboration des dispositifs ;

2020 : diffusion; 2021 et suivantes : mise à jour continue du dispositif.

Pilote DRH (FORCQ-CMVRH) et SPES/IFORE, avec l’appui de SPES/DCoACh.

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Action 6 : professionnaliser le fonctionnement en mode projet

Enjeux • Améliorer le pilotage du travail et une mobilisation des compétences nécessaires en mode

projet ; • Offrir une meilleure visibilité aux fonctions de « chef de projet ».

Modalités • Proposer des stages pour l’appropriation des fondamentaux du mode projet, en

complémentarité avec l’offre interministérielle qui sera également mise en visibilité ; • Développer la communication autour des chefs de projet et leur animation collective.

Échéance 2019 : recensement des modules de formation nécessaires. 2020 : mise en œuvre.

Pilote DRH (FORCQ/CMVRH) pour les stages sur les fondamentaux, et SPES/IFORE sur l’accompagnement personnalisé des lauréats des projets retenus par la Fabrique numérique et la Fabrique à projets.

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3e AXE : RENFORCER LES DISPOSITIFS DE SOUTIEN AUX MANAGERS Que ce soit pour les accompagner dans leur propre parcours ou pour anticiper sur la gestion d’une situation managériale particulière, un panel de dispositifs de soutien aux managers peut être mobilisé dans l’environnement de proximité, ou dans un cadre plus large (par exemple des communautés professionnelles au sein desquelles sont partagés expériences et conseils).

Action 7 : compléter, articuler, rendre lisible l’offre de service personnalisée

Enjeux Renforcer l’appui personnalisé aux managers face à leurs questionnements sur leur parcours professionnel, mieux accompagner les mobilités (connaissance des passerelles) ou les situations spécifiques.

Modalités • Communication sur les réseaux d’appui (RH de proximité, réseaux du « conseil à l’agent »,

acteurs de prévention, coachs, réseaux codev...) à différents moments du parcours (changement de poste, dernières parties de carrière…) et sur les outils disponibles (bilan managérial, bilan de carrière, « coaching coup de pouce » dans les situations délicates…)

• Développement d’outils permettant de fluidifier les parcours (forums mobilité sur le territoire, manifestations type « ITAC » permettant de rencontrer des agents en « essaimage ») ;

• Proposition de nouvelles offres de mentorat reposant sur des « pilotes » ; • Poursuite de l’expérimentation d’une « hot line managériale » (consultations téléphoniques

anonymisées auprès d’un prestataire spécialisé en management), avec une communication sur ce dispositif assurée par le CMVRH.

Échéance 2019 : expérimentation de pilotes de « mentorat » (notamment en lien avec Parcours professionn’Elles ; candidats au tour extérieur d’administrateurs civils) ; communication sur les acteurs et les outils ; dispositifs favorisant les parcours alternés (y compris forums mobilité) ;

2020 : retour d’expérience en vue de nouvelles étapes.

Pilote DRH (service D), en lien avec le CGEDD, la DelCD et le SPES/DCoACh.

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Action 8 : favoriser les échanges entre managers

Enjeux Constituer des réseaux de managers au sein desquels ceux-ci partagent les réflexions et solutions sur des problématiques managériales en commun.

Modalités • Lancement de nouveaux dispositifs d’accompagnement sous forme de groupes d’échanges

de pratiques ; • Soutien à la création de communautés professionnelles (notamment en prolongement de

formations); • Accélération du déploiement du codéveloppement, via la professionnalisation du réseau

(certification, animation, déontologie), des actions ciblées dans les services, la conduite de plusieurs initiatives innovantes et une communication sur le dispositif ;

• Exemple d’initiative : la DGPR met en place un dispositif de groupes de pairs/formation/codéveloppement pour les chefs d’unités départementales.

Échéance 2019

Pilote SPES/DcoACh avec l’appui de la DRH (FORCQ/CMVRH).

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4e AXE : CONFORTER L’IMPULSION DES CADRES DIRIGEANTS À LA DYNAMIQUE MANAGÉRIALE Dans un contexte de transformation profonde et continue de l’État, la fonction de « cadre dirigeant » concentre des attentes de plus en plus importantes : expertise métier, savoir-faire managérial, forte réactivité, créativité, capacité d’arbitrage, de gestion du stress et d’entraînement des équipes, etc. Le processus de détection, d’animation et d’accompagnement des cadres dirigeants sera renforcé pour permettre d’impulser la transformation des pratiques managériales au plus haut niveau de l’encadrement et bénéficier ainsi d’un « effet levier » se propageant à tous les niveaux.

Action 9 : mieux identifier et accompagner vers le premier emploi de cadre dirigeant

Enjeux • Élargir nos dispositifs de « regards croisés » concernant les services déconcentrés (revues

des cadres) à l’administration centrale avec un point d’attention spécifique sur les cadres A+ féminins, au regard des enjeux en matière de nominations équilibrées ;

• Proposer aux cadres identifiés un « parcours individualisé » d’accompagnement vers les emplois de dirigeant.

Modalités • Adapter le process de revue des cadres des services déconcentrés à l’administration

centrale ; • Définir des « plans d’actions personnalisés » pour les cadres intégrés au vivier « cadre

dirigeant » permettant d’activer plusieurs outils : mises en situation (assessment), coaching individuel, atelier CV et préparation aux entretiens de recrutement, etc.

• Inciter les opérateurs à en faire autant. • Mise en œuvre d’un Plan d’actions pour renforcer l’accès des femmes aux emplois de

cadres dirigeants.

Échéance 2019 : expérimentation d’une revue des cadres sur une direction générale et mise en place de parcours individualisés ;

2020 : revue des cadres de nouvelles directions de centrale.

Pilote DRH et DelCD, en lien avec le CGEDD et le SPES/DCoACh.

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Action 10 : renforcer l’accompagnement de « prise du 1er poste » de cadre dirigeant

Enjeux Une quarantaine de primo-nominations sur des emplois de sous-directeur ou sur des emplois d’administration territoriale de l’État relevant de notre périmètre ministériel est effectuée chaque année. Au regard des enjeux managériaux associés à ces postes, le processus de nomination emporte l’inscription automatique à un parcours de développement managérial.

Modalités Participation à des parcours managériaux à forte dimension opérationnelle, avec notamment la réalisation d’un bilan managérial individuel, de séances de coaching individuel de développement et la mise en œuvre d’un parcours de formation-action et l’appropriation des repères managériaux du pôle ministériel.

Échéance 1er semestre 2019 : accompagnement actualisé dans le cadre d’un nouveau marché.

Pilote DelCD et SPES/DCoACh.

Action 11 : animer le réseau des cadres dirigeants ministériels

Enjeux • Développer des actions de formation spécifiques et des dispositifs d’accompagnement pour

les cadres dirigeants en fonction, relevant du périmètre de nomination ministériel et intégrant une sensibilisation au numérique.

• Intégrer les évolutions de contexte (transformation numérique, pilotage par les impacts …)

Modalités • Mettre en place un dispositif d’appui « sur mesure » pour les cadres dirigeants pressentis

pour des postes « sensibles » ou à « forts enjeux » : points d’échange particulier avec les directions métiers, média-training, préparation à la gestion de crise, dialogue social, techniques de recrutement, etc ;

• Organisation « d’événements » réguliers, sous un format de courte durée et sur des thématiques annuelles, en lien direct avec les besoins exprimés par les cadres dirigeants ;

• Élargir le panel des outils de développement personnalisés ou collectifs mobilisables par les cadres dirigeants : mentorat, bilan managérial ou de compétences, etc.

Échéance 2019 : mise en œuvre parmi les nouvelles actions d’une sensibilisation au numérique (en lien avec le plan de transformation numérique).

Lancement d’un pilote pour le mentorat des cadres dirigeants en prise de poste.

Pilote DelCD, en lien avec le SPES/DCoACh et IFORE.

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QUELQUES EXEMPLES DE DEMARCHES MANAGERIALES ENGAGEES PAR LES SERVICES(*) (*) Des présentations de ces démarches seront disponibles sur l'espace ressources management de notre pôle ministériel (ouverture prévisionnelle : septembre 2019).

DREAL OCCITANIE

DREAL BRETAGNE

SMILE

(Séminaires pour des Managers

Innovants et des Leaders Epanouis)

DRIEE

SMaQE

(Système de Management de la Qualité et de l’Environnement)

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4 AXES / 11 ACTIONS-CLÉS POUR UNE TRANSFORMATION MANAGÉRIALE DU PÔLE MINISTERIEL

1. Développer une culture managériale commune

Action 1 : partager, diffuser et faire vivre des « Repères managériaux »

Action 2 : disposer d’un espace ressources « management » sur l’intranet

2. Consolider les compétences managériales tout au long du parcours professionnel

Action 3 : organiser des formations relatives au management aux moments-clés du parcours professionnel

Action 4 : veiller à une progression régulière des managers

Action 5 : adapter les dispositifs de développement des compétences à l’évolution des besoins

Action 5 : professionnaliser le fonctionnement en mode projet

3. Renforcer les dispositifs de soutien aux managers

Action 7 : compléter, articuler, rendre lisible l’offre de service personnalisée

Action 8 : favoriser les échanges entre managers

4. Conforter l’impulsion des cadres dirigeants à la dynamique managériale

Action 9 : mieux identifier et accompagner vers le premier emploi de cadre dirigeant

Action 10 : renforcer l’accompagnement managérial de « prise du 1er poste » de cadre dirigeant

Action 11 : animer le réseau des cadres dirigeants ministériels

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