Programme 2005 Top Croissance

Top Croissance2005

Comment favoriserl’implantation des entreprises sur votre territoire

Programme

Marché de l’implantation

Objectifs du programme

Cibles et fichiers

Méthodes et plan opérationnel de prospection

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9

13

23

36

Volume annuel d’implantations Taille des projetsSecteurs d’activités Délais de concrétisation…

Détection de 200 projets d’implantationSérieux des projetsTaille des implantations…

Entreprises à fort potentiel de développementCritères de croissance Critéres d’activité Secteurs prioritaires…

- Un argumentaire pour capter l’attention des entreprises

- La valorisation des modalités d’intervention : simplicité et rapidité

- L’approche sélective des entreprises par l’équipe de prospection

- Les actions d’appui aux prospecteurs : Marketing directTélémarketing offensifMissions salonsE-mailingPlanning annuel

Présentation synthétique et conditions de souscription

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38 Présentation de Regional Partnerpage

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Ponroy Santé en Vendée, Office Dépôt dans le Gard, Prodhag dans l’Oise,Bubendorff en Saône et Loire… Le mérite lié à ces succès revient à nospartenaires locaux (départements ou villes). Regional Partner, à travers leprogramme Top Croissance, n’a eu dans ces dossiers qu’un seul mérite :détecter ces projets d’investissements alors qu’ils étaient dans leur phased’étude de localisation et les mettre en relation avec les partenaireslocaux du programme Top Croissance. L’origine de ces résultats est sansmystère : ils ont nécessité d’intenses efforts de prospection.

Le potentiel du marché est étroit, les élus et les professionnels du développement économique le savent parfaitement : les implantationsd’entreprises ne sont pas pléthoriques. En effet, environ 500 implanta-tions significatives (1) se concrétisent chaque année en France. Quelleque soit la pertinence des critères de ciblage, l’expérience montre qu’il estindispensable de prospecter beaucoup d’entreprises pour identifier unprojet d’implantation.

A l’évidence, un dispositif conséquent est nécessaire pour aboutir à des résultats. Pour rendre possible la mise en œuvre d’un programme aussiambitieux que l’est le programme Top Croissance, Regional Partner aimaginé -il y a dix ans- le concept de prospection mutualisée. Qu’il s’agisse

des moyens humains ou des moyens matériels, le programme annuel Top Croissance est le plan de prospection le plus dense qui soit entière-ment centré sur l’identification de projets d’implantation d’entreprises. Il réunit l’ensemble des moyens d’investigation : approche sélective,veille, marketing direct, télémarketing, missions salons… Aucun outil devente n’est superflu pour approcher le cœur de cible des entreprises françai-ses les plus performantes. Enfin, l’équipe de Regional Partner dispose d’unargument majeur dans ses relations avec les entreprises : une offre territo-riale caractérisée par son importance et sa diversité. En effet les chefsd’entreprises, comme les consommateurs, exigent “d’avoir le choix”, lesuns comme les autres favorisent invariablement les interlocuteurs qui leurproposent une gamme de solutions et des alternatives.

En 1994, l’idée de réunir des collectivités réparties sur l’ensemble du territoire national afin de participer à un même programme de prospectionconfinait à l’hérésie, alors que la doctrine dominante -et exclusive- plaidaitpour des démarches de marketing territorial qui étaient extrêmementfines mais le plus souvent sans lendemain. N’ayant pas l’esthétique de cesdernières, notre programme de prospection mutualisée devait -pourconvaincre et pour durer- générer des résultats probants.

La reconduction d’année en année de versions constamment améliorées du programme Top Croissance, est étroitement liée à l’essor du courant des”développeurs pragmatiques”. De façon croissante, les responsables du développement économique raisonnent en termes de marchés, d’objectifs,d’actions et enfin, d’évaluation des résultats. Pour ces derniers, un“contact“ n’est pas un projet d’implantation, à juste titre, ils ne croientpas à des solutions miracles qui déboucheraient sur des dizaines de projets d’implantation pour leur territoire. En revanche, à défaut de volume, ils attendent des actions de prospection qu’elles débouchent surdes projets d’investissements sérieux et précis.

- 3 - TOP CROISSANCE 2005 /

A juste titre, les “Développeurs” necroient pas à des solutions miracles quidéboucheraient sur des dizaines de projets

d’implantation pour leur territoire.

INTRO( )

Stéphane Deveaux Directeur Général

Jean Pierre MonvoisinPrésident Directeur Général

(1) implantations correspondant aux critères définis dans ce programme (taille, mobilité, activités…).

- 4 -

ANALYSE DU "MARCHE DE L’IMPLANTATION D’ENTREPRISES"Volume annuel, emplois et investissements moyens, activités, préférences des entreprises...

ENTREPRISES

QUALIFICATION DES PROJETS ET PROPOSITIONS DE LOCALISATION

OBJECTIFS DU PROGRAMME TOP CROISSANCE 2005Profils et taille des projets d’investissements, volume de projets et part de marché...

SEGMENTATION DES CIBLES ET ORGANISATION DES DONNEESConstitution des fichiers (36)

DEFINITION DES OFFRES ET ARGUMENTAIRESAide au montage de dossiers, collecte d’informations, présentation de zones d’activités ou de locaux…

Valorisation des ressources locales, environnement, proximité de marchés et/ou de sous-traitance, formation, infrastructures…

1CŒUR DE CIBLE

Entreprises françaises en forte croissance de tous secteurs

MARKETING DIRECT

MISSIONS SALONS

TELE-MARKETING

E-MAILING

1APPROCHE SELECTIVE

DES ENTREPRISES PAR L’EQUIPE DE PROSPECTION

2ACTIONS D’APPUI

A L’EQUIPE DE PROSPECTIONApproche massive, systématique et répétitive

2SECTEURS PRIORITAIRESAgroalimentaire, biotechnologies, centres d’appels, Tic, Logistique

3CIBLE COMPLEMENTAIRE

Critères comportementaux

DEFINITION DE 3 CIBLES

PLAN D’APPROCHES DES ENTREPRISES

DETECTION DES PROJETS D’IMPLANTATION

DECISION DES DIRIGEANTS D’ENTREPRISES

/ TOP CROISSANCE 2005

MarchéMARCHE

Moins d’un millier d’implantations d’entrepriseschaque année

La taille du marché français

La taille des projets en terme d’emplois

La taille des projets en terme d’investissements

La répartition des projets selon les secteurs d’activités

Le degré de mobilité géographique des projets

Préférences immobilières

Délais de concrétisation des projets d’implantation

Programme TOP CROISSANCE 2005

MARCHE

Marché français :Environ 500 implantations par an ?M

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Bien qu’elles soient essentielles dans l’élaborationde toute politique de prospection, les données liéesà l’évaluation du marché, tant en termes quantitatifsqu’en termes qualitatifs, sont peu maîtrisées. En effet, il n’existe pas d’études générales et approfondies sur le marché de l’implantation et sescaractéristiques. Cependant, la prudence ne doit pas exclure touteforme d’évaluation qui impliquerait alors l’impossibi-lité de formuler des objectifs et d’évaluer l’efficacitédes missions de prospection des collectivités et deleurs partenaires. C’est pourquoi, Regional Partners’efforce d’avancer des éléments sur l’importancedu «marché», fondés sur son expérience de ces 10dernières années, sur les informations collectéesauprès des partenaires locaux et sur des données desources telles que l’immobilier d’entreprises et unobservatoire interne.

A l’examen de ces dernières sources, RegionalPartner estime que depuis 2001, le marché annuelest de l’ordre de 500 implantations. Sous réserve dela justesse de l’ordre de grandeur ainsi évoqué, la“part de marché” de Regional Partner se situerait àenviron 20% du total de ce marché.Précisons que ces chiffres concernent des implan-tations répondant aux critères de mobilité et d’importance proches de ceux retenus pour ceprogramme. Sont notamment exclus les projetsmis en œuvre par des particuliers (créations d’entreprises ex nihilo), les activités de BTP et de commerce…

Concernant l’importance du contexte économique, il est apparu, ces dernières années, une nette corrélation entre l’évolution du volume de projets et l’évolution du taux de croissance du PIB. Il en estainsi lorsque l’on compare un contexte plutôt favo-rable (années 1999 et 2000) à un contexte moinsfavorable (années 2001, 2002 et 2003). De la com-paraison entre ces périodes, il ressort une variationdu volume annuel de projets dans un rapport de 1 à2,5. Les évaluations du marché exposées ci-dessusse situent dans le contexte que nous connaissonsdepuis 2001. Les prévisions de croissance, d’unepart, et le stock de projets différés depuis trois ans,d’autre part, sont de nature à valider un revirementprévisible en 2005 qui pourrait se rapprocher de lasituation que nous avons connue en 2000, et qui étaitmarquée par un haut niveau d’investissements.

Regional Partner estime que depuis 2001,le marché annuel en France est de l’ordrede 500 implantations. La “part de marché” de Regional Partnerreprésenterait environ 20%.

EMPLOIS35 en moyenne par projet

La moyenne du nombred’emplois concernés par les

projets traités en 2004 s’orienteà la baisse par rapport à 2003,

s’établissant à 35 emplois par projet,contre 40 environ sur l’ensemble de

l’année dernière. Pour mémoire, la moyennepar emplois était de 25 environ en 1997. C’est le secteur industriel qui explique cettetendance, car la moyenne tend à augmenterpour les seuls projets tertiaires (les activitéslogistiques ont été particulièrement dyna-miques ces derniers mois).

Industrie - moyenne d’emplois concernés :28 emplois par projet.Tertiaire - moyenne d’emplois concernés : 38 emplois par projet.

Méthodologie : sont considérés les emploisprévisionnels à trois ans, évalués au momentde la qualification du cahier des charges.Source : Regional Partner 1994-2004

- 6 -/ TOP CROISSANCE 2005

Marché

MARCHE

Investissements :1 Million d’euros en moyenne par projet

L’investissement moyen par projet est de l’ordre de 1 M€, en baisse par rapport à 2003. Ce chiffre est une moyenne corrigée ne tenant pas comptede deux investissements importants qui augmenteraient la moyenne defaçon artificielle s’ils étaient intégrés dans les calculs. Le montant des investissements prévisionnels est une donnée considérée sur la base ducahier des charges du dirigeant, d’après son estimation avant le début de lamise en œuvre effective du projet. Sur ces bases, il n’est pas rare que les options retenues au final viennentmodifier (le plus souvent à la hausse) les plans initiaux. Les montants d’investissement, pour les secteurs industriels comme pour letertiaire, sont majoritairement compris entre 450 K€ et 1.5 M€ (3 à 10 MF). L’investissement prévisionnel associé à un projet d’implantation est mesurépar la somme des investissements matériels (équipement, machine…) et par l’investissement foncier et immobilier (achat ou construction de terrain et de bâtiments). Source : Regional Partner 1994-2004

La somme cumulée des investissements programmés par les projets instruits s’élève à environ100 M€ pour le premier semestre 2004.

MOBILITE GEOGRAPHIQUE : Les entreprises étudient peu de solutions de localisation

Depuis 1998, Regional Partner prospectede façon intensive l’ensemble des secteursd’activités industriels et de services auxentreprises. Sont exclus de la prospec-tion : les activités de commerce de détail,la grande distribution, les activités d’extraction. Le premier semestre 2004laisse apparaître une tendance de marché qui présente trois segments d’importances équivalentes sur le plan dunombre de projets : industrie 36%, tertiaire 31%, logistique 33%.

Les tendances observées en 2003 se renforcent : le secteur industriel le plusdynamique reste l’agroalimentaire suivides activités liées à l’environnement et àla filière mécanique. Le poids de la logis-tique se renforce encore (36 projetsinstruits en 6 mois) par rapport à l’exerciceprécédent. Cet élément constitue unenette confirmation de la solidité de lareprise constatée dans ce secteur.Notons que les limites industrie-tertiaireperdent souvent de leur pertinence.Source : Regional Partner 1994-2004

SECTEURS D’ACTIVITESLes limites industrie-tertiaire perdent de leur pertinence

L’expérience montre que la définition des zones géogra-phiques pressenties par les entreprises sont susceptibles d’évoluer de façon très significative selon des critèrescomme : la présence d’une opportunité immobilière ou foncière, d’un fournisseur important…

Il n’existe pas de projet d’implantation parfaitement mobileet les projets ayant un très haut degré de mobilité sont peunombreux (environ 10% de l’ensemble). Dans ce dernier cas,il s’agit bien souvent d’une mobilité apparente et théoriquequi rencontre de façon très rapide des contraintes nouvelles

au fur et à mesure de l’avancement de l’étude de localisation.Les cas des projets de centres d’appels sont une bonne illus-tration de la mobilité théorique de certains projets.

Avec l’avancement de l’étude, des contraintes immobilièresou liées au bassin d’emplois réduisent les alternatives possibles. En général, les projets traités par Regional Partnerétudient 3 solutions de localisation alternatives. Selon lanature du projet, Regional Partner est parfois conduit à inviter l’entreprise à élargir son périmètre de recherche.Source : Regional Partner 1994-2004

Le degré de mobilité d’un projet est défini par le nombre de solutions étudiées pour sa réalisation (le terme “solution”est ici accepté dans le sens “territoire”). 2004 marque une tendance assez nette sur le plan de la mobilité des dossiersqui est globalement moins forte que les années précédentes. On note ici l’impact évident du poids de la logistique quirenforce mécaniquement cette observation.


L’origine des chiffres

Les données citéesdans les pages 7 et 8

sont extraites de l’analyse des dossiers traités

par Regional Partner.

MARCHE

Préférences immobilières :près de 50% des implantationsimpliquent des projets de construction

Mar

ché

L’arbitrage à réaliser entre la construction d’un site et l’adaptation d’un site existant estsouvent fonction du calendrier de réalisation et du niveau de technicité du site recherché.

Une construction permet (dans une largemesure) de s’affranchir des contraintes de localisation mais demande un délaiincompressible avant l’exploitation (12 à18 mois en général selon l’activité).Inversement, le choix d’un bâtiment existant demande une souplesse sur leplan de la localisation qui augmente lesrisques d’incompatibilité mais permet uneexploitation plus rapide.

Dès lors, on comprend bien que moins de 10% des entreprises excluent touteautre hypothèse que la construction. Il s’agit bien souvent d’entreprisesindustrielles qui subissent un degréélevé de contraintes techniques liées au process de production (le pourcen-tage est plus fort dans l’industrie et l’agroalimentaire notamment).

Près de 60% des entreprises optent dès ledébut des recherches pour une solutionexistante, acceptant de fait le degré demobilité permettant un positionnementdes régions disposant d’une offre immobi-lière adaptée. Il faut cependant observerque ces données donnent une bonne indication sur les souhaits exprimés par lesentreprises en début d’étude.

L’analyse de la “demande réalisée”montre que près de 50% des nouvellesimplantations se traduisent par la construction de locaux adaptés, pardéfaut d’offre existante.

Source : Regional Partner 1994-2004

Le taux de transformation est calculé sur la base des projets qui se réalisent dans un délai inférieur à 24 mois à compter de la date dedétection. Les délais d’instruction des dossiers ont cependant tendance à augmenter depuis trois ans. Historiquement, le taux deconcrétisation était de l’ordre de 42% dans un délai de 24 mois àcompter du début de l’instruction. Depuis 2002, ce taux a légèrementdiminué et se situe à environ 39%. La diminution de ce taux est à rapprocher des incertitudes qui ontaffecté l’environnement économique depuis le quatrième trimestre2001. Le report d’un grand nombre de décisions d’investissements a pour effet de “gonfler” le stock de projets en cours avec pour conséquences prévisibles un “dégel des décisions” qui pourrait seproduire en 2005.

Les perspectives de croissance pour les douze prochains mois pour-raient se traduire par une reprise significative des investissementscomme cela avait été le cas en 2000.

Source : Regional Partner 1994-2004

DELAIS DE CONCRETISATIONPrès de 40% des projets se réalisent sous 24 mois

L’analyse fait ressortir un taux de transformation des“projets détectés” en “projets réalisés” de l’ordre de40%. Ce taux de transformation, qui est élevé, est à rapprocher d’une définition restrictive de ce qui estconsidéré comme projet exploitable.


Objectifs

OBJECTIFSFavoriser de nouvellesimplantations sur les territoires partenaires du Programme Top Croissance 2005

Viser entre 20 et 25%du “marché annuel des implantations”

Sélectionner des projets précis et matures

Favoriser les projets d’une taille significative

Privilégier les perspectives de croissance plus que le secteur d’activité

Rechercher et obtenir les informations stratégiques

Proposer, argumenter et convaincre


Obj

ecti

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Sur la base de ces repères (nature de lacible, de l’importance des moyens mis enœuvre, etc.), l’objectif du programme TopCroissance 2005 peut avec vraisemblanceêtre fixé à la détection et à la qualificationde 200 projets. Cet objectif est en rapportavec le choix d’une prospection multisecto-

rielle qui a mécaniquement une incidencepositive sur l’importance des résultats.L’objectif quantitatif défini est également enrapport avec le marché de l’implantation enFrance et les conditions restrictives quicaractérisent les “projets d’implantationexploitables”.

Les objectifs quantitatifs du programme Top Croissance 2005sont à rapprocher des repères liés aux résultats obtenus chaque

année par les différents programmes mis en œuvre par RegionalPartner depuis 1994.

Entre cinq et dix “PROJETS EXPLOITABLES” par partenaire localLes objectifs concernant la répartition des projets détectés entre les partenaires locaux du pro-gramme sont d’aboutir pour chacun d’entre eux à un volume de “projets exploitables” compris entrecinq et dix. Naturellement, tous les projets détectés et instruits ne sont pas transmis à l’ensembledes partenaires locaux qui souscrivent au programme Top Croissance. Les partenaires locaux sontmis en relation avec des projets qui pressentent leur région ou une région périphérique ou dont la nature paraît adaptée à leur offre territoriale. Sur le choix des localisations comme pour tout autrechoix, les entreprises entendent étudier plusieurs solutions -il est illusoire d’imaginer sérieusementune forme d’exclusivité- c’est pourquoi chaque projet d’implantation est transmis en général à troispartenaires locaux de différents territoires.

VISER 20 A 25% DU MARCHE ANNUELLa détection et la qualification de 200 projets d’implantation

OBJECTIFS

Favoriser de nouvelles implantations sur les

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Pendant un an, de janvier à décembre 2005,un plan opérationnel est programmé defaçon minutieuse et prévoit des démarchesintensives auprès des entreprises sélection-nées. Des actions d’appuis soutiennent lesefforts de l’équipe de prospection, ellesassocient l’ensemble des techniques disponibles : marketing direct, télémarke-ting, e-mailing, missions au sein des salonsprofessionnels, réseaux de prescripteurs,veille économique, approche directe, etc.

Le programme est concentré sur un cœur decible d’entreprises en forte croissance. Si ces entreprises ont des activités trèsdiverses, cinq secteurs d’activité prioritairesont été définis cependant. Des cibles complémentaires renforcent le dispositifavec des critères de tris moins orthodoxeset inspirés par le sens de l’opportunité.

Les partenaires locaux de RegionalPartner attendent de leur participation auprogramme leur mise en relation avecdes entreprises qui étudient un nouveauprojet d’implantation caractérisé par un “cahiers des charges” précis et immé-diatement exploitable. La définition restrictive de ce qu’est un projet selonRegional Partner est à opposer à la notionde “contact” aux caractéristiques peudéfinies et aux issues très aléatoires.Enfin, pour concrétiser les projets, les partenaires locaux apportent leur appui aux entreprises pour faciliter leurétude de localisation : proposition desites, information sur l’environnementéconomique des territoires, informationsur les mécanismes d’accompagnementau développement, etc.

Le programme Top Croissance 2005 a pour finalité de prospecter les entreprises françaises en développement. Il vise à détecter les projets d’implantation de ces entreprises, à favoriser leur réalisation sur les territoires de compétence des souscripteurs au programme.

1

Finalité du programme


La taille moyenne des projets traités par Regional Partner est de 35emplois, il s’agit d’une moyenne arithmétique à rapprocher d’un éventail qui est très large(jusqu’à 600 emplois). Depuis 2001, un projet est considéré comme significatif dès lorsque le nombre d’emplois concernés excède un effectif de 10 salariés dans la phase initiale.Naturellement, ce critère quantitatif est à nuancer avec des appréciations qualitativescomme l’activité par exemple : pour un centre de recherche et de développement, la création de 10 emplois hautement qualifiés est effectivement significative, dans le casd’un centre d’appels, l’effectif significatif se situe nettement au-delà.

Objectifs

OBJECTIFS

FAVORISER UNE TAILLE SIGNIFICATIVEDes implantations qui concernent au

moins 10 emplois dans leur phase initiale

La précision d’un projet est déterminantepour s’assurer de son sérieux et de sa réalité. De façon concrète, cette précision doit ressortir du cahier des charges : calendrierde mise en œuvre, besoins fonciers et immo-biliers, régions pressenties, montant desinvestissements prévisionnels, estimation dunombre d’emplois créés, motivations etcontraintes liées à la mise en œuvre des projets… Pour être exploités utilement, les projets d’implantation doivent être“mobiles”, en effet l’intervention deRegional Partner et de ses partenaireslocaux n’a aucun sens si l’entreprise a arrêtéde façon définitive la localisation précise de

ses nouveaux investissements. Il en est ainsinotamment des projets de développementuniquement envisagés sur des sites exis-tants. A contrario, les projets “mobiles” sematérialisent par la création de nouveauxétablissements ou filiales dans le cadre d’unnouveau site qui n’est pas encore choisi.La solvabilité des projets -et par conséquentleur pérennité- est appréciée au cas par cas,toutefois elle peut être rapprochée de lasanté financière des entreprises qui lesinitient. La stratégie de sélection -basée surles performances- des entreprises visées parce programme constitue à cet égard un indice favorable.

A l’exception des activités telles que les activités de commerce, d’hôtellerie et de BTP, les entreprises prospectées dans le cadre du programme appartiennent à un large éventail comprenant de multiples secteurs de l’industrie et des services. Toutefois, certains secteurs sont prioritaires et font l’objet d’une attention plus soutenue.Il en est notamment ainsi des cinq secteurs suivants : l’agroalimentaire, la logistique, les centres d’appels, les technologies liées à l’information et à la communication, les activités liées aux biotechnologies. Cependant, les objectifs en terme de profil de projets sont plus centrés sur leur potentiel de développement du point de vue des performances des entreprises qui les initient que sur une appréciation d’ordre général dusecteur activité auquel elles appartiennent.

Le programme “Top Croissance” a pour objectif la détection et la quali-fication de projets d’implantation qui seront exploitables par les partenaireslocaux. Un projet d’implantation est exploitable lorsqu’il est défini avecprécision, lorsqu’il est “géographiquement mobile” et enfin, lorsqu’il estinitié par une entreprise crédible.

SELECTIONNER DES PROJETS MATURES Des projets de développement précis, sérieux et exploitables

territoires partenaires du Programme

SE POLARISER SUR LES PERSPECTIVES DE CROISSANCE Des entreprises à fort potentiel de développement


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4

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OBJECTIFS

Obj

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Les “cahiers des charges” formalisés par les collaborateurs deRegional Partner présentent de façon précise l’entreprise et son projet de développement. Ce document comporte entre deux et trois pages.Il est transmis aux partenaires locaux afin qu’ils apprécient l’intérêt du projet et entreprennent les démarches qui leur semblent appropriées pourinciter l’entreprise à s’implanter sur leur territoire.

Aspect économiqueLe cahier des charges décrit l’activité qui sera concernée par le nouveau site, cette activitépourra être différente des activités principales de l’entreprise. Les données économiques privilégiées par les chargés de mission de Regional Partner sont en rapport avec les attentes prioritaires des partenaires locaux et concernent le montant des investissementsprévisionnels, les perspectives d’emplois créés (à court terme et à trois ans) et enfin le calendrier de mise en oeuvre du projet (date de décision, date de réalisation).

Aspect foncier/immobilierLe cahier des charges détaille les solutions pressenties en matière immobilière : préférencepour des locaux existants ou préférence pour la construction de locaux par l’entreprise. Le cahier des charges précise les informations techniques liées aux besoins immobiliers oufonciers tels que la surface de bureaux, la surface de stockage, la surface de l’atelier et la surface du terrain. Est également précisé le mode d’occupation envisagé en premièreanalyse (achat, location).

Aspect territorialLe dirigeant indique la ou les région(s) pressentie(s) pour la réalisation du projet de son entreprise. Les projets sont rarement “nationalement mobiles”. Les entreprises pressententplutôt un espace régional du type Nord, Nord-Ouest, Sud-Est, Sud-Ouest, etc. Elles peuventaussi privilégier un profil de territoire plutôt qu’une approche géographique avec des considérations du type “proximité d’une agglomération de telle ou telle taille, distance à telou tel marché”, etc. Le cahier des charges fait souvent ressortir des attentes spécifiques liéesaux infrastructures (dessertes, adsl, etc.) ou à l’environnement (sous-traitance, formation,etc.) à titre d’exemples. Les chargés de mission de Regional Partner s’efforcent de déterminer les critères de localisation, qu’ils soient explicites ou implicites, qu’ils correspondent à une rationalité professionnelle ou à des attentes personnelles.

RECHERCHER ET OBTENIR LES INFORMATIONS STRATEGIQUESDes cahiers des charges précis pour présenter les entreprises

et leurs projets

Certains partenaires locaux de Regional Partner ont éprouvéune organisation particulièrement efficace avec la formali-sation d’une “proposition de localisation”, prolongée par unevisite de sites. Qu’elle prenne la forme d’une simple lettre oud’un dossier plus conséquent, la “proposition de localisation”acte l’intérêt du territoire pour le projet de l’entreprise. Celle-ci est adaptée aux attentes formulées par les entrepri-ses et permet aux partenaires locaux de promouvoir leursterritoires : environnement économique du territoire, zonesd’activités aménagées, aides éventuellement mobilisables,

clients et sous-traitants potentiels en rapport avec l’activitéde l’entreprise, savoir-faire locaux, infrastructures et dessertes, qualité de vie et loisirs… Au-delà des apprécia-tions objectives, l’intérêt d’une entreprise pour un territoiredépendra aussi largement de considérations personnelles et“d’impressions” : rapidité de réaction, qualité des informa-tions transmises, qualité d’accueil… Durant toute la phase deréflexion des dirigeants, l’équipe de Regional Partner et lespartenaires locaux du programme s’informent de l’évolutiondu dossier jusqu’à la décision des entreprises.

Suite à la transmission d’un cahier des charges par Regional Partner, les parte-naires locaux entreprennent toutes les démarches qu’ils jugent utiles pour favoriser

la réalisation des projets d’implantation sur leurs territoires de compétence.L’importance de ces démarches sera naturellement fonction de leur intérêt pour le projet

et/ou l’entreprise concernée.

PROPOSER, ARGUMENTER ET CONVAINCREProposition de localisation et concrétisation des projets

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5

6


Cibles et fichiers

CIBLES ET FICHIERS

LE CŒUR DE CIBLEEntreprises en forte croissance de tous les secteurs

LES SECTEURS D’ACTIVITÉS PRIORITAIRESLogistique Centre d’appels Biotechnologies Agroalimentaire - TIC

LES CIBLES COMPLÉMENTAIRES


CIBLES

Observations préalablessur la définition des cibles

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Pertinence des critères et solvabilité du marché cibléLes contraintes de moyens, le souci d’optimi-sation des ressources et parfois des objectifssectoriels rendent nécessaire la définition decritères de sélection visant à délimiter la cible.Cependant, la taille de cette dernière doit êtresuffisamment restreinte pour permettre unedémarche de prospection efficace en évitantla dispersion des efforts. Mais elle doit êtreaussi suffisamment importante pour générerdes résultats significatifs alors qu’une très faible proportion d’entreprises réalise de nouvelles implantations. La première de ces opinions -liée à la défini-tion d’une cible restreinte- est largementconsensuelle parmi les opérateurs (collectivités,consultants, etc.). En revanche, l’importancede la seconde observation -liée à la nécessité deviser un marché solvable en termes quantitatifs-est étrangement bien souvent sous-estimée. La validation d’un programme de prospectiondoit être examinée, selon nous, à la lumière deces deux contraintes, qu’il est nécessaire deconcilier : pertinence et solvabilité de la cible.Deux observations permettent de rechercherun compromis conciliant la taille et la perti-nence de la cible. Observons tout d’abord quedéfinir une cible d’apparence conséquenten’implique pas de développer des efforts d’unemême intensité auprès de l’ensemble desentreprises concernées. La deuxième observation vise à attirer l’atten-tion sur la possibilité de définir, d’une part, uncœur de cible pertinent et quantitativementrestreint et à déterminer, d’autre part, descibles complémentaires aux critères de sélectionmoins orthodoxes.

Ambitions stratégiques et solutions opérationnellesQu’elle soit inspirée par une analyse rigoureuseou par des intuitions empiriques, la pertinencedes critères de sélection trouve ses limites dansl’existence ou non des bases de données quipermettent leur exploitation opérationnelle.En définitive, les critères de définition de ciblesdoivent non seulement être pertinents pourcerner au mieux la petite sous-population desentreprises porteuses de projets d’implantation,mais ils doivent aussi être déterminés en fonctionde l’existence des informations disponibles etfiables qui permettent de les exploiter. L’attrait etl’esthétique suscités par certaines logiquesélaborées et/ou originales tendent à reléguerla dimension opérationnelle des bases de données à un rang accessoire. Les donnéesdisponibles sur les entreprises sont auxactions de prospection ce que sont les maté-riaux disponibles aux plans d’un architecte :dans les deux cas, la sophistication des sché-mas et des logiques ne peut faire abstractiondes matériaux disponibles. Dans cet esprit, lecœur de cible du programme Top Croissance2005 a été défini en fonction de critères deperformance rigoureux dont l’exploitation aété rendue possible par l’existence des basesdes données nécessaires à la mise en œuvre denotre stratégie. En revanche, les entreprisesdes cibles complémentaires se situent pourl’essentiel en dehors des normes de perfor-mance du cœur de cible. Concernant cesentreprises hors normes, nous spéculons -surla base de fichiers comportementaux liés auxsecteurs d’activités ou liés à l’historique dedonnées dont nous disposons- sur la vraisem-blance d’opportunités à venir.

500 entreprises décideront une nouvelle implantationen 2005 (voir éléments sur le marché de l’implanta-tion), 400 000 entreprises réalisent un chiffre d’affai-res supérieur à 360 000 €. La problématique liée à ladéfinition des cibles de prospection ressort du rappro-chement de ces deux données : comment délimiter lessous-populations d’entreprises porteuses de projetsd’implantation ?

La logique de ciblage du programme Top Croissance

Une sélection limitée à un seul secteur d’activité, aussi porteur soit-il, aurait pour effet d’aboutir au mieuxà un potentiel de quelques dizaines de projets à rapprocher des nombreuses initiatives de prospection sectorielle qui sont déjà menées par de multiples opérateurs. Le choix du programme Top Croissance estde sélectionner les entreprises en fonction de leur performance (un cœur de cible de 5000 entreprises) tout en distinguant -parmi ces dernières- les entreprises des secteurs les plus porteurs (cinq secteurs prioritaires). Enfin, des cibles complémentaires construites sur des données comportementales permettentde définir un ensemble de cibles qui cumule les indices favorables.


Cibles et fichiers

CIBLE N°1

Le cœur de cible du Programme est constituéde 5000 entreprises en forte croissance

Nous avons distingué plusieurs classes de chif-fres d’affaires et nous leur avons attribué un tauxde croissance minimum, celui-ci est d’autantplus faible que le chiffre d’affaires est important.Les couples “chiffre d’affaires/taux de croissan-

ce” sont déterminés de telle sorte qu’ils cor-respondent à une situation rendant prévisiblela création d’au moins 10 emplois par les entre-prises concernées (voir le tableau “potentiel decréation d’emplois” page 16).

Critère de croissanceLe caractère significatif d’un taux de croissance n’est évidemment pas le mêmepour une petite entreprise que pour un grand groupe.


Ont été exclues de la cible les activités pour lesquelles le programme n’a aucune valeur ajoutée. Il s’agit des secteurs tels que le secteur du commerce, de l’hôtellerie, du bâtiment et des travaux publics, etc. Chaquesecteur d’activité est représenté dans la cible enfonction du volume d’entreprises performantesqu’il concerne. En définitive la sélection établiesur la base des critères de croissance individuelledes entreprises est comparable -dans ses motivations- à une démarche de ciblage fondéesur une appréciation de la performance globaledes secteurs d’activité. Notre démarche est à

l’opposé des pratiques les plus courantes quiconsidèrent d’abord la performance des secteurs avant d’apprécier la performance indi-viduelle des entreprises. Selon nous, l’inversionde cette démarche permet de ne pas exclure duchamps de prospection les entreprises en fortdéveloppement des secteurs considérés comme“traditionnels” et de ne pas déployer d’effortsinutiles en direction des entreprises qui ne sontpas en développement, même si elles appartien-nent à des secteurs jugés porteurs. Il s’agit làd’un argument central qui plaide pour l’adoptiond’une cible de type multi sectoriel.

Critère d’activitéEn réalité, peu de raisons justifient d’exclure de la cible des entre-prises en raison de leur secteur d’activité. Ceci dés lors qu’elles sontsusceptibles d’initier des projets d’implantation correspondant auxobjectifs qualitatifs définis dans ce programme. C’est pourquoi, leprogramme est dirigé vers les entreprises performantes de la totalitédes secteurs industriels et de la très grande majorité des services.

Codes APE sélectionnés : Naf 15 à 37, 526A, 526B, 527, 602L, 602M, 602P, 631B, 631D, 631E, 632A,634A, 634B, 634C, 642C, NAF 72, 731Z, 741E, 741G, 742C, 746Z, 748A, 748B, 748D, 748F, 748G, 748H,748J, 748K, 851K, 900E, 921A, 921C, 921G, 927, 930A.Observation : l’étendue de l’éventail d’activités a pour effet de réduire le défaut de pertinence des codes APEnotamment pour les activités composites (ex : STI=logistique + informatique)

Top 3 3 à 7,6 M€ > +30% 1 534(20 à 50 MF)

Top 7 7,6 à 15,2 M€ > +15% 1 192(50 à 100 MF)

Top 15 15,2 à 45,7 M€ > +10% 1 271(100 à 300 MF)

Top 45 45,7 à 76,2 M€ > +5% 432(300 à 500 MF)

Top 75 76,2 à 106,7 M€ > +3% 192(500 à 700 MF)

Top 100 Plus de 106,7 M€ > +3% 533(Plus de 700 MF)

TOTAL 5 154

CIBLE«TOP PERFORMANCE»

(MultiSectorielle)

ProgrammeTop Croissance 2005

----------

Cœur de

cibleEnsemble des entreprises

françaises dont la croissance de l’activité estcohérente avec la création

d’au moins 10 emplois à court terme.

CODES“Top millions €”

VOLUMEEntreprises

CRITERES DE SELECTION

Chiffred’affaires

TauxCroissance CA

CIBLE N°1 : PRECISION

Cib

les

et f

ichi

ers

Les entreprises constituant le cœur de cible ont étésélectionnées uniquement en fonction des critères dechiffre d’affaires, de croissance et d’activité définisprécédemment. L’ensemble des résultats présentés ci-dessous résulte de l’analyse menée après la phase de sélection des entreprises.

• 40 % des entreprises ont moins de 50 salariés• 40 % des entreprises ont entre 50 et 250 salariés• 20 % des entreprises ont plus de 250 salariés

CHIFFRES D’AFFAIRES

• 29 % des entreprises ont un chiffre d’affaires inférieur à 7,6 millions d’euros (50 MF)

• 49 % des entreprises ont un chiffre d’affaires comprisentre 7,6 et 45,7 millions d’euros (50 MF à 300 MF)

• 22 % des entreprises ont un chiffre d’affaires supérieur à 45,7 millions d’euros (300 MF)

AUTRES CARACTERISTIQUESDU CŒUR DE CIBLE

• 38 % des entreprises ont moins de 12 années d’existence

• Près d’un tiers des entreprises sont exportatrices• Près de 70 % des entreprises sont en situation bénéficiaire

• Près de 35% des entreprises ont leur siège social en Ile de France

• 90% des entreprises ont un taux de croissance du chiffre d’affaires supérieur à 10%

EFFECTIFS

ANALYSE DU CŒUR DE CIBLE

- 16 -

380.000entreprises

Populationd’origine :Méga-base

Astrée

104.000entreprises

PHASE 1 :Sélectionselon lessecteurs

d’activités

28.500 entreprises

PHASE 2 :Sélection

des entreprises

selon la taille

PHASE 3 :Sélection

à l’aide des critères

de croissance

TOP CROISSANCE 2005Les étapes de la sélection

du cœur de cible

Légende :

Zone de 10 à 40 emplois



Zone de plus de 80 emplois

Per

form

ance

en

term

e de

chi

ffre

d’a

ffai

res

Performance en terme de taux de croissance

114,3 M€

106,7 M€

99,1 M€

91,5 M€

83,8 M€

76,2 M€

68,6 M€

61 M€

53,4 M€

45,7 M€

38,1 M€

30,5 M€

22,9 M€

15,2 M€

7,6 M€

3 M€

1,5M€

0,8 M€

1% 3% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 40% 50% 100%

POTENTIEL DE CRÉATION D’EMPLOIS en fonction de l’évolution du chiffre d’affaires


5.150 entreprises(Cœur de cible)

Cibles et fichiers

CIBLE N°2

Les cinq secteurs d’activités prioritaires

Parallèlement à l’approche multi-sectorielle définie pour la sélection des entreprises du cœur de cible et de façoncohérente avec les attentes généralement exprimées par lescollectivités locales, cinq secteurs d’activités prioritairessont définis : les services liés aux technologies de l’informa-tion et de la communication, l’industrie agroalimentaire, lesecteur de la logistique, les biotechnologies, et enfin, lescentres d’appels. Les secteurs prioritaires feront l’objet de démarches particu-lières, notamment à travers les salons professionnels, et defaçon plus générale, en matière de veille économique et d’approches sélectives. Cependant, la sélection des entreprises issues des secteurs prioritaires passe égalementpar l’utilisation de fichiers comportementaux (fichiers“contacts-RP”) qui élargissent la sélection réalisée dans lecadre du cœur de cible.

Les cibles sectorielles prioritaires comprennent par conséquent des entreprises qui se situent en dehors des normes de croissance définies pour la cible TopPerformance. La sélection de ces entreprises “hors normes”est fondée sur des “paris” liés à des indices de court terme oudes spéculations à long terme. Enfin, cette sélection élargieassocie la réussite des entreprises à l’essor des secteursd’activités auxquels elles appartiennent.Observons par ailleurs que les cinq secteurs prioritaires définis représentent 39% des entreprises sélectionnées dansle cœur de cible. Les performances individuelles tendent parconséquent à valider les performances globales attribuéesaux secteurs usuellement dits “porteurs”.

LES FICHIERS SECTORIELS COMPOSITES “MULTI-SOURCES”

Services liés aux technologies de l’information et de lacommunication, industrie agroalimentaire, logistique,biotechnologies et centres d’appels sont les prioritésdu Programme 2005.

FICHIERS “CONTACTS RP”Cibles comportementales et sectorielles

Ces fichiers réunissent des entre-prises en fonction de critères liés àleurs secteurs d’activités.

Ces entreprises concernent le plussouvent des contacts noués lors de démarches de prospection(missions salons, approche direc-te, etc.) et qui n’ont pas encoreaboutis à la formalisation decahiers des charges (idées insuffi-samment définies, projets différés,attente de levée d’évènementsconditionnels, etc.). Il s’agit demicro-fichiers comportant entre100 et 200 entreprises qui privilégient la pertinence descontacts plus que leur volume. Ilssont régulièrement enrichis etactualisés par Regional Partnersuite à des démarches effectuéesde façon renouvelée depuis plu-sieurs années… Les missionssalons contribuent largement à laconstitution de ces micro-fichiers(4 participations au SITL, 5 auSECA, 3 au Mipim, 3 au SIAL, 4 à Pollutec).


Les volumes indiqués ci-dessous concernent les contacts et non le nombre d’en-treprises qui est plus faible, en effet les fichiers comportementaux ont pourconséquence d’accroître le nombre d’interlocuteurs par entreprise. L’approched’interlocuteurs multiples au sein d’une même entreprise fait partie de la straté-gie du programme (voir méthodes de prospection).

Ces fichiers sectoriels sont constitués avec le regroupement de don-nées de trois origines : extraction du fichier “Top Performance”(voir cœur de cible), extraction des fichiers “contacts RP” (dont extraction de la base Fidel) et extraction de fichiers divers(annuaires professionnels, visiteurs de salons spécialisés, etc.).

LOGISTIQUE 1 800

CENTRES D’APPELS 1 550

BIOTECHNOLOGIES 750

AGROALIMENTAIRE 1 000

TECH. INFORMATION 500ET COMMUNICATION

TOTAL 5 600


----------

CIBLESsectoriellesprioritaires

SECTEURS D’ACTIVITES VOLUMEcontacts

CIBLE N°3

Les cibles comportementaleset les cibles prescripteurs

Cib

les

et f

ichi

ers

Cible “Fidel” (Muli-sectorielle)

FIDEL “Entreprises clientes” de Regional Partner 3 000

Cible “Fonctionnelle”

RESPIMO Responsables immobiliers 350de grandes entreprises

Cibles “Prescripteurs”

PRESC Conseils juridiques, financiers… 500

GHOLD Sociétés Holdings/administration 600d’entreprises


----------

CIBLEScomplémentaires

CODESFichiers

VOLUMEEntreprisesCRITERES

- 18 -

La cible comportementale “Fidel”Cette cible concerne les entreprises qui ont eu recours aux services de Regional Partner pour unenouvelle implantation et de façon moins fréquente pour plusieurs nouvelles implantations. Toutes les informations collectées lors de l’instruction de ces dossiers sont réunies dans la base de données “Fidel”. Cette base est caractérisée par son haut niveau stratégique : elle contient des informations directementen rapport avec la politique d’investissements et de localisation des entreprises. Outre les informationshabituelles liées à l’entreprise, elle comporte des informations sur les interlocuteurs pertinents, des éléments sur les stratégies des entreprises et enfin des informations comportementales : sensibilitéà la confidentialité, nature des critères de localisation, considérations d’ordre personnel… Les entreprises qui constituent la cible “Fidel” présentent des caractéristiques diverses en terme detaille, d’activité ou de localisations par exemple. Créée en 1994, la base de données Fidel est enrichie par de nouveaux dossiers au fur et à mesure du renouvellement des programmes de pros-pection mis en œuvre par Regional Partner, la base fait l’objet d’une démarche annuelle d’actualisation. Nature des projets générés par Fidel :

Projets dormants : des projets sont parfois abandonnés pour des raisons conjoncturelles puis sontréactivés à l’occasion d’un retournement de conjoncture.Projets récurrents : avec l’enrichissement constant de la base FIDEL, s’accroît parallèlement le nombre de projets récurrents traités par Regional Partner ainsi que l’illustrent, par exemple, les missions menées pour le Groupe Firestone-Bridgestone (études de localisation de quatre plates-formes logistiques) et Office Dépôt (étude pour un centre d’appels puis pour une plate-forme logistique).

La cible fonctionnelle “Respimo”Ce fichier regroupe les responsables de l’immobilier de grandes entreprises. Ces responsables sont natu-rellement susceptibles d’être amenés à intervenir dans les investissements liés à de nouvelles implanta-tions. Le fichier comprend 350 contacts français et étrangers. La constitution, l’enrichissement et la miseà jour du fichier Respimo sont à rapprocher des missions de prospection qui sont effectuées depuis troisans au sein du MIPIM.

Les cibles “prescripteurs”La cible “Presc”Le recours à des conseils externes à l’entreprise est une pratique courante. Cette cible comporte 500 contacts : conseils juridiques, cabinet d’experts-comptables…La cible “Ghold”Cette cible comporte plus de 600 sociétés holdings/administration d’entreprises. Il s’agit de sociétésfrançaises et de sociétés de droit français contrôlées par des capitaux étrangers.


L’origine des données : une influence décisive

L’organisation des données : clé de la réussite opérationnelle

Programme Top Croissance 2005 : inventaire des fichiers exploités

AssistantesProches collaborateurs

B2

LocalisationQui instruit et collecte l’information ?

Qui influence ?Qui participe à la décision ?

Qui est informé du projet d’investissement ?Dégré de confidentialité ?

Points d’entréePriorités

• Direction GénéraleProches collaborateurs DG

• Direction Administrative et FinancièreProches collaborateurs DAF

• Autres Direction Fonctionnelles Proches collaborateurs autres directions

• Conseils Financiers, Juridiques, Gestion

Conseils Financiers Juridiques

Affaires et gestion

B

Direction Générale(PDG, DG, DGA, Gérant)

A

Autres DirectionsFonctionnelles

Directionde Division

DirectionProduction

Directiond’Etablissement

DirectionInternationale

C


A2


C2

DirectionAdministrative

et financière

LES INTERVENANTS DANS LES ETUDES DE LOCALISATION


Cibles et fichiers

BASE “DIVSALONS”

ORIGINE ET ORGANISATION DES DONNEES

L’origine des données : une INFLUENCE DECISIVE

Indépendamment des approches sélectives initiéesau cours du programme par l’équipe de prospectionen fonction des opportunités, le programme TopCroissance s’appuie sur des fichiers clairementdéfinis avant même sa mise en oeuvre.

La qualité des bases de données a une influence décisivesur les performances du programme de prospection. Cesbases doivent être fiables et très régulièrement mises àjour. Leurs niveaux de qualification doivent être tels queleur richesse en informations permet d’effectuer des tris enrapport avec la stratégie de ciblage, à savoir les taux de croissance des entreprises pour le fichier “TopPerformance” et les données comportementales pour labase “Gescom”. Enfin, l’exploitation opérationnelle des bases (approchepar l’équipe prospection et actions d’appui) est naturellement conditionnée par des informations de qualité, relatives aux interlocuteurs visés (coordonnées,nominativité, responsabilités fonctionnelles, etc.).

BASE “ASTREE”

Pour sélectionner les entreprises en forte croissance,Regional Partner a choisi la méga base de données“Astrée” qui permet d’effectuer -entre autres- les trissuivants : activité, chiffre d’affaires, taux de croissance, rentabilité, fonction des dirigeants, etc. La base fait l’objet d’une mise à jour trimestrielle. Lesentreprises sélectionnées à l’aide des critères de

croissance sont réunies dans le fichier “TopPerformance”. Les extractions opérées à partir de la base aboutissent aux fichiers de type “Top Secteurs”, “TopFonctions” et “Top Performance” (N° des fichiers : 1 à 12, 13, 16, 19, 22, 25, 29, 30, 31 - voir inventaire desfichiers page 22).

BASE “GESCOM”Gescom est une base de données interne de Regional Partner. Elle est utilisée et mise à jour quotidiennement par son équipe de prospection. Une première partie des données (base “Fidel”)concerne les entreprises “clientes” de RegionalPartner (relations régulières ou ponctuelles liées àdes études de localisation).

Une seconde partie des données (base “contactsRP”) concerne le suivi des contacts/prospects nouéslors des programmes de prospection successifs. Les extractions opérées à partir de Gescom aboutis-sent au fichier ”Fidel” et aux fichiers de type“Contacts RP” (N° des fichiers : N°14, 17, 20, 23, 26,28, 29 - voir inventaire des fichiers page 22).

Ces données proviennent de fichiers qualifiés parRegional Partner (à partir de listes d’exposants, parexemple) et de fichiers qui sont achetés ou loués enfonction des opportunités et de leur fiabilité :annuaires professionnels, visiteurs de salons, etc. Lesextractions opérées à partir de “Divsalons” aboutis-sent aux fichiers de type “Div Secteurs” (N° desfichiers : 15, 18, 21, 24, 27 - voir inventaire des fichierspage 22).

- 20 -

Cib

les

et f

ichi

ers



L’organisation des données : clé de la REUSSITE OPERATIONNELLE

Pour l’essentiel, les fichiers - présentés dans l’inventaireci-après - isolent des extractions des trois grandes basesGescom, Astrée, Divsalons. La segmentation de cesgrands fichiers en sous-populations vise à optimiser l’exploitation qui en sera faite dans la phase opération-nelle en concordance avec les méthodes de prospection présentées par ailleurs et qui nécessitent de définir desprofils d’entreprises déterminés selon leur croissance(cœur de cible multisectoriel), leurs activités (cibles sec-torielles prioritaires) et selon les fonctions des dirigeantsapprochés de ces entreprises (cibles fonctionnelles).

Cœur de cible et segmentation du fichier Top Performance

Les entreprises du fichier Top Performance sont isolées en segments définis en terme de chiffre d’affaires (6 segments), puiselles sont subdivisées en 12 sous-segments définis en fonction dedeux seuils de taux de croissance. Les premiers seuils varient de 3 à 30 % selon les niveaux de chiffred’affaires et correspondent à une capacité théorique de créationd’au moins 10 emplois à court terme. Les seconds seuils (les “Top +”) correspondent à une capacité de création d’emplois qui se situe au-delà de 20 emplois. Les 12 segmentations (N°1 à 12) seront exploitées pour la répartitiondes efforts de prospection (priorités) en fonction du potentiel de création d’emplois selon les profils d’entreprises. Si ces segmen-tations ne sont que des repères lors des approches sélectives de l’équipe de prospection, elles sont en revanche exploitées de façonsystématique dans l’organisation des actions d’appui aux prospecteurs (marketing direct, télémarketing, etc.).

Cibles sectorielles et cibles fonctionnelles

Les fichiers du type “Top Secteur” (Top Log/logistique, TopAgro/agroalimentaire…) et les fichiers du type “Contacts Secteur”(Contacts Log, Contacts Agro…) sont respectivement extraits de“Top Performance” et de “Gescom”. Ces extractions, après avoir étéregroupées (Top Log + Contacts Log, Top Agro + contacts Agro…),aboutissent à de nouveaux fichiers qui permettront d’optimiser l’organisation des missions salons. Les fichiers du type “Top Fonction” (Top DG, Top Daf…) permettentdes modes d’approches fonctionnelles notamment pour les grandesentreprises (approche de plusieurs dirigeants d’une même entreprise).


Cibles et fichiers


PROGRAMME TOP CROISSANCE 2005Inventaire des fichiers exploités

Cœur de cible multisectoriel Fichiers “Top Performance” 5 150 entreprisesChiffre d’affaires Croissance CA

Petites entreprises N°1 Top 3 3 à 7,6 M€ + 30% à +100% 1 0751 534 N°2 Top 3 + (20 à 50 MF) > +100% 459

N°3 Top 7 7,6 à 15,2 M€ + 15% à +25% 502Entreprises N°4 Top 7 + (50 à 100 MF) > +25% 690 moyennes N°5 Top 15 15,2 à 45,7 M€ + 10% à +20% 578

2 895 N°6 Top 15 + (100 à 300 MF) > +20% 693 N°7 Top 45 45,7 à 76,2 M€ + 5% à +15% 218 N°8 Top 45 + (300 à 500 MF) > +15% 214N°9 Top 75 76,2 à 106,7 M€ + 3% à +10% 80

Grandes entreprises N°10 Top 75 + + (500 à 700 MF) > +10% 112 725 N°11 Top 100 Plus de 106,7 M€ + 3% à +10% 260

N°12 Top 100 + (Plus de 700 MF) > +10% 273

Cibles sectorielles prioritaires Fichiers “Multi Sources” 6 000 contacts

Logistique N°13 Top Log Tx croissance >10% (extraction Top Perf) 520

1 800 N°14 Contacts Log Multicritères (extraction Gescom) 250N°15 Div Log Multicritères (extraction Divsalons) 1030

Centres d’appelsN°16 Astrappel Totalité Astrée 122

872N°17 Contacts Appel Multicritères (extraction Gescom) 250N°18 Div Appel Multicritères (extraction Divsalons) 5 00

BiotechnologiesN°19 Top Bio Tx croissance >10% (extraction Top Perf) 566

986N°20 Contacts Bio Multicritères (extraction Gescom) 220N°21 Div Bio Multicritères (extraction Divsalons) 200

AgroalimentaireN°22 Top Agro Tx croissance >10% (extraction Top Perf) 531

1000N°23 Contacts Agro Multicritères (extraction Gescom) 200N°24 Div Agro Multicritères (extraction Divsalons) 269

T.I.CN°25 Top Tic Tx croissance >10% (extraction Top Perf) 400

700N°26 Contacts Tic Multicritères (extraction Gescom) 100N°27 Div Tic Multicritères (extraction Divsalons) 200

Cibles fonctionnelles Fichiers “Top Performance et Contacts RP” 8 400 dirigeants

FonctionnelN°29 Top DG Tx croissance >10% (extraction Top Perf) 4 079

8 483N°30 Top DAF Tx croissance >10% (extraction Top Perf) 2 322N°31 Top DRH Tx croissance >10% (extraction Top Perf) 1 632N°32 RESPIMO Grandes entreprises (extraction Contacts RP) 450

Cibles complèmentaires Fichiers “Fidel et Multi Sources” Clients RP N°28 FIDEL Multicritères (extraction FIDEL) 3 183

3183

PrescripteursN°33 PRESC Conseils juridiques, financiers… 500

1 100(sces composites)

N°34 GHOLD Société Holdings/adm. Entreprises 600(sces composites)

E-contacts N°35 E-Indus Industrie (extraction Kompass) 9 00018 000 N°36 E-Service Tertiaire (extraction Kompass) 9 000

FAMILLES D’ENTREPRISESNUMERO

REFFICHIER

CODESFICHIERS CRITERES DESCRIPTIFS

VOLUMEEntreprisesOu contacts

Les multiples fichiers (36 fichiers/42 000 contacts) qui apparaissent dans l’inventaire ne doivent pas créer l’illusion d’un niveau d’exploitationhomogène. En effet, celui-ci varie de façon importante selon les fichiers. Ainsi, les fichiers “Presc”, “Ghold” et les fichiers du type “e-contacts” sontvolumineux, mais ils sont exploités dans le cadre de démarches peu intensives. En revanche, et à titre d’exemple, les fichiers du type “Contacts-Secteurs” sont peu volumineux, mais ils sont exploités dans le cadre d’un dispositif conséquent qui associe de multiples actions (marketing direct,télémarketing, missions salons, prises de rendez-vous, qualification de cahier des charges, etc.).

- 22 -

Cib

les

et f

ichi

ers


METHODES DEPROSPECTION Une équipe expérimentée et des outils diversifiés

Un argumentaire pour capter l’attention des dirigeants d’entreprises

Prises de contacts, suivi, transformation des projets :un investissement quotidien de l’équipe de prospection

Les actions d’appui aux prospecteurs

La gestion des projets :“Cahier des charges” et “proposition de localisation”


Méthodes de prospection

METHODES DE PROSPECTION

Un argumentaire pour capter l’attention des dirigeants d’entreprises

Identifier les entreprises qui ont un projet d’implantation et obtenir de leursdirigeants qu’ils mandatent Regional Partner pour leur étude de localisationsuppose de convaincre ces dirigeants de “s’ouvrir” de leurs projets aux col-laborateurs de Regional Partner.

Un projet d’investissement est un sujet sensible, il estinutile de développer ici toutes les motivations qui aboutissent au souci de confidentialité des dirigeants.Citons simplement les préoccupations liées à la concur-rence et celles qui sont liées à des raisons internes. Lesarguments des collaborateurs de Regional Partner doivent par conséquent être autant de bonnes raisonsqui incitent les dirigeants d’entreprises à parler de leursprojets. A ce stade de la prospection, il ne s’agit pas -pasencore- de convaincre les dirigeants d’entreprises de

l’intérêt que présente un territoire, mais il s’agit d’obtenirleur confiance. Quels services pouvez-vous m’apporter ?Quels sont leurs coûts ? Quelles sont vos références ?Telles sont, entre autres, les interrogations des dirigeantsd’entreprises lorsque nous les prospectons. Habitués auxpratiques de sous-traitance, les dirigeants d’entreprisesperçoivent rapidement que Regional Partner, grâce à sonréseau de partenaires locaux, peut leur éviter bien desdémarches coûteuses en temps.

SERVICE 1 : Informations sur l’environnement économique des territoiresSelon les dirigeants, les préoccupations prioritairesvarient : elles peuvent concerner l’existence d’unréseau de sous-traitance, les infrastructures de dessertes, la fiscalité locale… Notons que les démar-ches de prospection fonctionnelle mises en œuvredans le cadre du programme peuvent susciter desinterrogations en rapport avec les responsabilités de l’interlocuteur concerné (Exemple : un DRH peuts’intéresser en particulier aux caractéristiques de lamain d’œuvre locale).

Zones d’activités, locaux disponibles, environnement économiquevaloriser les services proposés aux entreprises

Les offres de service mises en avant par Regional Partner se présententcomme des promesses : elles doivent être crédibles, elles doivent pouvoir être tenues. C’est pourquoi elles sont en adéquation avec lesdomaines d’intervention majoritairement revendiqués par les serviceséconomiques des collectivités locales.

SERVICE 3 : Information sur les appuistechniques des collectivités et les aides éventuellement mobilisablesLes dirigeants d’entreprises sont sensibles à l’ensembledes concours qui leur permettront de traiter le plusefficacement les problèmes liés à la réalisation de leurprojet d’implantation. Il s’agit des appuis techniques(mises en relation, organisation de visites de sites…)ou des montages financiers susceptibles d’accompa-gner leurs investissements (financements bonifiés,exonération de taxe professionnelle…).

SERVICE 2 : Aide la recherche de zonesd’activités ou de locaux disponiblesCette offre est probablement celle qui est la mieux cernée par les dirigeants d’entreprises. En effet lesinformations liées aux zones d’activités et/ou auxlocaux disponibles sont concrètes et immédiatementexploitables. L’expérience montre que la recherche delocaux existants est souvent une étape qui précède ladécision d’opter en définitive pour la construction delocaux adaptés au sein d’une zone d’activités.

SERVICE 4 : Etude de localisation etpropositions de solutions alternativesNombreux sont les dirigeants d’entreprises qui, avanttoute décision, apprécient de disposer de plusieurs solutions alternatives quel que soit le domaine concerné.Il en est ainsi pour un choix aussi important que celui dela localisation d’un nouvel établissement. RegionalPartner, qui revendique au moins un partenaire localdans chaque région, dispose là d’un argument convain-cant : la diversité de son offre territoriale. Cette offre estd’autant plus attractive que les projets sont mobilesgéographiquement. Les études de localisation desentreprises s’inscrivent alors dans une logique qui consi-dère de multiples paramètres d’importance variable :proximité des clients, proximité des fournisseurs, proximité des ressources humaines particulières…

- 24 -

Mét

hode

s de

pro

spec

tion



Simplicité d’intervention, gain de temps, confidentialité interne et externe :

valoriser les arguments liés aux modalités d’intervention

Parallèlement à la valorisation des offres de service, les actions de prospection développent les arguments liés aux modalités d’intervention de Regional Partner et de sespartenaires locaux. En effet, les entreprises ont des difficultés pour se repérer parmi lesinterlocuteurs locaux dont elles connaissent peu les compétences. Le programme TopCroissance s’appuie de façon essentielle sur le pragmatisme des entreprises qui redoutentsouvent les complications d’ordre administratif.

Simplicité d’intervention et gain de tempsUn simple et unique entretien avec l’un des chargés de mission de Regional Partner permet aux dirigeantsd’entreprises d’initier une étude de localisation qui peut concerner plusieurs régions. L’entretien peut se dérouler par téléphone et permettre à l’entreprise de déléguer des recherches qui auraient pu être rapidementfastidieuses. De façon générale, l’économie de temps et la réactivité sont des arguments très puissants auprèsdes décideurs.

Confidentialité interne et externeLa discrétion est souvent sollicitée pour les informations relatives aux projets d’investissements. Ceux-ci peuvent avoir un caractère stratégique qui justifie alors de grandes précautions. C’est ainsi que 10 à 15% desdossiers traités par Regional Partner font l’objet d’une demande expresse de confidentialité absolue. Cetteconfidentialité peut être exigée tant d’un point de vue interne à l’entreprise (confidentialité liée au personnel),que d’un point de vue externe (concurrents...).

Gratuité et qualité des prestationsLa gratuité des services peut susciter, spontanément, une suspicion. Cette gratuité est bien comprise dès lorsqu’elle est expliquée par les objectifs légitimes des collectivités de favoriser le développement économique de leur territoire. Les interventions réalisées pour le compte de plus de 3.000 entreprises sontautant de références qui concernent des grandes entreprises (Office Dépôt, DHL...) et plus encore de PME.Ces références contribuent à étayer le sérieux du programme Top Croissance.

DE L’IMPORTANCE DE LA CONFIDENTIALITEOffice Dépôt et Regional Partner conviennent des termes de leur collaboration

En février 2003, un premier rendez-vous est organisé avec l’entreprise dans un centre d’affairesparisien, le Directeur Logistique Europe du groupe américain OFFICE DEPOT informe Regional

Partner de la mise en œuvre d’un projet important, celui-ci doit rester d’une confidentialité absolue,sans limite de durée. Sont alors convenus les principes suivants :

• A aucun moment, Regional Partner ne devra mentionner la raison sociale de l’entreprise (Office Dépôt) ettoutes les précautions seront prises pour contrôler la circulation de l’information.

• Les propositions de sites formalisées par les partenaires locaux seront transmises à Regional Partner qui les ferasuivre à l’entreprise.

• Regional Partner assurera le suivi du dossier avec les partenaires locaux en apportant les informations néces-saires sur son état d’avancement.

• Regional Partner sera mandaté pour une recherche de zones d’activités capables d’accueillir un entrepôt logistique de 35.000 m2 dans l’une des villes suivantes : Le Mans, Orléans, Chartres, Blois ou Tours. Le projetconcerne la création de 300 emplois et 25 M€ d’investissements.

Le Mans, Orléans et Tours restent d’abord en course. Au terme de l’étude, le site du Mans sera écarté (incompa-tibilité des sols avec les bâtiments prévus) tout comme le site de Tours (pour des raisons de délais d’aménagementde la zone logistique). C’est donc finalement près d’Orléans, à Mung sur Loire, que le projet sera réalisé. Le nomde l’entreprise n’a été révélé en conférence de presse qu’en juin 2004.

ETUDEDE

CAS




Prises de contacts, suivi, transformation desprojets : un investissement quotidien de l’équipe de prospection

APPROCHE SELECTIVETraque des indices et approche directe

Les démarches quotidiennes des collaborateurs de Regional Partnervisent à approcher des dirigeants d’entreprises de façon très sélective.

Initier et gérer des contacts exploitables, organiser un suivi actif,transformer les contacts en projets est à la base de la méthodologieinstaurée par Regional Partner.

Il s’agit par nature de la partie la moins visible du programme alors qu’elle occupe une place centrale dansl’organisation de la prospection. Ces approches sélectivessont fondées sur des démarches d’investigation et de collecte d’indices. Il s’agit en définitive d’associer veilleopérationnelle et approche directe. L’ensemble de cesdémarches fait l’objet de “procédures” souples et misesen œuvre avec méthode. Les démarches de veille visent à la collecte d’informa-tions qui constituent autant d’indices pouvant révélerune accélération du développement d’une entreprise ouun changement de sa stratégie : obtention de nouveaux marchés, mise au point d’une nouvelle technologie, évolution favorable d’un environnement juridique… Cesinformations sont obtenues par les canaux d’information

les plus variés (prescripteurs, salons,presse professionnelle, newsletter…). La masse d’informations considérable quirésulte de la surveillance de nombreuses sources d’information impose un premier tri qui estd’abord “mécanisé”, un second tri vise à sélectionner les informations réellement exploitables. Les indices pertinents sont susceptibles d’être reliés aux secteursd’activité. Ainsi, l’obtention d’un nouveau marché dans lesecteur des centres d’appels va souvent de pair avecl’implantation d’une nouvelle unité d’exploitation.Suivant le degré de pertinence de l’information et la qualité de la source, les démarches effectuées sont d’uneintensité qui va de la demande “insistante” de rendez-vous au simple entretien téléphonique.

APPROCHE MASSIVE ET SYSTEMATIQUEDes actions d’appui intensives génératrices de nouveauxcontacts

Les collaborateurs de Regional Partner bénéficient également decontacts à exploiter qui résultent d’actions offensives menées avecdes outils tels que le marketing direct et le télémarketing.

Ces actions sont présentées en détail dans la partie :“les actions d’appui aux prospecteurs”. Elles sont de deuxnatures : à coté des actions structurées que sontnotamment les opérations de marketing direct et detélémarketing, sont engagées de façon cohérente desmissions au sein des salons professionnels. Ces actionsont pour vocation “d’alimenter” l’équipe de prospectionen contacts. Ainsi, les actions de marketing direct génè-rent des demandes d’informations sur différents thèmes(informations sur les zones d’activités ou des locauxdisponibles, informations économiques sur les territoi-res…). Les collaborateurs de Regional Partner procèdentà de rapides enquêtes sur les entreprises qui ont retour-né des formulaires, puis, initient des contacts avec celles-ci afin de faire la part entre les simples effets de

curiosité et les intentions réelles de procéder à de nouveaux investissements. De la même façon, les actions de télémarketing génèrentdes pistes qui impliquent un travail de sélection par l’équipe de prospection : contacts à qualifier, contacts àsuivre ou contacts sans suite. Le dispositif adopté pour lamise en œuvre des missions-salons réunit des méthodesd’approches sélectives et d’exploitation de résultats liésaux actions d’appui. Ces missions privilégient l’organisa-tion préalable de rendez-vous. Les actions d’appuisgénèrent des résultats significatifs en termes quantita-tifs. En termes qualitatifs les méthodes d’approchessélectives ont tendance à concerner des projets plusconséquents.

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LE PROGRAMME 2005valorise aussi des contacts suivis depuis 5 ans

“PROSPECTS HISTORIQUES”La Base “CONTACTS RP” valorise le portefeuille 2000/2004

Les programmes de prospection qui se sont succédés depuis une dizaine d’an-née sont à l’origine de FIDEL, la base de données des “clients” de RegionalPartner. Cette base comporte des informations qui concernent plus de 3000entreprises pour lesquelles ont été menées des études de localisation. Une partie de ces entreprises est à l’origine de nouveaux projets liés à la poursuitede leur développement, d’autres entreprises ont initié des projets qui sontaujourd’hui différés mais susceptibles d’être réactivés.

Projets récurrentsLes entreprises qui ont des projets récurrents font l’objetd’un suivi prioritaire. Bien souvent, il s’agit d’entreprises dontl’activité est étroitement liée à un souci géographiquerenouvelé (exemple : logistique), ou d’entreprises qui asso-cient de nouveaux marchés à de nouvelles localisations (ex : centres d’appels). La récurrence des projets est unbénéfice direct de l’importance de l’offre géographique deRegional Partner. Cette dernière permet à un même collaborateur de Regional Partner de considérer la globalitéde la stratégie de l’entreprise afin de traiter ses projets successifs. Les projets récurrents concernent principalementles grandes entreprises mais ceci ne permet pas de préjugerde l’importance des nouvelles implantations réalisées quipeuvent être de tailles modestes.

Réactivation de dossiersSont régulièrement réactivées les relations avec des entreprises qui ont été amenées à différer momentanémentleurs projets d’investissement. En effet, un infléchissementde la conjoncture, un évènement majeur dans la vie de l’entreprise (changement de dirigeant, fusion-acquisition)sont autant de situations qui peuvent être à l’origine d’unedécision de différer ou d’abandonner un projet de dévelop-pement. Chaque année, 15% des projets détectés sont ainsiconcernés. Après avoir identifié le caractère ponctuel de lamise en sommeil d’un dossier, une réactivation du contactavec l’entreprise est programmée.

Les multiples actions de prospection menées par Regional Partner ces dernières années sont à l’origine de nombreux contacts avec des décideurs. Le suivi de ces contacts aboutit - pour une petitepartie d’entre eux - à l’identification et à la qualification de projets.

Un suivi particulier concerne lesentreprises importantes. En effet,dans ces entreprises, les interve-nants en matière d’étude de localisation sont multiples et les partages de compétence s’organisent de façon variable(critères géographiques, critèresd’activité…). C ’ e s t p o u r q u o ichaque collaborateur de RegionalPartner assure le suivi d’unensemble de groupes. Cette organisation du suivi permet auxchargés de mission de RegionalPartner d’appréhender les fonc-tionnements des entreprises, d’identifier leurs particularités et

parfois d’éviter des erreurs regret-tables... Ce travail de suivi se tra-duit notamment par la collecte d’informations sur l’évolution de la stratégie de l’entreprise, sur son organisation géographique (établissement principal, établis-sement secondaire…), et enfin surson organigramme officiel ou officieux. Ce bon niveau d’informa-tion est un atout précieux pourprospecter les groupes avec efficacité et permet de s’assurer de conditions favorables préalable-ment à une prise de contact qui doitêtre initiée au moment opportun.


“CLIENTS HISTORIQUES”La Base “FIDEL” associe projets récurrents et projets réactivés


ETUDES DE CAS

DE L’IMPORTANCE DU SUIVI DES CONTACTSAprès un premier contact infructueux, l’implantation de PRODHAG doit son succès

à la méthode “suivi et réactivation”

Il est fréquent qu’un projet d’implantation soit reporté. Des phases acti-ves succèdent à des phases pendant lesquelles le projet est « en sommeil ».

Le suivi des dossiers permet de se positionner de façon favorable au momentoù le dossier se réactive. Pour les dirigeants d’entreprises, la qualité du suivi apportéaux dossiers est un gage de professionnalisme.

PRODHAG est spécialisé dans le recyclage de matières plastiques par broyage. Baséeen Rhône-Alpes, ses clients sont des industriels qui lui confient des produits sortis deschaînes non conformes aux exigences de qualité. Ces derniers sont transformés enpoudre et reconditionnés avant d’être retournés aux clients. Dans le cadre de sesactions de prospection, Regional Partner a d’abord noué un premier contact avec l’en-treprise en 1999. Le premier projet lié à ce contact n’aboutira pas.L’entreprise fait alors l’objet d’une procédure de suivi organisée à partir de l’exploita-tion de la base de données interne de Regional Partner (veille, alerte, relance). De cesuivi régulier, résultera en 2001 la nouvelle qualification d’un projet de l’entreprise(40 emplois programmés). La région pressentie pour sa réalisation est le nord de la France. Compte tenu descaractéristiques du projet, Regional Partner soumet le cahier des charges à CapDéveloppement. Ce dernier transmettra plusieurs propositions de sites à l’entreprisedont celle de Noyon (Oise). Le site de Noyon permet de proposer un bâtiment relais.Rapidement, les décideurs de l’entreprise se rendent compte que le bâtiment neconvient pas, notamment parce que les aires de stockage sont insuffisantes. De plus, des problèmes liés au respect de certaines normes apparaissent. L’alternative dela construction d’un bâtiment est alors retenue : PRODHAG décide d’implanter l’unitéde production sur le Parc d’Activités de Noyon-Passel, sur un terrain de 10 000 m2.

EVOLUTION DU CAHIER DES CHARGES A l’origine l’entreprise recherchait un bâtiment existant, finalement Soviba

décidera de construire une nouvelle usine

Bien des implantations se sont réalisées dans des conditions différentes decelles qui avaient été imaginées à l’origine. Les services économiques des

collectivités ont raison de proposer des solutions qui peuvent se situer en margedu cahier des charges initial. L’implantation de SOVIBA en Isère illustre un exempletype d’évolution du projet de l’entreprise. SOVIBA (Groupe Terrena, n°3 français surle marché des viandes) souhaitait créer un nouvel outil de production (troisièmetransformation de viande) afin de desservir dans de bonnes conditions les marchés duquart Sud-est de la France (contraintes DLC). Lors du premier contact entre la direc-tion financière de SOVIBA et Regional Partner, le cahier des charges du projet étaitcentré sur la recherche d’un bâtiment existant et adapté à l’activité, en région lyonnaise. Le périmètre idéal déterminé initialement est très précis : “Au sud de Lyon,dans le triangle Vénissieux / Givors / St-Priest”. Le bâtiment recherché : 4.500 m2

dont 3.000 m2 d’ateliers de production adaptés aux normes agroalimentaires et dispo-sant d’un équipement en froid positif. Regional Partner transmet le dossier à l’AEPI(Agence d’étude et de promotion de l’Isère) dont le territoire est limitrophe avec lepérimètre défini. Rapidement, les premières recherches confirment la rareté de ce typede bien, non seulement dans la zone pressentie mais aussi dans un rayon d’une heureautour de Lyon. L’entreprise doit donc faire évoluer sa demande et s’oriente finale-ment vers une construction. La qualité des relations entre l’AEPI et l’entreprise, cecidès les premières recherches, favorisera une collaboration qui s’achèvera après 6 mois d’études, par la décision de SOVIBA de construire une usine de 7.000 m2 nécessitantun investissement de 11 M€ (72 MF) et le recrutement de 150 personnes.

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Les actions d’appui aux prospecteurs

Parallèlement aux démarches quotidiennes d’approches sélectives desentreprises par les collaborateurs de Regional Partner, de nombreusesactions sont planifiées durant l’année de mise en œuvre du programme. Cesactions s’inscrivent dans le cadre d’un plan opérationnel cohérent qui n’ex-clut aucun outil de vente : marketing direct, télémarketing, e-mailing,salons professionnels…

Hormis quelques cas particuliers, les organigrammes de lagrande majorité des entreprises ne comportent pas de fonction dédiée à l’étude des nouvelles implantations. Endéfinitive, le ciblage des entreprises prospectées se doublede la nécessité d’un ciblage des interlocuteurs au sein mêmede ces entreprises.

Dans le programme Top Croissance 2005, jusqu’à cinq inter-locuteurs différents peuvent être approchés au sein d’unemême entreprise : dirigeant principal (Président ou Gérant),Directeur Général, Directeur administratif et financier (DAF),Directeur des Ressources Humaines (DRH) et Responsablede l’immobilier. Il convient de souligner l’importance particu-lière des responsables administratifs et financiers que nousavons observée à de multiples reprises dans la gestion desprojets d’implantation. Pour certaines activités, d’autresresponsables fonctionnels peuvent jouer un rôle particulier :il en est ainsi par exemple des DRH pour les centres d’appelsou des responsables techniques pour la logistique. Le choixstratégique consistant à multiplier les portes d’entrée dansles entreprises se fonde sur les objectifs suivants :

Contourner les problèmes d’accessibilité des dirigeantsDans une petite entreprise, la gestion par le dirigeant princi-pal d’une nouvelle localisation est presque la règle ; avec lesmoyennes et grandes entreprises s’accroissent les difficultésliées à l’accessibilité du dirigeant principal. Ceci se vérifiequels que soient les modes d’approche, qu’il s’agisse de mar-keting direct (tri du courrier), de télémarketing (filtragesecrétariat), de demande de rendez-vous... L’approche deplusieurs interlocuteurs permet de contourner ces difficultésd’accessibilité.

Accroître la probabilité de frapper à la bonne portePeu d’éléments permettent d’attribuer de façon satisfai-sante la responsabilité d’une nouvelle implantation à un profil d’interlocuteur bien déterminé. C’est pourquoi l’approche d’interlocuteurs multiples au sein d’une mêmeentreprise accroît corrélativement les chances de frapper à la bonne porte.

Intégrer les processus de décisions collégialesPlus les entreprises sont importantes, plus les projets sonttraités de façon collégiale ; il est alors opportun d’approcherles différents dirigeants susceptibles de mener une réflexionsur les solutions de localisation.

Adapter les messages selon les interlocuteurs visésLa multiplicité des interlocuteurs permet de développer des argumentaires adaptés aux responsabilités concernées(formation, par exemple, pour le DRH, charges d’exploitationou financement pour le DAF…).

Des “points d’entrée” multiples dans les entreprises

Les choix de localisation sont arbitrés au plus haut niveau : les décideursau sein de l’entreprise sont connus. En revanche, lors de la phase de pros-pection, se pose la question du choix des interlocuteurs : quels sont lesinterlocuteurs informés du projet éventuel de nouvelle implantation ?Quels sont les interlocuteurs les plus accessibles ? De quels interlocuteursobtient-on le plus aisément l’information recherchée ? Quelles sont les per-sonnes qui participeront à la collecte d’informations ? Qui sont les déci-sionnaires ? Ces personnes sont-elles localisées au siège social ou dans unedirection régionale, en France ou à l’étranger ?

Nota Bene : la mise en œuvre des démarches deprospection en direction de plusieurs dirigeants estrendue possible par l’organisation préalable desbases de données de Regional Partner. Les fichiersutilisés sont “Top DG”, “Top DAF”, “Top DRH” et“RESPIMO”. Les conseils des entreprises sontapprochés dans le cadre de l’exploitation desfichiers “PRESC” et “GHOLD”.



LES ACTIONS D’APPUI AUX PROSPECTEURS

MARKETING DIRECT Un niveau d’organisation particulièrement élevéen termes de planification et de différenciation

Les documents diffusés présentent les offres de servicesproposées aux entreprises (étude de localisation,recherche de zones d’activités, recherche de locaux,informations liées à l’économie d’un territoire). Les mes-sages privilégient alternativement l’une ou l’autre de cesoffres. Un “mode d’emploi” valorise, par ailleurs, lesmodalités d’intervention (simplicité, rapidité, confiden-tialité, etc.). Plusieurs interlocuteurs d’une même entreprise sont systématiquement visés (voir “porte d’entrée”). En règle générale, un même interlocuteur est

approché à plusieurs reprises pendant la durée du programme (voir “Quantité campagnes/an”). Des formu-laires permettent aux dirigeants d’entreprises d’utiliseraisément les services proposés . Les demandes sont alorsrelayées par un suivi téléphonique et/ou une prise derendez-vous. Les fichiers exploités pour ces actions sontles fichiers N°1 à N°12 et les fichiers N°29 à N°32.

Cf. “Inventaire des fichiers”, page 22.

Les actions de marketing direct sectoriel sont orientées vers les secteurs d’activité prioritaires : agroalimentaire, centres d’appels, logistique, biotechno-logies, NTIC. Ces actions s’inscrivent dans un dispositifplus général et cohérent avec les missions salons : marketing direct, télémarketing, RDV/salons profession-nels. Les entreprises visées proviennent des bases“Contacts-RP”, “Divsalons” et “Top Performance”.Concernant les entreprises de cette dernière base, observons qu’elles sont par ailleurs approchées dans lecadre des actions dirigées vers le cœur de cible (les 5secteurs prioritaires représentent près de 40% du fichier“Top Performance“). En conséquence (selon l’importancede leur chiffre d’affaires), les entreprises performantesdes secteurs prioritaires font, au total, l’objet de 6 à 11campagnes de marketing direct annuelles.

Les fichiers exploités pour les actions sectorielles sont :agroalimentaire (N°22 à 24), centres d’appels (N°16 à 18), logistique (N°13 à 15), biotechnologies (N°19 à 21),NTIC (N°25 à 27).


Marketing direct en direction des prescripteursAu-delà du suivi des relations nouées à l’occasion dutraitement de dossiers, les versions successives des programmes Top Croissance intègrent une action demarketing direct en direction de “prescripteurs”. Pourcette action, sont exploités le fichier “Presc“ (N°33) et lefichier “Ghold” (N°34).


L’intensité des actions est modulable selon les cibles : multiplication des “portes d’entrée” dans chaque entreprise (Président, DG, DAF, DRH…), programmationrigoureuse de la répétitivité des actions pour chaque dirigeant approché, adaptationdes messages selon les entreprises et les interlocuteurs.

INTENSITE DES CAMPAGNES DE MARKETING DIRECT

Familles entreprises “Porte d’entrée” Qté campagnes/an Intensité/famille

Petites Dirigeant principal 3 5 campagnes entreprises Directeur Général 2 annuelles

EntreprisesDirigeant principal 3

moyennesDirecteur Général 2 7 campagnesDAF 2 annuelles

Dirigeant principal 3Grandes Directeur Général 2 9 à 10

entreprises DAF 2 campagnesDRH 2 annuellesResp. Immobilier 1

Marketing direct en direction du cœur de cible

Marketing direct sectoriel

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LES ACTIONS D’APPUI AUX PROSPECTEURS

Des démarches massives de “télémarketingoffensif” sont mises en œuvre

en direction du cœur de cible

Télémarketing offensif en direction du cœur de cible

Les actions de télémarketing offensif sont dirigées vers les entreprises ducœur de cible les plus performantes. Elles sont regroupées dans les fichiers“TOP+” (75% de ces entreprises ont un taux de croissance supérieur à 20% !).Ces opérations de télémarketing sont conséquentes : elles concernent plusde 2 400 entreprises, soit près de la moitié du cœur de cible. Les fichiersexploités pour ces actions sont les fichiers N°2, 4, 6, 8 et 12.


PHASE 1 - Faibles sont les chances qu’un décideur s’ouvre de façon détaillée,par téléphone, d’un sujet aussi sensible que peut l’être un nouveau projetd’investissement. En effet, les démarches téléphoniques ne sont pas adaptées à un argumentaire aussi développé que les documents diffusésdans le cadre du marketing direct. C’est pourquoi, dans un premier temps, lesdémarches téléphoniques sont centrées sur l’offre de services la plus simple :proposition de recherche de zones d’activités ou de locaux disponibles. La nécessité d’être bref et d’être concret est cohérente avec la simplicité deces messages. Les interlocuteurs prioritaires sont les dirigeants d’entreprises.En cas de difficultés d’accessibilité de ces derniers, la nature desmessages permet de basculer les appels vers les proches collaborateurs des dirigeants.

PHASE 2 - Du fait de la simplicité des messages, les informations obtenueslors des premiers entretiens ne constituent souvent que des indices sur les projets des entreprises. En fonction des indices collectés, un suivi téléphonique plus qualitatif et/ou une prise de rendez-vous visent à validerl’existence d’un projet d’implantation exploitable.

Télémarketing offensif en direction des secteurs d’activités prioritaires

Les actions de marketing direct sectoriel sont orientées vers les secteurs d’acti-vité prioritaires, elles s’inscrivent dans le dispositif d’organisation des missions salons. Elles sont mises en œuvre peu de temps après les actions demarketing direct sectoriel, elles ont pour finalité l’organisation des rendez-vousau sein des salons. Les entreprises visées proviennent des bases “Contacts-RP” :Fichiers “Contacts-Log” (logistique), “Contacts-Appels” (centres d’appels),“Contacts-Bio” (Biotechnologies), “Contacts-Agro” (agroalimentaire),“Contacts-Tic” (Techn. Information et communication). Les fichiers exploités pour ces actions sont les fichiers N°14,17, 20, 23, 26.


Des démarches de “télémarketing offensif” sont organisées en direc-tion du cœur de cible et des secteurs d’activités prioritaires. Lesactions de télémarketing offensif concernent les entreprises les plusperformantes (plus de 2 400), 75% de ces entreprises ont un tauxde croissance supérieur à 20%. Les actions de télémarketing sectoriel ont pour finalité l’organisation des rendez-vous au sein dessalons. Elles sont mises en œuvre peu de temps après les actions de marketing direct sectoriel.



LES ACTIONS D’APPUIS AUX PROSPECTEURS

MISSIONS SALONSUn contexte propice aux échanges

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Les salons professionnels peuvent être à l’origine dedispersions et seule une organisation rigoureuse enamont (préparation des contacts) et en aval (suivi del’exploitation des contacts) peut générer des résultatstangibles. Les salons professionnels procèdent par nature d’une démarche sectorielle. A l’exception duMIPIM, ils sont choisis en cohérence avec les secteursprioritaires définis dans ce programme : agroalimentaire,logistique, centres d’appels, biotechnologies, NTIC.

En amont des salons, sont mises en œuvre des actions demarketing direct sectoriel et de télémarketing sectoriel.Pour ces actions, sont exploités les fichiers extraits de“Top Performance” (fichiers “Top-secteurs”), de la base“Contacts-RP” (fichiers “Contacts-Secteurs”) et desfichiers “DivSalons”.

Une troisième phase essentielle succède à ces actions :l’organisation de rendez-vous avec les décideurs perti-nents. Concernant ces derniers, les collaborateurs deRegional Partner procèdent à un pré-tri éliminant les

contacts présentant peu de perspectives à court terme.En règle générale, la durée de ces missions (intégrant lesphases « amont » et « aval ») s’étend sur une période detrois mois de part et d’autre du salon. Elles génèrent deuxtypes de résultats : des résultats matérialisés par des“cahiers des charges qualifiés”, immédiatement exploi-tables, et des résultats intermédiaires, caractérisés pardes indices favorables qui mériteront des réactivationsrégulières, s’ils ne sont pas exploitables à court terme.

Les salons professionnels sont sélectionnés à l’aidedes critères suivants : représentativité du salon parrapport au marché (présence des entreprises leaders),évolution de la qualité et du nombre de visiteurs, évolution de la qualité et du nombre d’exposants,répartition des sociétés par secteurs d’activité.Précisons que le plus souvent Regional Partner a déjàorganisé plusieurs missions dans les salons profes-sionnels sélectionnés et que ces expériences cumuléesont pour effet d’accroître leur efficacité.

Les salons constituent un excellent moyen pour multiplier les contacts physiques par oppositionaux contacts liés au marketing direct et au télémarketing.

SALON SECTEUR DATES LIEU EXPOSANTS VISITEURS

SITL Semaine internationale 22 au 24 Paris 400 13 000

des solutions logistiques mars Porte de Versailles

Fichiers exploités : Top Log : 520 + Contacts Log: 250 + Div Log : 1 030 = Total : 1800 contacts

SECA Salon européen des centres de contacts 12 au 14 Paris 160 10 000

et de la relation client avril Porte de Versailles

Fichiers exploités : Astrappel : 122 + Contacts Appels: 250 + Div Appel : 500 = total : 872 contacts

MIPIM Marché international 8 au 11 Cannes 1 850 15 000des professionnels mars Palais des festivals

de l’immobilier

Fichiers exploités : Respimo : 450 contacts

MDD Salon international des 5 et 6 Paris 900 5 500Rencontres marques de distributeurs avril Porte de Versailles

alimentaires

Fichiers exploités : Top Agro : 531 + Contacts Agro : 200 + Div Agro : 1 030 = Total : 1000 contacts

SETI Semaine internationale avril Paris 1 000 80 000des technologies (à préciser) Porte de Versaillesde l’information

Fichiers exploités : Top Tic : 400 + Contacts Tic : 100 + Div Tic : 200 = Total : 700 contacts

BIOTECH Carrefour européen octobre Marseille 250 4 000des biotechnologies (à préciser)

Fichiers exploités : Top Bio : 566 + Contacts Bio : 220 + Div Bio : 200 = Total : 986 contacts

E-MAILING : des actions d’appoint

Les actions planifiées totalisent le routage de 36 000 e-mailings soit le double du volume de l’annéeprécédente. Les fichiers exploités concernent les directions d’entreprises industrielles et de services.

Logistique

Centre d’appels

Immobilier

T.I.C

Biotechnologies

Agroalimentaire

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PLANNING


Marketing direct, télémarketing, e-mailing, actions salons…

Marketing direct sectoriel

Télémarketing offensif

Relance contacts missions salons et marketing direct

Marketing direct “Top Performances”

Définition et volume des fichiers : se reporter à l’inventaire des fichiers exploités page 22.

Actions e-mailing

Marketing direct

Missions salons

Marketing direct “Prescripteurs”

Famille Num. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Sept. Oct. Nov. Déc.entreprises fichier

Cœur de cible

Petites N°1entreprises N°2

N°3Entreprises N°4moyennes N°5

N°6N°7N°8

Grandes N°9entreprises N°10

N°11N°12

Cibles sectorielles

Logistique N°13N°14N°15

Centres N°16d’appels N°17

N°18

Biotechnologies N°19N°20N°21

Agroalimentaire N°22N°23N°24

T.I.C. N°25N°26N°27

Cibles fonctionnelles

DG N°29DAF N°30DRH N°31

DIR IMMO. N°32

Cibles complémentaires

Clients RP N°28

Prescripteurs N°33N°34

E-contacts N°35N°36

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MD Suivi MD Suivi MD Suivi

MD Suivi MD Suivi

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Suivi

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Presc

Ghold

Indus

Serv.

Les relations avec les clients RP font l’objet de démarches sélectives

Indus

Serv.

MISSION SITL :

MISSION MDD :

MISSION SECA :

MISSION SETI :MISSION SETI :

MISSION MIPIM :

MDTm

SuiviMD

Indus. Serv.MDRdv

Presc. Ghold.


MISSION BIOTECHNOLOGIES :

TRAITEMENT DES DOSSIERS

La gestion des projets : “cahier des charges” Les chargés de mission de Regional Partner présentent les projets à travers

un cahier des charges précis.

Pour chaque projet d’implantation identifié, les chargés de mission de Regional Partnerformalisent - en lien avec l’interlocuteur dans l’entreprise - un “cahier des charges”.

Ce document de deux à trois pages réunit l’ensemble des informations stratégiques : présen-tation de l’entreprise et de son projet, attentes de l’entreprise, contacts éventuels déjà pris par les dirigeants…

Le cahier des charges permet au partenaire local de jugerde l’intérêt des projets et des suites à leur donner. Au-delà du caractère formel du cahier des charges, desentretiens téléphoniques entre le partenaire local etRegional Partner précisent et complètent la présentationdu projet. D’autres entretiens portent ensuite sur l’évolution et le suivi du projet.

Le cahier des charges permet au partenaire local de juger de l’intérêt des projets et des suites à leur donnerOutre les coordonnées de l’entreprise et de la personneresponsable du projet, le cahier des charges présente defaçon succincte l’activité de l’entreprise, son chiffre d’affaires, ses effectifs salariés, etc. Des informationscomplémentaires précisent le cahier des charges avecdes éléments tels que les clients de l’entreprise (grandpublic, PME, grands comptes, etc.), ses actionnaires ouses filiales, ses différentes implantations en France ou àl’étranger. Ces informations sont collectées auprès dechaque entreprise ou résultent des recherches effectuéesauprès d’autres sources par les chargés de mission deRegional Partner. Il arrive parfois (10% des dossiers) queles dirigeants demandent, durant la phase de collected’informations, à ce que soit préservée une confidentialitéabsolue sur leur projet. Dans ce cas, les dossiers sontcodés temporairement. De façon générale, les entreprisessont sensibles à un minimum de confidentialité pendant lapériode d’étude de leur projet, notamment auprès deleurs concurrents et parfois de leurs salariés.

Les cahiers des charges indiquent les régions pressenties spontanément par les dirigeants pour la réalisation de leurs projetsLes données économiques présentées dans les cahiersdes charges par les chargés de mission de RegionalPartner sont en rapport avec les attentes prioritaires des

partenaires locaux et concernent le montant des inves-tissements prévisionnels (équipement, immobilier, etc.),les perspectives d’emplois créés (à court terme et à troisans) et enfin, le calendrier de mise en oeuvre du projet (datede décision, date de réalisation). Les solutions immobilièrespressenties par les dirigeants sont souvent essentiellescar elles conditionnent la capacité des partenaires locauxà accueillir l’implantation selon que la préférence de l’entreprise est orientée vers des locaux existants ou bienvers la construction de locaux sur une zone d’activités.Quelles que soient ces préférences, les caractéristiquesimmobilières sont précisées dans le cahier des charges(surface des terrains, surface des locaux : bureaux, stockage, atelier de production, etc.). Concernant le choixde la localisation, les cahiers des charges indiquent lesrégions pressenties spontanément par les dirigeants pour laréalisation de leurs projets.

Les chargés de mission de Regional Partner déterminent les critères de localisationLes choix sont ouverts mais les projets sont très rarement“mobiles” au plan national. En effet, les entreprises pressentent plutôt un espace régional du type Nord,Nord-ouest, Sud-est, Sud-ouest. Elles peuvent aussi privilégier un profil de territoire plutôtqu’une approche géographique avec des considérationsdu type proximité d’une agglomération de telle ou telletaille, distance à tel ou tel marché… Le cahier des charge fait également souvent ressortir desattentes spécifiques liées aux infrastructures (dessertes,ADSL, etc.) ou à l’environnement (sous-traitance, foma-tion) à titre d’exemples. Les chargés de mission deRegional Partner s’efforcent de déterminer les critères delocalisation, qu’ils soient explicites ou implicites, qu’ilscorrespondent à une rationalité professionnelle ou à desattentes personnelles.

Chaque partenaire local du programme est destinataire desprojets d’implantation qui peuvent concerner son territoirede compétence. Regional Partner procède par consé-quent à une sélection qui privilégie la pertinence des territoires. Une diffusion réduite et contrôlée des projets a pour effet de limiter les situations de concurrences territoriales. Cette démarche de sélection évite par ailleursaux entreprises de recevoir des informations sans rapportavec leurs attentes et elle permet aux partenaires locauxde se concentrer sur les projets les plus adaptés à “leuroffre”. Observons qu’un même projet d’implantation estadressé, en moyenne, à trois collectivités. Cette diffusionlimitée permet de respecter l’engagement pris auprès de l’entreprise de lui proposer plusieurs solutions, enga-

gement essentiel sans lequel l’entreprise n’aurait peut-être pas confié l’étude de son projet à Regional Partner.La sélection des partenaires locaux destinataires des projets d’implantation repose, par exemple, sur la région pressentie prioritairement par l’entreprise, sur l’existence d’un savoir-faire local, sur ses exigences enmatière de dessertes… Les chargés de mission deRegional Partner adressent parfois des projets à des partenaires locaux qui ne sont pas directement dans la zone géographique pressentie par l’entreprise, les partenaires locaux apprécient alors eux-mêmes l’intérêtde donner une suite ou non à ces projets.

UNE DIFFUSION LIMITEE DES PROJETS

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TRAITEMENT DES DOSSIERS

et “proposition de localisation”Réussir la concrétisation des projets en apportant des réponses

aux attentes de l’entreprise

Les cahiers des charges transmis aux partenaires locaux précisent les infor-mations et/ou services qui aideraient les entreprises à choisir les sites de leursnouvelles implantations. Ces attentes sont naturellement en rapport avec les offresde services mises en avant par Regional Partner dans le cadre de ses actions de prospection,elles sont par ailleurs majoritairement revendiquées par les services économiques des collectivités : informations sur les zones d’activités aménagées ou sur des locaux disponibles,organisation de visites de sites, aide au montage de dossiers, informations sur les aides éventuellement envisageables, informations sur l’environnement des territoires…


L’ensemble des informations formalisées dans les cahiers des chargespermet aux partenaires locaux d’entreprendre toutes les démarches qu’ilsjugent utiles pour favoriser la réalisation des projets d’implantation surleurs territoires de compétence. L’importance de ces démarches seranaturellement fonction de leur intérêt pour le projet et/ou l’entrepriseconcernée. Celui-ci conditionnera le temps et l’énergie affectée à l’instruction et au suivi du dossier. La démarche minimale, cependant,consistera à répondre à l’entreprise quel que soit l’intérêt perçu en pre-mière analyse pour son projet. Il va de l’image du partenaire local et de lasuite de ses relations avec l’entreprise que de réussir son premier contact.

Certains partenaires locaux de Regional Partner ont éprouvé uneorganisation particulièrement efficace dont les démarches sedécomposent en trois étapes :• Dés réception d’un cahier des charges, un simple courrier est adressé à

l’entreprise lui indiquant que les éléments d’information en rapportavec son projet lui sont bien parvenus. Précisons que la rapidité de réaction, même si celle-ci revêt dans la forme et sur le fond uncaractère modeste, est perçue très positivement. Le courrier préciseen outre la suite qui sera donnée à la demande de l’entreprise (exemple : recherche d’informations). Idéalement, le partenaire localprécise le délai dans lequel la réponse interviendra.

• Dans un second temps, le partenaire local formalisera ce que nousnommerons par commodité de langage “une proposition de localisa-tion”, qu’elle prenne la forme d’une simple lettre ou d’un dossier plusconséquent. La “proposition de localisation” gagne à être centrée surla demande formulée par l’entreprise telle qu’elle apparaît dans le cahier des charges (informations sur des zones d’activités, disponibilités de locaux existants, etc.). Au-delà de cette réponse, lepartenaire local peut exploiter l’occasion créée par sa mise en relation pour promouvoir son territoire avec des arguments qui peuvent être personnalisés et/ou qui ont une portée générale :caractéristiques des ressources humaines, savoir-faire locaux etréseau de sous-traitance, infrastructure et dessertes, proximité desmarchés de consommation, qualité de vie et loisirs.

• Les relations établies avec l’entreprise dans les premiers contacts,lorsqu’elles se sont traduites positivement, aboutissent à l’organisa-tion des visites de sites. Idéalement ces visites de sites sont initiéeset pilotées par les partenaires locaux, en effet elles seront souventdéterminantes dans la décision de l’entreprise. Cette dernière n’inter-viendra que rarement avant un délai de réflexion de plusieurs mois, cedélai étant souvent d’autant plus long que les investissements sontimportants notamment du fait du nombre d’intervenants dans lesdécisions. La régularité des échanges entre les partenaires locaux etles collaborateurs de Regional Partner favorise le suivi de l’évolutiondes dossiers.


PROGRAMME TOP CROISSANCE

PRESENTATION SYNTHETIQUE ET CONDITIONS DE SOUCRIPTION

LES OBJECTIFSLe programme a pour finalité de prospecter les entreprises françaises en fort développement. Il vise à détecter les projets de développement et d’implantation de cesentreprises, à favoriser leur réalisation sur les territoires de compétence des souscripteursaux programmes. L’objectif du programme pour l’année 2005 est la détection de 200 projets d’implantations. Ces derniers objectifs concernent en termes qualitatifs des projetsdont la maturité et le sérieux sont validés à travers des cahiers des charges précis, les simples contacts -aussi prometteurs soient-ils- ne sont pas considérés ici comme desprojets. Les efforts de prospection sont orientés vers les projets d’implantation concer-nant au moins 10 emplois dans leur phase initiale.

L’ORGANISATEURCréée en 1993 Regional Partner S.A. est une société spécialisée dans l’aide au développementet à l’implantation d’entreprises. Dirigée par Jean-Pierre Monvoisin (Pdg) et Stéphane Deveaux(Dg délégué), l’équipe de Regional Partner compte huit collaborateurs. D’une moyenne d’âgeinférieure à 35 ans, les collaborateurs justifient le plus souvent d’une double expérienceprofessionnelle en entreprise et au sein d’agences de développement économique. Extrait desréférences de Regional Partner : FRANCE : Rouen, Le Havre, Laval, Orléans, Montpellier, Nîmes, Châlon-sur-Saône, Bordeaux,Indre, Seine et Marne, Savoie, Isère, Maine et Loire, Moselle, Indre et Loire, Vendée, Nièvre... GRANDE-BRETAGNE : Birmingham, Londres, Pays de Galles, Manchester, Doncaster, Kent,Rotherham, Yorkshire. ALLEMAGNE : Rhénanie du Nord-Westphalie, Saxe, Torgau-Oschatz, Forchheim,Vorpoméranie, Lauenburg…AUTRES REFERENCES : Aoste (Italie), Fribourg (Suisse), Murcie (Espagne).

LES SOUSCRIPTEURSLes souscripteurs au programme Top Croissance sont des collectivités locales qui souhaitentfavoriser l’implantation d’entreprises sur leur territoire et qui sont organisées pour assurer leur accueil. Ces collectivités sont de toutes tailles : villes, organisations intercommunales,départements et régions. Elles disposent de services économiques internes ou externes(agences de développement, comités d’expansion….).

DUREE ET RENOUVELLEMENT DU PROGRAMMELe programme Top Croissance est d’une durée d’un an (janvier à décembre 2005). A son échéance, les partenaires locaux apprécient les résultats obtenus à l’aide de critères quantitatifs et qualitatifs. En fonction de ces appréciations, ils décident du renouvellement de leur participation au programme (le taux de renouvellement est de 80 %). Un bilan intermédiaire est établi en cours d’année et précède un bilan d’évaluationde fin de programme.

EXCLUSIVITE TERRITORIALELes partenaires locaux (souscripteurs au programme) disposent d’une exclusivité territoriale.Celle-ci s’exerce sur les cibles définies par le programme et pour le territoire défini avec lepartenaire local pendant la durée du programme.

CŒUR DE CIBLE Le cœur de cible est constitué des entreprises françaises en forte croissance dont les chiffresd’affaires sont supérieurs à 3 millions d’euros. Sont concernées la totalité des activités dessecteurs industriels et une grande partie des activités du secteur tertiaire (sont exclues les acti-vités telles que le commerce, l’hôtellerie, le BTP). Le cœur de cible correspondant aux critèresde performances du programme comporte 5 000 entreprises. Parmi ces entreprises de toussecteurs, 2 000 entreprises font l’objet d’une prospection plus intensive : les services liés auxtechnologies de l’information et de la communication, l’industrie agroalimentaire, le secteur dela logistique, les biotechnologies, et enfin les centres d’appels.

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BASES DE DONNEESLes 36 fichiers exploités dans le programme sont extraits de trois grandes bases : “GESCOM” : base de données interne qui regroupe les entreprises “clientes” de RegionalPartner et les contacts noués lors des programmes précédents. “ASTREE” : méga base permettant l’identification des entreprises performantes. “DIVSALONS” : fichiers qualifiés par Regional Partner et autres fichiers achetés ou loués en fonction de leur fiabilité.

METHODES ET ACTIONSLes démarches des collaborateurs de Regional Partner visent à approcher les dirigeants d’entreprises de façon sélective suite à des démarches d’investigation et de collecte d’indices qui associent veille opérationnelle et approche directe. Suivant le degréde pertinence des informations exploitées, les démarches effectuées aboutissent à la demande “insistante” de rendez-vous ou de simple entretien téléphonique. Cinq inter-locuteurs différents peuvent être approchés au sein d’une même entreprise : dirigeantprincipal (Pdt ou gérant), Directeur Général, Directeur Administratif et Financier (DAF),Directeur des Ressources Humaines (DRH) et Responsable de l’immobilier. La multiplicationdes portes d’entrée dans les entreprises vise à contourner les problèmes d’accessibilité des dirigeants et à intégrer les processus de décisions collégiales. Parallèlement aux approches sélectives des collaborateurs de Regional Partner, des actions d’appuiss’inscrivent dans un plan opérationnel cohérent qui n’exclut aucun outil de vente : marketing direct, télémarketing, e-mailing, salons professionnels… Ces actions ont pourvocation de “drainer des contacts” vers l’équipe de prospection qui -suite à de rapidesenquêtes- approche les dirigeants d’entreprises.

MARKETING DIRECT. Les documents présentent les offres aux entreprises (étude de locali-sation…) et valorise les modalités d’intervention (simplicité, rapidité, confidentialité…).Plusieurs interlocuteurs d’une même entreprise sont systématiquement visés. La répétiti-vité des campagnes de marketing direct est différencié selon la taille des entreprises : 5 campagnes annuelles pour les petites entreprises, 7 campagnes pour les entreprisesmoyennes et 9 campagnes pour les grandes entreprises. Les entreprises performantes dessecteurs prioritaires font l’objet de 6 à 11 campagnes annuelles selon leur taille.

TELEMARKETING. Des démarches de “télémarketing offensif” sont organisées en direc-tion du cœur de cible et des secteurs d’activités prioritaires. Les actions de télémarketingoffensif concernent les entreprises les plus performantes (plus de 2 400), 75% de cesentreprises ont un taux de croissance supérieur à 20%. Secteurs prioritaires : les actions detélémarketing sectoriel ont pour finalité l’organisation des rendez-vous au sein des salons.Elles sont mises en œuvre peu de temps après les actions de marketing direct sectoriel.

E-MAILING. Les actions planifiées totalisent le routage de 36 000 e-mailings soit le double du volume de l’année précédente. Les fichiers exploités concernent les directionsd’entreprises industrielles et de service.

MISSIONS SALONS. La durée des missions salons -de l’organisation en amont à la fin del’exploitation des contacts- s’étend sur une période de trois mois. Les salons professionnelssont sélectionnés en cohérence avec les secteurs d’activité prioritaires du programme :SITL (Semaine internationale des solutions logistiques) - SECA (Salon européen des centres de contacts et de la relation client) - MIPIM (Marché international des professionnelsde l’immobilier) - MDD Rencontres (Salon international des marques de distributeurs alimentaires) - SETI (Semaine internationale des technologies de l’information) BIOTECH (Carrefour européen des biotechnologies).

COÛT DE SOUSCRIPTION AU PROGRAMME TOP CROISSANCE• Villes et groupements intercommunaux dont les populations sont

inférieures à 75.000 habitantsCoût de souscription : 14.500 € HT (95.113 F HT).

• Départements, villes et groupements intercommunaux dont les populations sont supérieures à 75.000 habitantsCoût de souscription : 22.800 € HT (149.558 F HT).

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Souscription

TOP CROISSANCE 2005 /

Une volonté constante de perfectionnement des méthodes de prospection

REGIONAL PARTNER, ORGANISATEUR

1993-2004 : LES DATES CLEFS

1993 : Création du service “ImplantationExpress” qui prendra le nom de Regional Partneren 2001 lors de l’extension de son activité auxautres pays européens. 1994 : Les efforts de l’équipe de prospection sont soutenus par desenvois de mailings massifs et répétitifs. 1995 :Les actions de télémarketing offensif complètentles opérations de marketing direct. 1996 : Miseen place des missions de prospection au sein dessalons professionnels. 1997 : Développement deGescom, base de données hautement qualifiéeoù convergent toutes les informations collectéespar l’équipe de prospection. 1998 : L’obsessiondes résultats conduit à la publication annuelled’une analyse quantitative et qualitative desdossiers traités. 1999 : Suite à une mission réalisée pour les commissariats de la DATAR, la veille économique devient un instrument organisé de collecte et de traitement des indicesde développement des entreprises. 2000 :Organisation du suivi des entreprises dont les projets sont récurrents avec la base FIDEL.2001 : Extension de l’activité à l’étranger et enparticulier au Royaume-Uni (Londres, Pays deGalles…) et en Allemagne (Saxe, Forchheim,Lauenburg…). 2002 : Mise en place de la prospection fonctionnelle qui vise à approcherles responsables fonctionnels des entreprises(DAF, DRH…). 2003-2004 : Les plans de pros-pection sont désormais élaborés avec uneméthode qui associe approche sélective etactions d’appui comportant l’ensemble des outilsde vente (marketing direct, télémarketing, e-mailings, salons professionnels…). 2005 : Lancement du programme Top Croissance2005, pour la première fois un vaste plan de prospection concilie actions multisectorielles etdémarches spécifiques en direction de cinq secteurs d’activités prioritaires.

LA CREATION DE REGIONAL PARTNER

En 1988, Jean-Pierre Monvoisin est recrutépar l’AIDA et intervient au sein du groupe depromotion de la région Rhône-Alpes. Sa mis-sion - au sein de l’agence de développement -est tournée vers la prospection et l’implantationd’entreprises. Il ressort rapidement qu’avantmême de convaincre des dirigeants, la difficultéprincipale réside dans l’identification desentreprises qui ont effectivement un projetd’implantation. Cette difficulté est largementpartagée par l’ensemble de ses homologuesd’autres collectivités : les résultats ne sont pastoujours en rapport avec l’énergie et lesmoyens engagés. Jean-Pierre Monvoisin est convaincu que l’ob-tention de résultats significatifs est liée à l’adoption de méthodes de prospection à grandeéchelle inspirées des techniques offensives des entreprises. Pour susciter l’intérêt des dirigeants d’entreprises, il est nécessaire dedisposer par ailleurs d’une offre territorialecaractérisée par la diversité des solutions delocalisation qu’elle peut proposer. En définitivepour remplir efficacement ces deux conditions,germe l’idée d’associer un ensemble de collec-tivités locales dans d’intenses programmes deprospection. C’est le pari que relève Jean-Pierre Monvoisin en démissionnant de sonagence de développement en 1993 pour créerce qui deviendra Regional Partner.

Avec plus de 3 000 dossiers détectés etinstruits, Regional Partner s’est affirmé en dixans comme un interlocuteur reconnu enmatière d’implantation d’entreprises.

QUELQUES EXEMPLES DE PROGRAMMES MIS EN ŒUVRE ENTRE 1994 ET 2004• CREATION D’ENTREPRISES : La première version du programme CREADEL a été menée en partenariat

avec le Salon Des Entrepreneurs (exploitation du fichier visiteurs). Un dispositif visait à filtrer les projets à potentiel.• JEUNES ENTREPRISES : Le programme “Actidev” a été dirigé vers les jeunes entreprises (entre 3 et 10 ans d’exis-

tence) auxquelles ont été proposées des solutions de localisation adaptées à leurs projets de développement.• ENTREPRISES EN FORTE CROISSANCE : Le programme “Top Croissance” vise les entreprises en forte

croissance. Il s’agit du programme principal de Regional Partner, il est reconduit et adapté chaqueannée depuis 5 ans.

• PROSPECTION INTERNATIONALE : Le programme “Top Croissance” a été adapté à l’ensemble de l’Europe occidentale en lien avec les collectivités britanniques et allemandes (programme “Top Sélection”).

• VEILLE ECONOMIQUE : Cette mission confiée par les commissariats de la Datar a eu pourobjectif de chercher à connaître les projets de développement des grandes entreprises dela région parisienne (programme “IDF”).

• SALONS PROFESSIONNELS : Regional Partner a organisé plus de 40 missions de prospec-tion au sein des salons professionnels : SECA, SITL, POLLUTEC, FOIRE DE HANOVRE, MIPIM,EMBALLAGE, SIAL…

• PROSPECTIONS SECTORIELLES : Les actions sectorielles ont concerné plus particuliè-rement les activités correspondant aux priorités des collectivités : Logistique, centresd’appels, Tic, biotechnologies...


DU PROGRAMME TOP CROISSANCE

80% des collectivités nous renouvellentleur confiance chaque année

1° - ANALYSE DU MARCHE ET OBJECTIFS :A) Analyse générale du marchéB) Identification des cibles à fort potentielC) Définition des objectifs qualitatifs/quantitatifs

2° - DEFINITION ET SEGMENTATION DES CIBLESA) Sélection des critèresB) Segmentation, hiérarchisation des prioritésC) Fonctions des dirigeants ciblés

3° - SELECTION ET CONSTITUTION DE FICHIERS : A) Inventaire des données disponiblesB) Sélection des données pertinentesC) Organisation des données

4° - OFFRES ET ARGUMENTAIRES A) Offres : aide au montage de dossiers, collected’informations, mise en relation, présentation dezones d’activités ou de locaux…B) Argumentaires : valorisation des ressources locales, environnement, proximité de marchés, proxi-mité de sous-traitance, formation, infrastructures…

5° - PLAN D’APPROCHE DES ENTREPRISESA) Approche "sélective" : organisation de l’approcheciblée par les prospecteurs sur la base d’indices(veille et investigation)B) Approche massive et systématique : constructiondu plan d’actions d’appui à l’équipe de prospection(salons professionnels, marketing direct, télémarketing, e-mailing…)

6° - TRAITEMENT DES PROJETS IDENTIFIESA) Formalisation des cahiers des charges B) Propositions de localisationC) Organisation du suivi des dossiers

PLAN D’ELABORATION DES PROGRAMMES

LA CONNAISSANCE DU MARCHE

L’activité de Regional Partner étant spécialisée dans le domainede l’implantation d’entreprises, il est naturel que le “marché desinvestissements” y soit observé avec la plus grande attention.L’analyse de ce marché est effectuée sous l’angle de la demandedes entreprises mais aussi de l’offre territoriale. Concernant la demande des entreprises, la source d’informationla plus précise est liée à l’important volume de dossiers traitésces dix dernières années par les collaborateurs de RegionalPartner (plus de 3000 projets détectés et instruits). Sont ainsianalysés chaque année de nombreux critères : importance desprojets en termes d’emplois et d’investissements, préférencesdes entreprises (achat/location, construction/locaux exis-tants…), attractivité spontanée des différentes régions, degréde mobilité des entreprises… Outre ces données internes,Regional Partner a initié la création d’un observatoire de l’implantation qui est alimenté par la collecte de données externes (veille, presse…). Suite à ces collaborations avec plus de 200 collectivités françaises et étrangères, Regional Partner est également bienpositionné pour observer l’offre territoriale (argumentaires,stratégies de prospection, aménagement de zones d’activités,opérations immobilières…). L’ensemble de ces données permet d’adapter les démarches deprospection de Regional Partner (identification des secteursporteurs, élaboration des argumentaires…) et de définir desobjectifs réalistes pour chaque opération de prospection initiée.

UNE EQUIPE LEGERE ET REACTIVE

L’équipe de Regional Partner compte huit collaborateurs permanents. D’une moyenne d’âge inférieure à 35 ans, les collaborateurs justifient le plus souvent d’une double expérienceprofessionnelle en entreprise et au sein d’agences de dévelop-pement économique. Ainsi, tant en terme de formation qued’expérience professionnelle, l’équipe maîtrise l’environnementdes entreprises et des services économiques de développementlocal. Enfin, les collaborateurs de Regional Partner réunissentles différentes compétences nécessaires à une bonne gestiondes dossiers : finance, administratif, marketing, communication,international… Outre le français, l’anglais et l’allemand sont maîtrisés en interne.

LA MAITRISE DES OUTILS ET DES METHODES

Les multiples programmes mis en œuvre par Regional Partnerdepuis 1994 ont été autant d’occasions d’évaluer les perfor-mances des stratégies et des outils de prospection. Ainsi, qu’ils’agisse des méthodes d’approches sélectives ou des actionsd’appui, les programmes proportionnent et adaptent la place dechaque série d’actions en fonction des résultats obtenus précé-demment. Il résulte de ces démarches d’évaluation et parfoisd’expérimentation une bonne maîtrise des outils et méthodes :approche sélective, réseau de prescripteurs, veille et actionsd’appui (marketing direct, télémarketing, salons professionnels,E–Communication…). Les bases de données utilisées parRegional Partner réunissent des informations sur 1 070 000entreprises françaises et étrangères.


EntreprisesABB, JET SERVICE, CATERPILLAR, SVA, PLASTIREMO, TROIS SUISSES, VALEO, IMPRIMERIENATIONALE, SOVIBA, CHRONOPOST, HACHETTE, GO SPORT, TMG, COMMSCOPE, CLUB INTERNET, DUN & BRADSTREET, ATOS, DHL, STEF TFE, DARFEUILLE, EASY DIS, CATLOGISTIQUE, SDV, GEODIS, STOCKALLIANCE, DPD, SEAC, IRM, TRANSCOM, COMPOBAIE,SELECTIS, COMPTOIRS ELECTRIQUES FRANCAIS, AOL, CISIA, SEBICO, ALTIMA ASSURANCE,OMEGA, ELSOP, ALLIANCE PISCINES, SERVANTES, TRANSPORT NICOLAS, STELLA, AUTOTOTE, MARTIN BELAYSOUD, CITM, TELEASSURANCE, DOLPHIN TELECOM, EURO-INTERACTIVE, PHONECOM, PONROY SANTE, EXPERIAN, INFOMOBILE, ELONEX,ASTON, DARKWORKS, CISIA INGENIERIE, STERIA INFOGERANCE, PROSERVIA,ORYGYN.COM, COTTES SA, MERMONDE, SODIPA, CELVIA, BRETAGNE DESSERT, HALIEUTIS,MONBANA, ENTRA’ACTE, AGRALCO,BTI, LAROMAINVILLE, ROBIN SA, LABORATOIREYAMANOUCHI, BIOTECHNI, BIOLUME, UROGENE, GENESYSTEMS, RESIDENCES LOUISIANE,GENIBIO, GAUDRIOT, GRUAU SA, ABEILLE OPTRONICS, PRODHAG PLASTIQUE, TRIOPSNUMERICS, ASERTI ELECTRONICS, GAB BIOTECHNOLOGIE, CARTONNAGE FELLMAN,TECHNISOFT, NOVATEC, SOMETAL, SEFCAL, TECHNOCHIM, TRANSPORT WIN BOSMAN,EXITFLEX SA, EXCELLA, GUY DEGRENNES SA, MEPAC, GYMA, ACOFI, SIVECO GROUP, OFFICE DEPOT, FM LOGISTIC, GT LOGISTIC, ZIEGLER, TRANS CONTINENTAL GOUP, EUROPASSISTANCE, NOUVELLES FRONTIERES, VITALICOM, TELECONTACT, ARVATO SERVICES,TELEPERFOMANCE, CORIOLIS, MAXIPHONE, ARMATIS…

1, Impasse Marchand - F 56000 VANNES Tél : +33 (0)2 97 54 11 11 - Fax : +33 (0)2 97 54 13 13

33, avenue du Maine - F 75755 PARIS CEDEX 15Tél : +33 (0)1 44 10 41 20 - Fax : +33 (0)1 44 10 41 21

Depuis 1993, Regional Partner a instruit plus de 3 000 études

de localisation d’entreprises

Collectivités localesFRANCE :

ROUEN,

LE HAVRE,

LAVAL,

ORLÉANS,

MONTPELLIER,

NÎMES,

CHALON SUR SAÔNE,REIMS,

BORDEAUX,

INDRE,

SEINE ET MARNE,

SAVOIE,

ISÈRE,

MAINE ET LOIRE,

MOSELLE,

INDRE ET LOIRE,

VENDÉE,

YONNE,

NIÈVRE ...

GRANDE-BRETAGNE : BIRMINGHAM,

LONDRES, PAYS DE GALLES,

MANCHESTER, DONCASTER,

KENT, ROTHERHAM, YORKSHIRE…

ALLEMAGNE : RHÉNANIE DU NORD-WESTPHALIE,SAXE, TORGAU-OSCHATZ,FORCHHEIM,

VORPOMÉRANIE,LAUENBURG…

Autres références :AOSTE (ITALIE),

FRIBOURG (SUISSE), MURCIE (ESPAGNE).

e-mail : [email protected]

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Documents

Programme 2005 Top Croissance