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Projet d’établissement
Centre de gestion de l’Oise
Des compétences RH et des professionnels au service du territoire
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Le projet d’établissement permet d’abord de mobiliser collectivement toutes les énergies du Cdg dans le même sens en identifiant les enjeux qui se dessinent, les objectifs partagés et les valeurs communes à l’ensemble des agents.
Donner du sens permet de renforcer l’identité collective, d’organiser la mobilisation des moyens et des compétences ainsi que l’affectation des ressources pour s’adapter aux
évolutions de notre environnement et placer en permanence nos usagers – communes, EPCI, agents territoriaux – au cœur de nos préoccupations.
Au-delà, il permet également de s’assurer de la cohérence entre les choix stratégiques validés par le conseil d’administration et les actions engagées. La déclinaison des grands axes par pôles et services contribue à cette cohérence globale et évite la dispersion dans des actions à faible valeur ajoutée. C’est donc aussi un outil pour construire un dialogue de gestion pertinent entre les administrateurs du conseil et les services.
Il s’agit donc d’un cadre d’actions permettant de stabiliser les grandes lignes du fonctionnement du Cdg60 pour construire au fur et à mesure les actions nécessaires en conservant une cohérence et une vision globale.
Il permettra enfin de communiquer auprès des collectivités, des partenaires institutionnels et des agents pour s’assurer de la lisibilité de nos actions et de notre positionnement dans une période de recomposition des territoires. Il s’agira d’améliorer encore notre efficience dans les services rendus en priorité à nos cotisants que sont les collectivités de moins de 350 agents, et, aux agents dans la connaissance de leurs droits et devoirs, pour ces derniers.
Alain VASSELLEPrésident du Cdg60
ÉditoMobiliser collectivement les agents et identifier les enjeux liés à la nouvelle donne territoriale
3
Sommaire
Édito
Sommaire
Présentation du Centre de gestion
Les missions du Centre
Les compétences et les moyens mis en oeuvre
Répartition des agents
L’impact sur le territoire des actions mises en oeuvre
I. Nouvel environnement, nouveaux enjeux : quel positionnement pour le Cdg
dans les cinq ans qui viennent au terme du processus de mise en place des
intercommunalités ?
1. Le territoire évolue, son organisation administrative se redessine
Des éléments qui s’inscrivent dans la durée
Une tradition de coopération sur le territoire souvent récente ensuite
2. Le contenu des métiers se recompose, la pratique du statut s’assouplit
3. Le cadre d’intervention du Cdg évolue au fil du temps
4. Le modèle économique des Cdg se fragilise dans un contexte de restriction
budgétaire imposé au secteur public local
5. À la recherche d’un positionnement pertinent
II. Les valeurs partagées
III. Organisation, méthodes de travail
IV. Les projets à conduire sur les prochaines années
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Le Centre de gestion est un établissement public administratif local dont la mission principale consiste à gérer les effectifs des communes du département employant moins de 350 agents.
Dans l’Oise, département de 818 000 habitants, 685 communes sont donc affiliées de manière obligatoire au Centre de gestion et 4 seulement comptent plus de 350 agents.
Les missions du Centre
Le socle de compétences du centre de gestion : la gestion des carrières, la gestion des concours et la gestion des instances paritaires, la bourse de l’emploi, l’observatoire territorial.
Les compétences RH développées au-delà des missions obligatoires : la médecine préventive, l’hygiène et la sécurité, le service de remplacement et recrutement, la paie à façon, le conseil en organisation et le conseil juridique.
Le Cdg accompagne également les collectivités sur les déclarations auprès de l’Union de recouvrement des cotisations de sécurité sociale et d’allocations (Ursaaf), les dossiers de retraite, l’assurance statutaire, etc.
Les compétences hors champs RH : les archives et l’archivage électronique.
Les compétences nouvelles prévues par le législateur et restant à développer : le référent déontologue, la médiation, le référent lanceur d’alerte.
Les compétences et les moyens mis en œuvre
Au niveau financier le Cdg lève depuis plusieurs années une cotisation auprès des collectivités affiliées stabilisée à 1.05 % de la masse salariale.
Au niveau des ressources humaines, le Centre dispose de 49 agents sur postes permanents pour mener à bien ses missions, ce qui le situe dans la moyenne des Cdg de métropole ; ce périmètre inclue toutefois de nombreuses compétences facultatives.
L’Inspection Générale de l’Administration (IGA) indique en effet dans son rapport rendu en novembre 2017 que les Cdg, pour gérer en moyenne 9 620 agents représentant les effectifs des affiliés obligatoires, emploient en moyenne 58 agents.
À titre d’exemple, un Cdg de notre strate, récemment contrôlé par la chambre régionale des comptes employait 48 agents pour suivre les dossiers de 9 600 agents. L’effectif global est donc correctement dimensionné si on le compare à d’autres centres disposant d’un périmètre d’activité analogue.
Présentation du Centre de gestion
5
Répartition des agents
Agents par catégorie
49 agents
ETP : 46,1
FMPE : 3
Disponibilité : 2
CLM : 1
Stagiaires
Contractuels
Contractuels
Titulaires
Titulaires
AnciennetéÂges
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De même, la masse salariale par agent est en cohérence avec les chiffres consolidés des Cdg au niveau national présentés dans le rapport de l’IGA.
Le budget représente un peu plus de 10 millions d’euros en fonctionnement, notamment avec la mise en place du service de remplacement qui représente à lui seul 6 millions d’euros en 2017. Le fonctionnement courant permet de dégager un autofinancement de l’ordre de 5 % sur les trois derniers exercices.
L’essentiel des moyens et des ressources du Centre sont affectés en fonctionnement et notamment en moyens humains pour accompagner les communes, l’investissement étant logiquement limité.
Les champs d’expertises mobilisés sont très variés : médecins, psychologue du travail, juristes, préventeurs, spécialistes de la paye et du recrutement, etc.
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L’impact sur le territoire des actions mises en oeuvre
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L’impact territorial des actions du Centre de gestion donne la mesure de sa présence au plus près des communes et de leurs établissements publics.
Globalement, si on laisse de côté les activités « monopolistiques » (concours, instances paritaires notamment qui n’obéissent pas à proprement parler à une logique de déploiement territorial), l’empreinte du Cdg sur les principales prestations rendues couvre l’ensemble du territoire y compris les communes du nord-est du département, les plus éloignées géographiquement de Beauvais. Ce que l’on observe tout d’abord, c’est la présence assez homogène des équipes du Centre sur l’ensemble du territoire. Si les petites communes rurales font fréquemment appel aux services du Cdg, on s’aperçoit cependant que même les collectivités plus importantes font appel aux expertises du Centre de gestion. À cet égard, les sollicitations des collectivités sont importantes sur :
• L’expertise juridique du centre, et notamment les questions statutaires, qui est reconnue de tous les partenaires ; elle se déploie sur l’ensemble du territoire,
• La prévention et la médecine préventive qui répondent à une attente forte des collectivités dans un contexte de pénurie médicale. L’offre de service – avec plus de 400 points de rencontre soit environ une commune sur deux – qui répond aussi à une attente, beaucoup d’agents étant peu mobiles,
• Le service de remplacement qui a connu ces dernières années une forte montée en puissance. La fin des contrats aidés, la maîtrise des remplacements (stabilisation voire baisse de la masse salariale) mais aussi l’impact à court terme de mesures ciblées (jour de carence) pourraient modifier la trajectoire de ce service. Par ailleurs, la nécessité de constituer des viviers implique une bonne connaissance et une présence sur l’ensemble des marchés du travail par bassins d’emploi ; l’implantation des services sur Beauvais ne permet pas un impact optimum sur les communes du nord-est et du nord-ouest du département qui sollicitent moins ce service.
• Enfin pour la paie à façon, prestation relativement récente, on observe une présence encore réduite mais qui se développe. À cet égard, le prélèvement à la source de l’IRPP (l’impôt sur le revenu) prévu dès 2019 pourrait conduire de nombreuses collectivités à se rapprocher du Centre.
La lecture croisée de ces cartes met en évidence une implantation à la fois forte et homogène du Centre de gestion sur le territoire et d’autre part, un accompagnement des communes rurales et des communes plus urbaines y compris des non affiliées au travers de conventions de partenariat.
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Être en capacité de se projeter à moyen terme, permet de donner le cap à l’ensemble des agents du Centre et donc d’améliorer le travail en commun, de poser le cadre du dialogue avec le CA (Conseil d’Administration), de permettre au Centre de gestion d’être mieux identifié à l’extérieur par nos partenaires institutionnels et par les collectivités du territoire (affiliées et non affiliées) et au final, d’avoir une plus grande efficacité collective, une plus grande cohérence dans la mobilisation de nos ressources et d’apporter une réponse aux besoins des collectivités avec une réactivité et une pertinence toujours plus grandes.
1. Le Territoire évolue, son organisation administrative se redessine
L’action du Centre de gestion de l’Oise se construit sur un territoire - l’Oise – pour accompagner les collectivités dans le développement de leurs ressources humaines, en mobilisant des ressources en interne mais aussi un réseau d’acteurs publics et privés.
Plusieurs éléments saillants de l’organisation du territoire ont un impact fort sur le niveau d’activité du Cdg60 :
- Des éléments qui s’inscrivent dans la durée d’abord
Un tissu communal très dense de près de 700 communes. C’est une donnée particulière et fortement atypique à l’échelle nationale qui caractérise les départements des Hauts-de-France (jusqu’à 900 communes dans le Pas de Calais). Dans le reste de la France métropolitaine, hors Ile-de-France, on se situe aux alentours de 300 communes par département en moyenne.
Cette forte dispersion du tissu communal génère mécaniquement un haut niveau d’activité pour le Cdg, des sollicitations quotidiennes importantes du fait de la difficulté à disposer d’une expertise RH sur les petites communes et communes.
Une organisation territoriale polycentrique construite autour d’un réseau de plusieurs villes moyennes : Beauvais, Compiègne, Creil, etc. Cette situation, sans être exceptionnelle est assez atypique au regard d’autres départements caractérisés par une organisation d’un tissu rural et péri urbain autour d’une agglomération importante qui assume des fonctions de centralité.Cette organisation territoriale constitue une opportunité pour le Centre de gestion moins exposé au risque
EPCI au 1er janvier 2017
CCom Picardie Verte
CCom Pays de Bray
CC Vexin Thelle
CA Beauvais
CCom Oise Picarde
CCom Plateau Picard
CCom Sablons
CCom Pays de Thelle
CComLiancourtois
CCom Clermontois
CCom Plaine d'Estrées
CA CreilSud Oise
CCom AireCantilienne
CCom SenlisSud Oise
CCom Pays de Valois
CA Région de Compiègneet de la Basse Automne
CCom Lisièresde l'Oise
CCom Deux Vallées
CCom Pays des Sources
CCom PaysNoyonnais
CCom Pays d'Oiseet d'Halatte
I - Nouvel environnement, nouveaux enjeux : quel positionnement pour
le Cdg dans les cinq ans qui viennent au terme du processus de mise en
place des intercommunalités ?
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de désaffiliation et facilement identifiable par tous. Seules quatre collectivités ne sont pas affiliées au Cdg60.
Une coupure Nord-Sud en termes de démographie, d’aménagement et de développement du territoire selon un axe Beauvais – Clermont – Compiègne. Au fil des recensements, cette coupure s’accentue entre des franges franciliennes confrontées aux stratégies résidentielles sur le nord de Paris et le nord de l’Oise qui continue à perdre de la population.
La cartographie du prix du m² de foncier bâti dans le département, réalisé par le site « efficity » à partir des données des agences immobilières illustre de manière très
significative l’impact de la pression foncière sur les franges franciliennes et sa répercussion graduée sur le reste du territoire en suivant l’axe de l’autoroute A1.
- Une tradition de coopération sur le territoire souvent récente ensuite
La loi NOTRe (Nouvelle organisation territoriale de la République) de 2015 est venue donner un second souffle au processus de mutualisation et de regroupement des communes au sein des établissements de coopération intercommunale. À ce stade, le territoire de l’Oise est complétement couvert par 20 établissements, même si le processus ne parait pas encore complétement stabilisé.
La constitution de ces EPCI (Établissement public de coopération intercommunale) impacte d’abord en premier lieu les divers syndicats de coopération déjà existants (SIVOM, Communauté de communes, etc.) en fusionnant des petites structures pour atteindre la taille critique.
Au-delà des compétences techniques exercées dans divers domaines (voirie, assainissement, eau, petite enfance, équipements sportifs ou culturels, etc.), certaines d’entre elles souhaitent exercer une gouvernance plus large sur le territoire en coordonnant les actions des communes.
Il donc trop tôt pour anticiper la place qu’occuperont ces nouveaux établissements dans le paysage territorial local. Le polycentrisme de l’Oise – sans métropole mais avec une armature urbaine faite de villes moyennes – constitue une opportunité pour le Centre de gestion en termes de positionnement stratégique.
2. Le contenu des métiers se recompose, la pratique du statut s’assouplit
Des nouveaux métiers, des nouveaux profils recherchés par les employeurs publics locaux et de nouvelles organisations du travail. Quel accompagnement le Cdg peut-il proposer ?
Les métiers, les compétences attendues et l’organisation du travail évoluent aussi ; quelles seront les compétences et les fiches de postes des agents territoriaux demain ? Les besoins en recrutement, en accompagnement, etc. ? Les équilibres entre savoirs/savoir-faire/savoir être ?
La réflexion engagée sur les secrétaires de mairie dessine les contours des nouvelles compétences attendues : polyvalence, agilité (ou débrouillardise), aisance relationnelle, capacité à activer des réseaux professionnels. Le curseur se déplace du savoir-faire vers le savoir être et la fluidité devient une compétence recherchée.
Parallèlement les collectivités – notamment dans les secteurs en développement – rechercheront davantage de spécialistes pointus sur des questions d’urbanisme, de gestion de l’eau ou des déchets, de développement par exemple avec un droit à l’erreur quasi nul sur les recrutements.
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Parallèlement à cette évolution des métiers que l’on constate et qui va s’accentuer, la question du statut s’invite de nouveau dans le débat. On constate aujourd’hui de nouveau une désaffection pour le statut qui peut fragiliser à terme le Cdg dans son positionnement et ses missions (organisation des concours, gestion des instances paritaires et des carrières notamment).
3. Le cadre d’intervention des Cdg évolue au fil du temps
Le décret du 26 juin 1985 relatif à la constitution et au fonctionnement des Cdg est porteur d’une philosophie générale claire et cohérente avec la composition du conseil d’administration : le Cdg est une émanation des collectivités et en constitue le bras armé sur les questions RH ; sans se substituer aux employeurs, il assure la cohérence du respect du statut de la FPT sur le territoire et vient en appui par son expertise.
Progressivement au cours des années 2010, plusieurs textes sont venus modifier ce positionnement en l’infléchissant mais aussi en le complexifiant. La mise en place du référent déontologue par exemple, ou l’expérimentation du médiateur – sans même évoquer le référent « lanceur d’alerte » - font évoluer le curseur et emportent des conséquences pratiques importantes ; si l’employeur reste l’interlocuteur privilégié du Cdg, ce dernier ne peut ignorer la présence des agents et des représentants du personnel.
Consciente de cette évolution, la fédération nationale des centres de gestion (FNCDG) a forgé le concept de « tiers de confiance » pour conforter la place des Cdg comme centre de ressources et d’expertise, au-dessus des clivages locaux mais aussi avec un positionnement plus équilibré entre employeurs d’une part et agents d’autre part.
Ce nouveau point d’équilibre est à construire, en distinguant clairement l’accès au droit – ouvert à tous – du conseil – la qualification juridique des faits, l’application du droit à une situation concrète - réservé aux collectivités adhérentes. Dans le même temps le positionnement « employeur » pourrait être plus marqué dans les instances paritaires grâce à un travail d’investigation plus poussé en amont des instances.
4. Le modèle économique des Cdg se fragilise dans un contexte de restriction budgétaire imposé au secteur public local
La montée en charge des EPCI couplée aux autres phénomènes observés – maîtrise de la masse salariale et recours de plus en plus important aux contractuels – modifieront substantiellement le modèle économique du Cdg – la cotisation perçue étant assise sur la masse salariale – mais aussi son cœur de métiers et son périmètre d’action. Des EPCI qui prendraient en charge l’organisation de leur territoire (remplacement, paie, etc.) réduiraient le nombre d’interlocuteurs du Cdg à quelques grosses collectivités et à des interventions moins nombreuses mais plus complexes avec une exigence plus forte en termes de valeur ajoutée.
5. À la recherche d’un positionnement pertinent
Renforcer les liens avec les communes et en tisser de nouveaux avec les EPCI qui se constituent en privilégiant la coopération à la compétition ; au-delà des risques de désaffiliation se pose la question des réponses apportées aux petites communes sur le territoire et la capacité à apporter une plus-value sur les questions RH.
Renforcer la présence sur tout le territoire tout en développant l’offre de services RH là où le Cdg est reconnu comme partenaire ;
S’affirmer davantage comme tiers de confiance dans la relation aux employeurs et aux agents tout en renforçant le positionnement « employeur » du Cdg au sein des instances paritaires ;
Faire évoluer la perception de la problématique RH qui est souvent perçue aujourd’hui comme une contrainte opérationnelle et non comme un levier stratégique notamment dans les opérations de fusion ou d’absorption ;
Renforcer notre plus-value sur les missions obligatoires (concours, examens professionnels et instances
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Dans un contexte d’évolution rapide des missions et des métiers il est important de bien identifier les valeurs professionnelles qui fondent notre action. Ces valeurs sont à la fois le cœur de notre identité collective et le repère pour conserver le cap quand les missions évoluent.
Dans un Centre de gestion de la Fonction Publique Territoriale, ces valeurs sont pour l’essentiel celles du service public. Un groupe de travail interne associant des agents et des directeurs de pôles a permis de les identifier pour mieux les affirmer et les porter collectivement.
L’affirmation des valeurs du Service Public s’impose car le Cdg est plus qu’un simple prestataire de service pour les communes et davantage aussi qu’un simple back office pour des fonctions support mutualisées : il est un partenaire des collectivités qui partage les valeurs du service public et les préoccupations des communes et de leurs établissements publics. L’écoute des besoins et le partage de la culture territoriale avec les maires et le personnel communal sont donc fondamentales.
La mise en œuvre au quotidien de ces principes nécessite toutefois de bien comprendre les enjeux concrets qui en découlent dans le contexte particulier des métiers exercés et notamment de l’absence de relations directes avec les usagers des services publics.
Le principe d’égalité de traitement est le premier des principes du Service Public affirmé tant par la
paritaires) qui sont notre cœur de métiers ;
Valoriser le statut de la FPT, socle institutionnel du fonctionnement des Cdges concours, les carrières et les instances paritaires.
Poursuivre la mutualisation de certaines activités (concours) au niveau régional pour mieux maitriser les calendriers et les coûts.
II. Les valeurs partagées
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jurisprudence administrative que par le législateur :
• Égalité de traitement des communes et EPCI adhérents. Quelles sont les conséquences pratiques du principe ?
Traiter avec la même réactivité les demandes des communes quelle que soit leur taille, leur éloignement géographique (notamment pour les recrutements) et la nature juridique de nos relations (affiliation obligatoire, affiliation volontaire, adhésion au socle commun, convention ponctuelle) ;Cela suppose aussi de savoir au quotidien approfondir les relations avec les communes qui nous font confiance sans pour autant prioriser leurs demandes par rapport à d’autres ;
• Égalité de traitement des agents et des futurs agents dans les jurys de concours et les diverses commissions qui ont à connaître de leur situation (comité médical, commission de réforme, CAP, etc.) ;
• Égalité de traitement des agents du Centre dans la gestion du temps, des congés annuels mais aussi entre catégories d’agents (titulaires, contractuels, etc.).
Le principe de continuité du service rendu aux communes et EPCI est également essentiel pour affirmer la dimension de confiance, de proximité mais aussi la fiabilité et la réactivité de notre positionnement et de nos interventions.
Enfin un troisième bloc de valeurs émerge aux côtés des principes de continuité et d’égalité autour des notions d’éthique et de neutralité, essentielles pour accompagner les collectivités en termes d’expertise et de conseil.
Lors des groupes de travail sur le sujet, les agents ont également souligné d’autres valeurs qui traversent les pratiques professionnelles des différents services : la disponibilité, l’écoute, le respect des autres mais aussi l’anticipation et la dimension humaine indispensable dans un établissement dont le cœur de métier est la gestion des ressources humaines.
Cela comprend également des valeurs plus « opérationelles » comme la fiabilité et l’intégrité.
Toutes ces valeurs constituent des repères fondamentaux à approfondir dans la période à venir pour s’assurer qu’elles continuent bien à irriguer nos pratiques professionnelles.
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Mieux percevoir, anticiper et analyser les besoins émergents des communes et de leurs établissements publics
- Renforcer la présence sur le terrain et développer les systèmes d’écoute formels et informels ;
- Evaluer les actions menées par les services du Cdg pour mieux mesurer leur impact ;
- Développer l’Observatoire et les outils permettant d’anticiper les tendances de fond sur les problématiques RH (emploi, concours, absentéisme, etc.) ;
- Plus ponctuellement : conduire une enquête de satisfaction plus détaillée sur un échantillon de communes du département ;
À partir de ces éléments de rétroactions sur nos actes ou sur le contexte institutionnel, il sera possible d’ajuster plus finement et de manière réactive nos réponses aux besoins du terrain.
Mieux travailler ensemble : au-delà de la transversalité passer d’une organisation en tuilière et cloisonnée à une organisation intégrée et fédérée autour d’un projet commun
- Le rôle du projet d’établissement : créer une dynamique commune et partagée de l’ensemble des agents qui sont agents du centre de gestion avant d’être agent de leur pôle ; - Le rôle du CODIR : de la simple coordination à la coproduction pour construire une réflexion partagée et mieux assurer la cohérence de nos missions ;
- La clarification du rôle de chacun : de la déclinaison des orientations stratégiques du projet d’établissement à la fiche de poste et à l’entretien d’évaluation annuel, mobiliser les énergies de chacun en évitant l’éparpillement et les actions à faible valeur ajoutée ;
- L’organisation de la circulation de l’information : fluidifier la diffusion sans créer d’engorgement, identifier et formaliser les lieux de diffusion (CODIR, groupes de suivi, réunion des agents, etc.) prioriser et hiérarchiser les contenus dans un climat de confiance partagée.
Mieux traiter les demandes et mieux organiser le suivi des actions mises en place grâce à des outils de gestion performants
- Finaliser un système d’information performant après GO+ en s’appuyant sur l’expertise du Groupement Informatique des Cdg (GIP) sur l’ensemble de nos métiers : gestion des carrières, MTP (missions temporaires), instances paritaires, etc. ;
- Passer d’une approche « en silo » des applications informatiques à un système d’information intégré pour progresser d’une simple logique opérationnelle à une vision plus intégrée permettant de valoriser l’information traitée ;
- Automatiser au maximum le traitement de l’information et dégager du temps-agents sur le relationnel, le conseil et l’accompagnement.
Fluidifier le travail en réseau, organiser le partage de l’information, développer les partenariats pour renforcer le positionnement et la légitimité du Cdg comme « tiers de confiance » sur les questions RH
- Mieux partager les réseaux d’acteurs mis en place par les différents pôles pour analyser plus globalement les besoins des collectivités et proposer des réponses adaptées en tenant compte des moyens nécessaires ;
- Organiser le partage d’informations entre collectivités en animant et en impulsant une réflexion sur la gestion des ressources humaines au niveau des territoires ;
- Mieux se coordonner avec les autres acteurs du secteur public local pour construire des réponses cohérentes aux collectivités (CNFPT, ADICO, etc.).
III. Organisation, méthodes de travail
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Dans nos relations avec les employeurs publics locaux : développer l’écoute et améliorer nos réponses
- Approfondir nos actions et amplifier la mutualisation pour baisser le coût des prestations dans la suite du rapport de l’IGA :
• Développer la paie à façon dans le nouveau contexte du prélèvement à la source en 2019 pour éviter de complexifier le positionnement employeur des collectivités avec la gestion d’informations fiscales ;
• Proposer une prestation plus complète d’aide au recrutement pour accompagner les collectivités sur des recrutements à forte valeur ajoutée en proposant des outils adaptés (tests, annonces, etc.) ;
- Accompagner la gestion des « secondes parties de carrières » et des personnes en reclassement dans un contexte de vieillissement de la pyramide des âges en développant l’offre d’accompagnement sur les bilans professionnels et bilans de compétences que proposent plusieurs Cdg mais aussi en proposant une couverture prévoyance aux agents des communes affiliées qui n’en disposent pas ;
- Développer les rencontres et les réseaux professionnels pour accroitre notre efficacité collective et repositionner la question RH comme enjeu stratégique des réorganisations en cours ; développer le partage et le retour d’expérience en mettant en place des « clubs RH » et des rencontres nouveaux arrivants sur certains métiers ; positionner le Cdg comme partenaire naturel et légitime dans toutes les réflexions RH au niveau du territoire ;
- Organiser les partenariats avec les autres organismes et administrations présents sur le terrain pour apporter des réponses coordonnées et collectives aux problèmes des communes (ADICO, CNFPT, Union des Maires de l’Oise, etc.) ; - Mettre en place les référents déontologue, puis médiateur au terme de l’expérimentation en s’assurant de la cohérence du dispositif avec les autres missions du centre et du positionnement global du centre de gestion ;
- Communiquer de manière concrète sur nos réalisations, rendre compte de manière régulière sur nos actions et organiser des retours auprès des communes en coordonnant mieux nos supports d’information (journal, internet, etc.) autour d’une stratégie de communication cohérente avec le projet du Centre.
IV. Les projets à conduire sur les prochaines années
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Dans notre fonctionnement interne : renforcer notre cohésion collective, améliorer notre système d’information et développer la culture du management
- Développer notre présence dans les réseaux nationaux et régionaux et notre système de veille institutionnelle sur l’évolution de l’environnement des Cdg ;
- Définir précisément le niveau de service attendu et le contenu des prestations rendus aux collectivités avec leur mode de financement ; définir les modalités et le cadre des interventions en collectivités (postures professionnelles, comptes rendu, etc.) pour les agents du Cdg mais aussi pour les enquêtes conduites par le CHSCT ;
- Doter le Cdg d’un outil de comptabilité analytique pour mieux comprendre les évolutions des différentes prestations, faciliter les arbitrages et les réallocations de ressources et renforcer l’observatoire territorial pour passer de l’opérationnel à l’aide à la décision ; développer l’évaluation de nos pratiques pour abandonner, renforcer ou réorienter certaines actions ; - Sécuriser le cadre juridique de nos actions, de nos actes juridiques, de nos procédures budgétaires en anticipant mieux les risques à venir et réarticuler les procédures internes transversales à la démarche engagée ;
- Dans le fonctionnement interne sur les sujets transversaux, mettre en place des groupes de travail thématiques permettant d’approfondir le travail en commun sur des sujets traités par plusieurs services ;
- Déployer en lien avec le GIP informatique un système d’information cohérent et global permettant de renforcer le dialogue des applications, la valorisation des données et la qualité de service (y compris coût et délais) ;
- Développer la culture du management – cohésion d’équipe, leadership, communication mais aussi animation, impulsion, reconnaissance - et accompagner par le plan de formation la professionnalisation des agents sur leurs postes.
Cd
g60
- M
ars
2018
